MENGELOLA PERUBAHAN DAN

INOVASI

Chapter 9
 Inovasi Dan Tempat Kerja Yang Berubah-
Ubah

 Di dunia yang jungkir balik saat ini, pengelolaan perubahaan

dan inovasi menjadi sorotan utama. Beberapa pengamat tren
bisnis mengatakan bahwa ekonomi pengetahuan di akhir tahun
1990-an dan awal 2000-an secara cepat telah diubah menjadi
ekonomi kreatif.
 Perubahan organisasional adalah, diadopsinya sebuah ide atau
perilaku baru oleh suatu organisasiPendekatan ambidextrous
adalah, penggabungan struktur dan proses yang sesuai bagi
implus kreatif dan penerapan inovasi yang sistematis

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

2
 Mengubah Hal-Hal Tertentu
Produk Teknologi Baru

1. Eksplorasi
Eksplorasi adalah tahap di mana ide-ide untuk
melahirkan produk dan teknologi baru dilahirkan.
Kreativitas adalah penciptaan ide cemerlang yang
sekiranya memenuhi kebutuhan yang ada atau
yang menawarkan peluang-peluang pada
organisasi

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

3
  Sebagian perusahaan menginginkan pegawai-pegawai yang
lebih kreatif dan seringkali mencoba memperkerjakan
individu-individu yang kreatif. Namun, individu saja
hanyalah satu bagian dari keseluruhan cerita, dan tiap-tiap
orang memiliki potensi untuk menjadi kreatif. Manajer
adalah orang yang bertanggung jawab dalam menciptakan
lingkungan kerja yang memungkinkan berkembangnya
sebuah kreatifitas. Karakteristik organisasi yang kreatif
berhubungan dengan karakteristik individu kreatif.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

4
 2. Kerja Sama

 Aspek penting lainnya dalam berinovasi

adalah menyediakan mekanisme bagi
koordinasi internal maupun koordinasi
eksternal. Ide-ide untuk menciptakan inovasi
produk atau teknologi biasanya berasal dari
tingkatan-tingkatan bawah di organisasi dan
ide-ide tersebut harus mengalir secara
horizontal melintasi departemen-departemen.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

5
  Koordinasi Internal Inovasi yang berbuntut
pada kesuksesan mengharuskan adanya
keahlian dari beberapa departemen sekaligus,
dan inovasi yang berbuntut kegagalan sering
kali adalah hasil dari gagalnya kerjasama.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

6
 Perusahaan-perusahaan yang telah sukses dengan
inovasinya memiliki ciri-ciri di bawah ini :

 Orang-orang dipemasaran memiliki pemahaman yang

baik akan kebutuhan pelanggan.
 Para ahi teknis menyadari perkembangan teknologi terkini
dan menggunakan teknologi secara efektif.
 Para anggota departemen-departemen ini penelitian,
manufaktur, pemasaran bekerja sama dalam
pengembangan barang atau jasa yang baru.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

7
  Model keterkaitan horizontal, model ini menunjukan bahwa
departemen penelitian, manufaktur, dan penjualan serta
pemasaran yang ada dalan sebuah organisasi secara serentak
memberikan kontribusi pada terciptanya produk dan teknologi
baru.
 Tim siklus cepat (fast-cycle team) adalah tim multifungi,
terkadang juga multinasional, yang bekerja dalam jangka waktu
yang cukup keras dan dibekali sumber daya serta
pemberdayaan tingkat tinggi untuk mencapai proyek
pengembangan produk yang dipercepat.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

8
  Kondisi Eksternal Bahwa sebuah organisasi
memandang ke luar batas organisasinya untuk
mencari dan mengembangkan ide-ide baru. Salah
satu tren terpanas adalah inovasi terbuka.
 Inovasi terbuka adalah memperluas pencarian dan
pengomersialisasian ide-ide baru diluar batas-
batas perusahaan bahkan diluar batas-batas
industri.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

9
 3. Kewirausahaan

 Aspek ketiga dari inovasi produk dan teknologi adalah

menciptakan mekanisme untuk memastikan bahwa ide-ide
baru bisa diutarakan, diterima, dan diterpakan. Seorang
manajer dapat secara langsung memberikan pengaruh
apakah kewirausahaan dapat berkembang di organisasinya
dengan menunjukan dukungan aktivitas kewirausahaan.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

10
 Mengubah Orang-Orang Dan Budaya

 Perubahan orang berkaitan dengan hanya beberapa pegawai

saja, seperti mengirimkan sejumlah manajer menengah untuk
mengikuti pelatihan demi meningkatkan keahlian
kepemimpinan mereka.
 Perubahan budaya berkaitan dengan organisasi secara
keseluruhan, seperti ketika IRS mnegubah mind-set dasarnya
yang tadinya sebuah organisasi yang berfokus pada
pemungutan dan kepatuhan pajak saja menjadi sebuah
organisasi yang berdedikasi pada pemberian informasi,
pendidikan, dan pelayanan pada pelanggan.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

