REVIEW CHAPTER 2 :

APPLYING THE OPEN-SYSTEMS FRAME

ORGANIZATIONAL DIAGNOSIS AND ASSESSMENT
PENULIS : Michael I. Harrison dan Arie Shirom

Guna memenuhi Tugas Pada Mata Kuliah Perubahan Organisasi

Disusun Oleh:
Annisa Rizkiayu Leofianti 190420130040
Leili Agustina Syadiah

190420130064

MAGISTER PROFESI
PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI
UNIVERSITAS PADJADJARAN
JATINANGOR- 2014

MENGAPLIKASIKAN KERANGKA SISTEM TERBUKA

Sejak tahun 1960an, sistem-sistem terbuka (OS) telah diperkenalkan dalam ilmu-ilmu
sosial, menginformasikan riset dasar dan terapan serta memberikan pondasi konseptual
untuk konsultasi ilmu perilaku (bevarioustic). Adopsi dari kerangka sistem tersebut
telah membatun para peneliti ilmu sosial dalam menemukan hal-hal yang biasa dan ada
kesamaan di bidang biologi dan teknik, serta memberikan dasar pendekatan
interdisipliner terhadap organisai-organisasi. Berdasarkan perspektif OS, setiap grup
atau organisasi dapat dipandang sebagai sistem yang memiliki input dari ruang
lingkupnya, memprosesnya dan menghasilkan outputnya. Teori OS menyatakan bahwa
sistem-sistem memiliki prinsip-prinsip operasional yang sama.
Latar belakang
Tema fundamental dari dalam sebagian besar garapan OS berhubungan dengan
kebutuhan organisasi untuk beradaptasi dengan kondisi-kondisi ruang lingkupnya.
Banyak studi menunjukkan bahwa sukses organisasional bergantung pada beradaptasi
perubahan eksternal, menghasilkan output yang bernilai bagi para pemegang saham
eksternal, serta memilih tempat dan fungsi ruang lingkup yang mendukung operasional
organisasi. Penelitian dan riset sistem juga diarahkan kepada pengaruh krusial ruang
lingkup terhadap pengambilan keputusan manajerial serta hubungan yang kompleks
dari kekuatan organisasi untuk stabilitas dan perubahan sistem.
Praktisi dari manajemen dan pengembangan pendidikan memandang bahwa OS sangat
berguna untuk membantu para manajer mengatur organisasinya dalam cara yang lebih
produktif dan untuk belajar mendiagnosa dan menyelesaikan permasalahan yang
mendesak. Hal yang serupa juga dinyatakan oleh para praktisi diagnosis organisasional
bahwa dengan OS, maka kita dapat terbimbing untuk mendefinisikan masalah,
mengumpulkan data, menganalisis, dan menentukan umpan balik dari data yang telah
didiagnosa. Perspektif OS dapat berkontribusi pada proses diagnosa dalam banyak
cara . Pertama, OS dapat diaplikasikan secara luas. OS memungkinkan untuk
menganalisa segala organisasi penting, sub-unit, dan kumpulan organisasi dalam hal

arus inputnyaseperti keuangan, personel, dan informasiproses input tersebut, dan

kreasi barang, pelayanan, serta output lainnya.
Kontribusi yang kedua kerangka OS dalam bidang diagnosa adalah keunggulannya
untuk membimbing para konsultan dan manajer untuk menyesuaikan dengan
pendekatan holistik dengan memeriksa keseluruhan konteks ruang lingkup atau
lingkungan dan organisasional dalam setiap masalah yang muncul dan di setiap langkah
menuju pengembangan organisasi. Pendekatan OS dapat membantu para praktisi
diagnosis untuk mempertimbangkan seluruh komponen sistem organisasional dan
interaksinya, daripada hanya memeriksa isu-isu tertentu yang mudah dipelajari atau
yang sering didiskusikan didalam organisasi.
Ketiga, kerangka OS dapat membantu konsultan dan klien menangani
kerumitan kinerja dan perubahan organisasional serta kemudian menolak segala
gangguan tren manajemen (seperti jika menggunakan program X, maka akan semakin
cepat mendapatkan hasil yang maksimalkesempurnaan, kualitas, kepuasan klien,
keuntungan dan prestasi organisasional). Kontrasnya, pendekatan sistem ini mendorong
pemikiran yang lebih kompleks yang dapat mengenali interaksi antara unit, level, dan
sub-sistem dalam sebuah organisasi.
Keempat, diagnosis berbasis sistem dapat membantu konsultan dan klien
membedakan gejala-gejala ketidakefektifan dari akibat-akibat yang tersirat dan
sistemik. Hal tersebut dapat dilakukan dengan mengikuti jejak ketidaksesuaian alur
sistem sehingga para konsultan dapat menemukan beberapa masalah krisis.
Kelima, perspektif OS membimbing para konsultan dan klien untuk waspada
dalam mencari kemungkinan efek samping tindakan yang akan diambilyaitu
konsekuensi yang tidak dapat diantisipasi dan sulit dianalisa yang dapat mengubah
status quo dalam sistem. Hasil yang tidak diharapkan ini dapat muncul ketika
perubahan dalam satu komponen sistem mengarah pada pengembangan di komponen
lainnya, namun masih bagian erat dalam sistemnya.
Singkatnya, kerangka OS menyediakan alat untuk melihat kedalam organisasi dan
menggambarkannya menggunakan terminologi umum, daripada model penjelasan
tentang bagaimana organisasi bekerja. Untuk mengkhususkan penyebab-penyebab

ketidakefektifan dan efektifitas serta mengidentifikasi kemungkinan solusi dari setiap

permasalahan, para investigator harus melakukan investigasi empiris yang mendasar.
Kerangka OS dapat menyediakan bimbingan berguna terhadap dua fase
organisasi. Tapi kita harus mengkhususkan kerangkanya secara empiris dan analitis
sebelum membangun model terfokus untuk analisis dan umpan baliknya. Sebagai
tambahan, untuk mengembangkan diagnosa-diagnosa yang valid dan berguna, para
konsultan perlu menambahkan kerangka OS dengan keragka diagnostik lainnya.

