Petunjuk untuk standard pengawasan intern untuk orang banyak/masyarakat sektor

informasi lebih lanjut pada [atas] manajemen resiko kesatuan

Intosai PSC Subcommitte pada [atas] standard pengawasan intern

january 2007

Petunjuk untuk Standard Pengawasan Intern untuk orang banyak/masyarakat Sektor Informasi lebih lanjut pada [atas] Manajemen Resiko Kesatuan Kata pengantar
Yang 1992 INTOSAI Petunjuk untuk Standard Pengawasan Intern telah dipahami/dikandung sebagai dokumen hidup yang mencerminkan visi [itu] yang standard harus dipromosikan untuk disain, implementasi, dan evaluasi pengawasan intern. Visi ini melibatkan suatu usaha berkelanjutan untuk [menyimpan/pelihara] petunjuk ini terbaru. INCOSAI Yang 17th ( Seoul, 2001) yang dikenali suatu kebutuhan kuat untuk membaharui yang 1992 petunjuk dan menyetujui [bahwa/yang] Panitia pada [atas] Mensponsori Organisasi Treadway Milik komisi pengawas ( COSO) kerangka yang terintegrasi untuk pengawasan intern harus dipercayakan [atas/ketika]. Konsultasi yang berikut mengakibatkan suatu perluasan lebih lanjut untuk menunjuk nilai-nilai etis dan menyediakan lebih [] informasi pada [atas] prinsip aktivitas kendali yang umum berhubungan dengan pengolahan informasi. Petunjuk Pengawasan Intern Yang dibaharui telah dikeluarkan 2004 dan [perlu] juga dipandang sebagai suatu dokumen hidup yang (mana) dari waktu ke waktu akan perlu untuk lebih lanjut dikembangkan dan disuling untuk memeluk dampak [dari;ttg] pengembangan baru seperti kerangka Manajemen Resiko Perusahaan COSO'S. [Yang] maka, penambahan ini kepada Petunjuk telah diproduksi untuk [meliput/tutup] pemikiran sekarang pada [atas] manajemen resiko, [seperti/ketika] diperkenalkan ERM kerangka COSO'S. [Sebagai/Ketika/Sebab] catatan/kertas ini dimaksudkan terutama semata untuk pembaca sektor [yang] publik istilah " kesatuan" digunakan sebagai pengganti " Perusahaan" Yang mempunyai asosiasi sektor swasta tertentu . Informasi yang tambahan menyajikan di sini adalah hasil usaha yang hubungkan anggota INTOSAI Pengawasan Intern Panitia Baku. Ini membaharui telah dikoordinir oleh suatu Gugus Tugas menyediakan di antara anggota panitia dengan wakil;contoh SAIS Perancis, Hungary, Lithuania, Netherlands, Oman, Ukraine, Romania, Kerajuan Bntania I, Amerika Serikat Dan Negeri Belgia ( Kursi).

Pengenalan
Dasari pendapat COSO kerangka Manajemen Resiko Kesatuan adalah bahwa tiap-tiap kesatuan ada untuk menyediakan nilai untuk nya stakeholders. Di (dalam) orang banyak/masyarakat sektor, harapan umum adalah bahwa pegawai negeri [perlu] melayani orang banyak/masyarakat menarik perhatian dengan kewajaran dan mengatur sumber daya publik [yang] dengan baik. Secara efektif stakeholders orang banyak/masyarakat dan mereka dipilih wakil. Semua kesatuan menghadapi ketidak-pastian dan tantangan bagi manajemen adalah untuk menentukan berapa banyak ketidak-pastian untuk menerima [ketika;seperti] [itu] bekerja keras untuk memperoleh nilai terbaik untuk stakeholders. Adalah penting juga untuk catat bahwa ketidak-pastian menghadiahi resiko kedua-duanya dan kesempatan, dengan yang potensial untuk mengikis atau tingkatkan nilai atau, di (dalam) terminologi sektor publik untuk melayani orang banyak/masyarakat menarik perhatian kurang lebih dengan baik. Tujuan manajemen resiko kesatuan adalah untuk memungkinkan manajemen untuk secara efektif berhadapan dengan ketidak-pastian dan kesempatan dan resiko dihubungkan nya, tingkatkan kapasitas [itu] untuk membangun nilai, untuk [menyampaikan/kirim] jasa [yang] lebih efektif lebih secara efisien dan secara ekonomis, dan ke target [mereka/nya] [sedang;selagi] mempertimbangkan nilai-nilai seperti hak kekayaan dan keadilan. INTOSAI Petunjuk untuk Standard Pengawasan Intern untuk orang banyak/masyarakat Sektor lihat pengawasan intern [sebagai/ketika] menyediakan suatu melingkupi kerangka konseptual dengan mana suatu kesatuan dapat diatur untuk mencapai sasaran hasil nya. COSO ERM kerangka dan lain model serupa mengambil langkah suatu ini lebih lanjut dalam arti bahwa kesatuan dapat diarahkan atas dasar mengidentifikasi peluang dan resiko masa depan untuk menyuling sasaran hasil dan pengawasan intern disain ke minimise mengambil resiko dan memaksimalkan kesempatan. Seperti halnya memperpanjang definisi fungsi yang [dicakup/tutup] oleh manajemen resiko kesatuan rejim penguasaan [perseroan/perusahaan] memerlukan suatu perubahan di (dalam) organisasi [jalan/cara] memikirkan menuju keberhasilan sasaran hasil mereka. Ini adalah sebab untuk bisa efektip, manajemen resiko kesatuan adalah suatu proses berkelanjutan menerapkan strategi [yang] menentukan, efektif ke seberang dan yang di/terpengaruh oleh semua tingkatan dan tiap-tiap unit bisnis dari suatu kesatuan dan yang mana [adalah] dirancang untuk mengidentifikasi semua peristiwa yang akan mempengaruhi kemampuan organisasi [itu] untuk mencapai sasaran hasil nya. Dokumen ini menguraikan secara singkat suatu kerangka direkomendasikan untuk menerapkan prinsip manajemen resiko kesatuan di (dalam) orang banyak/masyarakat sektor dan menyediakan suatu basis dibanding dengan manajemen resiko kesatuan dapat dievaluasi. Bagaimanapun, [itu] tidaklah diharapkan untuk menggantikan atau menggantikan Petunjuk [itu] untuk Standard Pengawasan Intern untuk orang banyak/masyarakat Sektor tetapi lebih dirancang untuk menyediakan informasi tambahan komplementer untuk digunakan di samping/sepanjang standard itu [di mana/jika] negara anggota mempertimbangkan jadinya sesuai untuk melakukannya. Maupun, apakah (itu) diharapkan untuk membatasi atau bertentangan dengan tepat [mewariskan/mengabulkan] otoritas yang berhubungan dengan mengembang;kan perundang-undangan, rule-making atau lain kebebasan menentukan yang policy-making [adalah] suatu organisasi. Kesimpulannya, haruslah dengan jelas dinyatakan bahwa . ini dokumen meliputi petunjuk tambahan untuk penguasaan [perseroan/perusahaan] baku. Petunjuk tidak menyediakan

kebijakan terperinci, prosedur dan praktek untuk menerapkan suatu rejim penguasaan [perseroan/perusahaan] praktek terbaik, tidak pula mereka mengharapkan untuk;menjadi [yang] pantas untuk semua organisasi dalam semua lingkungan pengatur. Bagaimanapun, addendum menyediakan suatu penambahan kepada kerangka yang lebar di dalam mana kesatuan dapat kembang;kan rejim ke bantuan terbaik [mereka/nya] memaksimalkan jasa [itu] yang disajikan ke stakeholders.

Bagaimana dokumen ini tersusun?

Lampiran adalah tersusun [adalah] suatu cara serupa kepada INTOSAI Petunjuk untuk Standard Pengawasan Intern untuk orang banyak/masyarakat Sektor. Di (dalam) bab yang pertama konsep Manajemen resiko Kesatuan digambarkan dan lingkup nya digambarkan. Di (dalam) bab komponen Manajemen resiko Kesatuan yang kedua diperkenalkan dan perluasan kepada standard pengawasan intern menyoroti.

