Strategi Kepemimpinan :

Pengembangan Organisasi, Team Building dan Perilaku Inovative

Oleh : Khairul Umam
PEN!"U#U!N : Pentingn$a Perubahan
Organisasi manakah kira-kira yang dapat mempertahankan dirinya sekaligus
dapat menghadapi persaingan global ke depan dengan tenang, rasa aman bahkan
memiliki kekuatan lebih untuk bertarung di tingkat yang lebih global sekalipun?
Demikianlah kiranya pertanyaan mengenai masa depan organisasi-organisasi apapun
bentuknya dalam menyambut era teknologi informasi yang semakin canggih ke depan
yang telah terbukti mampu merubah tatanan kehidupan masyarakat global.
Kiranya tepat bila dikatakan bahwa organisasi yang mampu berubah secara
dinamis sesuai dengan keadaan lingkungan dan tuntutan komunitasnya serta mampu
beradaptasi dengan perubahan masyarakat yang cepat dapat dengan tegak berdiri
menghadapi persaingan global bahkan tidak merasa khawatir terhadap hal-hal yang
dapat mengancam organisasi itu sendiri. Sebaliknya organisasi yang tidak mampu
beradaptasi dengan lingkungannya akan menjadi lemah dan pada akhirnya gulung
tikar. erkait dengan hal itu !nonim mengatakan bahwa "kuburan perusahaan
dipenuhi oleh perusahaan yang gagal mengenali kebutuhan untuk berubah#
$
. %anyak
contoh kasus organisasi profit maupun non profit yang berjalan tertatih-tatih dan
akhirnya gulung tikar serta tidak muncul lagi karena ia tidak mampu berubah dalam
rangka menghadapi pertarungan global yang semakin komplek, meskipun kemudian
ada yang tetap hidup, itupun karena dibantu oleh organisasi lain. Sebut misalnya &
'aruda (ndonesia yang hampir bangkrut dan banyak mem-&)K-kan karyawan-
karyawannya, hingga saat inipun masih berjalan terseok-seok serta kalah saing
$
Dalam *illiam +. )einecke , -onathan .arsh. Entrepeneur, 25 Prinsip Jitu Mengelola Bisnis
Global. /-akarta0 1aja 'rafindo &ersada2. 3445. hlm.$56
$
dengan perusahaan lainnya yang sejenis. Dapat dipastikan perusahaan tersebut
bangkrut dan mati jika pemerintah tidak turun tangan menanganinya.
Oleh karena itu, saat ini dan yang akan datang, perubahan dalam organisasi
merupakan tuntutan yang tidak dapat dihindarkan. (a bukan hanya sebuah kewajiban
tetapi juga kebutuhan yang harus dipenuhi organisasi agar dapat terus bertahan serta
tetap aktif di tengah derasnya arus perubahan global, baik lingkungan social, politik,
hukum, ekonomi, budaya, teknologi dan lain sebagainya.
Dalam wacana keorganisasian modern, persoalan tentang apakah perubahan
akan terjadi tidak lagi rele7an. Sebaliknya, isunya adalah bagaimana para manajer
dan pemimpin mengatasi tekanan perubahan yang tidak dapat dielakkan, yang
mengkonfrontasi mereka sehari-hari, dalam upaya mempertahankan organisasi
mereka agar tetap aktif dan mutakhir?
3
.eskipun perubahan adalah kenyataan hidup,
apabila seseorang ingin kepemimpinannya efektif, maka ia tidak boleh membiarkan
perubahan itu terjadi sebagaimana adanya. etapi ia harus dapat menyusun strategi
dan mampu mengendalikan perubahan itu sendiri.
Oleh sebab itu, pada dasarnya mengatur perubahan merupakan tugas terpenting
dari apa yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin. &osisi kunci bagi terciptanya
perubahan organisasi dipegang oleh seorang pemimpin, sebab keputusan apapun yang
terkait dengan organisasi berada dibawah "tangan dingin# para pemimpin. The leader
as change agent. Organisasi hanya akan bergerak secara dinamis apabila
pemimpinnya memiliki kemampuan dalam menyusun strategi untuk merencanakan,
mengarahkan dan mengendalikan perubahan-perubahan. %aik perubahan internal
maupun eksternal.