Kerangka untuk Analisis Sistem Terbuka

Komponen-komponen sistem
Input (sumber-sumber) material-material kasar, uang, sumber daya manusia,
perlengkapan, informasi, pengetahuan, dan otorisasi hukum yang didapat dari
lingkungan organisasi dan dapat berkontribusi terhadap kreasi outputnya.
Outputproduk-produk, ragam pelayanan, dan ide-ide sebagai hasil dari tindakan dan
kebijakan organisasi. Ukuran produktivitas dan kinerja memeriksa kuantitas dan
kualitas output. Hasil sumber daya manusia berperan dalam berfungsinya organisasi,
yang meliputi aspek kehadiran, usaha kerja dan kerjasama, kesehatan dan keselamatan
karyawan. Sebagai tambahan, ada juga hasil subyektif seperti kepuasan karyawan dan
kualitas kehidupan ketika dalam pekerjaan.
Proses sistem (transformasi)cara-cara organisasi mentransformasi input menjadi
output. Transformasi dalam organisasi perawatan manusia melibatkan merawat, melatih
dan mengklasifikasi klien. Dua komponen inti yang berkontribusi pada proses sistem
adalah teknologi (peralatan, perlengkapan, dan teknik yang digunakan untuk
memproses input) dan sikap dan proses organisasional yang merujuk pada pola
interaksi antara individu dan kelompok, yang dapat berkontribusi langsung atau tidak
langsung untuk mentransformasi input menjadi output. Proses transformasi termasuk
prosedur mental (diagnosis kesehatan), prosedur sosial (psikoterapi) dan juga
pengobatan medis.

Ruang lingkupcakupan yang detail termasuk organisasi dan kondisi eksternal yang
berhubungan langsung dengan proses dan teknologi sistem yang transformatif.
Kondisi-kondisi tersebut termasuk sumber pendanaan, suplier, distributor, serikat
pekerja, pelanggan, klien, pihak berwenang, kompetitor, mitra strategis, dan
pengetahuan teknologi. Cakupan yang luas termasuk institusi dan kondisi dengan
akibat jangka pendek dan panjang dalam organisasi dan lingkungannya, termasuk juga
ekonomi, sistem hukum dan politik pengetahuan saintifik dan teknis, institusi sosial,
distribusi dan komposisi populasi, serta budaya lokal dan nasional tempat organisasi
beroperasi.
Strukturmempertahankan hubungan antara individu, kelompok dan unit yang lebih
besartermasuk

tugas

peranan

(deskripsi

kerja,

otoritas,

tanggungjawab,

kewenangan); pengelompokan posisi dalam divisi, departemem, dan unit lainnya;

prosedur standar operasi, pengaturan administratif untuk menangani proses-proses
kunci seperti koordinasi (misal. Komite, pertemuan mingguan); kontrol, manajemen
sumber daya manusia, penghargaan, perencanaan; desain pekerjaan; dan pengaturan
fisik).
Budayanorma yang disepakati bersama, nilai-nilai, kepercayaan, dan asumsi, seperti
juga orientasi perilakutermasuk simbol, ritual, cerita, dan bahasa. Budaya termasuk
didalamnya norma-norma dan pengertian tentang kealamiahan dan identitas organisasi,
cara melakukan pekerjaan, nilai-nilai dan kemungkinan perubahan dan berinovasi,
hubungan antara anggota strata rendah dan tinggi, dan budaya masyarakat sekitar.
Dinamika sistemfitur-fiturnya adalah umpan balik dari informasi dan permintaan
dalam organisasi dan diluarnya, termasuk proses pertumbuhan, kontrak kerjasama,
pengembangan, penyesuaian, inovasi, pembelajaran, dan perubahan dalam konfigurasi
dasar dari komponen-komponen sistem dan sub-komponennya.
Fitur-fitur inti dari Kerangka OS
1. Kerangka OS dapat diaplikasikan pada beberapa tingkatan analitis, bervariasi dari
jaringan interaksi dari organisasi yang menghasilkan produk atau pelayanan
tertentu, organisasi secara keseluruhan, kelompok antar departemen, antar tim dan
individu.

2. Pengembangan dalam satu komponen sistem ini dapat berakibat juga terhadap
komponen lainnya.
3. Sistem ini dapat beradaptasi dengan ragam lingkungan, membentuknya dan
mengembangkannya, termasuk juga diagnosis dalam menganisis bagaimana cara
anggota membangun lingkungan kerjanya, serta dapat membangun kerjasama
dengan organisasi lainnya atau mempengaruhi sikap klien, pelanggan dan pemberi
kebijakan.
4. Produk, pelayanan, dan ide-ide sistemnya dapat digunakan sebagai input untuk
pemeliharaan atau pertumbuhan organisasinya.
5. Sumber daya manusia adalah sumber yang paling vital dengan keahlian,
pengetahuan, pengalaman dan energinya untuk organisasi dan terus berkembang
dan berubah setelah bergabung dalam organisasi. Latar belakang, orientasi dan
akumulasi pengalamannya berkontribusi terhadap bentuk yang muncul dari perilaku
dan budaya organisasional.
6. Organisasi yang efektif bergantung pada kemampuannya memenuhi kebutuhan
sistem internaltermasuk didalamnya mempererat peranan karyawan dalam
organisasi, melaksanakan proses transformatif, dan mengatur operasi.
7. Pengembangan didalam dan diluar organisasi menciptakan tekanan untuk
perubahan, seperti juga kekuatan untuk stabilitas.