Bab 1: Apa yang dimaksut dengan Manajemen Resiko Kesatuan

1.1
1.1.1

Definisi
Manajemen Resiko Kesatuan COSO'S: Negara Kerangka Yang terintegrasi yang Manajemen resiko Kesatuan berhadapan dengan resiko dan peluang yang mempengaruhi ciptaan nilai atau pemeliharaan nilai yang digambarkan sebagai mengikuti: " Manajemen resiko Kesatuan adalah suatu proses yang diakibatkan oleh suatu dewan direktur kesatuan, manajemen dan lain personil, yang diterapkan strategi [yang] menentukan dan ke seberang Kesatuan, dirancang untuk mengidentifikasi peristiwa potensial yang boleh mempengaruhi kesatuan [itu] dan mengatur resiko untuk di dalam selera resiko nya, untuk menyediakan jaminan layak mengenai prestasi sasaran hasil kesatuan." ( COSO ERM model 2004)

1.1.2 Di (dalam) orang banyak/masyarakat sektor istilah ciptaan nilai dan pemeliharaan nilai tidak mempunyai sebanyak keterkaitan langsung seperti di sektor swasta [itu]. Bagaimanapun, definisi secara penuh arti lebar untuk [meliput/tutup] sebanyak sektor dan jenis organisasi [sebagai/ketika] mungkin. Seperti halnya [itu] adalah mungkin untuk mengganti/kan ciptaan [jasa;layanan] dan pemeliharaan untuk ciptaan nilai dan pemeliharaan untuk definisi untuk kesatuan sektor publik secara penuh dapat digunakan untuk.

1.2 Identifikasi Misi [itu]

1.2.1 Titik awal untuk Manajemen resiko Kesatuan adalah visi atau misi kesatuan dibentuk/mapan. Dalam konteks misi ini, manajemen [perlu] menetapkan sasaran hasil strategis, memilih strategi untuk mencapai sasaran hasil ini dan yang di-set pendukung membariskan sasaran hasil yang adalah cascaded sepanjang;seluruh organisasi.

1.3 Menentukan Sasaran hasil

1.3.1 INTOSAI Petunjuk pada [atas] Pengawasan Intern Negara baku yang sasaran hasil dapat sub-divided ke dalam empat kategori ( walaupun kebanyakan sasaran hasil akan jatuh masuk ke lebih bahwa satu kategori). Ini adalah: Strategis : gol tingkat tinggi, membariskan dengan dan mendukung misi kesatuan [itu] Operasional : pelaksanaan operasi rapi, etis, hemat, efektif dan efisien; dan melindungi sumber daya melawan terhadap kerugian, penyalah gunaan dan kerusakan Pelaporan : keandalan melaporkan termasuk memenuhi kewajiban tanggungjawab Pemenuhan : Pemenuhan dengan ketentuan hukum yang bisa diterapkan dan peraturan dan menjadi mampu bertindak seturut Kebijakan Pemerintah

1.3.2 Sasaran hasil di (dalam) dua hal pertama itu kategori tidaklah seluruhnya di dalam suatu kendali kesatuan sangat manapun manajemen resiko sistem hanya dapat menyediakan jaminan layak yang resiko ini diatur dengan memuaskan, tetapi [perlu] memungkinkan manajemen untuk sadar akan tingkat [bagi/kepada] sasaran hasil ini yang (mana) dijumpai [adalah] suatu pertunjukan tepat waktu. Bagaimanapun, sasaran hasil yang berkenaan dengan keandalan melaporkan dan pemenuhan adalah di dalam suatu kendali kesatuan yang sangat Kesatuan efektif Manajemen resiko akan pada umumnya memberi jaminan manajemen yang sasaran hasil ini dijumpai.

1.4 Mengidentifikasi Peristiwa- Resiko Dan Peluang

1.4.1 Sekali ketika sasaran hasil telah di-set Manajemen resiko Kesatuan memerlukan suatu organisasi untuk mengidentifikasi peristiwa yang mungkin mempunyai suatu dampak pada [atas] prestasi sasaran hasil itu semua . Peristiwa dapat mempunyai suatu dampak hal negatif, suatu dampak hal positif atau kedua-duanya. Peristiwa dengan suatu dampak hal negatif menghadirkan resiko, yang dapat merintangi kemampuan kesatuan [itu] untuk mencapai sasaran hasil nya. Resiko ini dapat [muncul/bangkit] dalam kaitan dengan faktor internal dan eksternal. Gambar 1, di bawah, mengedepankan banyak dari resiko wajah kesatuan pemerintah yang (mana) mungkin ada lain resiko relevan ke kesatuan tertentu. 1.4.2 Peristiwa dengan suatu hal positif dampak boleh offset dampak negatif atau menghadirkan peluang. Peluang adalah kemungkinan yang suatu peristiwa akan terjadi bahwa akan tingkatkan kemampuan kesatuan [itu] untuk mencapai sasaran hasil nya atau memungkinkan kesatuan [itu] untuk mencapai sasaran hasil lebih secara efisien. Seperti halnya pencarian untuk mengurangi manajemen resiko [perlu] merumuskan rencana untuk menangkap peluang.

1.5 Komunikasi Dan Pelajaran

1.5.1 Nentukan apakah suatu Manajemen resiko Kesatuan kesatuan adalah " efektif" adalah suatu pokok bagian dari proses [itu]. Manajemen harus membuat suatu penghakiman pada [atas] apakah komponen Manajemen resiko Kesatuan hadir dan beroperasi secara efektif; yakni bahwa tidak ada kelemahan material dan bahwa semua resiko telah dibawa di dalam parameter bisa diterima memberi selera resiko kesatuan [itu]. [Di mana/jika] Manajemen resiko Kesatuan adalah manajemen efektif akan memahami tingkat [bagi/kepada] sasaran hasil yang (mana) dalam semua empat kategori dibariskan dengan misi dan dicapai. Puncak efektif menurun/jatuh dan dari bawah ke atas komunikasi sepanjang;seluruh kesatuan adalah penting untuk memudahkan proses ini.

1.6 Pembatasan
1.6.1 Tak peduli bagaimana dengan baik merancang dan mengoperasikan sistem [itu] adalah, Kesatuan Manajemen resiko tidak bisa menyediakan manajemen dengan jaminan absolut mengenai prestasi [dari;ttg] sasaran hasil umum. Sebagai ganti(nya), lampiran ini mengenali bahwa hanya suatu tingkatan jaminan [yang] layak adalah dapat diperoleh. 1.6.2 Jaminan layak menyamakan [bagi/kepada] suatu tingkatan kepercayaan [yang] memuaskan yang sasaran hasil akan [jadi] dicapai atau manajemen itu akan [jadi] dibuat sadar di (dalam) suatu pertunjukan tepat waktu jika sasaran hasil tidak mungkin untuk dicapai. Nentukan berapa banyak jaminan diperlukan untuk menjangkau suatu tingkatan kepercayaan [yang] memuaskan adalah sesuatu yang penghakiman. Di (dalam) berlatih yang penghakiman manajemen akan harus mempertimbangkan peristiwa dan selera resiko kesatuan [itu] yang boleh berdampak pada pada [atas] prestasi sasaran hasil.