Kebutuhan akan perubahan dapat terjadi apabila muncul suatu masalah baik
internal maupun eksternal, negati7e atau positif, indi7idual maupun kelompok,
sebagian atau menyeluruh, yang diantaranya berkaitan dengan produktifitas,
kepuasan serta pengembangan di dalam sistem keorganisasian itu sendiri. 8amun
3
&aul )ersey , Kenneth %lanchard. Manajemen Perilaku Organisasi Penda!agunaan "umber #a!a
Manusia$ !lih bahasa oleh !gus Darma./-akarta0 +rlangga2, 3443. hlm. 5$9
3
demikian, perubahan apapun yag dilakukan oleh organisasi tetaplah memperjuangkan
tujuan yang ingin dicapai bersama dengan cara-cara yang efektif dan efisien,
tersusun, terarah, serta terencana.
&ara pemimpin yang bermaksud melakukan perubahan dalam kelompok atau
organisasinya menurut &aul )ersey dan Kenneth %lanchard perlu memiliki /atau
dapat memperoleh orang-orang yang memiliki2 keterampilan, pengetahuan, dan
pelatihan sedikitnya dalam dua bidang berikut 0
$. Diagnosis. Kemampuan ini setidaknya mewakili kemampuan
mengidentifikasi sudut pandang, mengidentifikasi masalah secara umum dan
kemudian analisis.
3. &enerapan. :aitu mengidentifikasi alternati7e pemecahan dan strategi
penerapan yang tepat bagi organisasi.
Dari itu kemampuan seorang pemimpin efektif bukan hanya dituntut
kepintarannya dalam membaca situasi sekelilingnya /mendiagnosa2, dengan kata lain
seperti yang diungkapkan .as;ud Said bahwa seorang leader selain dituntut untuk
memiliki kharisma dan kecerdikan memahami lingkungannya, namun juga dibutuhkan
kecerdasan yang tinggi untuk dapat memecahkan /menerapkan2 secara riil berbagai
macam persoalan terutama terkait dengan perubahan-perubahan lingkungan di
sekitarnya.. Dalam hal ini, informasi merupakan media terpenting bagi para
pemimpin dalam rangka mengukur kekuatan maupun kelemahan internal dan
eksternal organisasi, sebab bagaimanapun setiap pemimpin secara imperati7e
bertindak sesuai dengan kapasitas pengetahuannya. %asis atau pijakan keputusan-
keputusan pengembangan organisasi terletak pada dasar pengetahuannya dan orang-
orang yang mem#bisiki# nya.
PEN%E&B!N%!N O'%!NIS!SI : &engelola Perubahan
idak dapat dipungkiri bahwa pengembangan organisasi /organi<ation
de7elopment0 OD2 telah menjadi semacam kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan
oleh organisasi apapun saat ini. &erubahan-perubahan yang sangat cepat dalam
masyarakat, terutama terkait dengan nilai, mendesak setiap organisasi dapat
5
menyesuaikan dirinya. Dalam wacana organisasi modern, Douglas . )all
menyatakan bahwa setidaknya ada = diagnosa penting terhadap kondisi dan
perubahan yang terjadi dalam masyarakat saat ini yang selanjutnya terkait erat dengan
pengembangan organisasi, yaitu 0
%$ There is no& more concern about 'alues per se, not just di((erent 'alues
2$ )ction is more important$ Merel! talking about 'alues is not enough$ One*s
'alues must be backed b! action
+$ ,alues such as integrit!, honest!, openness, and realness are more
important
-$ .n general, 'alues are more humanistic$ There are di((erent moti'ating
(actors
5$ There is increased concern (or the ultimate social 'alue o( one*s &ork
/$ )uthorit! based on e0pertise, personal st!le, and con'ictions or
accomplishments is more legitimate than authorit! based on age or
position
+
Diagnosa Douglas di atas menunjukkan bahwa nilai dan budaya social yang
tinggi dijunjung tinggi oleh masyarakat. &andangan masyarakatpun semakin hari
semakin meningkat terhadap kebutuhan-kebutuhan maknawiyahnya dibanding
dengan kebutuhan dhohiriyahnya. (ntegritas, kepercayaan, keterbukaan, kemanusiaan,
keahlian, kecakapan serta kekuatan menjadi lebih penting dari nilai-nilai lainnya
dalam masyarakat. )al tersebut dapat dikatakan sebagai perubahan paradigma
budaya, yaitu dari kepentingan terhadap realita saja menuju kepentingan terhadap
makna dan realita sekaligus. Dalam hal ini organisasi sebagai agen pelayan
masyarakat harus mampu menangkap hal ini secara cerdas yang nantinya dapat
mempengaruhi efektifitas pelaksanaan program-program yang direncanakan dan
pencapaian tujuan yang telah digariskan.
