Ekspansi Dalam Diversifikasi

Oleh: Mas Wigrantoro Roes Setiyadi NPM: 8605210299

Program Doktor Strategic Management Program Studi Ilmu Manajemen Pasca Sarjana Fakultas Ilmu Ekonomi Universitas Indonesia 2005

Agenda
Permasalahan Tinjauan Literatur Model Teori Lingkup Pengamatan
Kelompok Usaha Bumiputera

Analisa Diversifikasi KU Bumiputera Simpulan dan Saran Bibliografi

2

11/18/2008

MasWig-S3-PSIM-UI-05

PERMASALAHAN
Diversifikasi dengan menguasai berbagai macam bisnis telah lama menjadi perhatian banyak pihak. (Gold & Luchs, 1993) Perusahaan diversifikasi tidak menambah nilai bagi bisnis utama (Porter, 1987) Persoalan krusial dalam diversifikasi antara lain kapan sebaiknya perusahaan melakukan diversifikasi, bagaimana manajer menciptakan value melalui diversifikasi, apa saja pilihan bisnis yang dapat diambil, dan bagaimana strategi untuk memasuki bisnis baru dalam konteks diversifikasi.
3

11/18/2008

MasWig-S3-PSIM-UI-05

TINJAUAN LITERATUR
Alasan Diversifikasi
Perusahaan menghasilkan sumber daya keuangan yang melebihi (in excess) dari jumlah yang dibutuhkan untuk mempertahankan competitive advantage bisnis utamanya (Penrose, 1959); Adanya dorongan internal dan eksternal (Penrose, 1959); Sinergi keuangan, economizing on transaction costs, dan memenuhi objektif manajerial (Teece, 1982);
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-05 4

Tinjauan Literatur
Alasan Diversifikasi
Eksploitasi economic of scope, mendisiplinkan manajer yang kinerjanya jelek, hingga yang didasari kebutuhan untuk mengatasi munculnya masalah masalah baru seperti penyalah-gunaan kewenangan oleh manajer puncak (Besanko et all, 1996); Economic of scope dapat dicapai melalui penyebaran ketrampilan manajemen puncak ke dalam bisnis lain yang tidak terkait dengan bisnis utama (Prahalad & Bettis,1986).
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-05 5

Tinjauan Literatur
Evolusi Pemikiran Strategi Korporasi dan Diversifikasi
(Gold & Luch, 1993)

1950 1960

General management skills

Rise of conglomerates

Performance problems with conglomerates

1970

Strategy concept

Strategic management of diversity Resource allocation problems Balanced portfolio management Management problems

Portfolio planning techniques Value-based planning concept Synergy Core competencies Dominant Logic, and Managemen Style
MasWig-S3-PSIM-UI-05

1980

1990

Restructuring

Core portfolios
6

11/18/2008

Tinjauan Literatur
Motivasi Implementasi Strategi Diversifikasi
1.

Operational economies of scope

Shared activities Core competencies

2.

Financial economies of scope

Internal capital allocation Risk reduction Tax advantage

3.

Anticompetitive economic of scope

Multi-point competition Exploiting market power

4.

Employee and stakeholder incentives for diversification

Diversifying employees human capital investment Diversifying the risk of nonemployee stakeholders Maximizing management compensation (Barney, 2001).

11/18/2008

MasWig-S3-PSIM-UI-05

Tinjauan Literatur
Menciptakan Value Melalui Diversifikasi
Hasil penelitian menunjukkan 33 - 50% akuisisi berakhir dengan divestasi (Dess, Lumpkin, & Taylor, 2004). Peluang sukses strategi diversifikasi hampir sama dengan resiko kegagalannya. Menciptakan value bagi shareholder saja tidak cukup, diperlukan sinergi antara bisnis utama dan bisnis baru yang terkait (related) maupun tak terkait (unrelated) guna memastikan tercapainya value yang maksimum.
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-05 8

Tinjauan Literatur
Menciptakan Value Melalui Diversifikasi
Sinergi horisontal, berupa penggunaan bersama sumber daya tak berwujud oleh beberapa unit bisnis; Sinergi vertikal, merupakan penciptaan value yang diturunkan dari induk perusahaan.