1.6.3 Jaminan layak mencerminkan dugaan [itu] yang ketidakpastian dan risiko berhubungan dengan masa depan [itu], yang [yang] tak seorangpun dapat meramalkan dengan kepastian. Sebagai tambahan, faktor yang (di) luar suatu kendali kesatuan atau pengaruh nya, seperti faktor politik, dapat berdampak pada pada [atas] kemampuan nya untuk mencapai sasaran hasil nya. Di (dalam) orang banyak/masyarakat sektor, faktor yang (di) luar suatu kendali kesatuan dapat genap sasaran hasil inti perubahan pada sunggung pemberitahuan singkat. Pembatasan juga diakibatkan oleh kenyataan yang berikut: penghakiman manusia itu di (dalam) pengambilan keputusan dapat salah/cacat; gangguan/uraian itu dapat terjadi oleh karena kegagalan manusia seperti kesalahan sederhana atau kekeliruan; keputusan itu pada [atas] menjawab untuk mengambil resiko dan pendirian/penetapan kendali harus mempertimbangkan biaya yang relevan [itu] dan manfaat; dan kendali itu dapat circumvented oleh persekongkolan antar[a] dua atau lebih orang-orang dan manajemen dapat mengesampingkan sistem kendali [itu]. Pembatasan ini menghalangi manajemen dari mempunyai;nikmati jaminan kemutlakan yang sasaran hasil akan [jadi] dicapai. Gambar 1 mengedepankan sebagian dari resiko mungkin secara khas menghadapi. [Itu] dimaksudkan untuk;menjadi ilustratif dibanding/bukannya menyeluruh.

Gambar 1

: Beberapa Resiko Khas yang Wajah Kesatuan Pemerintah

Kegagalan untuk menginovasi mendorong ke arah sub-standard jasa

Penyerahan menuju keberhasilan

Kegagalan pemborong, mitra atau lain para agen pemerintah untuk menyediakan jasa [sebagai/ketika] diperlukan

Kegagalan untuk mengevaluasi dengan baik proyek percobaan [sebelum/di depan] suatu [jasa;layanan] baru diperkenalkan boleh mengakibatkan permasalahan ketika [jasa;layanan] menjadi secara penuh operasional

1.7

Hubungkan antara Pengawasan Intern dan Kesatuan Management Resiko

1.7.1 Dalam kesatuan pengakuan banyak orang manajemen resiko mungkin (adalah) dihormati sebagai evolusi [yang] alami pengawasan intern model. Kebanyakan organisasi akan mencari untuk secara penuh [menerapkan/berlaku] model pengawasan intern [itu] [sebelum/di depan] menerapkan konsep [itu] yang tidak bisa dipisahkan di dalam Manajemen resiko Kesatuan. Pengawasan intern adalah suatu bagian integral manajemen resiko kesatuan. Kerangka Manajemen resiko Kesatuan meliputi pengawasan intern, tetapi sebagai tambahan, membentuk suatu conceptualisasi [yang] [yang] sempurna bagaimana suatu keputusan bisnis kesatuan [perlu] meniadakan tentang misi inti nya dan berhubungan sasaran hasil dan menyediakan suatu alat bagi manajemen untuk membantu [mereka/nya] untuk menentukan apa yang yang benar menjawab peristiwa tertentu seharusnya. TERTENTU SEHARUSNYA ERM model pergi lebih lanjut dibanding LEBIH LANJUT DIBANDING INTOSAI Petunjuk Pengawasan Intern di )sejumlah area, khususnya: kategori sasaran hasil adalah lebih luas, dan juga meliputi pelaporan lebih lengkap, informasi keuangan, sasaran hasil strategis; memperluas komponen penilaian resiko [itu] dan memperkenalkan konsep resiko berbeda, seperti selera resiko, mengambil resiko toleransi, mengambil resiko tanggapan; dan menekankan pentingnya para direktur mandiri dan menguraikan tanggungjawab dan peran mereka.

Bab 2- Komponen Resiko Manajemen Kesatuan

Resiko Management Kesatuan terdiri dari delapan komponen saling yang berhubungan. Ini diperoleh dari jalan/cara yang manajemen berlari suatu bisnis dan terintegrasi dengan proses manajemen [itu]. Komponen adalah: Lingkungan internal Sasaran [yang] menentukan Identifikasi Peristiwa Naksir resiko Tanggapan Resiko Aktivitas Kendali Informasi Dan Komunikasi Monitoring

Di (dalam) menerapkan komponen Manajemen resiko Kesatuan, suatu kesatuan [perlu] mempertimbangkan [itu] keseluruhan lingkup tentang aktivitas nya pada semua tingkat organisasi [itu]. Manajemen [perlu] juga mempertimbangkan proyek dan prakarsa baru yang menggunakan Kerangka Manajemen resiko Kesatuan [itu].

Menerapkan Manajemen Resiko Kesatuan ke seberang Kesatuan

Manajemen diperlukan untuk mengambil suatu pandangan kas surat mengambil resiko. Pada hakekatnya semua tingkatan manajemen akan harus mempertimbangkan peristiwa [itu] yang boleh berdampak pada pada [atas] area aktivitas mereka dan memberi makan [mereka/nya] atas ke manajemen senior. Penilaian ini dapat kwantitatif atau kwalitatif. Manajemen senior [perlu] menggunakan penilaian ini yang berlari/menjalankan di seluruh tingkatan dan area bisnis kesatuan untuk membangun suatu penilaian tingkatan kesatuan keseluruhan kas surat resiko organisasi.

Pentingnya Orang-Orang
Manajemen resiko Kesatuan diterapkan dan dibuat untuk bekerja secara efektif oleh suatu manajemen kesatuan dan lain personil. [Itu] terpenuhi dengan apa yang individu di dalam suatu organisasi lakukan dan kata[kan. Dengan cara yang sama, Manajemen resiko Kesatuan mempengaruhi tindakan masyarakat. Masing-Masing karyawan adalah perorangan dengan pemahaman dan kemampuan berbeda. Manajemen resiko Kesatuan mencari untuk menyediakan mekanisme [itu] untuk memungkinkan anggota mengorganisir untuk memahami resiko dalam konteks sasaran hasil kesatuan. Anggota staff [perlu] mengetahui tanggung-jawab mereka dan batas [dari;ttg] otoritas mereka. [Yang] maka suatu pertalian [yang] ringkas dan jelas bersih harus ada antar[a] tugastugas perorangan dan [jalan/cara] yang mereka dilaksanakan. Manajemen senior [yang] terutama semata menyediakan kekhilafan. Bagaimanapun, mereka juga menyediakan arah, menyetujui strategi dan menyetujui kebijakan dan transaksi tertentu dengan demikian bermain suatu peran hal penting di (dalam) menguatkan/memaksa kultur organisasi.

2.1

Resiko Lingkungan Atau Konteks

2.1.1 Resiko Lingkungan Atau Konteks meliputi nada dari suatu organisasi, mempengaruhi kesadaran resiko [itu] dari semua tentang orang-orang nya dan, adalah basis untuk semua lain komponen Manajemen resiko Kesatuan, menyediakan disiplin dan struktur. Faktor Lingkungan internal meliputi suatu filosofi manajemen resiko kesatuan; selera resiko nya; kekhilafan oleh [papan/meja] manajemen; integritas dan nilai-nilai etis; kemampuan/ wewenang staff; dan manajemen [jalan/cara] menugaskan otoritas dan tanggung jawab dan mengorganisir dan kembang;kan staf. 2.1.2 Suatu filosofi manajemen resiko kesatuan adalah satuan yang sikap dan kepercayaan bersama memperkenalkan bagaimana kesatuan mempertimbangkan resiko di (dalam) segalanya [itu] mengerjakan dari strategi [yang] mulai aktivitas operasional harian. [Itu] mempengaruhi kultur dan gaya operasi yang mencakup bagaimana resiko dikenali, macam resiko menerima dan bagaimana mereka diatur. Suatu manajemen resiko kesatuan filosofi harus ditangkap statemen kebijakan, lisan dan komunikasi tertulis ke stakeholders dan mengorganisir dan di (dalam) pengambilan keputusan. Tanpa tergantung dengan metoda komunikasi [itu] [menjadi/dari] arti penting kritis yang senior manajemen menguatkan filosofi [itu], [yang] tidak hanya melalui/sampai berkomunikasi kebijakan, tetapi melalui/sampai tindakan sehari-hari. 2.2 Ambil resiko selera adalah jumlah resiko pada [atas] suatu tingkatan lebar yang suatu kesatuan akan menerima mencari-cari untuk mencapai sasaran hasil nya. [Itu] mencerminkan filosofi manajemen resiko [itu] dan pada gilirannya mempengaruhi kultur kesatuan [itu] dan beroperasi gaya. Selera Resiko dapat dipertimbangkan menurut banyaknya atau menurut mutu. Haruslah dipertimbangkan strategi [yang] menentukan, [di mana/jika] yang diinginkan kembali dari suatu strategi harus dibariskan dengan selera resiko, yang [itu] adalah kesediaan untuk menerima atau memaklumi resiko. 2.2.1 Sebagai tambahan, ketika mengidentifikasi pemilihan dan lingkungan resiko [itu] [adalah] suatu selera resiko sesuai, sektor publik kesatuan harus mempertimbangkan " Kesatuan yang yang diperluas". Pendapat Dan Harapan mensponsori dan mensponsori organisasi, jadilah mereka lain badan pemerintah atau pengatur perundang-undangan, dan pendapat mitra organisasi dapat memberi suatu sapi muda jelas bersih seperti suatu filosofi manajemen resiko pantas dan selera resiko. 2.2.2 Suatu manajemen kesatuan senior adalah suatu kritis bagian dari lingkungan yang internal dan dengan mantap mempengaruhi unsur-unsur nya. [Ini] merupakan suatu kebenaran mutlak yang organisasi kultur dapat di-set atau dengan membahayakan digangsir oleh " nada ada di puncak". Kemerdekaan manajemen yang senior dari manajemen eksekutif, pengalaman dan orang jangkung anggota, luas keterlibatan dan penelitian dengan cermat, dan kepantasan tentang aktivitas nya semua permainan [adalah] suatu peran. Anggota manajemen eksekutif puncak dapat bagian dari manajemen senior, tetapi untuk lingkungan yang internal untuk bisa efektip [itu] adalah sebaiknya [bahwa/yang] team manajemen yang senior berisi beberapa yang mandiri anggota (di) luar. Ini adalah sebab manajemen senior harus disiapkan untuk