&engembangan organisasi itu sendiri menurut 1ichard %eckard meliputi 0 %1 .t
is planned change e((ort2 21 .t is in'ol'es the total s!stem2 +1 .t is managed (rom the top2 -1 .t
5
Douglas . )all.3Potential (or 4areer Gro&th5$ Personnel )dministration..ay--une $>6$. pp.$?-$>
dalam @red Authans.Organi6ational Beha'iour, B
th
+dition. .c.'raw-)ill Series in .anagementC
$>?>. hlm. =$$
B
is designed to increase organi6ation e((ecti'eness and health2 51 .t is achie'es its goals
through planned inter'ention using beha'ioral science kno&ledge
-
$
&engembangan organisasi merujuk pada sebuah perubahan yang terencana dan
sistematis dengan berbagai pendekatan, teknik perubahan maupun inter7ensi untuk
merespons perubahan lingkungan demi meningkatkan efektifitas dan memecah
kebuntuan maupun hambatan organisasi, baik terkait dengan sistem, sarana-
prasarana, sumber dana, hingga sumber daya manusianya.
&engembangan organisasi dibangun atas dasar nilai-nilai demokrasi-
humanisme, ia memiliki karakteristik tertentu, yaitu 0 $2 penekanan pada tim kerjaC 32
penekanan pada sinergi dan partisipasi manajemenC 52 penekanan pada perubahan
budaya organisasiC B2 penggunaan ilmu jiwa sebagai media perubahanC 92 proses
penerapan perubahan secara continue.
9
Aebih lanjut, %eckard menambahkan bahwa pengembangan organisasi secara
umum memiliki beberapa tujuan, diantaranya 0
$. .enumbuh kembangkan semangat memperbarui diri organisasi
3. .engoptimalkan efektifitas organisasi baik dalam kondisi lingkungan yang
stabil maupun cepat berubah, dengan menanamkan mekanisme
pengembangan yang berkelanjutan dalam diri organisasi
5. .encapai kualitas sinergi yang tinggi serta kompetisi yang rendah antar
unit dalam organisasi.
B. .engatasi masalah-masalah, konflik dan lain sebagainya yang mengancam
keutuhan organisasi
9. .encapai budaya pengambilan keputusan yang berdasar atas sumber
informasi dari pada atas aturan-aturan maupun peran organisasi itu sendiri.
B
1ichard %eckard. Organi6ation #e'elopment2 "trategies and Models, /!ddison *esley Aongman,
(nc. $>=>2, hlm. $5-$B
9
Diadaptasi dari *. A. @rench and D. ). %ell -r. Organi6ation #e'elopment Beha'ioral "cinece
.nter'entions (or Organi6ations .mpro'ement, ed. B /+nglewood Dliffs, 8-0 &rentice )all, $>>42, hlm.
$6-3$, dalam Stephen &. 1obbins, Prinsip7prinsip Perilaku organisasi, ed. 9 /-akarta0+rlangga, 34432,
hlm. 5$$
9
%eberapa poin di atas, setidaknya menyiratkan bahwa efektifitas organisasi
dalam melaksanakan program-program maupun pencapaian tujuannya adalah arah
yang sangat penting yang paling banyak diperhatikan oleh organisasi. Semakin efektif
pelaksanaan kegiatan sebuah organisasi, semakin dekat ia mencapai kesuksesan.
8amun demikian, perlu dicatat bahwa efektifitas suatu organisasi, sekali lagi,
bergantung pada tujuan dan sasarannya. Aebih jauh &aul )ersey dan Ken %lanchard
berpendapat, inter7ensi pengembangan organisasi yang efektif bergantung pada hasil
diagnosis situasi dan penentuan pendekatan yang memiliki kemungkinan paling
tinggi dalam lingkungan tertentu.
=
Sampai di sini kemampuan beradaptasi organisasi
terasa sangat penting.