Mengaplikasikan kerangka OS
Kerangka OS dapat membantu praktisi diagnosis mengembangkan kajian luas dari
organisasi dan tantangannya. Aplikasi yang pertama adalah fungsi OS dalam layanan
bimbingan dalam mengumpulkan informasi dasar organisasi. Untuk mengikuti
pendekatan ini, investigator menggunakan kerangkanya untuk meneruskan data detail
dari informasi relevan yang berasal dari komponen-komponen sistem. Investigator juga
dapat mencatat dokumen kritis tentang kondisi fisik, geografis dan institusional yang
mempengaruhi operasi-operasi organisasional dan juga terhadap arus input dan output.
Aplikasi kedua dari kerangka OS yang sering digunakan dalam formulasi
strategi adalah pemeriksaan empat fitur krusial dari sistem inti atau sub sistemnya
kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman atau tantangan (SWOT)dan juga
interaksinya diantara keempat fitur tersebut. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan

sistemdapat membantu fitur-fitur penting untuk mempengaruhi kemampuan organisasi

merespon tantangan dan kesempatan. Kekuatan adalah fitur-fitur yang mengandung
potensi tidak terealisasikan untuk membantu organisasi membuat perubahan internal
atau meningkatkan posisi ruang lingkupnya. Misalnya, angkatan kerja yang terlatih dan
fleksibel dapat menjadi potensi yang kuat dalam firma yang memperkenalkan teknologi
baru atau ketika memasuki pasar yang terkini. Kelemahan adalah kekuatan internal
yang mengarah pada kinerja yang tidak efektif atau menghambat rencana-rencana
dalam meningkatkan ragam operasi terbaru.
Penggunaan atau aplikasi ketiga dari kerangka OS mengarah pada interaksi antar level
sistem. Tipe diagnosis ini memeriksa interaksi antara level ruang lingkup, organisasi
secara keseluruhan, kelompok antar departemen, antar tim, dan individu. Dengan
memeriksa dinamika antar level, maka praktisi diagnosis dapat menemukan penyebab
perilaku tidak efektif yang tidak dapat dikenali anggota organisasi. Misalnya, dalam
satu organisasi, komunikasi yang kurang dan kerjasama yang terbatas diantara anggota
tim proyek dapat diikuti atau dilacak hingga dapat menentukan penghargaan per
individu daripada untuk hanya tim. Sistem penghargaan ini mendorong karyawan untuk
selalu menjadi nomor 1 dan menolak segala pekerjaan yang menghabiskan banyak
waktu dan tidak produktif dengan rekan kerja proyek.
Penilaian kinerja dari OS ini juga dapat disusun dalam modul-modul yang
mencakup empat level analisis: organisasi makro, unit-unit kerja dalam organisasiorganisasi inti, pekerjaan individu, dan hubungan antara pekerjaan dan unit dalam dan
antar

organisasi.

Untuk

setiap

levelnya,

praktisi

diagnosis

diminta

untuk

mengumpulkan data survey untuk lima modul yang mencakup efektifitas, struktur,
proses dan tugas kelompok kerja, desain pekerjaan, dan ketergantungan antar unit.
PRINSIP DAN PROSEDUR DIAGNOSTIK
Untuk membuat bingkai OS lebih berguna, praktisi diagnosa organisasi sering
mengikuti satu atau lebih dari tiga prosedur analitis, yang masing-masing dapat
berkontribusi untuk menghasilkan gambaran tajam diagnosa yang meliputi:
1. Asses System Fit
2. Memeriksa keterkaitan di antara komponen dan tingkatan sistem

3. Mencari kesenjangan sistem

Setiap prosedir bertumpu pada seperangkat asumsi atau prinsip- prinsip teoritis
yang menggambarkan organisasi beroperasi menggunakan sistem terbuka. Konsultan
dapat mengevaluasi dan menerapkan model diagnostik yang ada, jika mereka
memahami kontribusi potensi dari prinsip- prinsip, serta kesulitan dan kelemahan
dalam penerapannya. Maka sikap kritis dirasa dibutuhkan sehingga konsultan menjadi
mampu untuk mengembangkan model diagnostiknya sendiri.
Meskipun berguna, penerapan prinsip-prinsip sistem dapat dirasakan sulit.
Beberapa konsep sistem penting sering kali bersifat ambigu dan tumpang tindih. Oleh
karena itu, sering sulit untuk menemukan satu, hubungan logis jelas antara prinsipprinsip sistem dan praktek diagnostik. Selain itu, konsultan dan peneliti terapan sering
kali i tidak selalu menyatakan secara jelas prinsip-prinsip teoritis yang memandu
praktek diagnostik mereka. Dengan mencatat permasalahan ini, kami berharap poinpoin ini akan membantu mengembangkan dan menerapkan model berbasis sistem yang
lebih kritis dan lebih berhasil.

Menilai Cocok Di antara Komponen Sistem

1.

