JOB ANALYSIS & TALENT MANAGEMENT PROCESS, PERSONEL

PLANNING, RECRUITTING

HUMAN RESOURCES
MANAGEMENT

DI SUSUN OLEH
Syamsudin Sese : 2001028057
Denny Dharmawan : 2001028060
Marsuki : 2001028059
1
 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
• KONSEP DAN TANTANGAN MSDM
• DESAIN DAN ANALISA PEKERJAAN
• PERENCANAAN SDM
• PENARIKAN SDM
• SELEKSI
• ORIENTASI TRAINING DAN PENGEMBANGAN
• PERENCANAAN KARIER
• PENILAIAN PRESTASI KERJA
• KOMPENSASI
• PEMBERHENTIAN DAN PENSIUN
 References
 Kumorotomo, Wahyudi, Etika Administrasi Negara, PT. Raja
Grafindo Persada, Jakarta. 2001.
 Robert C., Solomon. 1987. Etika: Suatu Pengantar. Jakarta:
Erlangga
 K. Frankena, William. 1982. Ethics. New Delhi: Prentice-Hall
• H. De Vos. 1987. Pengantar Etika. Yogyakarta: Tiara Wacana.
• Wahjono,Sentot Imam. (2015). Manajemen SumberDaya
Manusia, Jakarta: Salemba Empat.
• Suparyadi.(2015). Manajemen Sumber Daya Manusia,
Yogyakarta: Andi.
 KONSEP DAN ANALISIS &
PENSIUN DESAIN
TANTANGAN
PEKERJAAN

PERENCANAAN
KOMPENSASI SDM

MSDM
PENILAIAN PENARIKAN
PRESTASI KERJA SDM

PERENCANAAN ORIENTASI
TRAINING DAN SELEKSI
KARIER
PENGEMBANGAN
 I.KONSEP MSDM

Merupakan elemen utama

utama organisasi
organisasi
dibandingkan
dibandingkan dengan
dengan elemen
elemen lain
lain
seperti
seperti modal,
modal, teknologi
teknologi dan
dan uang,
uang,
sebab
sebab manusia itu sendiri yang
mengendalikan
mengendalikan yang
yang lain.
lain.

Manajemen
Manajemen SDMSDM merupakan
merupakan program
aktivitas
aktivitas untuk
untuk mendapatkan
mendapatkan SDM,
SDM,
mengembangkan,
mengembangkan, memelihara,
memelihara, dan
dan
mendaya
mendaya gunakannya
gunakannya untuk
untuk
mendukung
mendukung organisasi
organisasi mencapai
mencapai
tujuan.
tujuan.
 PENGERTIAN MANAJEMEN

Proses kegiatan, Planning, Organizing, Commanding, Coordinating, dan

Controlling yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan
(Hendry Fayol).

Proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian

sumua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan
(James A.F. Stonner).

Seni untuk melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang lain (Marry Parket Follet).

Kemampuan atau keterampilan seseorang untuk memperoleh suatu hasil dalam

rangka pencapaian tujuan melalui kegiatan orang lain (Sondang Siagian).

Proses merencanakan dan mengambil keputusan, mengorganisasikan, memimpin

dan mengendalikan SDM, keuangan, fasilitas dan informasi guna mencapai sasaran
organisasi dengan cara efisien dan efektif (Ensiklopedi Ekonomi, Bisnis dan
Manajemen).
 Adalah manusia yang bekerja pada suatu
Pengertian organisasi dan menjadi asset yang
berfungsi sebagai modal baik di dalam
SDM organisasi profit/non profit yang dapat
diwujudkan menjadi potensi nyata.
MANUSIA SEBAGAI SUMBER DAYA ORGANISASI

8
 Proses
Proses mendayagunakan
mendayagunakan
manusia
manusia sebagai
sebagai tenaga
tenaga kerja
kerja
secara
secara manusiawi,
manusiawi, agar
agar potensi
potensi fisik
fisik
dan
dan psikis
psikis yang
yang dimilikinya
dimilikinya berfungsi
berfungs
maksimal
maksimal bagi
bagi tujuan
tujuan pencapaian
pencapaian
tujuan organisasi (Nawawi).
tujuan organisasi (Nawawi).

MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA ADALAH ILMU DAN SENI
TENTANG PERENCANAAN,
PENGORGANISASIAN,
PENGARAHAN DAN PENGENDALIAN
SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK
MENCAPAI TUJUAN YANGYANG
TELAH DITENTUKAN

MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA ADALAH ILMU DAN SENI
TENTANG PERENCANAAN,
PENGORGANISASIAN, PENGARAHAN
DAN PENGENDALIAN SUMBER DAYA
MANUSIA UNTUK MENCAPAI TUJUAN
YANGYANG TELAH DITENTUKAN
 FUNGSI – FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

FUNGSI – FUNGSI MSDM

FUNGSI MANAJERIAL FUNGSI OPERASIONAL

1. PROCUREMENT
1. PLANNING 2. DEVELOPMENT
2. ORGANIZING 3. COMPENSATION
3. DIRECTING 4. INTERGRATION
4. CONTROLLING 5. MAINTENANCE
6. SEPARATION/pisah

BAGIAN
RUANG LINGKUP MSDM
 Meningkatkan dukungan sumber
daya manusia dalam usaha
meningkatkan efektivitas
organisasi dalam rangka
mencapai tujuan.
Tujuan
Manajemen
SDM
Meningkatkan produktivitas
pegawai,
mengurangi tingkat absensi, dan
meningkatkan loyalitas para
karyawan pada organisasi.
 TANTANGAN
MSDM
EKSTERNAL INTERNAL

1. PERUBAHAN YANG CEPAT 1. POSISI ORGANISASI DALAM BISNIS YANG

2. KERAGAMAN TENAGA KERJA KOMPEETITIF
3. GLOBALISASI 2. FLEKSIBILITAS
4. PERATURAN PEMERINTAH 3. PENGURANGAN TENAGA KERJA
5. PERKEMBANGAN PEKERJAAN 4. RESTRUKTURISASI
6. KEKURANGAN TENAGA KERJA TERAMPIL 5. BISNIS KECIL
6. BUDAYA ORGANISASI
7. TEKNOLOGI
8. SERIKAT PEKERJA

INDIVIDU/PROFESIONAL LAINNYA

1. KESERASIAN ANTARA PEKERJA DENGAN ORGANISASI 1. KELEMAHAN MANAJEMEN DALAM MENGEM-

2. TANGGUNG JAWAB ETHIS DAN SOSIAL BANGKAN ORGANISASI AGAR MENJADI
3. PRODUKTIVITAS KOMPETITIF DALAM MEWUJUDKAN EKSIS-
TENSINYA
4. PELIMPAHAN WEWENANG
2. BANYAK MANAJER YANG TAK MELAKSA-NAKAN
5. PENYALURAN BUAH PIKIRAN
TANGGUNG JAWABNYA DALAM MENGELOLA SDM
DI LINGKUNGANNYA
3. SULIT MENEMUKAN PETUGAS MSDM YANG
MEMILIKI KEMAMPUAN MENYELARASKAN
ANTARA STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN
DENGAN STRATEGI SDM
2008/2009 12
 II. ANALISIS DAN DESAIN PEKERJAAN
Analis Pekerjaan adalah Usaha yang sistematik dalam mengumpulkan,
menilai dan mengorganisasikan semua jenis pekerjaan yang terdapat
dalam suatu organisasi.