&erubahan yang diinginkan organisasi senantiasa harus direncanakan,
diarahkan dan dikendalikan. )al itu penting penulis kemukakan karena perubahan
apapun yang terjadi baik internal organisasi maupun eksternalnya jangan sampai
terlalu jauh menginter7ensi pengembangan organisasi. !rtinya organisasi bukan
hanya dituntut untuk dapat beradaptasi tetapi ia dimungkinkan untuk dapat mewarnai
perubahan-perubahan posistif yang terjadi. %isa jadi organisasi mendorong
pertumbuhan perubahan, jika diperlukan, atau bahkan menghambat perubahan, jika
hal itu memang sangat diperlukan dalam situasi tertentu.
Secara umum perubahan yang dialami sebuah organisasi dapat digambarkan
melalui tingkatan perubahan 0 $2 perubahan pengetahuanC 32 perubahan sikapC 52
perilaku indi7idualC 52 perubahan perilaku kelompok maupun organisasi. &ada
perubahan pengetahuan indi7idual maupun kelompok dapat dengan mudah
diwujudkan melalui berbagai cara, seperti membaca buku, artikel, pemberian
informasi dan lain sebagainya. etapi menyangkut perubahan sikap dan perilaku lebih
sukar dan membutuhkan waktu yang cukup lama karena perubahan yang dimaksud
adalah merubah pola atau merubah budaya yang telah lama melekat pada masing-
masing indi7idu organisasi.
=
&aul )ersey , Kenneth %lanchard, Op$4it. hlm. 5B9
=
!da dua /32 langkah signifikan yang dapat diterapkan ke dalam pengembangan
organisasi melalui daur perubahan. Pertama, daur perubahan partisipatif
/participati'e change c!cle2, dan kedua, daur perubahan direktif /directi'e change
c!cle2.
6
Daur perubahan partisipatif dimulai dengan proses merubah pola pikir atau
merubah tingkat pengetahuan para indi7idu maupun kelompok untuk selanjutnya
secara bertahap merubah pola sikap dan pola perilaku indi7idu hingga akhirnya
kelompok organisasi. Daur perubahan partisipatif tersebut dapat digambarkan sebagai
berikut.
#aur Perubahan Partisipati(
Sedangkan daur perubahan direktif dimulai dengan perubahan yang dilakukan
terhadap organisasi secara keseluruhan oleh kekuatan atau factor eksternal, seperti
pimpinan lebih tinggi, masyarakat, peraturan perundang-undangan baru, hukum-
hukum baru, norma-norma baru dan lain sebagainya. &erubahan direktif dapat
diilustrasikan sebagai berikut,
#aur Perubahan #irekti(
6
Diadaptasi dari &aul )ersey , Kenneth %lanchard, (bid, hlm. 533-53B
6
Kuasa &ribadi
&engetahuan
Sikap
&erilaku indi7idual
&erilaku kelompok
Kuasa &osisi
&engetahuan
Sikap
&erilaku indi7idual
&erilaku kelompok
Aebih dari itu kesuksesan sebuah organisasi yang diukur sejauh efektifitas
program-programnya melalui pengembangan keorganisasian akan sulit tercapai
apabila seluruh unsur sumber daya manusia organisasi tersebut tidak mampu belajar
memelihara sekaligus mengembangkan semua potensi yang ada. SD. pembelajar
inilah yang kemudian lebih banyak mempengaruhi budaya organisasi sebagai
organisasi pembelajar /learning organi6ation2.
.enurut &eter .. Sange, !rt Klener dkk /$>>4,p.3$2 , learning organi6ation
adalah sebuah organisasi yang terus menerus mengembangkan kemampuannya untuk
menciptakan masa depan yang lebih baik. Sehubungan dengan itu, D. .arine @iol dan
.arjorie !. Ayies /$>?9, p.>62 mengatakan bahwa organisasi belajar adalah "proses
perbaikan tindakan, melalui peningkatan pemahaman dan pengetahuan# di
lingkungan suatu organisasi.
?
&enjelasan di atas setidaknya menyiratkan bahwa pengembangan organisasi
/organi6ational de'elopment2 tidak dapat dibiaskan dari budaya organisasi
pembelajar /learning organi6ation2. Sebab keduanya merupakan semacam dua sisi
mata uang yang tidak dapat dipisahkan satu dengan lainnya. &engembangan
organisasi mengisyaratkan pentingnya proses belajar maupun beradabtasi terhadap
lingkungan, sementara organisasi pembelajar membutuhkan informasi-informasi
menyeluruh tentang segala aspek yang terkait dengan organisasi.
