Berpikir strategis tentang situasi eksternal perusahaan melibatkan mencari-cari jawaban atas tujuh

pertanyaan-pertanyaan berikut:

Apakah industri menawarkan kesempatan yang menarik untuk pertumbuhan? Industri berbeda
secara signifikan pada faktor-faktor seperti ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan, cakupan geografis,
tahap siklus hidup, jumlah dan ukuran dari penjual, kapasitas industri, dan kondisi lain yang
menggambarkan keseimbangan permintaan-pasokan industri dan peluang untuk berkembang.
Mengidentifikasi fitur dasar ekonomi industri dan potensi pertumbuhan set panggung untuk analisis
yang akan datang, karena mereka memainkan peran penting dalam menentukan potensi industri untuk
keuntungan yang menarik.

Apa jenis kekuatan kompetitif adalah anggota industri hadapi, dan seberapa kuat kekuatan masing-
masing? Kekuatan persaingan adalah gabungan dari lima kekuatan: (1) tekanan kompetitif yang berasal
dari perebutan kompetitif di antara saingan industri, (2) tekanan kompetitif yang terkait dengan
terobosan pasar yang dilakukan oleh penjual pengganti, (3) tekanan kompetitif yang terkait dengan
ancaman pendatang baru ke pasar, (4) tekanan kompetitif yang berasal dari pemasok daya tawar, dan
(5) tekanan kompetitif yang berasal dari pembeli tawar-menawar. Sifat dan kekuatan tekanan
persaingan harus diperiksa kekuatan dengan kekuatan dan kekuatan kolektif mereka harus dievaluasi.
Pasukan terkuat, bagaimanapun, adalah penentu akhir dari intensitas tekanan kompetitif pada
profitabilitas industri. Bekerja melalui lima model kekuatan pembuat strategi bantu dalam menilai
bagaimana melindungi perusahaan dari pasukan terkuat, mengidentifikasi arena menarik untuk
ekspansi, atau mengubah kondisi kompetitif sehingga mereka menawarkan prospek yang lebih
menguntungkan untuk profitabilitas.

Faktor-faktor apa perubahan mengemudi di industri, dan apa dampaknya akan perubahan ini
terhadap intensitas kompetitif dan profitabilitas industri? Kondisi industri dan kompetitif berubah
karena berbagai kekuatan, beberapa datang dari industri makro-lingkungan dan lain-lain yang berasal
dalam industri. Driver Perubahan yang paling umum termasuk perubahan dalam tingkat pertumbuhan
industri jangka panjang, meningkatnya globalisasi, perubahan demografi pembeli, perubahan teknologi,
perkembangan yang berhubungan dengan internet, inovasi produk dan pemasaran, masuk atau keluar
dari perusahaan-perusahaan besar, difusi pengetahuan, efisiensi perbaikan dalam pasar yang
berdekatan, pengurangan ketidakpastian dan risiko bisnis, perubahan kebijakan pemerintah, dan
mengubah faktor-faktor sosial. Setelah driver industri ini perubahan telah diidentifikasi, tugas analitis
menjadi salah satu penentu apakah mereka bertindak, secara individu dan kolektif, untuk membuat
lingkungan industri yang lebih atau kurang menarik. Apakah driver perubahan menyebabkan
permintaan untuk produk industri untuk menambah atau mengurangi? Apakah mereka bertindak untuk
membuat kompetisi lebih atau kurang intens? Apakah mereka menyebabkan tinggi atau lebih rendah
profitabilitas industri?

