STRUKTUR ORGANISASI

Semua organisasi mempunyai struktur pekerjaan sendiri. Kenyataannya keberadaan

struktur ini membedakan organisasi. Dalam praktik, organisasi kecil dapat berjalan sangat
baik tanpa adanya bagan organisasi sepanjang masing- masing individu memahami apa yang
mereka lakukan dan dengan siapa mereka lakukuan. Sebuah struktur organisasi baru untuk
divisi penjualan dan pelatihan pendekatan yang berfokus pada pelanggan yang baru. Hasilnya
sangat positif. Kedua volume penjualan dan profitabilitas telah membaik sejak adanya
struktur organisasi. Perusahaan seperti GE, 3M, Ericsson, dan Amgen telah membuat struktur
organisasi. Mereka memenuhi perubahan kondisi pasar dengan mempunyai manfaat sebagai
berikut: (1) Leveraged diciptakan "baru" dalam pembelajaran suatu organisasi. (2) Menjadi
lebih fleksibel dan responsif terhadap perubahan kebutuhan dan tuntutan pelanggan, dan
kelompok pemangku kepentingan utama lainnya. (3) Mengurangi biaya operasional sekaligus
meningkatkan produktivitas. Singkatnya, perusahaan dengan kesempatan terbaik terus
memodifikasi struktur organisasi mereka secara terus-menerus untuk selalu berubah bentuk
secara kompetitif, teknologi, dan lingkungan.
KONSEP STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi adalah sebuah konsep abstrak . Apa yang kita lihat adalah bukti
struktur dari organisasi. Kemudian dari bukti itu kita dapat menyimpulkan adanya struktur .
Oleh karena itu, perlu mengidentifikasi apa yang kita maksud ketika kita membahas struktur
organisasi.
a. Struktur berpengaruh pada perilaku
Pentingnya struktur adalah sebagai sumber pengaruh yang diterima secara luas
bahwa beberapa ahli mendefinisikan konsep sebagai fitur-fitur organisasi yang berfungsi
sebagai mengontrol atau membedakan bagian-bagiannya. Kata kunci dalam definisi ini
adalah kontrol. Kita semua telah bekerja di organisasi dan telah mengalami cara perilaku kita
yang dikendalikan. Semua organisasi memiliki struktur pekerjaan . Bahkan, keberadaan
struktur membedakan organisasi . Sementara bukti yang paling terlihat dari struktur adalah
grafik organisasi, grafik ini tidak selalu diperlukan untuk menggambarkan struktur . Bahkan,
organisasi

kecil dapat digunakan dengan baik tanpa mereka tau selama semua orang

mengerti apa yang mereka lakukan.

Pekerjaan bukanlah satu-satunya fitur organisasi. Organisasi terdiri dari departemen,
divisi, unit , atau sejumlah kelompok pekerjaan. Sebagai anggota departemen, individu tentu