Sistem Fit
Para peneliti dan konsultan telah menggunakan istilah kesesuaian, keselarasan,

konsistensi, dan kecocokan untuk menggambarkan berbagai hubungan antar komponen

sistem internal dan antara organisasi dan lingkungannya. (Bluedorn, Johnson,
Cartwright, & Barringer, 1994; Fry & Smith, 1987; Venkatraman, 1989). Menurut
banyak formulasi pendekatan sistem, kesesuaian antara sistem komponen-seperti
lingkungan, teknologi, struktur, perilaku, dan budaya, berarti bahwa bagian-bagian
sistem saling memperkuat daripada mengganggu satu sama lain saat beroperasi
(Thompson, 1967, hlm. 147-148).
Secara umum, menurut teori OS, organisasi dapat lebih mudah beradaptasi dengan
lingkungan mereka ketika karakteristik organisasi internal sesuai dengan kondisi
lingkungan. Misalnya., Pendekatan kontingensi, yang berasal dari teori OS,
mengantisipasi bahwa struktur organisasi harus 'menjadi cukup rumit untuk
mencerminkan kompleksitas lingkungan (misalnya, Lawrence & Lorsch, 1969). Dalam

prakteknya, organisasi sering mencapai jenis ini cocok dengan menciptakan unit
terpisah atau fungsi untuk menangani berbagai jenis klien dan pasar. Dengan cara
seperti, teori kontingensi mengantisipasi bahwa organisasi akan menggunakan satu atau
lebih teknik untuk mengatasi ketidakpastian lingkungan, termasuk penciptaan
mekanisme menghubungkan lintas fungsional, peningkatan kapasitas pemrosesan
informasi, dan pembentukan unit-unit tidak terpusat (desentralisasi) semi otonom
(Galbraith,1977).
Kesesuaian internal maupun eksternal diharapkan akan menghasilkan kualitas dan
efisiensi yang tinggi dibandingkan dengan sistem yang memiliki kesesuaian yang
buruk. Karena diantara sistem saling memiliki keterkaitan satu sama lain, sehingga jika
terjadi ketidakcocokan pada salah satu sistem akan menimbulkan kerugian sistem
energi atau sumber daya (Porras & Robertson, 1992).
Dua pendekatan utama untuk mendefinisikan fit akan dibahas dalam literatur ini,
yang keduanya berguna dalam proses diagnosis. Pendekatan pertama adalah melakukan
penyesuaian fitur dan kondisi organisasi untuk konfigurasi, atau pola keseluruhan
(Ketchen et al, 1997.; Meyer et al., 1993). Pendekatan konfigurasi ini sebagian besar
berasal dari teori kontingensi. Ciri fitur yang diharapkan dari beberapa sistem internal
yang komponen meliputi struktur, perilaku dan proses, teknologi, dan kadang-kadang
budaya bersama dengan kondisi lingkungan dan strategi organisasi. Konfigurasi dapat
berdasarkan penelitian terdahulu dan teori atau dikembangkan secara induktif dari "data
sampel organisasi (misalnya, Miller & Friesen, 1984h). Pendekatan konfigurasional ini
memandu penilaian keselarasan dari sistem administrasi organisasi (struktur, perilaku,
dan budaya) ke dalam tipe mekanistik atau organik, serta pemeriksaan kesesuaian
antara jenis dan lingkungan organisasi, teknologi (contoh: proses kerja), sumber daya
manusia, dan kriteria efektivitas (lihat Bab 7). Konfigurasi lain bertujuan meneliti
sejauh mana organisasi memiliki sekelompok fitur internal yang diharapkan mampu
menghasilkan keterlibatan kerja (job involvement) yang tinggi pada karyawan. (Lawler,
1986).
Daripada memeriksa seluruh konfigurasi, pendekatan kedua melihat pertandingan
atau kecocokan hanya antara satu atau lebih pasang komponen sistem. Terkadang
pendekatan ini berfokus pada cocok antara variabel didefinisikan secara analitis, seperti
ketidakpastian lingkungan dan tingkat planful-an (yaitu, dimaksudkan rasionalitas)

dalam proses keputusan strategis (Harrison & Phillips, 1991; Miller, 1992). Cocok dan
menyesuaikan diri antara pasangan subcompo-komponen-, fungsi, atau variabel dapat
diprediksi secara deduktif dari teori, data, dan pengalaman, atau cocok dapat diperiksa
secara induktif.
Perbandingan antara dua atau lebih bagian sistem kemudian dinilai dalam hal
beberapa kriteria hasil, seperti waktu atau energi yang diperlukan untuk
mengkoordinasikan kegiatan, atau efek kesesuaian pada sistem kinerja. Unit yang
berbeda, komponen, atau fungsi akan menghasilkan kesesuaian yang buruk jika
kegiatan mereka menghambat atau membatalkan satu sama lain. Hal ini dapat
berdampak pada kerugian dari segi waktu, uang, atau energi; atau jika pertukaran dan
hubungan antara unit-unit ini dapat membahayakan kinerja karyawan. Misalnya, ada
kesesuaian yang buruk antara pemasaran perusahaan dan fungsi sumber daya manusia
dalam upaya untuk memasarkan teknis peralatan canggih yang dihambat oleh tenaga
penjualan kurang terlatih yang gagal untuk menjelaskan fitur peralatan dan keunggulan
dibandingkan produk bersaing. Rendahnya kesesuaian tampak jelas ketika perubahan
atau variasi dalam satu bagian dari sistem menghasilkan. osilasi yang tidak terkontrol
dan tidak dapat ditoleransi di bagian lain (Beer, 1985).
Reinforcement terjadi ketika kegiatan pada satu area sistem memberikan dampak
langsung pada pencapaian kegiatan di area sistem yang lain. Sebagai contoh, sebuah
perusahaan bergerak di bidang produk atau jasa sehingga pelayanan pada satu jenis
layanan, seperti akomodasi hotel, akan memperkuat pemasaran dan penjualan pada
bidang yang lain, seperti jasa perjalanan dan diskon merchandise ( Bunch et.al., 1997).
Optimalization terjadi ketika terdapat koordinasi dan alur informaasi antar aktifitas
mapun komponen sistem akan menghilangkan redundansi dan usaha sia-sia. Melalui
penciptaan reinforcement dan optimalization, perusahaan akan mampu menciptakan
situasi dimana keseluruhan rantai/ alur sistem lebih besar daripada bagian- bagiannya.
Hasil ini menghasilkan bentuk keuntungan strategis yang sering diabaikan oleh
pesaing.(Porter, 1996): Ketika kegiatan mampu menguatkan satu sama lain, pesaing
tidak bisa hanya dapat meniru satu bagian dari rantai sistem saja, seperti kampanye
iklan.