Pengembangan Tim (Team Building)
Diyakini atau tidak kinerja sebuah tim biasanya dapat secara jauh melampaui
kesuksesan indi7idu, apalagi jika tugas yang dilaksanakan memerlukan beragam
keterampilan, penilaian, dan pengalaman. %anyak organisasi yang kemudian
mempercayakan tugas-tugasnya kepada sebuah tim dalam rangka pengembangan
organisasi secara lebih efektif dan efisien. .enurut Stephen &. 1obbins, banyak pihak
manajemen kemudian mendapati bahwa tim lebih fleksibel dan lebih responsif untuk
?
)adari 8awawi. 8epemimpinan Menge(ekti(kan Organisasi. /:oEyakarta0 'adjah .ada Fni7ersity
&ress2 . 3445. hlm $64
?
mengubah apa yang terjadi di banding unit-unit tradisional atau bentuk
pengelompokan lain yang bersifat permanent.
>
Aebih dari itu sering kita dapatkan
bahwa hasil kreatif dari sebuah tim lebih besar dari penjumlahan hasil kerja tiap
indi7idu jika mereka berpikir sendiri-sendiri, selain juga kualitas pengambilam
keputusannya juga lebih baik daripada yang dapat dihasilkan secara indi7idual.
&entingnya fungsi tim dalam organisasi tidak dapat dipisahkan dari upaya
pengembangan organisasi. Kemampuan seorang pemimpin dalam membangun dan
mengembangkan tim /team building2 sangat diperlukan bagi pengembangan
organisasi, sebab, selain sebagai media untuk memaksimalkan kinerja, sebuah tim
juga berfungsi sebagai media pengembangan indi7idu. Setidaknya pada
pengembangan indi7idu melalui bentuk kerja tim, teori : dapat diterapkan secara
lebih dominant melalui pemberdayaan indi7idu /empo&ering people2 menuju
terciptanya tatanan kinerja kelompok yang produktif.
8amun begitu, bentuk pengembangan tim melalui pemberdayaan indi7idu
bukan berarti mengenyampingkan peran kerjasama antar indi7idu itu sendiri. im
dibentuk agar tercipta kinerja antar indi7idu yang lebih produktif dalam organisasi,
mencapai tujuan secara efektif dan efisien, serta mampu meraih prestasi yang lebih
tinggi. Kerjasama antar indi7idu dalam tim lebih dipentingkan dari sekedar
kemampuan setiap indi7idu. Dontohnya, tim sepakbola akan sulit menciptakan gol
ketika aksi-aksi indi7idu lebih mendominasi permainan tanpa memperhatikan
pentingnya kerjasama sebuah tim. Sebaliknya kerjasama tim kesebelasan sepakbola
akan dengan mudah menciptakan gol apabila kinerja antara indi7idu lebih diarahkan
untuk efektifitas tim dalam menciptakan gol.
.enurut Stephen &. 1obbins, +fektifitas sebuah tim, apabila diukur menurut
kemampuan masing-masing indi7idu memerlukan jenis keterampilan yang berbeda-
beda. Keterampilan itu meliputi0 $2 keterampilan teknisC 32 keterampilan menganalisa
sekaligus memecahkan masalahC 52 keterampilan mendengar yang baik, memberi
umpan balik dan mengatasi konflik. Fntuk itu seorang pemimpin kemudian dituntut
>
Stephen &. 1obbins. &erilaku Organisasi. +disi ke lima. /-akarta0 +rlangga2 3443. hlm. $3>
>
untuk dapat dengan telliti membaca kelebihan maupun kekurangan masing-masing
anggota atau rekan kerjanya dalam proses pembentukan tim organisasi. Dengan
demikian pemimpin dapat dengan tepat merencanakan penempatan setiap indi7idu
dalam tim yang sesuai dan cocok dengan keahlian masing-masing /right man on the
right place2. %egitulah kiranya yang juga diajarkan dalam (slam bahwa suatu urusan
harus diberikan kepada ahlinya, sebab jika tidak maka urusan itu tidak akan pernah
selesai.