harus mematuhi kesepakatan , kebijakan dan aturan- aturan dan karena meniadakan
kebebasan bertindak dengan seluruh keleluasaan.
b. Struktur Sebagai Aktivitas yang berulang
Perspektif kedua atas struktur organisasi harus diperkenalkan guna memberikan
suatu pemahaman konsep yang lengkap. Perspektif ini memfokuskan kepada aktivitas yang
dilakukan sebagai konsekuensi terhadap struktur. Menurut perspektif ini, konsep struktur
menunjukkan suatu konfigurasi aktivitas yang umumnya bertahan. Definisi ini menunjukkan
bahwa di dalam organisasi , aktivitas tertentu dapat dihitung atas dasar rutininas. Sebagai
contoh, orang hadir bekerja setiap pagi mulai jam 8 , memasukkan tanda mulai bekerja dan
mulai bekerja untuk pekerjaan yang samayang mereka lakukan di hari sebelumnya. Mereka
berbicara satu sama lain, mereka menerima informasi dari orang yang sama, mereka secara
periodik ( tetapi bisa diduga) di evaluasi untuk promosi dan peningkatan.
Definisi yang memfokuskan atas dasar reguleritas aktivitas organisasi menekankan
pada kepentingan sebagai proses organisasi. Proses ini terjadi dengan pertimbangan
reguleritas dan berguna untuk menganalisis pola komunikasi, pengambilan keputusan dan
proses lain. Jadi, kerangka pekerjaan dan organisasi yang relatif stabil mempengaruhi
perilaku individu dan kelompok dalam mencapai tujuan organisasi.
MENDESAIN STRUKTUR ORGANISASI
Manajer yang bermaksud mendesain struktur organisasi menghadapi keputusan
yang sulit. Mereka harus memilih diantara sekian banyak kerangka alternatif pekerjaan dan
departemen. Proses dimana mereka membuat pilihan ini disebut sebagai desain organisasi
dan dimaksudkan sebagai keputusan dan tindakan yang sangat sederhana yang terdapat dalam
struktur organisasi. Proses ini bersifat eksplisit maupun implisit, dapat berupa sekali jadi
maupun pengembangan dilakukan oleh seorang menejer tertentu atau oleh tim manajer.
Keputusan pertama memfokuskan kepada pekerjaan individual, dua keputusan berikutnya
memfokuskan pada departemen atau pengelompokkan pekerjaan, keputusan keempat
meninjau pada pendelegasian wewenang di seluruh struktur.
1. Manajer memutuskan bagaimana membagi seluruh tugas dalam bagian pekerjaan
yang lebih kecil. Manajer membagi total aktivitas dari tugas masuk dalam set aktivitas
yang saling berkaitan. Meskipun pekerjaan memiliki banyak karakteristik , hal yang
paling penting adalah derajat spesialisasi.
2. Manajer memutuskan dasar pengelompokkan pekerjaan- pekerjaan individual.
Keputusan ini seperti klasifikasi keputusan lainnya dan hal ini bisa menghasilkan

kelompok yang mengandung pekerjaan yang relatif homogen atau heterogen atau
berbeda.
3. Manajer memutuskan ukuran yang tepat dari kelompok yang melapor pada maasingmasing atasan.
4. Manajer mendistribusikan wewenang pada pekerjaan tersebut. Wewenang adalah hak
untuk membuat keputusan tanpa persetujuan dari manejer yang diatasnya lagi dan
membutuhkan kepatuhan dari pihak lain yang ditunjuk.
Jadi struktur organisasi bervariasi tergantung atas pilihan yang dibuat oleh manajer.
Kalau kita pertimbangkan masing- masing empat desain keputusan menjadi suatu
rangkaian kesatuan dari pilihan yang mungkin, alternatif struktur dapat digambarkan
seperti dalam gambar 14.1

Secara umum , struktur organisasi cenderung ke arah salah satu ekstrem atau yang
lain bersama setiap kontinum . Struktur cenderung ke kiri dicirikan oleh sejumlah hal
termasuk klasik , formalistik , terstruktur , birokrasi , Sistem 1 dan mekanistik . Struktur
cenderung ke kanan yang disebut neoklasik , informalistik , tidak terstruktur, tidak birokratis.
Sistem 4 organik. Sebenarnya, sepanjang kontinum

suatu organatas kinerja organisasi

demikian pula untuk perilaku individu dan kelompok.

PEMBAGIAN KERJA
Pembagian kerja adalah luasnya pekerjaan dispesialisasikan. Manajer membagi total
tugas organisasi ke dalam pekerjaan yang spesifik dan mempunyai aktivitas yang spesifik.
Aktivitas didefinisikan atas apa yang dilakukan orang dalam melakukan pekerjaan. Sebagai
contoh, aktivitas pekerjaan staf akunting dapat didefinisikan dalam metode dan prosedur yang
dibutuhkan untuk memproses suatu jumlah transaksi tertentu selama periode waktu.