Untuk mampu menyaingi dan menghasilkan kinerja yang sama, ia harus

menduplikasi keseluruh rantai sistem, seperti iklan, pengembangan sumber daya

manusia, produksi layanan, dan strategi pemasaran.

Misalnya, menurut teori kontingensi, penyelarasan fitur sistem ke konfigurasi

secara mekanistik akan mampu meningkatkan kinerja dan efisiensi hanya jika kondisi
lingkungan dapat diprediksi dan

memiliki sistem pengolahan yang mapan dan

dipahami dengan baik. Sebaliknya, ketika lingkungan tidak dapat diprediksi dan
operasi pengolahan tidak terkelola dan terpahami dengan baik, maka konfigurasi
mekanistik akan menjadi membuktikan tidak efisien dan tidak efektif. Demikian pula,
penyesuaian antara sistem imbalan dan norma-norma karyawan dapat dimediasi oleh
lingkungan budaya di mana perusahaan beroperasi.
Aplikasi
Penggunaan prinsip penyesuain sistem dalam proses diagnosa dapat membantu
klien untuk untuk meningkatkan kesesuaian sistem guna meningkatkan kinerja dan
hubungan organisasi dengan lingkungannya. Adapun tujuan dari diagnosa adalah
mengumpulkan informasi yang cukup untuk menentukan sistem mana yang perlu
melakukan penyesuaian. Hasil diagnosa sering kali digunakan untuk menyusun
langkah-langkah radikal guna menyelaraskan struktur organisasi-tional dengan dan
administrasi praktis dengan strategi organisasi.
Untuk menggunakan hasil penilaian kesesuaian sebagai dasar untuk diagnosis luas
terfokus, konsultan dapat menggunakan semua komponen sistem yang ditunjukkan
pada Gambar 2.1 sebagai bahan penilaian. Hubungan antara organisasi dengan
lingkungannya merupakan salah satu aspek yang penting dilakukan penilaian
kesesuaian pada proses asesmen. Premise dasar dari OS teori terkait efektivitas
organisasi tergantung pada kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan
kondisi lingkungan sekitarnya. Oleh karena itu konsultan dapat berangkat melalui
penilaian kesesuaian struktur organisasi dan proses implementasinya pada tuntutan
lingkungan. Nantinya hasil diagnosis ini akan digunakan sebagai salah satu
pertimbangan pada proses pengambilan keputusan organisasi dan perencanaan untuk
perubahan organisasi (Mealiea & Lee, 1979). Sebuah premis dasar teori OS adalah
bahwa efektivitas organisasi tergantung pada kemampuan organisasi dalam melakukan
adaptasi terhadap kondisi lingkungan. Hasil Diagnosis kesesuaian yang rendah pada
proses interaksi organisasi dan lingkungannya dapat menyebabkan rekomendasi atau

keputusan mengenai adaptasi organisasi internal dan upaya untuk mengubah

lingkungan.
Tidak hanya proses interaksi organisasi dengan lingkungannya tetapi penilaian
kesesuaian dapat juga dilakukan di antara komponen sistem internal. Salah satu cara
praktis untuk menilai kesesuaian internal untuk pada kompatibilitas persyaratan
operasional yang meliputi kebutuhan, atau prosedur unit yang berbeda atau bagian
sistem. Ketidaksesuaian antara unit dan bagian sistem terkadanh juga muncul dalam
pesan yang berbeda atau bertentangan tentang jenis perilaku yang diperlukan.
Kekurangan
Konsultan harus menyadari akan kesulitan dalam menerapkan konsep kesesuian fit
untuk proses diagnosa. Adapun alasannya karena pertama, tidak ada pengembangan
bagian pengetahuan dan praktis yang menetapkan jenis kesesuaian yang diperlukan
sebagai prasyarat penilaian efektivitas dan kondisi ketidaksesuaian pada aspek apa
yang menyebabkan timbulnya ketidakefektifan organisasi yang fatal.
Kekurang lain dalam menggunakan metode diagnostik ini adalah organisasi tidak
akan mampu mencapai kesesuaian antara sistem internal bersamaan waktu dengan
ketika mereka berusaha menyesuaikan diri dengan tuntutan lingkungan (Miller,1992).
Dengan kata lain akan menimbulkan konflik tujuan atau strategi antara kesesuaian
komponen sistem dengan strategi penting (Quinn & Cameron, 1988). Salah satu solusi
untuk kondisi ini adalah melakukan penyesuaian secara bertahap atau berurutan alihalih bersamaan.
Mengingat kompleksitas dan ambiguitas ini, peneliti terapan dan konsultan dituntut
untuk mampu mencari bukti langsung dari biaya dan manfaat dari menaikkan
kesesuaian padaa beberapa bagian sistem, sebelum merekomendasikan suatu jenis
intervensi yang meningkatkan derajat kesesuaian. Konsultan juga perlu bergantung
pada pengalaman masa lalu mereka dan penilaian profesional mereka dalam
menentukan kesesuaian pada sistem apa yang dirasakan paling penting bagi suatu
organisasi tertentu sekaligus paling mungkin mempengaruhi efektivitas organisasi.
Untuk membuat penilaian seperti itu, diperlukan kemampuan untuk memilih kriteria