/GHIJKL2 MNOPKL QRSTOU VWXY QZ[ \K] Q^_L I`a Lb]
&embentukan sebuah tim tidak pernah terlepas dari tujuan diciptakannya tim itu
sendiri. %erdasar pada tujuan pembentukan sebuah tim, Stephen &. 1obbins,
$4
membagi tiga kelompok tim yang paling banyak dibentuk oleh organisasi, yaitu 0
$. im problem sol7ing 0 tim ini lebih condong kepada tugas pemecahan
masalah-masalah yang dihadapi organisasi. .asalah-masalah itu dapat
berupa cara memperbaiki kualitas, efisiensi, lingkungan kerja, metode
maupun proses kerja dan lain sebagainya.
3. im Kerja Self-.anaged 0 tim ini merupakan tim kelanjutan dari tim
problem sol7ing. im kerja dapat dikatakan sebagai tim pelaksana dari
tawaran-tawaran tim problem sol7ing sehingga dapat didapat dengan jelas
kebenaran dari pemecahan masalah organisasi yang dihadapi. -ika tim
problem sol7ing berada pada ranah teoritik, maka tim kerja ini lebih
condong pada tataran praktis.
5. im Dross-@unctional 0 tim ini biasanya adalah gabungan dari beberapa ahli
di bidang tertentu /tim lintas disiplin2 untuk memecahkan persoalan yang
dihadapi organisasi. im itu bisa terbentuk dari berbagai macam latar
belakang maupun macam organisasi yang berbeda. Dontoh kasus sederhana
adalah komposisi tim dokter yang menangani operasi wajah /(ace7o((2
terhadap pasien Aisa di Surabaya baru-baru ini. im itu terdiri dari spesialis
$4
(bid, hlm. $5$-$55
$4
ahli di bidang-bidang tertentu seperti, mikrobiologi, syaraf, kulit, dan
lainnya.
im-tim tersebut di atas dibentuk oleh para pemimpin organisasi terutama
untuk mendukung tercapainya tujuan organisasi secara lebih maksimal dan efektif.
im itu dapat dibentuk dari anggota organisasi sendiri maupun merekrut tenaga lain
di luar organisasi. %ahkan bisa jadi sebuah tim dapat diambil oleh organisasi dari
organisasi lainnya dalam bentuk kerjasama yang solid, saling menguntungkan dan
masing-masing memiliki kemauan yang baik /good &ill2 menuju kesuksesan. Sebut
misalnya contoh sederhana dari sebuah tim di luar tubuh organisasi itu sendiri adalah
organisasi !ustralian &artnership Scholarship /!&S2, yaitu sebuah organisasi layanan
publik yang bermarkas pusat di -akarta. Organisasi ini dikontrak oleh pemerintah
!ustralia untuk menangani masalah rekrutmen mahasiswa (ndonesia untuk
mendapatkan beasiswa belajar di !ustralia. Kontrak terhadap organisasi ini
ditetapkan melalui kerjasama dengan batasan waktu tertentu, misalnya selama lima
tahun !&S menggunakan wewenang yang telah diberikan untuk merekrut mahasiswa
(ndonesia dan lain sebagainya.
PEN%E&B!N%!N PE'I#!KU INO*!TI*E : Strategi &enghadapi
Tantangan %lobal
Salah satu pilar terpenting bagi keberhasilan para pemimpin masa lalu adalah
kemampuan mereka untuk berino7asi dan beradaptasi dengan penuh keyakinan
terhadap dunia yang terus berubah. .ereka tidak merasa terbebani oleh apapun yang
baru terlahir dari dunia dengan cara mengeksplorasi gagasan-gagasan, ide-ide,
pendekatan-pendekatan bahkan budaya baru dan bukannya menarik diri dari
percaturan persaingan global. Sebut misalnya .icrosoft corporation yang bergerak di
bidang teknologi informasi, meski memiliki banyak pesaing semacam Dell dan
!pple, perusahaan tersebut cukup terbukti ampuh menahan gerak laju perkembangan
perusahaan-perusahaan itu dengan berbagai macam ino7asinya. Dalam kurun waktu
beberapa tahun saja .icrosoft mampu menawarkan produk-produk baru yang
menyita perhatian para pelanggannya, seperti program windows 5.$, windows >9, >6,
$$
>?, *inme, *in c&, *indows Aonghorn hingga saat ini di tahun 344= akan
mengeluarkan produknya yang cukup canggih berupa *indows dista dengan
berbagai macam tawaran fasilitasnya. Kita bandingkan dengan !pple yang berjalan
lambat dan sedikit menghasilkan produk ino7atif.
