TINJAUAN, EVALUASI, DAN

KENDALI STRATEGI
By : Savina Rahadatul Aisy / 180810301072
 AKTIVITAS DASAR
EVALUASI STRATEGI
1. Memeriksa dasar strategy perusahaan

2. Membandingkan hasil yang

diharapkan dengan hasil aktual

3. Mengambil tindakan koreksi untuk

memastikan kinerja sesuai rencana
 PROSES MENGEVALUASI STRATEGI
Evaluasi strategi seharusnya merangasang sikap kritis terhadap
ekspektasi dan asumsi yang ada, memicu pengkajian ulang atas
tujuan dan nilai-nilai, serta merangsang kreativitas untuk
menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi.
PENINJAUAN BERDASARKAN STRATEGI

01 02
Bagaimana pesaing bereaksi atas Bagaimana strategi pesaing dapat
strategi-strategi kita ? berubah ?

03 04
Apakah kekuatan dan kelemahan para Mengapa pesaing melakukan
pesaing utama berubah ? perubahan strategi tertentu ?
 PENINJAUAN BERDASARKAN STRATEGI

05 06
Mengapa strategi beberapa pesaing lebih Seberapa puas para pesaing kita dengan posisi di
sukses daripada yang lain ? pasar dan profitabilitas mereka saat ini ?

07 08
Seberapa jauh para pesaing utama kita dapat Bagaimana kita dapat bekerja sama
ditekan sebelum mereka menyerang balik ? secara efektif dengan para pesaing ?
MENGUKUR KINERJA
ORGANISASI
Mengukur kinerja organisasi adalah aktivitas yang
termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan
hal yang sesungguhnya , menyelidiki deviasi dari
rencana , mengevaluasi kinerja individu, menilai
perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang
ditetapkan
 MENGAMBIL TINDAKAN KOREKTIF
Aktivitas evaluasi strategi yang terakhir, mengambil tindakan korektif (taking corrective actions),
membutuhkan perubahan untuk secara menyeluruh memosisikan ulang perusahaan demi masa depan.
Mengambil tindakan korektif bisa menimbulkan kekhawatiran karyawan dan manajer. Riset menunjukkan
bahwa partisipasi dalam aktivitas evaluasi strategi adalah salah satu cara terbaik untuk mengatasi resistensi
individualterhadap perubahan.
            Evaluasi strategi bisa mengarah pada perubahan perumusan strategi, perubahan penerapan strategi,
perubahan baik dalam perumusan maupun penerapan strategi, atau tidak ada perubahan apapun. Tindakan
korektif harus membawa organisasi ke posisi yang lebih baik untuk memanfaatkan kekuatan internal;
mengambil keuntungan dari peluang eksternal utama; menghindar, mengurangi, atau menangkal ancaman
eksternal; dan memperbaiki kelemahan internal. Tindakan korektif perlu memiliki horizon waktu yang sesuai
dan jumlah resiko yang memadai.
BALANCE SCORECARD
Balanced Scorecard adalah alat evaluasi strategi yang
penting. Balanced Scorecard merupakan sebuah proses yang
memungkinkan perusahaan mengevaluasi strategi dari empat
perspektif: kinerja keuangan, pengetahuan konsumen, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Perusahaan mencermati enam isu utama dalam mengevaluasi
strateginya:
(1) Konsumen,
(2) Manajer/Karyawan,
(3) Operasi/Proses,
(4) Komunitas/ Tanggung Jawab Sosial,
(5) Etika Bisnis/ Lingkungan Hidup, dan
(6) Keuangan.
CONTOH BALANCE SCORE CARD
SUMBER-SUMBER INFORMASI EVALUASI STRATEGI
YANG DIPUBLIKASIKAN
Delapan atribut penting berfungsi sebagai kriteria evaluatifnya
1. manajemen manusia
2. Keinovatifan
3. kualitas produk atau jasa
4. kesehatan keuangan;
5. tanggung jawab social
6. penggunaan aset perusahaan;
7. investasi jangka panjang
8. kualitas manajemen.
KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG
EFEKTIF
1.
aktivitas evaluasi strategi harus
ekonomis; terlalu banyak informasi
bisa jadi sama buruknya dengan
terlampau sedikit informasi;
2. 3. 4.
Aktivitas-aktivitas evaluasi Aktivitas-aktivitas evaluasi Aktivitas evaluasi strategi harus
strategi harus bermakna; strategi menyediakan informasi menyediakan informasi yang
aktivitas tersebut harus secara yang bermanfaat mengenai tepat waktu; kadan dan bidang
khusus berkaitan dengan tujuan tugas yang perlu diawasi dan tertentu, manajer memerlukan
perusahaan bisa dipengaruhi manajer. informasi harian.
PERENCANAAN KONTIJENSI
. Rencana-rencana kontinjensi (contingency plans) bisa didefinisikan sebagai rencana- rencana
alternative yang dapat dijalankan jika peristiwa-peristiwa penting tertentu tidak terjadi seperti
yang diharapkan. Rencana kontijensi dapat mempromosikan kemampuan penyusunan strategi
untuk merespon secara cepat terhadap perubahan- perubahan penting dalam landasan internal dan
eksternal dari strategi organisasi saat ini.
LANGKAH-LANGKAH KONTIJENSI
1.
Mengidentifikasi kejadian yang
menguntungkan maupun tidak diinginkan
yang bisa menghambat pelaksanaan
strategi.
4.
 Mengembangkan rencana   
kontijensi
2. 3.
 Menemukan titik-titik Menilai dampak dari setiap
picu. kejadian kontijensi
5. 6.
Menilai dampak negative dari setiap    Melakukan sinyal-sinyal awal dari
rencana kontijensi. kejadian kontijensi penting dan
kembangkan rencana tindakan di awal untuk
menarik keuntungan dari yang menjadi
pertama.
AUDIT
Alat yang sering kali digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit
(auditing) didefinisikan sebagai “proses sistematis untuk secara objektif
memperoleh dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai
tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara
penilaian tersebut dengan kriteria yang ditetapkan, dan mengkomunikasikan
hasilnya kepada para pengguna yang tertarik.
TANTANGAN DALAM MANAJEMEN
STRATEGIS PADA ABAD KE-21
 Tiga tantangan yang dihadapi semua penyusun strategi dewasa ini adalah (1) memutuskan
apakah proses tersebut harus dianggap lebih sebagai seni atau ilmu pengetahuan, (2)
memutuskan apakah strategi perlu dibukakan bagi atau ditutup dari pemangku kepentingan,
dan (3) memutuskan pakah prosesnya didalam perusahaan harus lebih dari atas-ke-bawah
atau dari bawah-ke-atas.
ISU SENI ATAU ILMU PENGETAHUAN
Agar manajemen strategis dilihat lebih sebgai ilmu
pengetahuan daripada seni. Perspektif ini menyatakan
bahwa perusahaan perlu secara sistematis menilai
lingkungan eksternal dan internal mereka, melakukan
riset, secara cermat mengevaluasi pro dan kontra dari
berbagai alternative, melakukan analisis, dan kemudian
memutuskan langkah tindakan tertentu untuk diambil.
 ISU YANG TAMPAK ATAU TERSEMBUNYI