[memegang/menjaga] manajemen eksekutif ke rekening/tg-jawab dengan tanya jawab dan scrutinising aktivitas dan disiapkan untuk menyajikan pandangan alternatif. 2.2.3 Integritas manajemen dan nilai-nilai etis mempengaruhi sasaran hasil dan strategi [jalan/cara] [itu] diterapkan. Sebab suatu reputasi kesatuan baik menjadi sangat berharga, standard perilaku harus pergi di luar semata-mata pemenuhan dengan standard sah/tentang undang-undang minimum. Integritas Manajemen Dan Perilaku etis adalah hasil sampingan kultur [perseroan/perusahaan], yang meliputi standard perilaku dan etis dan bagaimana ini adalah dikomunikasikan dan dikuatkan/dipaksa. Manajemen puncak main suatu peran kunci di (dalam) menentukan kultur [perseroan/perusahaan] [itu]. Suatu penekanan tak pantas pada [atas] hasil jangka pendek sebagai lawan menuju keberhasilan [itu] keseluruhan misi dapat membantu perkembangan suatu lingkungan internal tidak sesuai.

2.2.4 Kode [yang] formal melakukan adalah ke dan pondasi bagi promosi dari suatu nada etis sesuai. Saluran Komunikasi ke atas ( atau formal whistleblowing prosedur) [di mana/jika] karyawan merasakan membawa nyaman relevan informasi kepada [papan/meja] adalah juga penting. Bagaimanapun, suatu kode [yang] [di]tertulis melakukan tidak dengan sendirinya memastikan bahwa prosedur diikuti, sekalipun semua karyawan harus bukti yang mereka menyadari perilaku mengharap dari [mereka/nya]. Dengan sama [bagi/kepada] pemenuhan sedang menghasilkan hukuman ke karyawan [siapa] yang melanggar kode [itu]. Pesan yang dikirim oleh manajemen senior [yang] dengan cepat menjadi yang berbadan kultur [perseroan/perusahaan], maka " melakukan hal yang benar" ketika berhadapan dengan keputusan bisnis tabah [yang] dengan cepat menjadi berbadan sepanjang;seluruh kesatuan. 2.2.5 Kemampuan/ wewenang mencerminkan ketrampilan dan pengetahuan [itu] yang diperlukan untuk melaksanakan tugas ditugaskan. [Itu] perlu untuk didukung oleh praktek sumber daya manusia [yang] menyinggung [bagi/kepada] memanfaatkan dan mempromosikan individu sesuai, induksi/pelantikan, pelatihan dan berhadapan dengan capaian lemah/miskin. Manajemen harus kemampuan spesifik mengukur untuk tugas [yang] tertentu dan menterjemahkan diskripsi tugas [yang] sesuai ke dalam itu untuk [pos/tonggak] spesifik. Adalah penting untuk mengenali bahwa suatu menjual kaleng ada antar[a] kemampuan/ wewenang dan biaya. 2.2.6 Suatu struktur kesatuan organisasi menyediakan kerangka [itu] untuk merencanakan, melaksanakan, mengendalikan dan memonitor aktivitas nya. Struktur yang organisasi mengadopsi akan [jadi] pantas untuk bisnis memerlukan. Beberapa centralised, (orang) yang lain decentralised, beberapa yang diorganisir oleh (orang) yang lain dan penempatan geografis oleh berfungsi. Apapun juga [yang] struktur, suatu kesatuan harus diorganisir untuk memungkinkan manajemen resiko efektif dan untuk menyelesaikan aktivitas nya agar supaya mencapai sasaran hasil nya. 2.2.7 Tugas otoritas dan tanggung jawab melibatkan derajat tingkat [itu] [bagi/kepada] individu dan regu yang (mana) adalah authorised ke dan mendukung untuk menggunakan prakarsa untuk menunjuk isu dan memecahkan permasalahan seperti halnya batas kepada

otoritas mereka. Tantangan Kunci adalah untuk memastikan bahwa semua personil memahami sasaran hasil kesatuan [itu] dan bagaimana tindakan mereka berperan untuk prestasi sasaran hasil itu semua dan hanya untuk mendelegasikan kepada tingkat memerlukan untuk mencapai sasaran hasil. Tanggung jawab adalah sepenting seperti otoritas. Lingkungan yang internal sangat dipengaruhi oleh tingkat [bagi/kepada] individu yang (mana) mengenali mereka akan [jadi] dipegang dapat dipertanggungjawabkan. Ini menganggap sah/membenarkan [di] semua jalan kepada pimpinan eksekutive [itu].

2.3
2.3.1

Sasaran Yang menentukan

Sasaran hasil ditetapkan pada suatu tingkatan strategis, menetapkan suatu basis untuk operasi tingkat yang lebih rendah, pelaporan dan sasaran hasil pemenuhan. Tiap-Tiap kesatuan menghadapi berbagai resiko dari eksternal dan sumber internal dan suatu prasyarat ke identifikasi peristiwa efektif, mengambil resiko penilaian dan tanggapan resiko adalah penentuan sasaran [itu]. S asaran hasil harus dibentuk/mapan [sebelum/di depan] manajemen dapat mengidentifikasi dan menilai resiko kepada prestasi mereka dan mengambil tindakan yang perlu untuk mengurangi resiko itu. Sasaran hasil dibariskan dengan suatu selera resiko kesatuan, yang [memandu/ mengemudi/ usir] tingkatan toleransi resiko untuk kesatuan.

2.3.2 Suatu misi kesatuan mengedepankan terminologi lebar apa yang kesatuan sangat ingin mencapai. Manajemen menetapkan sasaran hasil strategis merumuskan strategi dan menetapkan operasi terkait. Sasaran hasil strategis adalah gol tingkat tinggi membariskan dengan dan mendukung misi kesatuan [itu]. Strategi menerapkan untuk mencapai misi [itu] dan sasaran hasil yang terkait [tuju/ cenderung] untuk;menjadi lebih dinamis dibanding misi dan akan [jadi] disesuaikan untuk memperhatikan kondisi yang berubah-ubah.
2.3.3 Di samping keaneka ragaman sasaran hasil ke seberang kesatuan, ada kategori lebar

tertentu yang dapat diterapkan. Semua sasaran hasil akan jatuh masuk ke satu atau lebih yang berikut: Sasaran hasil Operasi- Ini menyinggung kepada efektivitas dan efisiensi operasi kesatuan, mencakup gol capaian dan melindungi sumber daya melawan terhadap kerugian. Ketika digunakan bersama dengan publik [yang] melaporkan, suatu definisi [yang] diperluas " melindungi resources/assets" dapat digunakan: berhadapan dengan pencegahan atau pendeteksian dan mengoreksi penggelapan dana-dana negara. Operasi Sasaran hasil harus mencerminkan lingkungan yang tertentu di mana kesatuan berfungsi. [Sebagai/Ketika/Sebab] sasaran hasil operasi adalah titik-api untuk mengarahkan sumber daya dialokasikan jika mereka tidaklah jelas bersih atau tidak [dengan] baik [mengandung;ngerti], sumber daya mungkin (adalah) mengarah arah salah.