@enomena di atas sedikitnya memberi gambaran kepada kita bahwa perilaku
ino7atif mampu menciptakan solusi-solusi untuk mengatasi seabrek problematika
yang akan dihadapi, termasuk di dalamnya problematika persaingan.
8amun perlu disadari bahwa ino7asi tidak akan muncul dengan sendirinya.
&ara pemimipin organisasi hingga para anggotanya harus terlebih dahulu mampu
menggali potensi kearah itu, tentu dengan kapasitas yang berbeda-beda. &emimpin
yang baik adalah yang mampu melecut heroisme diri dan para anggotanya untuk
selalu menciptakan ino7asi. &enggunaan sarana-sarana pendukung ke arah itu juga
perlu dikembangkan seperti kegiatan-kegiatan pengembangan olah pikir, pemberian
reward bagi yang berprestasi, kegiatan penelitian dan lain sebagainya. )al itu penting
untuk dilakukan karena, seperti yang dikatakan .uhammad !bdul -awad 0
"e(no7asi bagaikan suara yang tidak dapat didengar pada ruang hampa udara.
-adi, jika kita mendorong seseorang yang kreatif untuk melakukan ino7asi,
sedangkan kita tidak memperhatikan lingkungan dan tingkat keilmuan
lingkungan tersebut, maka saya menjamin ino7asi-ino7asi yang dilakukan oleh
orang-orang kreatif kemungkinan kecil akan berhasil.#
$$

&ernyataan itu menekankan pentingnya sebuah iklim dan sarana yang
mendukung aktifitas-aktifitas maupun perilaku ino7atif. eori kepemimpinan yang
memungkinkan untuk diterapkan dalam hal ini lebih condong kepada teori :.
Setidaknya hal itu dapat diwakili oleh usaha memberikan peluang seluas-luasnya
kepada orang-orang yang kreatif dalam mengembangkan ino7asi-ino7asinya hingga
tercipta rasa percaya diri yang tinggi untuk menciptakan hal-hal baru yang lebih
bermanfaat, baik bagi organisasi maupun bagi selain organisasi.
$$
.uhammad !bdul -awad, Menjadi Manajer "ukses, /-akarta0 gema (nsani, 344B2 alih bahasa oleh
!bdul )ayyi al Kattani dkk, hlm. 5B
$3
Dalam tradisi (slam, poin-poin yang mengarah pada pengembangan daya
ino7asi kaum muslimin dapat tercermin dari metode yang sering digunakan
1asulullah S!*. diantaranya menurut .uhammad !bdul -awad adalah 0
.enghindari kebekuan berpikir, memoti7asi keterbukaan nalar, dan
mendukung perbedaan pendapat
.engubah ijtihad serta pendapat sesuai dengan kondisi yang ada
.emecahkan berbagai kesulitan secara kreatif
.emberikan moti7asi bagi munculnya ide-ide ino7atif dan kreatif
.enghimpun orang-orang yang unggul dan berpotensi
.emoti7asi para sahabat untuk berijtihad dalam mengeluarkan pendapat,
kemudian memberikan pengakuan terhadapnya
&enempatan jati diri sebagai modal utama untuk melakukan ino7asi dan
berkreasi
.emberikan moti7asi dan dorongan sebagai factor dasar untuk
menciptakan iklim kreatif
.elakukan brainstorming dan memunculkan beragam pertanyaan
.enghindari kebekuan berpikir, memoti7asi keterbukaan nalar, dan
mendukung perbedaan pendapat
Di antara metode 1asulullah S!*. tersebut beliau selalu bersikap bijaksana
terhadap berbagai situasi yang berbeda dan terhadap perubahan-perubahan yang
terjadi. )al ini beliau lakukan karena pola pikir ino7atoris dan pembaharu akan lebih
elastis dalam menyikapi peristiwa-peristiwa yang dijumpai.