1. 3.
Investor, kreditor, memiliki dasar yang lebih Manajer. karyawan., dapat
besar untuk mendukung sebuah perusahaan dipersiapkan untuk
apabila merek tau apa yang dilakukan berkontribusi dalam proses

2. 4.
Visibilitas mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan Partisipasi dan keterbukaan
menghasilkan otokrasi. Kebanyakan perusahaan memilih
mendorong kesepahaman,
demokrasi daripada otokrasi sebagai gaya manajemen.
komitmen, dan komunikasi di
dalam perusahaan.
 Alasan menjalankan perencanaan strategis
secara diam-diam
01
Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan
mudah berubah menjadi intelijensi kompetitif bagi
perusahaan pesaing yang kemudian dapat
mengeksploitasinya.
03
 Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi
lebih menarik bagi perusahaan pesaing yang mungkin
lalu mencoba memikat dan merebut mereka.
02
Kerahasiaan membatasi kritik, praduga, dan
melihat kebelakang hal-hal yang sudah terjadi
(hindsight).
04
Kerahasiaan membatasi akses
perusahaan pesaing untuk meniru atau
menduplikasi strategi perusahaan
 PENDEKATAN ATAS
KE-BAWAH ATAU BAWAH-KE-ATAS
Para penganjur pendekatan atas-ke-bawah berpendapat bahwa eksekutif
puncak adalah satu-satunya kelompok didalam perusahaan yang mempunyai
pengalaman kolektif, kejelian, dan tanggung jawab matang untuk membuat
keputusan-keputusan strategi penting.
THANKS!
Do you have any questions?
addyouremail@freepik.com
+91 620 421 838
yourcompany.com

CREDITS: This presentation template was created by

Slidesgo, including icons by Flaticon, and infographics &
images by Freepik.

Please keep this slide for attribution