Apa pasar posisi yang saingan industri menempati-yang berada pada posisi kuat dan siapa yang tidak?
Pemetaan kelompok strategis adalah alat yang berharga untuk memahami kesamaan, perbedaan,
kekuatan, dan kelemahan yang melekat dalam posisi pasar perusahaan saingan. Saingan dalam
kelompok strategis yang sama atau di sekitarnya adalah pesaing dekat, sedangkan perusahaan di
kelompok strategis yang jauh biasanya menimbulkan sedikit atau tidak ada ancaman langsung. Pelajaran
dari pemetaan kelompok strategis adalah bahwa beberapa posisi di peta yang lebih menguntungkan
daripada yang lain. Potensi keuntungan dari kelompok strategis yang berbeda bervariasi karena
kekuatan dan kelemahan di posisi pasar masing-masing kelompok. Seringkali, industri tekanan
kompetitif dan driver perubahan mendukung beberapa kelompok strategis dan menyakiti orang lain.

Apa langkah strategis adalah saingan cenderung membuat berikutnya? Pramuka pesaing cukup baik
untuk mengantisipasi tindakan mereka dapat membantu perusahaan menyiapkan countermoves efektif
(bahkan mungkin mengalahkan saingan untuk punch) dan memungkinkan manajer untuk mengambil
saingan 'tindakan kemungkinan dipertimbangkan dalam merancang program perusahaan mereka sendiri
terbaik tindakan. Manajer yang gagal mempelajari pesaing risiko yang tidak siap dengan langkah-langkah
strategis dari pesaing.

Apa faktor kunci keberhasilan kompetitif? Faktor kunci keberhasilan suatu industri (KSFs) adalah
elemen strategi tertentu, atribut produk, pendekatan operasional, sumber daya, dan kemampuan
kompetitif yang semua anggota industri harus miliki untuk bertahan hidup dan berkembang di industri.
(KSFs) bervariasi oleh industri dan dapat bervariasi dari waktu ke waktu juga. Untuk industri apapun,
namun, mereka dapat disimpulkan dengan menjawab tiga pertanyaan dasar: (1) Atas dasar apa pembeli
produk industri memilih antara merek bersaing penjual, (2) sumber daya dan kemampuan kompetitif
yang harus perusahaan harus kompetitif sukses, dan (3) apa kekurangan hampir pasti menempatkan
perusahaan pada kerugian kompetitif yang signifikan? Benar mendiagnosis suatu industri (KSFs)
menimbulkan peluang perusahaan kerajinan strategi suara.

Apakah prospek industri saat ini perusahaan dengan prospek yang cukup menarik untuk
profitabilitas? Langkah terakhir dalam analisis industri menyimpulkan hasil dari menjawab pertanyaan 1
sampai 6 Jika jawaban mengungkapkan bahwa prospek laba perusahaan secara keseluruhan dalam
industri yang di atas rata-rata, maka lingkungan industri pada dasarnya menarik bagi perusahaan itu; jika
prospek laba industri berada di bawah rata-rata, kondisi tidak menarik bagi mereka. Apa yang mungkin
terlihat seperti lingkungan yang menarik untuk satu perusahaan mungkin tampak tidak menarik dari
perspektif perusahaan yang berbeda.

Hapus, diagnosis mendalam situasi eksternal perusahaan merupakan langkah pertama yang penting
dalam strategi yang baik cocok untuk industri dan kondisi persaingan kerajinan. Untuk melakukan
mutakhir pemikiran strategis tentang lingkungan eksternal, manajer harus tahu apa pertanyaan untuk
berpose dan apa alat analisis untuk digunakan dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan ini. Inilah
sebabnya mengapa bab ini telah berkonsentrasi pada menyarankan pertanyaan yang tepat untuk
bertanya, menjelaskan konsep dan pendekatan analitis, dan menunjukkan hal-hal yang harus dicari.