 Laporkan sasaran hasil- Ini menyinggung kepada keandalan melaporkan dan boleh melibatkan kedua-duanya yang keuangan dan data tidak keuangan. Walaupun melaporkan sasaran hasil juga berhubungan dengan informasi yang disiapkan untuk pesta eksternal, sasaran kunci [dari;ttg] pelaporan dapat dipercaya adalah untuk menyediakan manajemen yang akurat dan melengkapi;menyudahi informasi sesuai dengan tujuan diharapkan nya. Tanpa akurat dan melengkapi;menyudahi informasi [itu] adalah [yang] sangat sulit bagi manajemen untuk berhasil keputusan. Sasaran hasil Pemenuhan- Ini menyinggung ke kesetiaan untuk relevan hukum dan peraturan. Kebutuhan boleh berhubungan dengan pasar, lingkungan, kesejahteraan karyawan dan lain lain Beberapa kesatuan akan juga harus mematuhi sasaran hasil pemenuhan internasional. 2.3.4 Manajemen resiko Kesatuan efektif menyediakan jaminan layak yang suatu milik kesatuan - operasional, melaporkan dan pemenuhan- sasaran hasil dicapai.

2.3.5 Ambil resiko selera, yang dibentuk/mapan oleh manajemen dan dewan direktur, adalah suatu tonggak petunjuk jalan di (dalam) menentukan strategi dan menaksir sanak keluarga [itu] pentingnya sasaran hasil. [Yang] secara efektif mengambil resiko selera adalah tingkatan mengambil resiko suatu kesatuan disiapkan untuk menerima menyediakan nilai ( dalam wujud jabatan dalam pemerintahan) ke stakeholders. Pada umumnya manapun sejumlah strategi berbeda dapat dirancang untuk mencapai misi yang diinginkan, masing-masing mempunyai;nikmati resiko berbeda. Manajemen [perlu] memilih strategi [itu] dan berhubungan sasaran hasil yang terbaik sesuai dengan selera resiko [itu].

2.3.6 Ambil resiko toleransi adalah yang bisa diterima tingkat variasi sehubungan dengan prestasi sasaran hasil. Mereka dapat di/terukur melalui/sampai target capaian. Sering capaian target terbaik di/terukur unit yang sama [sebagai/ketika] sasaran hasil yang terkait [itu]. Operasi di dalam toleransi resiko menyediakan manajemen jaminan lebih besar [bahwa/yang] sisa kesatuan di dalam selera resiko nya dan akan mencapai sasaran hasil nya.

2.4 Identifikasi Peristiwa

2.4.1 Manajemen mengidentifikasi peristiwa potensial yang, jika mereka terjadi, akan mempengaruhi kesatuan [itu]. Peristiwa perlu untuk classed seperti pada mereka menghadirkan peluang atau apakah mereka mungkin dengan kurang baik mempengaruhi kemampuan kesatuan [itu] untuk dengan sukses menerapkan strategi dan mencapai sasaran hasil ( mengambil resiko). Ketika mengidentifikasi manajemen peristiwa mempertimbangkan berbagai faktor internal dan eksternal yang bisa memberi kenaikan ke resiko dan peluang, dalam konteks lingkup yang penuh kesatuan.

2.4.2 Suatu peristiwa adalah suatu peristiwa atau kejadian [yang] berasal dari sumber eksternal atau internal yang mempengaruhi implementasi strategi atau prestasi sasaran hasil. Peristiwa mungkin punya suatu hal positif atau dampak negatif atau kedua-duanya. Peristiwa terbentang dari yang jelas nyata kepada mengaburkan dan efek dari yang tidak penting/tidak logis kepada [yang] yang sangat penting [itu]. Bagaimanapun, untuk menghindari melewatkan peristiwa, peristiwa identifikasi terbaik dibuat terlepas dari penilaian kemungkinan peristiwa [yang] terjadi dan dampak nya.

2.4.3 Manajemen perlu memahami kelas kunci [itu] [dari;ttg] faktor internal dan eksternal yang mengemudi peristiwa [itu]. Faktor eksternal dapat meliputi tetapi tidaklah [di/terbatas] pada itu timbul dari perubahan di (dalam) lingkungan yang politis, sosial dan masalah ekonomi dan lingkungan teknologi yang mempengaruhi baik kesatuan [dirinya] sendiri maupun para penyalur nya. Faktor internal berasal dari aneka pilihan yang buatan manajemen tentang [jalan/cara] [itu] akan berfungsi. ini Dapat meliputi infrastruktur kesatuan, berapa banyak penempatan [itu] beroperasi, ketrampilan dan kemampuan/ wewenang personil dan bagaimana sistim informasi bisnis beroperasi. 2.4.4 Teknik Identifikasi Peristiwa lihat kedua-duanya terhadap masa lampau dan kepada masa depan [itu]. Teknik yang memusatkan pada [atas] peristiwa yang lampau dapat pertimbangkan berbagai hal . seperti (itu) sebagai laporan tahunan dan rekening/tg-jawab, pembayaran lalai sejarah dan laporan internal. Teknik yang memusatkan pada [atas] peristiwa masa depan dapat pertimbangkan faktor . seperti (itu) sebagai [yang] bergeser kondisi pasar baru demografis dan mengharapkan perubahan di (dalam) lingkungan yang politis [itu]. Teknik bertukar-tukar secara luas di (dalam) tingkatan otomasi dan kesempurnaan mereka dan dapat dipusatkan pada [atas] suatu puncak menurun/jatuh atau dari bawah ke atas pandangan peristiwa. 2.4.5 Peristiwa tidak sering terjadi pengasingan. Satu peristiwa dapat mencetuskan yang lain dan peristiwa dapat terjadi secara bersamaan. Manajemen [perlu] memahami bagaimana peristiwa berhubungan dengan satu sama lain. Dengan menaksir hubungan [itu], mungkin saja mungkin untuk menentukan [di mana/jika] manajemen resiko usaha terbaik diarahkan.

2.4.6 Mungkin juga jadilah berguna bagi kelompok peristiwa potensial ke dalam kategori. Dengan mengumpulkan peristiwa [yang] secara horisontal ke seberang kesatuan dan dengan tegak lurus di dalam beroperasi unit, manajemen dapat memperoleh suatu pemahaman hubungan antar[a] peristiwa. Pengelompokan Peristiwa dapat juga memberi bimbingan beberapa seperti apa yang paling hemat biaya tanggapan bisa. Walaupun masing-masing kesatuan akan kembang;kan metoda [yang] sendiri menggolongkan peristiwa ada perkakas baku seperti Analisis Pasar HAMA yang dapat bertindak sebagai suatu basis.

2.5 Menaksir Resiko

2.5.1 Naksir resiko mengijinkan suatu kesatuan untuk mempertimbangkan tingkat [bagi/kepada] peristiwa potensial yang (mana) mempunyai suatu dampak pada [atas] prestasi sasaran hasil. Manajemen [perlu] menilai peristiwa dari dua perspektif- dampak dan kemungkinan- penggunaan suatu kombinasi [dari;ttg] teknik kwalitatif dan kwantitatif. Hal positif dan dampak peristiwa [yang] negatif dapat ditaksir yang manapun secara individu atau oleh kategori untuk dampak mereka ke seberang kesatuan [itu]. Resiko harus ditaksir pada [atas] kedua-duanya [adalah] suatu yang tidak bisa dipisahkan dan suatu basis bersifat sisa. 2.5.2 Walaupun istilah " penilaian resiko" kadang-kadang telah digunakan bersama dengan suatu sekali aktivitas, dalam konteks Manajemen resiko Kesatuan, komponen penilaian resiko adalah suatu berlanjut dan iterative saling mempengaruhi tindakan yang berlangsung sepanjang;seluruh kesatuan [itu]. Sasaran menaksir resiko adalah untuk mengidentifikasi peristiwa yang adalah cukup penting dan cukup penting sebagai fokus perhatian manajemen.