efektivitas yang mencakup harapan kuat klien dan stakeholder sekaligus selaras dengan
tujuan penegakkan diagnosa. (lihat Bab 3).
Kekurangan kedua yakni adanya suatu kesalahan asumsi jika kondisi kesesuaian
yang terbatas selalu menghasil ketidak efektivitasan organisasi. Sebagian besar
organisasi mengubah secara bersamaan subkomponen mereka yang berinteraksi satu
sama lain dan berinteraksi dengan sektor yang berbeda dari lingkungan. Selain itu, ada
tidak ada bagian dari perubahan organisasi yang tepat digunakan dengan cara yang
persis sama pada tingkat yang sama. Oleh karena itu, selalu ada beberapa kekurang
sesuaian pada setiap organisasi yang tidak dalam keadaan stagnasi. Bukti bahwa
rendahnya tingkat kesesuaian tidak selalu menghasilkan ketidakefektivitasan datang
dari hasil penelitian pada organisasi longgar (Orton & Weick, 1990; Weick, 1979,
1985).
Kekurangan ketiga, organisasi akan mengalami penderitaan karena terlalu banyak
sistem yang sejajar serta teralu sedikit. Ketika dinilai dari segi kemampuan organisasi
untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan, banyak organisasi dapat
dianggap terlalu ketat, daripada terlalu longgar dan selaras (Katz & Kahn, 1978, hal.
174).
Keempat, penelitian dan praktek pendukung premis batas akhir menunjukkan bahwa
beberapa kombinasi dari komponen sistem dapat menghasilkan hasil yang hampir
identik (Ashmos & Huber, 1987) sehingga tidak menghasilkan efektivitas Bahkan
hanya sekedar menghabiskan biaya karena mereka menggantikan suatu kombinasi
efektivitas yang sedang dengan model lain.
Untuk rekapitulasi, diagnostisian perlu berhati-hati dalam menilai kesesuaian. Di
satu sisi prosedur ini mampu membantu konsultan untuk mengidentifikasi
letidakselarasan yang akan menganggu fungsi efektivitas organisasi. Namun, penting
untuk menerapkan kriteria yang jelas efektivitas dan ketidakefektifan ketika menilai
kesesuaian sekaligus menilai secara langsung sejauh mana keondisi ketidaksesuaiab
mampu menghasilkan ketidakefetivitasan. Selain itu menjadi penting pula untuk
memperhatikan jenis model kesesuaian yang sering menjadi ciri organisasi pada
organisasi klien yang sejenis.

Penilaian ketergantungan sistem

Ketergantungan berdasarkan konsep pemikiran dirumuskan sebagai perubahan
pada satu komponen sistem, sub komponen dan tingkatan akan berdampak paa
perubahan pada komponen yang lainnya (Ashmos &, Huber, 1987). Sistem operasi
biasanya rekursif, karena bagian-bagian dan tingkat sistem sangat tergantung pada satu
sama lain, bukan hanya longgar terkait. Seperti halnya untuk metode kesesuaian ,
metode ini dapat merujuk pada keragaman hubungan antara komponen sistem dan
subkomponen atau hubungan antara beberapa komponen atau fitur. Banyak teori
kontingensi bertumpu pada asumsi tentang saling ketergantungan komponen sistem
seperti struktur, teknologi dan lingkungan (Van de Von & Drazin, 1985). Bukti untuk
saling ketergantungan datang dari hasil penelitian yang berkelanjutan dimana hasil
menunjukkan pengelompokan fitur organisasi ke dalam konfigurasi yang berbeda
(Meyer et al., 1993). Dukungan lebih lanjut berasal dari temuan bahwa banyak
organisasi mempertahankan stabil konfigurasi struktural dan sistemik lebih dari jangka
waktu yang lama sampai mereka terganggu oleh adanya perubahan lingkungan atau
pergolakan internal (Gersick, 1991; Tushman & Romanelli, 1985;)
Aplikasi
Beberapa model diagnostik secara eksplisit merujuk pada prinsip ketergantungan
(Burke, 1994; Nadler & Tushman, 1980a, 1980b; Tichy, Tushman, & Fombrun, 1980)
Selain itu, konsep ini tersirat dalam banyak ekstensi dan aplikasi dari perspektif sistem.
Implikasi yang paling menonjol untuk diagnosis metode ketergantungan adalah bahwa
konsultan dan pengambil keputusan perlu mengantisipasi cara-cara intervensi atau
perubahan bertahap di salah satu bagian dari sistem yang cenderung mempengaruhi
bagian lain dari sistem. Ketika para manajer dan konsultan menilai bagaimana tindakan
dalam salah satu bagian dari sistem dapat mempengaruhi bagian lain, mereka harus
mengakui bahwa mungkin ada kekuatan yang menentang atau menunda efek ini
(Senge,

1990).