Tujuan Analisis Pekerjaan

Adalah untuk mewujudkan eksistensi, efektivitas, dan sfisiensi, serta
produktivitas dalam pencapaian tujuan atau sasaran perusahaan,
seperti yang telah di tetapkan dalam program perencanaan.
Pengertian job Analisis
• Analisis pekerjaan adalah ilmu pengetahuan yan
mempelajari tentang pekerjaan dan proses menentukan
persyaratan yang harus disiapkan, termasuk di dalamnya
sistematika rekruitmen, evaluasi atau pengendalian, dan
organisasi atau perusahaannya.
• Dengan kata lain analaisis pekerjaan adalah
mempelajari, mencari, dan menentukan gambaran atau
desain dari aktivitas-aktivitas yang menentukan tugas-
tugas, kewajiban dan wujud tanggung jawab dari setiap
pekerjaan yang dilakukan karyawan.
• Analisis pekerjaan juga dapat diartikan sebagai proses
pengumpulan dan pemeriksaan atas aktivitas-aktivitas
kerja pokok di dalam sebuah posisi serta kualifikasi
(keahlian, pengetahuan, kemampuan, serta sifat-sifat
individu lainnya) yang di perlukan untuk memaksimalkan
aktivitas-aktivitasnya
 ANALISIS JABATAN
Analisis jabatan adalah serangkaian kegiatan berupa
mengumpulkan, mengevaluasi dan mengorganisasi informasi
tentang pekerjaan-pekerjaan secara sistematik yang
berhubungan dengan suatu pekerjaan atau jabatan tertentu.

Job Description
(Uraian Jabatan)

Luaran dari kegiatan Job Spesification

analisis jabatan (Syarat Jabatan)

Job Performance Standard

(Standar Kinerja Jabatan).
Pada akhirnya kegiatan analisispekerjaan
Hendaknya dapat memberikan jawaban atas
Pertanyaan pertanyaan sepeti ini:

• Berapa banyak waktu diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas penting?

• Tugas-tugas mana yang dapat di kelompokan dengan mempertimbangkan jenis suatu pekerjaan?
• Bagaimana merancang pekerjaan sehingga kinerja karyawan dapat di titngkatkan>?
• Jenis keahlian apa yang diperlukan untuk suatu jabatan tertentu?
• Jenis pendidikan apa yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas kinerja?
• Jenis pendidikan apa yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu?
• Karyawan mana yang terbaik dan sesuai untuk suatu pekerjaan?
• Informasi apa yang diperoleh dari suatu analisis pekerjaan yang dapat digunakan untuk program
pengembangan SDM?
 Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, melalui:

1) Wawancara lansung dengan karyawan (interview)

2) Diskusi dengan tenaga ahli (panel of experts)
3) Daftar kuesioner (mail questionnaires)
4) Catatan kerja karyawan(employee log)
5) Observasi langsung (observation)
6) Kombinasi teknik pengumpulan data (combination).
Adapun kegiatan yang utama dari pengeloaan
manajemen SDM dalam informasi analisis Pekerjaan
adalah:
• Mengevaluasi tentang tantangan
• Menghapuskan persyaratan yang tidak diperlukan
• Menemukan unsure pembagian tugas yang dapat tepat.
• Merencanakan persyaratan SDM mendatang
Teknik Analisis Pekerjaan
a. Pengamatan
b. Wawancara
c. Pandangan pejabat, atasan langsung dan karyawan
senior
d. Daftar pertanyaan
e. Catatan harian pekerjaan karyawan
f. Teknik kombinasi
Deskripsi Spesifikasi Pekerjaan

a. Nama pekerjaan
b. Ringkasan
c. Peralatan
d. Lingkungan
e. Aktivitas
 III. Perencanaan SDM

Perencanaan pada dasarnya merupakan

pengambilan keputusan sekarang tentang
hal- hal yang akan di kerjakan di masa depan.
 Manfaat Perencanaan SDM
1. Memanfaat SDM yang sudah ada secara
lebih baik.
2. Dengan SDM yang matang produktivitas akan
meningkat.
3. Perencanaan berhubungan dengan TK yad
4. Penanganan informasi ketenagakerjaan.
5. Pemahaman yg tepat tentang situasi pasar kerja.
6. Sbg dasar penyusunan program kerja
organisasi
 SISTEM PRENCANAAN SDM