2.5.3 Ketidak-Pastian [dari;ttg] peristiwa potensial perlu untuk dievaluasi dari perspektif kemungkinan dan dampak. Kemungkinan menghadirkan kemungkinan [itu] yang suatu peristiwa akan terjadi periode waktu ditentukan, [sedang;selagi] berdampak pada menghadirkan skala efek [bahwa/yang] peristiwa akan berakibat pada kemampuan kesatuan untuk mencapai sasaran hasil nya. Periode waktu di mana manajemen menilai kemungkinan harus konsisten dengan waktunya kaki langit sasaran hasil dan strategi yang terkait. Resiko yang paling utama adalah mereka yang mempunyai suatu kemungkinan kejadian [yang] tinggi dan dampak tinggi. [Yang] dan sebaliknya paling sedikit resiko penting adalah mereka yang mempunyai suatu kemungkinan kejadian [yang] rendah dan dampak rendah. Keseimbangan manajemen fokus harus pada [atas] kemungkinan yang tinggi, resiko dampak tinggi ( lihat Gambar 2 di bawah). Hasil Akhir proses adalah untuk menugaskan resiko masing-masing [adalah] suatu penilaian/beban maksimum untuk kedua-duanya kemungkinan dan berdampak pada. Beberapa kesatuan menggunakan suatu high-low [yang] menilai, (orang) yang lain a " rambu lalu lintas" sistem [dari;ttg] merah, batu amber dan hijau dan (orang) yang lain [adalah] suatu ukuran kwantitatif seperti suatu score persentase.

Gambar 2: Penilaian Resiko Sederhana dan Acuan/Matriks Tanggapan Dampak Tinggi/ Kemungkinan rendah
Rencana Darurat

Dampak Tinggi/ Kemungkinan tinggi

Rencana Darurat Prosedur Kendali

Arti

Dampak Rendah/ Kemungkinan rendah

Maklumi

Dampak Rendah/ Kemungkinan tinggi

Prosedur Kendali

Kemungkinan
2.5.4 Ambil resiko metodologi penilaian dapat kwalitatif atau kwantitatif. [Itu] dapat didasarkan pada sasaran atau metoda hubungan. Atau pun melakukan suatu kesatuan harus mempekerjakan teknik penilaian umum ke seberang semua area bisnis. Bagaimanapun, manajemen perlu untuk sadar akan penyimpangan manusia ketika menaksir resiko dan harus memastikan bahwa semua relevan anggota staff mempunyai suatu pemahaman umum dari apa [yang] menilai istilah untuk menaksir resiko berarti. Jika ini adalah tidak dilaksanakan akan jadi sulit untuk manajemen [yang] senior untuk menilai [itu] relevan pentingnya resiko berbeda. 2.5.5 Sekali ketika resiko telah ditaksir prioritas resiko [itu] untuk kesatuan [perlu] muncul. Jika ekspose resiko adalah tak dapat diterima diberi selera resiko [itu] kesatuan, resiko harus classed seperti prioritas tinggi atau " resiko kunci". Kunci Resiko harus diberi perhatian reguler di tingkatan yang paling tinggi kesatuan [itu]. Resiko spesifik Prioritas akan bertukar waktu [sebagai/ketika] sasaran hasil kesatuan ber;ubah, lingkungan resiko ber;ubah dan resiko kunci ditujukan. 2.5.6 Ambil resiko penilaian [sebagai/ketika] diuraikan di atas menyinggung untuk ' yang tidak bisa dipisahkan mengambil resiko'. Yang tidak bisa dipisahkan resiko adalah resiko [bagi/kepada] suatu kesatuan di (dalam) ketidakhadiran tentang segala tindakan yang manajemen boleh lari ke mengubah kemungkinan peristiwa [itu] atau dampak. Resiko bersifat sisa adalah resiko yang tinggal setelah mempertimbangkan tanggapan resiko manajemen, yang mana [adalah] digambarkan di alinea benkut [itu]. Keuntungan [dari;ttg] metoda ini adalah bahwa [itu] mengijinkan kesatuan untuk mengidentifikasi resiko yang membawa waktu manajemen atas yang bisa menjadi lebih baik dibelanjakan pada [atas] lain isu ( e.g. sebab yang tidak bisa dipisahkan resiko mempunyai suatu kemungkinan [yang] rendah terjadi).

2.6 Ambil resiko Tanggapan

2.6.1 Setelah menaksir [itu] relevan mengambil resiko, manajemen memutuskan bagaimana [itu] akan menjawab. Jalan untuk menunjuk resiko dikenali meliputi perpindahan resiko, mengambil resiko perawatan, mengakhiri aktivitas dan memaklumi resiko [itu]. Di (dalam) mempertimbangkan tanggapan nya, manajemen menilai efek [itu] pada [atas] kemungkinan dan dampak, seperti halnya biaya-biaya dan keuntungan-keuntungan masing-masing menanggapi, dengan tujuan memilih suatu tanggapan yang membawa resiko yang bersifat sisa di dalam toleransi resiko yang diinginkan. Manajemen [perlu] juga mengidentifikasi manapun peluang yang ada tersedia dan mengambil suatu kesatuan lebar/luas, pandangan kas surat resiko. 2.6.2 Ambil resiko tanggapan [tergolong/ jatuh pada] kategori yang berikut: Sharing/Risk Perpindahan - Urangi kemungkinan resiko [itu] atau dampak dengan pemindahan atau jika tidak berbagi sebagian dari resiko [itu]. Ini boleh jadi dilaksanakan oleh asuransi konvensional atau dengan pembayaran sepertiga [berpihak pada/khawatir akan] mengambil resiko [itu] di (dalam) [jalan/cara] lain. Pilihan ini terutama sekali bermanfaat ketika mengurangi risiko keuangan, mengambil resiko ke asset dan untuk outsourcing aktivitas. Bagaimanapun, kebanyakan resiko tidak akan secara penuh dapat dioperkan. Khususnya, umumnya disepakati tidak mungkin untuk memindahkan reputational resiko sekalipun penyerahan dapat memberi bantuan [dikontrak/dipendekkan] ke luar. Pengurangan / Perawatan Resiko - betul-betul Sebanyak-Banyaknya resiko akan [jadi] ditujukan dengan cara ini. Tindakan diambil untuk mengurangi kemungkinan resiko [itu] atau dampak atau kedua-duanya. Ini secara khas melibatkan suatu banyak sekali [dari;ttg] prosedur kendali termasuk keputusan bisnis sehari-hari membahas secara lebih detil di (dalam) bagian 2.6 dan di (dalam) Pengawasan Intern- Kerangka Yang terintegrasi.

Penghindaran / Akhiri Aktivitas [itu] - Ninggalkan pentas aktivitas [itu] yang memberi resiko kepada resiko [itu]. [Sedang;Selagi] kesatuan sektor publik jarang nampaknya akan mampu menghindari pengiriman [adalah] suatu unsur program acara inti, penghindaran mungkin (adalah) suatu tanggapan bermanfaat ketika mempertimbangkan apakah suatu metoda penyerahan [jasa;layanan] [yang] baru adalah mempertimbangkan atau sesuai apakah untuk melanjutkan dengan suatu proyek spesifik. Penerimaan / Memaklumi - Tidak berbuat diambil untuk mengurangi kemungkinan resiko atau berdampak pada. Tanggapan ini tidak menyatakan bahwa apapun biaya tanggapan efektif telah dikenali bahwa akan mengurangi kemungkinan dan dampak [itu] [bagi/kepada] suatu tingkatan bisa diterima atau [bahwa/yang] yang tidak bisa dipisahkan resiko telah di dalam toleransi resiko. Maklumi kaleng resiko [itu] tentu

saja dilampirkan oleh perencanaan ketidaktentuan untuk menangani dampak [itu] yang akan [muncul/bangkit] jika resiko disadari.