Bahkan

jika

manajer

tidak

menghadapi

perlawanan

untuk

memperkenalkan teknologi baru, mereka harus mengantisipasi keterlambatan dalam

memperoleh peningkatan kinerja. Penundaan ini akan berasal dari kebutuhan untuk
mengubah banyak opera-tions untuk mengambil keuntungan dari teknologi baru. Selain
itu, operator memerlukan adanya dorongan yang ditingkatkan dari waktu ke waktu

untuk membiasakan diri dengan kebiasaan kerja secara teknologi dan potensi
penggunaannya.
Dalam banyak kasus, keterlambatan umpan balik pada satu bagian dari sistem yang
lain menciptakan kesan keliru bahwa tindakan yang mempengaruhi salah satu
komponen sistem tidak akan berdampak pada timbulnya konsekuensi untuk komponen
lainnya. Perhatikan, misalnya, sebuah lembaga pelayanan sosial masyarakat yang
secara radikal memotong layanan klien. Meskipun pemotongan ini tidak menghasilkan
apapun langsung. respon antara klien atau stakeholder lainnya, pengurangan secara
bertahap pakan frustrasi publik dan kekecewaan dengan lembaga tersebut. Secara
bertahap, kekecewaan ini bisa menimbulkan tekanan politik untuk mengalihkan dana
publik dari lembaga tidak populer ke penyedia layanan lain.
Implikasi diagnostik lebih lanjut dari prinsip saling ketergantungan adalah bahwa
beberapa ketergantungan menjadi lebih penting daripada yang lain. Perubahan pada
ketergantungan sistem kritis akan menghasilkan konsekuensi besar bagi seluruh
organisasi. Beberapa ketergantungan yang paling penting menyangkut pertukaran input
dan output dengan lingkungan. Ketika perubahan (Ncur yang mempengaruhi arus
sumber daya kritis atau penerimaan output primer, perubahan ini mungkin akan
dirasakan di seluruh organisasi.
Diagnosa akan membantu manajer maupun klien dalam mempertahankan
organisasinya atas tantangan lingkungan dengan menyajikan data ketergantungan kritis
yang berguna bagi penilaian efektivitas pada metode sebelumnya guna mengurangi
ketergantungan. Langkah berikutnya adalah untuk menilai apakah organisasi saat ini
mengelola hubungan eksternal, dan untuk menguji implikasi dari kondisi saat ini dan
praktek untuk operasi internal sistem. Umpan balik dari jenis analisis ini dapat
membantu klien mempertimbangkan cara-cara untuk meningkatkan manajemen mereka
hubungan eksternal serta

dapat menyebabkan mereka untuk memeriksa tren dan

perkembangan yang mungkin mempengaruhi saling ketergantungan organisasi pada

situasi lingkungan di masa depan.
Keterbatasan
Karena prinsip saling ketergantungan belum dibahas secara luas dalam literatur, maka
konsultan harus bergantung pada pengalaman dan wawasan mereka dalam

menerapkannya. Satu aturan yang berguna praktis adalah bahwa saling ketergantungan
sangat penting untuk diagnosis ketika mereka langsung memblokir efektifitas.
Misalnya, saling ketergantungan teknologi informasi menyebarkan pada pelatihan
sumber daya manusia sangat penting hanya jika fungsi sumber daya manusia tidak
dapat dengan mudah mengejar ketinggalan dengan kebutuhan baru yang diciptakan
oleh pengantar tentang teknologi baru.
Kesulitan lain dalam menerapkan prinsip saling ketergantungan adalah bahwa tingkat
ketergantungan bervariasi antara dan di dalam organisasi. Dalam organisasi longgar
digabungkan, struktur dan kegiatan di salah satu bagian dari organisasi bervariasi
secara independen, bukan langsung mempengaruhi satu sama lain (Aldrich, 1979, hlm
82-86).

Dalam

memeriksa

saling

ketergantungan

sistem,

konsultan

harus

memperhatikan kemungkinan ini agar tidak memaksakan pantas empiris dan normatif
asumsi-asumsi pada organisasi klien.
Menemukan Kesenjangan Sistem Kesenjangan (Gap)
Ketika informasi masuk dan mengalir melalui sistem, maka ada tuntutan untuk
memberikan umpan balik kepada sistem internal dengan tujuan memberikan timbal
balik dengan lingkungannya. Umpan balik ini dapat berupa penilaian bahwa kondisi
organisasi sudah memenuhi kriteria standar yang diharapkan atau bisa jadi justru
mengungkapkan kesenjangan antara kondisi aktual dengan yang diharapkan. Maka utuk
menanggapi kesenjangan tersebut, manajer dan anggota lain dari organisasi dapat
mencoba untuk mengembalikan keseimbangan melalui tindakan perbaikan kecil atau
melalui perubahan dasar (Beer, 9185)
Analisis kesenjangan sehingga membentuk langkah besar dalam pemeliharaan
sistem keseimbangan dan perubahan organisasi reaktif. Analisis kesenjangan juga dapat
menjadi dasar penyusunan strategi, untuk jenis perubahan perubahan proaktif. Jenis
perubahan ini terjadi ketika anggota organisasi mendefinisikan sendiri standar dan
tujuan mereka, dalam menanggapi umpan balik tentang kondisi saat ini. Perubahan
strategis juga terjadi ketika anggota organisasi melakukan perubahan substansial untuk
mempersempit kesenjangan antara rencana antisipasi kondisi masa depan dengan