Thinking strategically about a company's external situation involves probing for answers to the following
seven questions:
Does the industry offer attractive opportunities for growth? Industries differ significantly on such
factors as market size and growth rate, geographic scope, life-cycle stage, the number and sizes of
sellers, industry capacity, and other conditions that describe the industry's demand-supply balance and
opportunities for growth. Identifying the industry's basic economic features and growth potential sets
the stage for the analysis to come, since they play an important role in determining an industry's
potential for attractive profits.
What kinds of competitive forces are industry members facing, and how strong is each force? The
strength of competition is a composite of five forces: (1) competitive pressures stemming from the
competitive jockeying among industry rivals, (2) competitive pressures associated with the market
inroads being made by the sellers of substitutes, (3) competitive pressures associated with the threat of
new entrants into the market, (4) competitive pressures stemming from supplier bargaining power, and
(5) competitive pressures stemming from buyer bargaining. The nature and strength of the competitive
pressures have to be examined force by force and their collective strength must be evaluated. The
strongest forces, however, are the ultimate determinant of the intensity of the competitive pressure on
industry profitability. Working through the five-forces model aids strategy makers in assessing how to
insulate the company from the strongest forces, identify attractive arenas for expansion, or alter the
competitive conditions so that they offer more favorable prospects for profitability.

What factors are driving changes in the industry, and what impact will these changes have on
competitive intensity and industry profitability? Industry and competitive conditions change because of
a variety of forces, some coming from the industry's macro-environment and others originating within
the industry. The most common change drivers include changes in the long-term industry growth rate,
increasing globalization, changing buyer demographics, technological change, Internet-related
developments, product and marketing innovation, entry or exit of major firms, diffusion of know-how,
efficiency improvements in adjacent markets, reductions in uncertainty and business risk, government
policy changes, and changing societal factors. Once an industry's change drivers have been identified,
the analytical task becomes one of determining whether they are acting, individually and collectively, to
make the industry environment more or less attractive. Are the change drivers causing demand for the
industry's product to increase or decrease? Are they acting to make competition more or less intense?
Will they lead to higher or lower industry profitability?

What market positions do industry rivals occupywho is strongly positioned and who is not? Strategic
group mapping is a valuable tool for understanding the similarities, differences, strengths, and
weaknesses inherent in the market positions of rival companies. Rivals in the same or nearby strategic
groups are close competitors, whereas companies in distant strategic groups usually pose little or no
immediate threat. The lesson of strategic group mapping is that some positions on the map are more
favorable than others. The profit potential of different strategic groups varies due to strengths and
weaknesses in each groups market position. Often, industry competitive pressures and change drivers
favor some strategic groups and hurt others.

What strategic moves are rivals likely to make next? Scouting competitors well enough to anticipate
their actions can help a company prepare effective countermoves (perhaps even beating a rival to the
punch) and allows managers to take rivals' probable actions into account in designing their own
company's best course of action. Managers who fail to study competitors risk being caught unprepared
by the strategic moves of rivals.

What are the key factors for competitive success? An industry's key success factors (KSFs) are the
particular strategy elements, product attributes, operational approaches, resources, and competitive
capabilities that all industry members must have in order to survive and prosper in the industry. (KSFs)
vary by industry and may vary over time as well. For any industry, however, they can be deduced by
answering three basic questions: (1) On what basis do buyers of the industry's product choose between
the competing brands of sellers, (2) what resources and competitive capabilities must a company have
to be competitively successful, and (3) what shortcomings are almost certain to put a company at a
significant competitive disadvantage? Correctly diagnosing an industry's (KSFs) raises a company's
chances of crafting a sound strategy.

Does the outlook for the industry present the company with sufficiently attractive prospects for
profitability? The last step in industry analysis is summing up the results from answering questions 1 to
6. If the answers reveal that a company's overall profit prospects in that industry are above average,
then the industry environment is basically attractive for that company; if industry profit prospects are
below average, conditions are unattractive for them. What may look like an attractive environment for
one company may appear to be unattractive from the perspective of a different company.

Clear, insightful diagnosis of a company's external situation is an essential first step in crafting strategies
that are well matched to industry and competitive conditions. To do cutting-edge strategic thinking
about the external environment, managers must know what questions to pose and what analytical tools
to use in answering these questions. This is why this chapter has concentrated on suggesting the right
questions to ask, explaining concepts and analytical approaches, and indicating the kinds of things to
look for.