Sistem perencanaan SDM pada dasarnya meliputi prakiraan (estimasi)

permintaan/kebutuhan dan penawaran/penyediaan SDM. Estimasi
ermintaan SDM dapat di bagi dengan dua cara, yakni
1. Estimasi suplai internal
Hal ini dilakukan untuk menghitung karyawan yang ada, tetapi juga
mengaudit untuk mengevaluasi kemampuan-kemampuan mereka.
Informasi ini menugaskan pada karyawan terentu untuk mengisi
lowongan-lowongan pekerjaan di waktu yang akan datang.
2. Estimasi suplai eksternal
Tidak setiap lowongan yang dipenuhi terdapat langsung persediaan
SDM. Kebutuhan SDM yang harus dipenuhi dari sumber suplai eksternal
dapat diperoleh dengan menganalisis pasar tenaga kerja(labor markets).
Selain perlu pula memperhatikan trend kondisi kependudukan
(demografis) dan sikap masyarakat terhadap perusahaan/lembaga
lainnya.
 PROCUREMENT/ PENGADAAN TENAGA KERJA

DASAR PEMIKIRAN

UNTUK MENENTUKAN KEBUTUHAN AKAN TENAGA KERJA, MAKA TERLEBIH DAHULU DIPERLUKAN
JENIS/MUTU KARYAWAN YANG DIINGINKAN SESUAI DENAN PERSYARATAN JABATANNYA
DAN JUMLAH TENAGA KERJA YANG AKAN DITARIK

MUTU JUMLAH KARYAWAN YANG

TENAGA KERJA DIBUTUHKAN

1) RANCANGAN JABATAN
1) WORK LOAD ANALYSIS
2) STUDI TERHADAP
TUGAS DAN 2) WORK FORCE ANALYSIS
KEWAJIBAN SUATU
JABATAN

ANALISIS JABATAN
( Job Analysis)
 IV. RECRUITMENT / PENARIKAN

DEFINSI

RECRUITMENT IS THE PROCESS OF FINDING AND

ATTRACTING CAPABLE APPLICANTS
FOR EMPLOYMENT ( WERTHER & DAVIS, 1996)

REKRUTMEN ADALAH USAHA MENCARI DAN

MEMPENGARUHI TENAGA KERJA AGAR MAU
MELAMAR LOWONGAN PEKERJAAN YANG ADA
DALAM SUATU PERUSAHAAN
( HASIBUAN, 2000 )
27
 KONSEP REKRUTMEN

SUMBER :
1. INTERNAL
2. EKSTERNAL

DASAR : METODE :
1. JOB SPEC 1. TERTUTUP
REKRUTMEN
2. PP 2. TERBUKA

KENDALA :
1. INTERNAL
2. EKSTERNAL

2008/2009 28
 SUMBER-SUMBER TENAGA KERJA

EKSTERNAL :
INTERNAL
1. KANTOR PENEMPATAN TK
2. LEMBAGA PENDIDIKAN
3. REFERENSI KARYAWAN
4. SERIKAT BURUH
5. PENCANGKOKAN
6. NEPOTISME
7. PASAR TENAGA KERJA

KEPUTUSAN
PENARIKAN
BERGANTUNG PADA KEUN-
TUNGAN DAN KERUGIAN
ATAU KELEMAHAN DARI
MASING-MASING SUMBER
PENARIKAN TENAGA KERJA
29
 FAKTOR – FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
REKRUTMEN (HASIBUAN, 2000)
1. BALAS JASA YANG DIBERIKAN
2. STATUS KARYAWAN TETAP/HONOR
3. KESEMPATAN PROMOSI
4. PERSYARATAN PEKERJAAN
5. METODE PENARIKAN
6. SOLIDITAS PERUSAHAAN
7. PERATURAN PERBURUHAN
8. PENAWARAN TENAGA KERJA

EVALUASI REKRUTMEN
1. JUMLAH PELAMAR
2. JUMLAH PENAWARAN
3. JUMLAH TENAGA KERJA YANG DITERIMA
4. JUMLAH PENEMPATAN TENAGA KERJA YANG
TEPAT

2008/2009 30
 V.SELEKSI PEGAWAI

APPLICANTS

TREATMENT

TO BE
EMPLOYEE

SELECTION
PROCESS

…IS THE SERIES OF SPESIFIC STEPS USED TO DECIDE WHICH

RECRUITS SHOULD BE HIRE. THE PROCESS BEGINS WHEN
RECRUITS APPLY FOR EMPLOYEMENT ENDS WITH THE HIRING
DECISION ( Werther & Davis, 1996)
31
 STEPS IN THE SELECTION PROCESS
( Werther & Davis, 1996)
HIRING STEP 8
DECISION