11/18/2008

MasWig-S3-PSIM-UI-05

MODEL TEORI
Diversifikasi sebagai salah satu alternatif strategi korporasi (Pearce & Robinson, 2003); Karakteristik diversifikasi ditentukan dari keterkaitan dengan bisnis utama yang menjadi kompetensi inti (Barney, 2001). Keterkaitan mengacu pada hubungannya dengan bisnis utama yang sedang digeluti, atau beberapa bisnis yang membentuk rantai nilai (value chain) dalam suatu kelompok usaha (Nathanson & Casanno, 1982)

11/18/2008

MasWig-S3-PSIM-UI-05

10

Model Teori
Strategi Diversifikasi
Tiga jenis: konsentrik, konglomerate, dan horisontal (David, 1997); Dapat pula dibedakan ke dalam dua type: related diversification dan unrelated diversification (Hill & Jones, 1998); Dalam menjalankan strategi diversifikasi, perusahaan dapat memilih tiga alternatif: limited diversification, related diversification), atau unrelated diversification (Barney, 2001).

11/18/2008

MasWig-S3-PSIM-UI-05

11

Model Teori
Grand Strategy Selection Matrix
Overcome weakness

Internal (redirected resources within the firm)

Turnaround or retrenchment Divestiture Liquidation II

Vertical integration Conglomerate diversification I External (acquisition or merger for resource capability)

III Concentrated growth Market development Product development Innovation

IV Horizontal integration Concentric diversification Joint Venture

Maximize strength

Source: Pearce & Robinson, 2003, page 208

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-05 12

Model Teori
Hubungan Antara Motivasi dan Type Diversifikasi
Motivasi
Related Diversification Unrelated Diversification

Operating economies of scope

Shared activities Core competencies

Financial economies of scope

X X X X X X X X

Internal capital allocation Risk reduction Tax advantage

Anticompetitive economic of scope

X X

Multi-point competition Exploiting market power

Firm size and employee incentives for diversification

X X
13

Related diversification outperforms unrelated (Barney, 2001)

11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-05

Model Teori
Hubungan antara Resources, Business dan Profitability
(Collis & Montgomery, 2005)

Resources and capabilities

Business opportunity set

Corporate strategy

Firm profitability

11/18/2008

MasWig-S3-PSIM-UI-05

14

Model Teori
Kapan Diversifikasi?
Single-business company being faced with diminishing market opportunities and stagnating sales in its principal business; Technologies and products complement its present business; Leveraging existing competencies and capabilities by expanding into business where these same resource strengths are valuable competitive assets; Closely related business opens new avenues for reducing costs; Having a powerful and well-known brand name that can be transferred to the products of other business.
(Thompson, et all, 2005)
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-05 15

KELOMPOK USAHA BUMIPUTERA

Tentang Bumiputera
Didirikan di Magelang, 12 Februari 1912 dalam Kongres pertama Persatuan Guru-guru Hindia Belanda (PGHB) atas prakarsa seorang guru bernama M. Ng. Dwidjosewojo Sekretaris PGHB; Didorong oleh keprihatinan mendalam terhadap nasib para guru bumiputera (pribumi); Tiga serangkai pendiri Bumiputera, sekaligus peletak batu pertama industri asuransi nasional Indonesia. Dwidjosewojo bertindak sebagai Presiden Komisaris, M.K.H. Soebroto sebagai Direktur, dan M. Adimidjojo sebagai Bendahara; Bentuk badan usaha mutual atau usaha bersama. Semua pemegang polis adalah pemilik perusahaan yang mempercayakan wakil-wakil mereka di Badan Perwakilan Anggota (BPA) untuk mengawasi jalannya perusahaan. 18.000 pekerja, melindungi lebih dari 9.7 juta jiwa rakyat Indonesia, dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia.

11/18/2008

MasWig-S3-PSIM-UI-05

16

Kelompok Usaha Bumiputera

FALSAFAH
1.

2.

3.