11
 Pelatihan dan Pengembangan

 Pelatihan adalah pendekatan yang paling sering digunakan dalam

mengubah mind-set orang –orang. Sebuah perusahaan mungkin
menawarkan program pelatihan pada pegawai-pegawai dalam hal kerja
tim, keberagaman, kecerdasan emosi, siklus mutu, keahlian komunikasi,
atau manajemen partisipatif. Perusahaan-perusahaan yang sukses
biasanya ingin menyediakan kesempatan bagi setiap orang untuk
mengikuti pelatihan dan pengembangan, tetapi perusahaan-perusahaan
tersebut mungkin lebih menekankan pelatihan dan pengembangan pada
para manajer, dengan alasan bahwa sikap dan perilaku manajer akan
memberikan pengaruh pada orang-orang diseluruh organisasi dan
membawa organisasi pada perubahan budaya.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

12
 Pengembangan organisasi

 Pengembangan organisasi (organizaion development-OD)

adalah proses perubahan sistematis dan terencana yang
menggunakan pengetahuan dan teknik ilmu perilaku untuk
memperbaiki kesehatan dan keefektifan suatu organisasi
melalui kemampuanya untuk menyesuaikan diri dengan
lingkungan, memperbaiki hubungan internal, serta
meningkatakan pembelajaran dan kemampuan dalam
menyelsaikan masalah.
 OD dapat membantu manajer untuk menyentuh setidaknya 3
jenis masalah yang kini sering terjadi.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

13
  Merger/akuisisi, hasil finansial yang
mengecewakan, yang terjadi dari merger dan
akuisisi disebabkan oleh gagalnya para eksekutif
untuk menentukan apakah gaya administrasi dan
budaya perusahaan antara kedua perusahaan
sesuai atau tidak.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

14
  Kemunduran/kebangkitan organisasi, organisasi-organisasi
yang sedang mengalami masa kemunduran dan kebangkitan
kembali akan menemukan beragam masalah, diantaranya
tingkat kepercayaan yang rendah, kurangnya inovasi,
pergantian yang sering, serta tingkat konflikdan stres yang
tinggi. Periode transisi mengharuskan adanya perilaku oposisi,
diantaranya adalah dengan menghadapi stres tersebut,
menciptakan komunikasi terbuka, dan menggunakan inovasi
kreatif untuk menghasilkan tingkat produktifitas yang tinggi.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

15
  Manajemen konflik, konflik dapat terjadi kapan saja
dimana saja dalam sebuah organisasi yang shat. Misalnya
sebuah tim yang akan mengerjakan sebuah produk dan
memperkenalkan paket peranti lunak baru telah dibentuk
disebuah perusahaan komputer. Tim yang terdiri atas
individu-individu yang berkemauan tinggi membuat
kemajuan yang sedikit anggotanya tidak bisa setuju
dengan tujuan-tujuan proyek mereka.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

16
 Tiga teknik yang paling sering digunakan dan paling
efektif

1. Aktifitas pembentukan tim, pembentukan tim atau tim

building dapat menigkatakan kepaduan dan keberhasilan
kelompok dan tim yang ada di organisasi. Misalnya,
serangkaian pelaksanaan OD dapat digunakan bersama
anggota-anggota yang terdiri atas anggota-anggota yang
berasal dari departemen yang berbeda agar dapat bekerja
bersama anggota tim untuk meningkatakan keahlian
komunikasi mereka, memfasilitasi kemampuan mereka untuk
berhadapan satu sama lain, dan membantu mereka menerima
tujuan-tujuan bersama.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

17
 2. Aktivitas survei umpan balik

 Survei umpan balik dimulai didistribusikanya daftar pertanyaan

pada para pegawai mengenai nilai, iklim, partisipasi,
kepemimpinan, dan kepaduan kelompok dalam organisasi
tempat mereka bekerja.
Setelah survei selesai, seorang konsultan OD bertemu dengan
kelompok-kelompok pegawai untuk memberikan umpan balik
tentang respons yang telah mereka berikan dan juga
permasalahan-permasalahan yang berhasil dikenali. Para
pegawai nantinya akan terlibat dalam penyelsaian masalah
berdasarkan data tadi.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
18
 3. Investasi kelompok besar

 Ditahun-tahun kebelakang ini, kebutuhan

untuk melakukan perubahan yang
fundamental dalam organisasi di dunia yang
kompleks dan cepat berubah kini telah
mempertinggi pentingnya penerapan teknik
OD dalam setting kelompok besar.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