REALISTIC JOB STEP 7

PREVIEWS

SUPERVISORY STEP 6
INTERVIEW

MEDICAL EVALUATION STEP 5

REFERENCES AND STEP 4

BACKGROUND CHECK

SELECTION INTERVIEW STEP 3

EMPLOYEMENT TEST STEP 2

PRELIMINARY RECEPTION OF STEP 1

APPLICANT

2008/2009 32
 PENDEKATAN SELEKSI

1 SUCCESSIVE HURDLES SELECTION APPROACH

UK A L B
B I T WC J E N A E D M
L S E A A I S T L I A
A I S WR A E A A T
N A T A A N H R K E
K N N A A R
O T N I
G

DITOLAK DITOLAK DITOLAK DITOLAK DITOLAK

33
2 COMPENSATORY SELECTION APPROACH

WAWAN
CARA

BLANKO TEST
ISIAN DITERIMA
UJIAN LATAR
KSHTN BLK

DITOLAK
 ASUMSI – ASUMSI SELEKSI PEGAWAI

1. KAPASTIAN JUMLAH PEGAWAI YANG DI

BUTUHKAN
2. KEJELASAN STANDAR KUALIFIKASI YANG
DIBUTUHKAN
3. GAMBARAN KUALIFIKASI DARI SEJUMLAH
PELAMAR YANG ADA
4. KEPASTIAN DARI POLA SELEKSI PEGAWAI
/ SERANGKAIAN ALAT- ALAT SELSKSI

ALAT – ALAT PENGUJIAN

SYARAT INSTRUMEN : MACAM INSTRUMEN

HARUS VALID DAN RELIABEL 1. TES PRESTASI :

A. TES AKADEMIK
B. TES KETERAMPILAN
2. TES PSIKOLOGI
3. TES BAKAT
4. TES MINAT
5. TES KEPRIBADIAN
6. TES PROYEKTIF 35
7. TES KECERDASAN
 SUKSES SELEKSI DI INDIKASI-KAN
DENGAN DIPEROLEHNYA CALON
YANG MEMENUHI KUA-LIFIKASI
SESUAI KEBUTUHAN ORGANISASI

RASIO SELEKSI ( SELECTION RATIO)

ADALAH HUBUNGAN ANTARA
JUMLAH PELAMAR YANG DITARIK
KENDALA SELEKSI :
DENGAN JUMLAH SELURUH PELAMAR
1. TOLOK UKUR
NUMBER OF APPLICANT
SR = ------------------------------------------- 2. PENYELEKSI
TOTAL SUMBER OF APPLICANT
HIGH RATIO = 1 : 25 3. PELAMAR
LOW RATIO = 1 : 2

36
 VI. TUJUAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
MENINGKATKAN EFISIENSI
•Pekerjaan diharapkan lebih cepat dan mencapai sasaran

•Menekan kesalahan-kesalahan dalam bekerja, menekan pemborosan waktu dan

bahan serta menjamin mutu produk (quality assurance).

•Menekan kerusakan alat dan mesin karena salah pakai, salah prosedur atau tidak
sesuai dengan petunjuk kerja.

•MENINGKATKAN KEPUASAN KERJA

•Mengurangi perputaran karyawan.

•Menghindarkan karyawan dari “keusangan” dan “ketertinggalan” jabatan.

•Menekan angka kecelakaan kerja

•Meningkatkan rasa percaya diri dan tanggung jawab

•Meningkatkan moral dan motivasi kerja.

METODE LATIHAN DAN
PENGEMBANGAN
 VII.PENILAIAN PRESTASI KERJA

SISTEM PENILAIAN PRESTASI KERJA ADALAH

SUATU PENDEKATAN DALAM MELAKUKAN
PENILAIAN PRESTASI KERJA PARA PEGAWAI
DIMANA TERDAPAT BEBERAPA FAKTOR, YAITU :
1. Yang di nilai adalah manusia.
2. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolak ukur tertentu.
3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai ybs.
4. Hasil penilaian yang berkala harus di dokumentasikan.
5. Hasil penilaian akan menjadi bahan pertimbangan dalam
pengambilan keputusan.
 Manfaat sistem penilaian prestasi kerja.