Meskipun manajer lebih memperhatikan pembagian kerja dibanding implikasi ekonomis

pekerjaan, mereka jarang kehilangan pandangan dari spesialisasi sebagai sesuatu yang
rasional membagi pekerjaan menjadi tugas- tugas.
Pembagian tenaga kerja dalam organisasi terjadi dalam tiga cara berbeda:
1. Pekerjaan dapat dibagi ke dalam bidang keahlian personal. Banyak orang berfikir
pembagian spesialisasi ini berkaitan dengan jabatan dan bidang keahlian profesional.
2. Pekerjaan dapat dibagi ke dalam aktivitas berbeda yang diperlukan oleh urutan ilmiah
dari pekerjaan yang dilakukan organisasi. Sebagai contoh, pabrik memecah pekerjaan
menjadi fabrikasi dan perakitan, dan individu diberi tugas untuk melakukan satu dari
dua aktivitas ini. Hal ini merupakan manifestasi dari pembagian kerja yang disebut
spesialisasi horisontal.
3. Akhirnya pekerjaan dibagi ke dalam arah vertikal. Semua organisasi mempunyai
hierarki wewenang dari manejer yang paling rendah ke menejer yang paling tinggi.
Pekerjaan pimpinan puncak akan berbeda dengan supervisor.
Proses mendefinisikan aktivitas dan wewenang pekerjaan merupakan analitikal, ini
berarti total tugas dari organisasi dipecah dalam bentuk yang lebih kecil. Tetapi kemudian
manejemen harus menggunakaan beberapa besar untuk mengkombinasikan tugas- tugas
yang telah terbagi ke dalam kelompok atau departemenyang berisi sejumlah individu atau
pekerjaan spesifik.
DASAR DEPARTEMENTAL
Pemikiran pengelompokkan memerlukan koordinasi. Pekerjaan spesialis terpisah,
bagian yang saling terkait dari total tugas, dimana penyelesaiannya tergantung dari
masing- masing dari penyelesaian pekerjaan. Tetapi pekerjaan harus diselesaikan dalam
cara

yang

khusus

dan

urutan

seperti

yang

dimaksudkan

oleh

manajemen.

Departementalisasi adalah proses dimana suatu organisasi secara struktural dibagi dengan
mengkombinasi pekerjaan dalam departemen berdasarkan beberapa andil karakteristik
atau dasar tertentu. Pertimbangan manajerial yang penting bila membentuk departemen
adalah menetapkan dasar pengelompokkan pekerjaan. Beberapa menggunakan dasar
departementalisasi yang lebih luas digunakan dijelaskan dalam unit berikut:
a. Departementalisasi Fungsi
Manajer dapat menggabungkan pekerjaan menurut fungsi organisasi. Masingmasing organisasi harus melakukan aktivitas tertentuguna melakukan suatu kerja.
Aktivitas yang diperlukan ini adalah fungsi organisasi. Fungsi yang dibutuhkan dari suatu

perusahaan termasuk: produksi, pemasaran, keuangan, akunting, dan personalia.

Aktivitas- aktivitas ini diperlukan untuk menciptakan, produksi, dan menjual suatu
produk. Fungsi yang diperlukan untuk suatu bank komersial termasuk melayani deposito,
memberikan pinjaman, dan menginvestasikan dana bank. Fungsi rumah sakit, termasuk
pembedahan, psikiatri, pelayanan umum, farmasi, perawatan dan personalia. Masingmasing fungsi dapat menjadi suatu departemen spesifik dan pekerjaan bisa digabungkan
menurut pembagian ini. Organisasi pabrikasi umumnya berstruktur atas dasar fungsional (
gambar 14.2). Fungsi- fungsinya adalah perekayasaan, pabrikasi, keandalan, distribusi,
keuangan, personalia, humas, dan pembelian. Bagan organisasi bank komersial dan suatu
struktur rumah sakit menurut garis fungsional juga dapat dilihat pada gambar 14.2. Dsar
fungsional telah luas diaplikasikan baik di organisasi jasa dan pabrikasi. Konfigurasi
khusus fungsi- fungsi yang menunjukkan sebagai departemen terpisah bervariasi dari satu
organisasi ke organisasi.