$3
$3
.uhammad !bdul -awad, .bid, hlm. 5>-B$
$5
Dalam istilah para kaum :esuit, pola pikir ino7atoris lebih dikenal dengan
ingenuitas /kecerdikan dan fleksibilitas2
$5
. .ngenuitas itu sendiri banyak
mengutamakan perilaku-perilaku imajinatif, adaptabilitas, kreati7itas, fleksibilitas dan
kemampuan merespons dengan cepat. Aebih dari itu seseorang bukan hanya dituntut
untuk dapat menyesuaikan diri dan kreatif, melainkan juga dituntut untuk dapat
mengadopsi perilaku atau sikap dan pandangan hidup yang memungkinkan
kemampuan beradaptasi dan kreati7itas.
'ambaran-gambaran seperti yang telah penulis sebutkan di atas menekankan
pentingnya kreatifitas dan daya ino7atif dalam strategi kepemimpinan modern. anpa
kreatifitas, niscaya pengembangan dan perubahan organisasi tidak akan tercapai
secara sempurna dan kepemimpinan akan menjadi hampa. .enarik sekali untuk
diungkap di sini apa yang disampaikan oleh -ack *elch, seorang pioneer perubahan
di perusahan terbesar !merika Serikat, yaitu 'eneral +lectric /'+2, tentang enam
jurus jitu dalam rangka menuju ino7asi perubahan organisasi, yaitu 0
$. Kendalikan masa depan anda, jika tidak orang lain akan mengendalikannya
3. )adapilah kenyataan saat ini, bukannya seperti apa yang anda harapkan
atau seperti yang sudah terjadi
5. %ersikaplah tulus /tidak berpura-pura2 kepada setiap orang
B. -angan hanya mengatur, jadilah pemimpin
9. Aakukan perubahan sebelum keadaan memaksa anda
=. -ika anda tidak punya keunggulan kompetitif, jangan ikut berkompetisi
$B
*elch menekankan pentingnya kesiapan seseorang untuk menghadapi
tantangan ke depan dengan mengembangkan pola-pola seperti kreatifitas, ino7atif,
adaptif, fleksibel dan lain sebagainya terutama dalam pengembangan sebuah
organisasi. Dari itu, maka perilaku ino7atif merupakan kebutuhan yang tidak dapat
dihindarkan bagi pengembangan organisasi umumnya dan kepemimpinan khususnya.
$5
Dhris Aowney, 9eroic :eadrship Praktik Terbaik Perusahaan berumur -5; tahun !ang Mengubah
#unia, /-akarta0 'ramedia, 34492, hlm. $B>
$B
Dikutip dari +rry 1iyana )ardjapamekas, +sensi Kepemimipinan, .ewujudkan disi .enjadi !ksi.
/-akarta0 +lekmedia, 34442 hlm. $36
$B
a+tar Pustaka
*illiam +. )einecke , -onathan .arsh. Entrepeneur, 25 Prinsip Jitu Mengelola
Bisnis Global. /-akarta0 1aja 'rafindo &ersada2. 3445
)adari 8awawi. 8epemimpinan Menge(ekti(kan Organisasi. /:oEyakarta0 'adjah
.ada Fni7ersity &ress2 . 3445
&aul )ersey , Ken %lanchard. Manajemen Perilaku Organisasi Penda!agunaan
"umber #a!a Manusia /-akarta0 +rlangga2, 3443
Douglas . )all. 3Potential (or 4areer Gro&th5$ Personnel )dministration. .ay-
-une $>6$. pp.$?-$> dalam @red Authans. Organi6ational Beha'iour, B
th

+dition. .c. 'raw - )ill Series in .anagementC $>?>
1ichard %eckard. Organi6ation #e'elopment2 "trategies and Models, pp$ %+7%-.
$>=>. !ddison *esley Aongman, (nc.
)adari 8awawi. 8epemimpinan Menge(ekti(kan Organisasi. /:oEyakarta0 'adjah
.ada Fni7ersity &ress2 . 3445
Stephen &. 1obbins. &erilaku Organisasi. +disi ke lima. /-akarta0 +rlangga2 3443
.uhammad !bdul -awad, Menjadi Manajer "ukses, alih bahasa oleh !bdul )ayyi al
Kattani dkk /-akarta0 gema (nsani, 344B2
Dhris Aowney, 9eroic :eadrship Praktik Terbaik Perusahaan berumur -5; tahun
!ang Mengubah #unia, /-akarta0 'ramedia, 34492
+rry 1iyana )ardjapamekas, Esensi 8epemimipinan, Me&ujudkan ,isi Menjadi )ksi.
/-akarta0 +lekmedia, 34442
$9