PENGERTIAN PERUBAHAN

ORGANISASI
Perubahan organisasi adalah pembahasan mengenai
mengapa, kapan, dan bagaimana organisasi melakukan
perubahan.
Hatch, 1997:350

KARAKTERISTIK PERUBAHAN
(KASALI, 2006).
Bersifat

misterius karena tidak mudah dipegang

Memerlukan tokoh terkenal dalam melakukan perubahan
Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan
Perubahan terjadi setiap saat secara kontinu
Ada sisi lembut dan sisi keras dalam perubahan
Membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan
Dibutuhkan upaya khusus untuk menyentuh nilai dasar/budaya
korporat
Banyak diwarnai mitos
Perubahan menimbulkan ekspektasi yang dapat menimbulkan
getaran emosi dan harapan
Perubahan selalu menakutkan yang menimbulkan kepanikan
2

TUJUAN PERUBAHAN
Tujuan perubahan di satu sisi untuk memperbaiki
kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri
dengan perubahan lingkungan dan disisi lain,
mengupayakan perubahan perilaku karyawan untuk
meningkatkan produktivitasnya. Perubahan harus
dilakukan secara hati-hati dengan mempertimbangkan
berbagai hal agar manfaat yang ditimbulkan oleh
perubahan harus lebih besar daripada beban kerugian
yang harus ditanggung.
3

SASARAN PERUBAHAN
Struktur

organisasi
Teknologi
Pengaturan tata letak fisik ruang kerja
Sumber daya manusia
Proses
Budaya organisasi

BENTUK STRATEGI PERUBAHAN

Menurut Joseph E McCann bentuk strategi

perubahan secara umum terbagi atas dua
yaitu :
Perubahan Operasional
Perubahan kecil, bersifat parsial, tidak
mnimbulkan dampak luar biasa.
Perubahan Strategis
perubahan yang bersifat Fundamental
yang berdampak luas dan memerlukan
koordinasi dan dukungan ari semua
komponen perusahaan
6

MACAM-MACAM PERUBAHAN
STRATEGIS

Perubahan Budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan.

Perubahan arah/fokus pada bisnis yang sama
(dengan konsumen berbeda atau mengeluarkan
produk baru)

Perubahan

cara

kerja

agar

(lebih

efisiensi/meningkatkan penghasilan dll)

PERUBAHAN INCREMENTAL
Perubahan

yang secara kontinyu dilakukan suatu

organisasi untuk memelihara keseimbangan umum
organisasi.
Biasanya perubahan seperti ini dilakukan terbatas pada
salah satu bagian organisasi dan dampaknya relatif
hanya di rasakan oleh bagian itu sendiri.
(Misalnya, perbaikan mesin-mesin (introduksi mesinmesin baru yang lebih efisien, lebih fleksibel))

(Daft,2004)

PERUBAHAN RADIKAL
Perubahan yang cenderung mengubah referensi, arah,
dan kebijakan organisasi. Biasanya perubahan ini
mentransformasi seluruh bagian institusi. Misalnya,
perubahan struktur organisasi dari vertical-fungsional
menjadi matrix, horizontal-teamwork. Perbedaan
antara perubahan incremental dan perubahan radikal

Perbedaan Antara Perubahan

Incremental dan Radical

Sumber : Alan D. Mayer, James B Goes dan Geoffrey R. Brooks, Organization in Disequilebrum:
Environmental Jolts and Industry Revolution, dalamGeorge Huber dan William H. Glick, eds.
Organizational Change and redesign, hlm 66-111

10

PERUBAHAN MOSAIK
Perubahan Mosaik adalah perubahan yang berasal dari
tempat yang berbeda atau waktu yang berbeda
(Menganalisa berdasarkan data/fakta yang telah terjadi).
Perubahan yang tidak dapat dilihat dengan kasat
mata.
Memerlukan pihak ketiga untuk mengumpulkan
mozaik yang terpisah dan dianalisis terhadap
kecenderungan yang terjadi di tempat tepisah dengan
rentan waktu yang berjauhan.

11

PERUBAHAN KASMATIK
Perubahan Kasat Mata (Kasmatik) adalah perubahanperubahan yang terjadi secara kontras, bersifat lokal, dan
dapat dilaporkan oleh para wartawan dari suatu kejadian.
Perubahan-perubahan operasional yang tampak dari
kegiatan-kegiatan fisik di pabrik, lobi sebuah hotel atau
ruang pelayanan jasa, penurunan penjualan suatu produk
atau serangan kompetitor di depan mata.

12

PEMBAHARUAN PERUSAHAAN
Platt (2001) membedakan perubahan strategis suatu
perusahaan kedalam tiga katagori, yaitu:
1.Transformasi Manajemen.
2. Manajemen Turn around
3. Manajemen kritis

13

 Transformasi

manajemen, dilakukan perusahaan yang sehat,

perusahaan yang menangkap signal yang kurang
menguntungkan.
Hal-hal apa yang tidak patut dilakukan?
Hal-hal apa yang membuat kit lebih baik?
Manajemen turnaround
Perusahaan menghadapi masalah.
Masih memiliki sumber daya.
Masih tersedia waktu untuk melakukan manuver.
Manajemen krisis
Perushaan mulai kehabisan energi (reputasi, motivasi).
Keadaan fisik, sdm, produk andalan, konflik, energi, demo
Karyawan, proses hukum, bagian keuangan.
14

TRANSFORMASI MANAJEMEN

Dilakukan perusahaan - perusahaan yang sehat atau

perusahaan yang mulai menangkap signal-signal yang kurang
menggembirakan tujuannya untuk mencegah agar jangan
sampai mengalami kemunduran. Pada saat ini, biasanya
perusahaan mengajukan pertanyaan-pertanyaan seperti :
Hal-hal tidak patut apa yang telah kita lakukan
(what are we doing wrong)

Hal-hal apa yang mampu membuat kita menjadi lebih baik

what could we do better
15

MANAJEMEN TURNAROUND
Dilakukan

jika perusahaan sudah mulai

menghadapi persoalan-persoalan yang agak pelik
dan melibatkan pihak-pihak yang lebih luas.
Pada tahap ini perusahaan masih mempunyai
sumber daya /aset dan waktu untuk melakukan
perubahan.