19
 Langkah-Langkah OD

1. Unfreezing, berarti bahwa semua orang dalam suatu perusahaan

dibuat sadar akan adanya permasalahan dan pentingnya
melakukan perubahan. Tahap ini menciptakan motivasi bagi
orang-orang untuk mengubah sikap dan perilaku mereka. Tahap
unfreezing seringkali diasosiasikan dengan diagnosis,yang
menggunakan para ahli dari luar disebut agen perubahan, agen
perubahan adalah ahli dibidang OD yang melakukan diagnosis
sistematis terhadap organisasi dan berusaha menemukan
permasalahan-permasalahan yang berhubungan dengan
pekerjaan.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

20
 2. Changing, terjadi ketika individu-individu bereksperimen
dengan perilaku baru dan mempelajari leterampilan baru
unutk digunakan ditempat kerja.
3. Refreezing, terjadi ketika individu memperoleh sikap-
sikap atau nilai-nilai baru dan ia mendapatkan
penghargaan dari organisasi atas perolehanya tersebut.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

21
  Sebuah cara agar seorang manajer dapat merasakan
pentinganya melakukan perubahan adalah dengan
munculnya kesenjangan kinerja, perbedaan antara tingkat
kinerja yang ada dan kinerja yang dikehendaki. Manajer
tersebut kemudian berusaha menciptakan urgensi
sehingga orang-orang di organisasi akan mengenali dan
memahami keharusan untuk melakukan perubahan.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

22
 Penolakan Terhadap Perubahan

1. Kepentingan pribadi
Orang-orang biasanya enolak perubahan yang dirasakan
bertentangan dengan kepentinganpribadi mereka.
2. Kurangnya pemahaman dan kepercayaan
Para pegawai seringkali tidak mempercayai maksud
dibalik sebuah perubahan atau tidak memahami maksud
yang sebenarnya dari digagasnya sebuah perubahan.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

23
 3. Keharusan untuk Melakukan Perubahan
Banyak orang merasa tidak rela untuk melakukan
perubahan, kecuali jika mereka merasakan adanya masalah
atau krisis. Namun, banyak permasalahan yang hampir tidak
kentara, sehingga para manajer harus mengenali
permasalahan tersebut dan kemudian membuat orang lain
menyadari pentingnya melakukan perubahan.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

24
 Halangan Untuk Berubah

 Fokus Berlebihan pada biaya.

 Kegagalan melihat manfaat
 Kurangnya koordinasi dan kerjasama.
 Penghindaran Ketidakpastian
 Ketakutan menghadapi kerugian
 Ketidakpastian

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

25
 Ketidakpastian adalah kurangnya informasi tentang
kejadian kejadian di masa yang akan datang,
ketidakpastian adalah hal yang dianggap sebagai ancaman
oleh para pegawai yang memiliki pengertian yang rendah
terhadap perubahan dan ketakutan bahwa segala hal akan
berjalan di luar kebiasaan.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

26
  Penilaian dan tujuan yang berbeda
Alasan lain di tolaknya sebuah perubahan adalah bahwa orang-
orang yang akan merasakan dampak dari perubahan tersebut
mungkin menilai perubahan tersebut secara berbeda dengan
pandangan juara ide atau kelompok usaha baru. Alasan alasan
di lakukannya penolakan ini dianggap masuk akal oleh para
pegawai yang nantinya akan menjadi pihak yang terkena
dampak perubahan tersebut.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

27
 Taktik-taktik pelaksanaan.

1. Komunikasi dan edukasi

Komunikasi dan edukasi digunakan ketika informasi yang pasti
mengenai perubahan di butuhkan oleh pengguna dan pihak lainnya
yang mungkin akan menolak pelaksanaan perubahan.
2. Partisipasi
Partisipasi melibatkan pihak pengguna dan pihak yang mungkin akan
menolak perubahan dalam meranang suatu perubahan. Pendekatan
ini akan memakan banyak waktu, tetapi hasilnya akan memuaskan
karna pengguna akan memahami dan menjadi berkomitmen terhadap
perubahan

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

28
 3. Negosiasi
Negosiasi adalah cara yang lebih formal dalam mencapai suatu
kerja sama. Negosiasi menggunakan tawar-menawar formal untuk
memenangkan penerimaan atau persetujuan terhadap perubahan
yang dikehendakinya.
4. Paksaan
Paksaan berarti bahwa manajer menggunakan kekuasaan formalnya
untuk memaksa para pegawai untuk melaksanakan perubahan. Para
pihak menolak perubahan dipaksa untuk menerima perubahan
tersebut atau mereka akan kehilangan penghargaan, bahkan
kehilangan pekerjaan.
Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.
29
 5. Dukungan Manajer Puncak
Dukungan nyata dari manajemen ouncak juga akan
membantu mengatasi penolakan terhdap perubahan.
Dukungan manajer puncak menandakan pada semua
pegawai bahwa perubahan yang diusung ini adalah hal
yang sangat penting bagi organisasi.

Copyright © 2005 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

30