UKURAN KINERJA

Sistem Ukuran Kinerja

Keterbatasan Sistem Pengendalian keuangan
 mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan

kepentingan jangka panjang perusahaan.

 Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang

berguna untuk jangka panjang guna memperoleh laba jangka

pendek.
 Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu satunya tujuan

dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis

dengan manajer senior
 Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer

untuk memanipulasi data.

Balanced Scorecard
Balance scorecard adalah suatu contoh dari sistem
ukuran kinerja. Menurut para pendukung
pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita
dan diukur dari empat perspektif berikut ini:
 Keuangan
 Pelanggan
 Bisnis internal
 Inovasi dan pembelajaran
Sistem Penilaian Kinerja
1. Ukuran hasil dan pemicu
2. Ukurankeuangan dan non-keuangan
3. Ukuran internal dan eksternal
4. Pengukuran memicu dan perubahan
Faktor Kunci Keberhasilan
1. Variabel kunci yang berfokus pada pelanggan
a. Pemesanan
b. Pesanan tertunda
c. Pangsa pasar
d. Pesanan dari pelanggan kunci
e. Kepuasan pelanggan
f. Loyalitas pelanggan
Faktor kunci keberhasilan
2. Variabel kunci yang berkaitan dengan proses bisnis
internal
a. Utilisasi kapasitas
b. Pengiriman tepat waktu
c. Perputaran persediaan
d. Kualitas
e. Waktu siklus
 Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

1. Mendefinisikan strategi
2. Mendefinisikan ukuran dari strategi
3. Mengintegrasikan ukuran ke dalam sistem
manajemen
4. Meninjau ukuran dari hasil secara berkala
 Kesulitan Dalam Mengimplementasikan Sistem
Pengukuran Kinerja

1. Korelasi yang buruk antara ukuran non-keuangan

dan hasilnya
2. Terpaku pada hasil keuangan
3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui
4. Terlalu banyak pengukuran
5. Kesulitan dalam menetapkan trade-off
Praktek-Praktek Pengukuran
 Jenis ukuran
 Kualitas dari ukuran
 Hubungan ukuran dengan kompensasi
Pengendalian Interaktif
Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah
untukmemfasilitasi terciptanya organisasi
pembelajaran.
Organisasi pembelajaran mengacu kepada
kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk
belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan
lingkungan secara berkelanjutan
Karakteristik dari pengendalian interaktif

 Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai

ketidakpastiaan strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut
menjadi titik pusat.
 Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan
serius.
 Manajer pada semua tingktan organisasi tersebut
memfokuskan perhatiaannya pada informasi yang dihasilkan
oleh sistem itu.
 Atasan, bawahan, dan rekan kerja bertemu untuk
menginterprestasikan dan membahas implikasi dan informasi
untuk inisiatif strategis masa depan.
 Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan
terhadap data dan asumsi yang mendasari, serta tindakan yang
sesuai.
Kasus
Analog Devices, Inc. (B)

Pada tahun 2001, Analog Devices, Inc. (ADI), terus

mengembangkan praktik mutakhir dalam menggunakan
scorecard korporat untuk mengevaluasi kinerja. Pada awal
tahun pengembangan scorecard, fokus mereka adalah pada
penggunaan scorecard untuk mengomunikasikan strategi,
mendorong peningkatan kualitas dan menekankan pada
inisiatif untuk menurunkan biaya. Pada tahun 1990-an,
ADI memfokuskan pada adaptasi scorecard agar semakin
menekankan pada pertumbuhan pendapatan selain inisiatif
kualitas dan efisiensi.
 Pada tahun 1980-an, aplikasi untuk komponen
ADI terutama dalam sektor industri dan militer.
Pada umumnya, produk akhir akan mempunyai
siklus hidup yang panjang sehingga sekali
dirancang dengan suatu komponen ADI, komponen
tersebut akandiminta selama bertahun-tahun.
Sebagai akibatnya, permintaan untuk banyak
produk ADI dapat diprediksi dengan tepat.
ADI mengembangkan bauran produk termasuk
komponen untuk peralatan modal yang berkaitan
dengan internet. ADI memasok beberapa
perusahaan seperti Cisco, Nortel, dan Lucent.
Pembelian peralatan modal umumnya lebih tidak
stabil dibandingkan dengan perekonomian secara
keseluruhan.