Idealisme Senantiasa memelihara nilai-nilai kejuangan dalam mengangkat kemartabatan anak bangsa sesuai sejarah pendirian Bumiputera sebagai perusahaan perjuangan. Kebersamaan Mengedepankan sistem kebersamaan dalam pengelolaan perusahaan dengan memberdayakan potensi komunitas Bumiputera dari, oleh dan untuk komunitas Bumiputera sebagai manifestasi perusahaan rakyat. Profesionalisme Memiliki komitmen dalam pengelolaan perusahaan dengan mengedepankan tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance) dan senantiasa berusaha menyesuaikan diri terhadap tuntutan perubahan lingkungan.
MasWig-S3-PSIM-UI-05 17

11/18/2008

Kelompok Usaha Bumiputera

VISI
Bumiputera ingin menjadi asuransinya bangsa Indonesia.

MISI
Menjadikan Bumiputera senantiasa berada di benak dan di hati masyarakat Indonesia, dengan:
Memelihara keberadaan Bumiputera sebagai perusahaan perjuangan bangsa Indonesia. Mengembangkan korporasi dan kooperasi yang menerapkan prinsip dasar gotong-royong. Menciptakan berbagai produk dan layanan yang memberikan manfaat optimal bagi komunitas Bumiputera. Mewujudkan perusahaan yang berhasil baik secara ekonomi dan sosial.

11/18/2008

MasWig-S3-PSIM-UI-05

18

Kelompok Usaha Bumiputera

Struktur Organisasi

11/18/2008

MasWig-S3-PSIM-UI-05

19

Kelompok Usaha Bumiputera

Jaringan Anak Perusahaan
PT. MARDI MULYO (Penerbit dan Percetakan) BUMIPUTERA MUDA 1967 (General Insurance Ltd.) PT. Bumiputera Multimedia (Production House) RED BALL TOURS (PT. EURASIA WISATA)

PT. Bumiputera Mitrasarana (General Contractor, Developer and Engineering) HOTEL BUMI WIYATA (OWNER PT. BUMI WISATA) PT. Informatics OASE (Office Automation and Software Engineering )
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-05

Bank Bumiputera (Perbankan)

PT. Wisma Bumiputera (Building management)

20

Kelompok Usaha Bumiputera

Jaringan Penyertaan Modal
PT. BUMIPUTERA - BOT FINANCE

PT. BAPINDO BUMI SEKURITAS

PT. Asuransi Jiwa John Hancock Indonesia

11/18/2008

MasWig-S3-PSIM-UI-05

21

Kelompok Usaha Bumiputera

Jaringan Yayasan Yayasan

Yayasan Dharma Bumiputera (Pendidikan dan Pelatihan)

Yayasan Bumiputera Sejahtera (Kesejahteraan Karyawan)

Dana Pensiun Bumiputera (Pengelolaan Dana Pensiun)

11/18/2008

MasWig-S3-PSIM-UI-05

22

ANALISIS DIVERSIFIKASI KELOMPOK USAHA BUMIPUTERA

Kesejarahan dan Alasan Diversifikasi
Mardi Mulyo dan Redball, diterima sebagai anak perusahaan karena faktor kesejarahan dengan keluarga pendiri dan direksi; Bumida, didirikan untuk menambah lini bisnis melayani asuransi kerugian; Bank Bumiputera, didirikan menyambut pakto 88, dan meniru asuransi jiwa di Jepang dan Swiss; Wisma Bumiputera, Informatik OASE, Bumiputera Multimedia, Mitrasarana, dan Hotel Bumi Wiyata pada awalnya didirikan untuk melayani kebutuhan internal; Bumiputera-BOT Finance dan Bapindo-Bumi Sekuritas didirikan sebagai strategi aliansi penyaluran excessive financial. AJJHI merupakan aliansi dengan JH of USA untuk melayani asuransi kumpulan (group / corporate).
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-05 23

Analisis Diversifikasi Kelompok Usaha Bumiputera

Keterkaitan Dengan Bisnis Utama
Terkait Terkait
Bumida Bumida John John Hancock Hancock Bank Bank Bumiputera Bumiputera Bumiputera-BOT Bumiputera-BOT Finance Finance Bapindo Bapindo Bumi Bumi Sekuritas Sekuritas