2.6.3 ERM model menekankan tidak hanya mengantisipasi dan memanage resiko tetapi juga, di dalam pendekatan yang sama, mengidentifikasi kesempatan. Di (dalam) manapun situasi manajemen [perlu] menantikan mempertimbangkan peluang atau peristiwa dengan suatu dampak hal positif tidak hanya mempertimbangkan resiko atau peristiwa dengan suatu dampak hal negatif. Ada dua aspek pada ini: pertama-tama ya atau tidaknya pada waktu yang sama [sebagai/ketika] mengurangi ancaman, suatu kesempatan [muncul/bangkit] untuk memanfaatkan suatu dampak hal positif; dan yang kedua, mempertimbangkan ya atau tidaknya keadaan sudah [muncul/bangkit] bahwa, [sedang;selagi] tidak membangitkan ancaman, penawaran peluang positif. 2.6.4 Manajemen [perlu] mengevaluasi efek berbagai metoda menujukan resiko, kemudian memutuskan bagaimana terbaik untuk mengatur resiko [itu], memilih suatu tanggapan atau kombinasi tanggapan merancang untuk membawa kemungkinan resiko kedua-duanya dan dampak di dalam toleransi resiko. Tanggapan yang terpilih tidak perlu perlu mengakibatkan paling sedikit [itu] jumlah resiko bersifat sisa, tetapi jika tanggapan akan mengakibatkan suatu resiko bersifat sisa yang masih melebihi toleransi resiko, manajemen akan memerlukan yang manapun ke reconsider tanggapan atau ke reconsider mengambil resiko toleransi. 2.6.5 Evaluasi alternatif menjawab yang tidak bisa dipisahkan mengambil resiko memerlukan pertimbangan pada [atas] resiko tambahan yang mungkin diakibatkan oleh suatu tanggapan. Di sini [itu] adalah sangat menolong untuk manajemen [yang] senior untuk pertimbangkan tanggapan dari suatu perspektif kas surat sebagai ini memberi [mereka/nya] suatu ikhtisar keseluruhan resiko menanggapi profil dan memungkinkan [mereka/nya] untuk mempertimbangkan apakah alam[i] dan jenis resiko bersifat sisa yang sisa[nya] . yang cocok dengan keseluruhan misi dan selera resiko. 2.6.6 Sekali ketika manajemen memilih metoda yang lebih disukai menujukan resiko [itu] harus kembang;kan suatu rencana implementasi. Suatu kritis bagian dari tiap-tiap rencana implementasi adalah aktivitas kendali untuk memastikan bahwa tanggapan resiko [itu] dilaksanakan secara efektif.

2.7 Mengendalikan Aktivitas

2.7.1 Endalikan aktivitas adalah kebijakan dan memeriksa prosedur bahwa bantuan memastikan bahwa tanggapan resiko manajemen dilaksanakan. Aktivitas Kendali terjadi sepanjang;seluruh organisasi, pada semua tingkat dan dalam semua fungsi. [Seperti;Sebagai;Ketika] Petunjuk untuk Standard Pengawasan Intern untuk orang banyak/masyarakat Sektor berisi informasi terperinci pada [atas] menentukan kendali efektif atas, addendum ini tidak berniat untuk lakukan apapun lebih dari pengawasan intern ditaruh ke dalam konteks Manajemen resiko Kesatuan.

2.7.2 Manajemen resiko Kesatuan lihat aktivitas kendali sebagai suatu penting bagian dari proses dengan mana suatu kesatuan mencari untuk mencapai sasaran hasil bisnis nya. Aktivitas Kendali tidaklah dilakukan hanya demi mereka sendiri atau sebab [itu] nampak " hal yang benar untuk lakukan", tetapi lebih bertindak sebagai mekanisme untuk memanage prestasi sasaran hasil bisnis. 2.7.3 [Sedang;Selagi] mengendalikan aktivitas [yang] biasanya dibentuk/mapan untuk memastikan bahwa tanggapan resiko dilaksanakan sewajarnya, di (dalam) rasa hormat ke sasaran hasil tertentu, mengendalikan aktivitas diri mereka adalah resiko menanggapi. Pemilihan atau tinjauan ulang kendali aktivitas harus meliputi pertimbangan [dari;ttg] kepantasan dan keterkaitan mereka untuk mengambil resiko tanggapan dan sasaran hasil yang terkait. 2.7.4 Sebab masing-masing kesatuan mempunyai [yang] sendiri satuan sasaran hasil dan pendekatan implementasi, akan ada perbedaan di (dalam) resiko menanggapi dan berhubungan aktivitas kendali. Sekalipun dua kesatuan mempunyai sasaran hasil yang sama dan buat keputusan serupa pada [atas] bagaimana mereka harus dicapai [itu] menghasilkan kendali aktivitas akan nampaknya akan berbeda. Ini adalah sebab team manajemen berbeda akan mempunyai selera resiko berbeda dan toleransi resiko. 2.7.5 Bagaimanapun, dalam konteks manajemen resiko semua prosedur kendali berkait dengan empat kategori lebar: Kendali pencegahan dirancang untuk membatasi kemungkinan suatu resiko [yang] mendewasakan dan suatu hasil yang tidak diinginkan disadari. Semakin besar semakin dampak resiko pada [atas] kemampuan untuk mencapai sasaran hasil kesatuan [itu], [yang] semakin penting [itu] menjadi untuk menerapkan kendali pencegah sesuai. direktif dirancang untuk memastikan bahwa hasil tertentu dicapai. Ini terutama sekali penting ketika [itu] adalah kritis yang suatu peristiwa yang tidak diinginkan ( seperti suatu pelanggaran keamanan) dihindarkan sangat adalah sering digunakan untuk pen;dukungan prestasi sasaran hasil pemenuhan. Kendali [Detektif/ reserse] dirancang untuk mengidentifikasi apakah hasil yang tidak diinginkan sudah terjadi " setelah peristiwa". Bagaimanapun, kehadiran [dari;ttg] [detektif/ reserse] sesuai kendali dapat juga mengurangi resiko [dari;ttg] hasil yang tidak diinginkan [yang] terjadi dengan menciptakan suatu deterrence efek. Kendali mengoreksi dirancang untuk mengoreksi hasil yang tidak diinginkan yang telah disadari. Mereka dapat juga bertindak sebagai suatu ketidaktentuan untuk mencapai kesembuhan beberapa baik dana maupun serviceabilas melawan terhadap kerugian atau kerusakan.

2.8 Informasi Dan Komunikasi

2.8.1 Ada perbedaan [kecil/sedikit] antar[a] kebutuhan data yang berkwalitas dulu sasaran hasil pengawasan intern pen;dukungan dan kebutuhan data yang berkwalitas dulu Manajemen resiko Kesatuan pen;dukungan. [Seperti;Sebagai;Ketika] Petunjuk untuk Standard Pengawasan