1. Mendorong peningkatan prestasi kerja

2. Sebagai bahan pengambilan keputusan dalam
pemberian imbalan.
3. Untuk kepentingan mutasi pegawai.
4. Guna menyusun program pendidikan dan pelatihan.
5. Membantu para pegawai menentukan rencana
kariernya dan dengan bantuan bagian kepegawaian
menyusun program pengembangan karier yang
paling tepat.
 Metode penilaian
prestasi kerja.

1. Metode “skala peringkat”.

2. Metode lain yang juga sering digunakan dalam menilai
prestasi kerja di masa lalu ialah penggunaan “checklist”.
3. Metode pilihan terarah.
4. Metode insiden kritikal.
5. Skala peringkat yang dikaitkan dengan perilaku.
6. Metode evaluasi lapangan.
7. Tes dan Observasi.
8. Pendekatan-pendekatan yang bersifat komperatif.
 VIII.FILOSOFI PENGGAJIAN

Filosofi gaji adalah komitmen perusahaan untuk menghargai karyawan.

Filosofi gaji yang konsisten memberikan perusahaan dan karyawan

kerangka acuan ketika membahas dan bernegosiasi soal gaji.

Tujuan dari filosofi gaji adalah untuk menarik, mempertahankan, dan

memotivasi karyawan.
 FILOSOFI PENGGAJIAN

3 perubahan utama dalam filosofi perusahaan berkenaan tentang gaji

dan tunjangan

1. Mengendalikan biaya, meningkatnya keinginan untuk mengurangi jumlah tenaga

kerja, untuk melakukan outsourcing dengan pekerja dari luar negeri, dan untuk
membatasi kompensasi dengan mengendalikan biaya upah, gaji, dan tunjangan.

2. Membayar sesuai kemampuan perusahaan, kurangnya perhatian terhadap

seberapa besar dan bagaimana pesaing membayar gaji dan kompensasi kepada
karyawannya tetapi lebih peduli dengan apa yang perusahaan mampu bayar.

3. Imbalan berdasar kinerja, pelaksanaan program untuk mendorong kinerja dan

memberi imbalan berdasar kinerja, sehingga membuat gaji dan kompensasi lebih
bervariasi. Pada kenyataannya, sebuah studi baru-baru ini mengungkapkan bahwa
ini adalah salah satu masalah kompensasi yang paling kritis yang dihadapi
perusahaan besar saat ini.
FILOSOFI PENGGAJIAN
 Dua pendekatan yang biasa dipakai
dalam penggajian

Pendekatan evaluasi jabatan adalah penggajian yang

terstruktur dan sistematik karena penggajian dilakukan
dengan pertimbangan hal hal yang dapat diukur dan
direncanakan sejak semula. Dimulai saat penetapan analisis
jabatan, perekrutan dan seleksi kandidat karyawan, sampai
penilaian kinerja karyawan.

Pendekatan pasar berbasiskan intelejen pasar tenaga kerja

dari perusahaan lain sejenis dan sesama industri. Meskipun
pendekatan pasar tidak berbasis fundamental informasi
internal yang kuat namun dalam praktek pendekatan pasar
inilah yang sering digunakan perusahaan.
 PENGGAJIAN BERDASAR EVALUASI JABATAN

Evaluasi jabatan adalah perbandingan formal dan sistematik

dari suatu pekerjaan untuk menjelaskan seberapa bernilai
suatu pekerjaan dibanding pekerjaan lain (Dessler, 2013; 286).

Hasil dari evaluasi jabatan ini biasanya berupa struktur gaji

dan upah atau hirarki (jenjang) gaji dan upah karyawan yang
menunjukkan tingkatan kualifikasi, pengalaman dan masa
bakti, tugas dan tanggung jawab.