kondisi yang diharapkan. Dalam hal sistem, langkah-langkah ini dapat dianggap
sebagai upaya untuk mencapai keadaan keseimbangan baru.
Aplikasi
Efektivitas organisasi sering dievaluasi melalui kesenjangan antara kondisi saat
ini dengan kondisi kinerja yang diharapkan atau antara kinerja saat ini dan yang
diperoleh lainnya, perbandingan antar organisasi yang sebanding. (Bab 3). Sesuai
dengan pendekatan ini, penegakan diagnosa dilakukan melalui tahapan analisa segmen
lokasi kesenjangan sekaligus memberikan saran untuk menutup kesenjangan tersebut.
(Bab 4) Selama diagnosis, konsultan dapat langsung meminta pandangan klien terhadap
kondisi saat ini dan yang diinginkan organisasi, atau mereka dapat juga melalui
pandangan induktif. Kemudian, peneliti mengumpulkan data yang menunjukkan
kesenjangan saat ini atau kemungkinan kesenjangan yang dapat terjadi dengan kondisi
masa depan yang diinginkan dan aktual.
Umpan balik pada kesenjangan dapat menghasilkan motivasi yang kuat untuk
gerakan perubahan. Pengakuan kesenjangan memotivasi anggota berorganisasi untuk
bercita-cita

untuk

perbaikan

dan

untuk

bekerja

ke

arah

itu.

Salah satu bentuk populer dari analisis kesenjangan yang dapat memotivasi keinginan
untuk perubahan memberikan umpan balik pada kesenjangan antara perilaku resmi
yang dituntut dengan praktek di lapangan yang sebenarnya (Weisbord, 1976; lihat juga
Bab 9).
Karena konsep kesenjangan dapat diterapkan untuk setiap aspek dari fungsi
organisasi, praktisi memerlukan pedoman untuk menentukan kondisi kesenjangan apa
saja yang penting untuk diagnosis. Kami menyarankan konsultan berkonsentrasi pada
kesenjangan terukur pada area sumber daya dan berdampak penting pada kinerja
organisasi.
Alternatif lain adalah dengan memilih celah kesenjangan untuk diagnosis adalah
dengan memulai menganalisa kesenjangan yang diprediksi akan mampu tertutupi oleh
sumber daya yang dimiliki pada saat ini sehingga dapat cepat tertangani secara cepat.
(Schaffer, 1988). Maka pendekatan ini praktis dan mudah untuk diterapkan tetapi dapat
mencegah konsultan dan klien mereka untuk menganalisa kesenjangan dari aspek lain
yang terkadang mempengaruhi pembelajaran dan perkembanganorganisasi. Adapun

alternatif pendekatan lain dengan memfokuskan pada kesenjangan yang memiliki

potensi terbesar untuk menganggu kinerja dan keberadaan organisasi. Alternatif lain
dapat juga dilakukan melalui penilaian kesenjangan yang mendapatkan perhatian
terbesar dari klien yang berpengaruh.
Keterbatasan
Analisa kesenjangan dapat menjadi salah satu alat diagnosa yang kuat dalam rangka
melakukan antisipasi pencapaian kondisi yang diharapkan organisasi di masa depan.
Kelemahan pendekatan ini adalah sering kali konsultan terjebak untuk menganalisa
kesenjangan pada performasi di masa depan, alih- alih fokus pada kondisi saat ini.
Kondisi dapat membuat kesenjangan menjadi terlalu lebar dan tidak sesuai dengan
harapan yang ingin diukur.
Kelemahan lain adalah sering kali terjadi perbedaan sudut pandang dalam
menilai kesenjangan antar sumber data. Setiap orang memandang harapan terhadap
organisasi maupun kondisi realistis saat ini dari sudut pandang penilaian yang berbeda.
Sehingga menjadi penting bagi konsultan untuk melakukan konsensus penilaian pada
beberap sumber.
Kesulitan ketiga yang dapat terjadi adalah adanya perhatian yang mengarah atau
sempit kepada kesenjangan yang mengukur kinerja akan mendorong para pembuat
keputusan untuk mengembangkan sistem kontrol dan imbalan yang kontraproduktif.
Sehingga mendorong karyawan untuk menampilkan hasil yang baik dan memenuhi
kriteria standar pada saat dilakukan monitoring.
Kesimpulan
Pendekatan OS

menekankan perhatian

pada kebutuhan

organisasi untuk

menyesuaikan diri dengan tuntutan dan perubahan yang terjadi pada lingkungannya.
Adapun kelemahan pendekatan ini adalah sifatnya yang terlalu abstrak dan luas
terkadang dapat menimbulkan kerugian alih- alih membantu jika konsultan memasukan
data yang terlalu berlebih dalam proses pengakkan diagnosa.
Maka untuk menjawab kelemahan tersebut

dilakukan beberapa metode untuk

mempersempit lingkup analisis dan menambah kekuatan pada model OS. Pertama
melalui penggunaan analisa SWOT dan dinamika pada antar levelnya. Selanjutnya

dilakukan tahapan diagnosis melalui ketiga metode yang membantu memeprtajam

gambaran diagnosa. Adapun ketiga metode tersebut adalah assesing fits, examining
critical interdependency, dan menganalisa kesenjangan (gap).
Kelemahan OS adalah pada masa perkembangan awalanya kurang menekankan pada
aspek interpretasi terhadap sistem yang berjalan. Namun pada saat ini konsultan sudah
mulai memberikan perhatian kepada respon anggota organisasi terhadap sistem alihalih hanya menggunakan data obyektif semata. Adapun kelemahan lainadalah adanya
penekanan bahwa

organisasi bertindak pasif dalam proses adaptasi terhadap

lingkungannya. Seolah- olah berdasarkan pandangan tersebut, manajer tidak berperan

aktif dalam menentukan dan membetuk lingkungannya.