Intern untuk orang banyak/masyarakat Sektor berisi informasi terperinci pada [atas] informasi dan kebutuhan komunikasi, addendum ini tidak berniat untuk lakukan apapun lebih dari ditaruh kebutuhan ini ke dalam konteks Manajemen resiko Kesatuan. Informasi 2.8.2 Manajemen resiko Kesatuan [yang] secara rinci memerlukan bahwa suatu kesatuan menangkap suatu cakupan informasi [yang] lebih besar dibanding adalah diperlukan untuk mencapai sasaran hasil pengawasan intern, sebagai contoh, fokus pada [atas] sasaran hasil strategis memerlukan lebih [] keluaran dan informasi hasil. Sebagai tambahan penggunaan [bagi/kepada] data ini yang (mana) ditaruh adalah [yang] sedikit berbeda. Data historis mengijinkan kesatuan [itu] untuk menjejaki capaian nyata melawan terhadap target, rencana dan harapan dan dapat menyediakan awal memperingatkan peristiwa potensial yang memerlukan perhatian manajemen. Data [Kini/Hadir] mengijinkan manajemen untuk mengambil suatu real-time pandangan [dari;ttg] resiko ada di dalam suatu bisnis yang unit/process dan mengidentifikasi variasi dari harapan. ini Dapat mengijinkan kesatuan [itu] untuk menentukan apakah [itu] sedang operasi di dalam toleransi resiko. 2.8.3 Informasi bersangkutan harus dikenali, ditangkap dan dikomunikasikan suatu format dan timeframe yang memungkinkan staff untuk menyelesaikan tanggung-jawab mereka. Komunikasi efektif juga terjadi, mengalir bawah, ke seberang dan atas kesatuan [itu]. Semua personil [perlu] menerima suatu pesan jelas bersih dari manajemen senior yang TanggungJawab Manajemen resiko Kesatuan harus diambil dengan serius. Mereka perlu memahami peran mereka sendiri di (dalam) Manajemen resiko Kesatuan memproses seperti halnya bagaimana ini berhubungan dengan pekerjaan dari yang lain. Personil harus mempunyai [alat/ makna] berkomunikasi informasi penting [bagi/kepada] suatu tingkatan manajemen sesuai. [Di/Ke] sana juga perlu untuk komunikasi efektif dengan eksternal stakeholders. 2.8.4 Setelah orang-orang yang benar dengan informasi yang benar, tepat waktu dan di sasaran yang tepat, adalah penting [bagi/kepada] mengakibatkan manajemen resiko kesatuan. Komunikasi 2.8.5 Komunikasi yang tidak bisa dipisahkan di (dalam) sistim informasi. Seperti halnya menyediakan informasi untuk memungkinkan personil sesuai untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka, komunikasi harus berlangsung [adalah] suatu [perasaan/pengertian] lebih luas, menghamburkan kultur [perseroan/perusahaan], berhadapan dengan harapan, mencakup tanggung-jawab individu dan kelompok, dan lain relevan berbagai hal. 2.8.6 Manajemen menyediakan spesifik dan mengarahkan komunikasi internal yang menunjuk harapan perilaku dan tanggung-jawab personil. Ini [perlu] meliputi suatu statemen [yang] jelas bersih filosofi manajemen resiko kesatuan dan pendekatan. Komunikasi tentang proses dan prosedur [perlu] membariskan dengan dan underpin kultur yang diinginkan [itu]. Komunikasi [perlu] menyampaikan: Arti penting Dan Keterkaitan Manajemen resiko Kesatuan Sasaran hasil kesatuan Selera Resiko kesatuan dan toleransi resiko

Suatu bahasa umum untuk mengidentifikasi dan menaksir resiko Peran Dan Tanggung-Jawab personil di (dalam) mengakibatkan dan mendukung komponen manajemen resiko.

2.8.7 [Di/Ke] sana juga perlu untuk metoda untuk karyawan untuk komunikasi;kan resiko mendasarkan informasi kepada manajemen garis mereka dan ke seberang organisasi [itu]. Front-Line Karyawan [siapa] yang berhadapan dengan kritis beroperasi isu tiap hari adalah sering terbaik ditempatkan untuk mengenali permasalahan [sebagai/ketika] mereka [muncul/bangkit]. Untuk informasi seperti itu untuk dilaporkan harus ada salur terbuka komunikasi dan suatu membersihkan kesediaan untuk mendengarkan. Jika kultur [perseroan/perusahaan] adalah salah satu dari " menembak pesuruh [itu]", anggota staff tidak akan komunikasi;kan permasalahan kepada dan atasan mereka resiko tidak mungkin dikenali [adalah] suatu pertunjukan tepat waktu. 2.8.8 Dalam banyak kasus bentuk pelaporan normal adalah saluran komunikasi ke atas yang sesuai. Bagaimanapun, ada beberapa keadaan [di mana/jika] saluran komunikasi alternatif ( seperti format beberapa whistleblowing hotline) adalah perlu. Oleh karena arti penting nya, Manajemen resiko Kesatuan efektif memerlukan keberadaan dari suatu saluran komunikasi alternatif mengarahkan ke manajemen senior dan [yang] tersedia untuk semua staff untuk menggunakan tanpa ketakutan tolakan kebelakang. 2.8.9 [Di/Ke] sana perlu untuk komunikasi sesuai [yang] tidak hanya di dalam kesatuan, tetapi dengan yang (di) luar juga. Adalah penting untuk secara eksternal berkomunikasi dengan stakeholders tentang cara yang ditempuh oleh kesatuan sedang memanage resiko untuk memberi [mereka/nya] jaminan [bahwa/yang] kesatuan akan [menyampaikan/kirim] apa [yang] diharapkan dan untuk mengatur harapan dari apa [yang] dapat dikirimkan. Ini adalah terutama sekali penting dalam hubungan dengan mengambil resiko yang mempengaruhi orang banyak/masyarakat dan [di mana/jika] orang banyak/masyarakat tergantung pada pemerintah mereka untuk mengatur resiko [itu] untuk [mereka/nya]. Kesungguhan hati di mana komunikasi dengan pesta eksternal diambil dan kejujuran . seperti (itu) komunikasi juga mengirimkan pesan penting sepanjang;seluruh kesatuan dan dapat mempunyai suatu dampak penting pada [atas] kultur organisasi. Monitoring 2.8.1 Kesatuan Manajemen resiko harus dimonitor untuk menilai yang berfungsi tentang komponen nya dari waktu ke waktu. Ini dapat terpenuhi melalui/sampai pada [atas] pergi monitoring aktivitas, memisahkan evaluasi atau suatu kombinasi keduanya. Defisiensi di (dalam) Manajemen resiko Kesatuan Sistem perlu untuk dilaporkan untuk suatu tingkatan manajemen sesuai, dengan berbagai hal serius yang dilaporkan ke manajemen senior atau [papan/meja] dalam urutan untuk kesatuan untuk meningkatkan proses nya. 2.8.2 Sasaran hasil dari suatu kesatuan boleh bertukar waktu. Kas surat resiko menghadapi dan sanak keluarga mereka arti penting adalah juga mungkin untuk bertukar waktu. Tanggapan Resiko yang sekali ketika efektif boleh menjadi tidak relevan atau mustahil untuk menerapkan, dan kendali aktivitas boleh menjadi kurang efektif atau kedaluwarsa sama sekali semuanya. Manajemen harus secara konstan memonitor efektivitas [dari;ttg] sistem manajemen resiko mereka dalam rangka menentukan apakah [itu] masih efektif dan sesuai.

2.8.3 Evaluasi efektivitas manajemen resiko akan bertukar-tukar lingkup dan frekwensi, tergantung pada arti kelompok resiko dan pentingnya resiko menanggapi dan berhubungan kendali di (dalam) memanage resiko itu. Kapan manajemen membuat keputusan [itu] untuk melakukan suatu evaluasi [yang] menyeluruh kerangka manajemen resiko, perhatian harus diarahkan pada menujukan tiap-tiap aspek/pengarah strategi termasuk proses [yang] menentukan. Bagaimanapun, aktivitas manajemen reguler seperti resiko pembaharuan mendaftarkan dan fungsional atau organisasi " cek kesehatan", juga membentuk bagian dari monitoring proses manajemen resiko [itu].

Daftar pustaka Standard Australian untuk/karena manajemen resiko ( Australia Austria Baku, 2004) Manajemen Resiko Kesatuan- Kerangka Yang terintegrasi ( COSO, 2004) Kerangka Manajemen Resiko Yang terintegrasi ( Perbendaharaan Dewan Sekretariat Canada, 2001) Pengawasan Intern- Kerangka Yang terintegrasi ( COSO, 1992) Standard Manajemen Resiko ( ARMIC, IRM& ALARM, 2002) Buku Jeruk: Manajemen Resiko- Prinsip Dan Konsep ( HM Perbendaharaan, 2004)