Perbandingan formal itu juga meliputi upaya kerja yang

diinginkan, kompleksitas pekerjaan, dan ketrampilan. Setelah
itu barulah perusahaan menyelenggarakan survei gaji dengan
membandingkan pada perusahaan lain
 INSENTIF

Secara terminologi, insentif dikenal sebagai segala sesuatu tambahan atas

gaji yang diterima dalam jumlah tetap setiap periode kerja (Noe et al, 2011)
sehingga dalam beberapa kasus lembur juga digolongkan dalam insentif,
namun dalam bahasan bab ini lembur dikelompokkan dalam penggajian.

Insentif yang akan dibahas dalam bab ini adalah yang berhubungan
dengan pekerjaan yang melebihi standar yang dapat diukur khususnya
secara kuantitatif.

Sistem insentif menunjukkan hubungan yang paling jelas antara

kompensasi dengan prestasi kerja.

Berbagai bentuk rencana insentif mengkaitkan upah dengan produktivitas

individual, kelompok, dan perusahaan secara keseluruhan.
JENIS INSENTIF
 IX.Perencanan karier
Adalah Keputusan yang diambil sekarang untuk hal hal yang
akan dikerjakan masa depan. Jika seseorang sudah memikul
tanggung jawab ada beberapa hal yang harus di perhatikan :

1. Prestasi kerja yg memuaskan.

2. Pengenalan oleh fihak lain.
3. Kesetiaan pada organisasi.
4. Pemanfaatan mentor dan sponsor.
5. Dukungan para bawahan.
6. Pemanfaatan Kesempatan untuk tumbuh.
7. Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri.
 BERBAGAI PERTANYAAN TTG KARIER
1. Kemampuan, pengetahuan dan ketrampilan apa yang dituntut oleh organisasi
agar meraih kemajuan dalam kariernya?
2. Sistem promosi apa yang berlaku dalam organisasi : Apakah promosi berdasarkan
prestasi kerja, ataukah berdasarkan senioritas ataukah gabungan dari keduanya?
3. Jika promosi menuntut pelatihan tambahan, apakah organisasi
menyelenggarakan pelatihan tersebut ataukah pekerja yang bersangkutan sendiri
yang mencari kesempatan untuk itu?
4. Apakah promosi di masa depan menuntut keikutsertaan dalam program
pengembangan yang diselenggarakan oleh organisasi?
5. Sampai sejauh mana faktor keberuntungan berperan dalam promosi seseorang
dalam organisasi?
6. Apakah organisasi menganut kebijaksanaan “promosi orang dalam” atau
membuka “pintu masuk lateral” untuk berbagai kedudukan dan jabatan?
7. Mana yang lebih penting: Kemampuan kerja atau kesediaan beradaptasi
terhadap keinginan pejabat yang berwenang memutuskan promosi seseorang?
Dalam perencanan karier yg berkepentingan
adalah pegawai ybs untuk itu perlu
mempertimbangkan beberapa faktor :

1. Perlakuan yg adil dalam berkarier.

2. Kepedulian atasan langsung.
3. Informasi berbagai peluang promosi.
4. Minat untuk di promosikan.
5. Tingkat kepuasan.
X. PEMBERHENTIAN DAN PENSIUN
Beberapa faktor yang berpengaruh terhadap keluar atau bertahannya
karyawan di dalam perusahaan.
a. Nilai.

b. Motivasi.

c. Pengalaman.

d. Kepribadian.
Mengelola Pemecatan (Managing Involuntary Turnover)

a. Prinsip-Prinsip Keadilan

b. Disiplin Progresif

c. Alternatif Pemecahan Masalah (Alternative

Dispute Resolution = ADR)

d. Bimbingan atas Pemecatan

kamu saya
pecat

ampun boss !
jangan !
Mengelola Keluar (dari pekerjaan) dengan Sengaja

1) Perubahan Perilaku

2) Penarikan dari jabatan

secara fisik

3) Penarikan dari jabatan

secara psikis
 Sumber-Sumber Ketidakpuasan Kerja

1) Penempatan Personil

2) Tugas dan Peran

3) Penyelia dan rekan kerja

4) Gaji dan manfaat

Peran-peran organisasional yang berpengaruh signifikan terhadap

ketidakpuasan ada 3 (tiga), yaitu :
(1) ambiguitas peran (role ambiguity),
(2) konflik peran (role conflict,
(3) beban lebih pada peran (role overload).