Tidak Tidak terkait terkait

Mardi Mardi Mulyo Mulyo Bumiputera Bumiputera Multimedia Multimedia Redball Redball Informatik Informatik OASE OASE Bumi Bumi Wiyata Wiyata Mitrasarana Mitrasarana Wisma Wisma Bumiputera Bumiputera

11/18/2008

MasWig-S3-PSIM-UI-05

24

Analisis Diversifikasi Kelompok Usaha Bumiputera

Kinerja Kelompok Usaha Bumiputera
Perusahaan induk selalu untung; Sebagian besar unit bisnis yang tidak terkait, tidak menyumbang keuntungan, ketergantungan kepada induk besar, namun tetap dipertahankan karena interest manajer; Unit bisnis terkait menghasilkan laba, Bank Bumiputera dan Bumida sudah go publik;

11/18/2008

MasWig-S3-PSIM-UI-05

25

Analisis Diversifikasi Kelompok Usaha Bumiputera

Kontribusi Unit Bisnis Dalam Rantai Nilai
Unit bisnis tidak terkait dianggap sebagai supporting elements sebagaimana konsep rantai nilai yang dikembangkan Porter; Unit bisnis terkait, menghasilkan sinergi (horisontal dan vertikal).

11/18/2008

MasWig-S3-PSIM-UI-05

26

SIMPULAN DAN SARAN

Simpulan
Keputusan melakukan diversifikasi di Kelompok Usaha Bumiputera lebih banyak dipengaruhi oleh konteks kesejarahan, kelebihan likuiditas, motivasi manajer untuk menciptakan jabatan, dan membangun sinergi. Ketidak mampuan unit - unit bisnis tak terkait secara konsisten menghasilkan laba dipengaruhi oleh faktor ketergantungan mereka kepada induk, dan rendahnya enterpreneurship para manajer. Strategi diversifikasi KU Bumiputera mendekati kebenaran pernyataan Porter.
27

11/18/2008

MasWig-S3-PSIM-UI-05

Simpulan Dan Saran

Saran Dalam jangka panjang beberapa unit bisnis tak terkait akan terus membebani induk. Keputusan melepas (spin off) unit yang terus merugi perlu dipertimbangkan. Penambahan unit bisnis baru, jika diinginkan, sebaiknya yang terkait dengan bisnis utama, dengan memperhatikan resource base dan core competency yang dimiliki, serta mitra sinergi yang memiliki corporate value yang bersesuaian. Era diversifikasi bermotifkan perluasan jabatan sebaiknya diakhiri.
11/18/2008 MasWig-S3-PSIM-UI-05 28

BIBLIOGRAFI
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Barney, J.B. & Arikin, Asli M, 2001, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall Besanko, Dranove, & Shanley, 1996, Economics of Strategy, John Wiley & Son Collis & Montgomery, 2005, Corporate Strategy, A Resource-Based Approach, McGraw-Hill. David, F.R., 1997, Strategic Management, 6th Edition, Prentice Hall Dess, Lumpkim, & Taylor, 2004, Strategic Management, Text and Cases, McGrawHill. Gold & Luchs, 1993, Why Diversify? Four Decades of Management Thinking, Pada Faulkner, 2003, Vol II, Bab 18. Hill & Jones, 1998, Strategic Management, An Integrated Approach, Houghton Mifflin Company. Pearce & Robinson, 2003, Strategic Management, Formulation, Implementation, and Control, McGraw-Hill. Penrose, Edith, 1959, The Theory of the Growth of the Firm, London: Basil Blackwell. Teece, D., 1982, Toward an Economic Theory of the Multiproduct Firm, Journal of Economic Behavior and Organization, 3, 1982. Thompson, Strickland, Gamle, 2005, Crafting and Executing Strategy; Text and Readings, Ed 14th, Homewood, Il; Irwin. www.bumiputera.com

11/18/2008

MasWig-S3-PSIM-UI-05

29