16

MANAJEMEN KRITIS
Dilakukan

kalau perusahaan sudah memasuki masa

krisis yaitu saat perusahaan mulai kehabisan dana
(cashflow) dan energi (reputasi,motivasi).
Langkah yang diambil adalah langkah penyelamatan
strategi (stop the bleeding)/hentikan pendarahan
dapat berupa cas flow (dana segar).

17

CIRI-CIRI PERUSAHAAN DALAM

KRISIS
KEADAAN

FISIK
: Tidak terurus.
SDM
: kinerjanya buruk
PRODUK ANDALAN
: Hampir tidak ada
KONFLIK
: Selalu terjadi
ENERGI
: Hampir tidak ada
DEMO KARYAWAN
: Tinggi, rasa takut kena PHK
PROSES HUKUM
: Mengangkat
BAGIAN KEUANGAN : Dikejar tagihan yang tak terbayar

18

Sigmoid Curve

19

Pada Sigmoid Curve transformasi dilakukan ketika perusahaan

sedang berada di titik A yang tujuannya agar institusi bisa bergerak
mulus ke titik C mengikuti alur kurva pertama atau melompat ke
kurva kedua. Hal ini dilakukan agar jangan sampai institusi Anda
bergerak secara alamiah menuju titik B1 atau B yang artinya
mengalami kemunduran.
Dalam Sigmoid Curve, titik ini berada sedikit di atas titik B, yang kita
sebut titik B1. Pada saat resesi, turnaround management memiliki peran
yang penting, bagaimana menghasilkan sebuah strategi pemulihan yang
efektif, efisien serta tepat dan cepat dalam membawa perusahaan keluar
dari resesi yang ada benar-benar sangat dibutuhkan. Perumusan strategi
pemulihan yang tepat dan efektif tentu saja harus mempertimbangkan
kondisi lingkungan yang ada pada perusahaan tersebut, dalam artian
bahwa kondisi atau penyebab utama yang menyebabkan perusahaan
mengalami resesi, apakah pada produknya, manajemen/pemiliknya,
kebijakan strategi perusahaannya atau memang kondisi lingkungan luar
20
yang menyebabkan terjadinya resesi tersebut.

TINDAKAN-TINDAKAN YANG
DIAMBIL DALAM SIGMOID CURVE
Tindakan strategis

transformasi turnaround

Divestasi cabang dan divisi

Reengineering proses

Manajemen kendali mutu

Melakukan perubahan
produk

Review dan pengurangan

produk

Rightstizing SDM

Menetapkan full product cost

Meninjau kembali harga jual

Manajemen
krisis

21

Tindakan strategis

turnaround

Manajemen
krisis

Downsizing operation

Merestrukturasi utang

Pemutusan hubungan kerja

Memperbaiki manajemen modal

kerja

Memperpanjang utang

Memperbaiki sistem imbalan

transformasi
v

Pemutusan hubungan kerja

Memperbaiki manajemen modal

kerja

Negoisasi dg kreditor

Perlindungan hukum

likuidasi

v
22

KOMBINASI STRATEGI TIGA KATEGORI

Transformasi manajemen, Manajemen turnaround,
dan Manajemen krisis kadang dapat digunakan
secara bersama-sama.
Ada pekerjaan-pekerjaan sama yang harus
dilakukan pada dua atau tiga situasi yang berbeda.
Manajemen perlu mengupayakan prinsip going
concern .
1. Biaya produksi seefisien mungkin
2. Kualitas barang berkembang keinginan pasar
3. Revenue tumbuh
4. Citra perusahaan produk, merek dijaga
5. SDM berkualitas
23

Perubahan Antisipatif, Reaktif, dan

Krisis
Black & Gregersen (2003) membagi strategi perubahan
dalam tiga kategori:
1. Perubahan Antisipatif, yaitu perubahan sebelum
segala sesuatu terjadi yang biasa digunakan oleh
pemimpin pasar untuk mendikte dan menguasai pasar.
2. Perubahan Reaktif adalah perubahan yang paling
sering digunakan perusahaan sebagai reaksi atas
setiap kejadian dan merespons setiap hal yang baru
terjadi.
24

lanjutan

3. Perubahan Krisis, dimana sesuatu yang rutin

menjadi kacau, tidak ada keteraturan dan
koordinasi. Orang yang jernih dan berani akan
tampil mengambil kesempatan, memimpin, dan
mengembalikan
krisis
pada
keteraturan.
Perusahaan dalam krisis membutuhkan biaya
besar dan energy yang sangat besar.

25

PENUTUP
Mengelola upaya-upaya perubahan di dalam
organisasi tentunya harus disesuaikan dengan kondisikondisi dan karakteristik-karakteristik perubahan yang
harus dilakukan. Perubahan Operasional adalah
perubahan kecil bersifat parsial dan tidak menimbulkan
dampak luar biasa bagi divisi dan unit-unit lainnya
dalam perubahan. Sedangkan perubahan strategis
adalah perubahan yang berdampak luas dan
memerlukan koordinasi dan dukungan dari semua
komponen perusahaan.
26

TERIMA KASIH

27