Keuntungan utama adalah efisiensi. Dengan memiliki departemen dari para

spesialis, manajemen akan menciptakkan unit yang efisien. Seorang akuntan umumnya
lebih efisien bila bekerja dengan akuntan lain dan individu yang mempunyai latar
belakang dan minat yang sama. Mereka bisa saling berbagi pengalaman agar pekerjaan
dapat dilakukan.

Kerugian utama dari dasar departementalisasi ini adalah karena para spesialis
bekerja dengan mendorong satu sama lain dalam area pengalaman dan minat mereka,
tujuan organisasi akan dikorbankan oleh tujuan departemen. Akuntan mungkin meihat
hanya masalah mereka dan bukan produksi dan pemasaran secara total. Dengan kata lain,
kultur dari identifikasi departemen seringkali lebih kuat dibanding identifikasi organisasi
dan kulturnya.
b. Departemen Teritorial
Dasar lain departementalisasi adalah menetapkan kelompok berdasarkan area
geografis. Logikanya adalah bahwa semua aktivitas dalam suatu daerah tertentu
sebaiknya diserahkan pada seorang manajer. Individu yang bersangkutan bertanggung
jawab pada semua operasi dalam area geografis tertentu.
Dalam organisasi yang besar, pengaturan teritorial memilik keuntungan karena
pemisahan

aktivitas

fisik

membuat

koordinasi

terpusat

menjadi

sulit.

Departementalisasi teritorial memberikan suatu lahan pendidikan bagi personil

manejerial. Perusahaan akan menempatkan manejer dalam teritori dan kemudian
menilai kemajuan mereka pada area geografis. Pengalaman mengenai manejer
memperoleh teritori yang terpisah dari kantor pusat memberikan pengamatan yang
jeli mengenai bagaimana produk atau jasa diterima di lapangan.
c. Departementalisasi Produk
Manajer dari perusahaan besar mengelompokkan pekerjaan atas dasar produk.
Semua pekerjaan yang berhubungan dengan produksi dan penjualan suatu produk atau
lini produk akan ditempatkan dalam pengawasan seorang manajer. Ketika perusahaan
tumbuh, menjadi sulit mengkoordinasi sejumlah departemen fungsional dan menjadi
menguntungkan bila menetaapkan atas dasar unit produk. Bentuk organisasi ini akan
memungkinkan personil mengembangkan pengalamannya dalam penelitian, pembuatan
dan pendistribusian suatu lini produk. Mengkonsentrasikan wewenang, tanngung jawab
dan tanggung gugat pada suatu departemen produk tertentu memungkinkan manejemen
puncak mengkoordinasikan tindakan.
Struktur organisasi yang menggunakan produk sebagai dasar bagi departemen
telah menjadi kunci pengembangan di kapitalisme modern. Istilah organisasi divisional
mengacu pada bentuk struktur organisasi. Kebanyakan dari perusahaan besar dan utama

di negara berkembang menggunakan untuk beberapa kondisi. Divisi berdasarkan produk

seringkali menjadi unit yang berdiri sendiri yang bisa mendesain, memproduksi, dan
memasarkan produk mereka sendiri. Prakarsa dan otonomi dari organisasi berdasarkan
produk dilakukan dengan memberikan manajer divisi sumber daya yang diperlukan untuk
menjalankan rencana laba mereka. Struktur divisi terdiri beberapa masing- masing divisi
menginginkan riset, perekayasa, pemasaran, produksi sendiri, dan semua fungsi lain yang
diperlukan untuk melakukan bisnis. Jadi personalia teknis dan profesional ditemui di
seluruh organisasi pada tingkat divisi.
d. Departementalisasi Pelanggan
Pelanggan dan klien dapat menjadi pengelompokkan pekerjaan. Contoh dari
departemen berdasarkan pelanggan adalah struktur organisasi institusi pendidikan.
Beberapa institusi mempunyai kursus reguler dan divisi ekstention. Dalam beberapa hal,
seorang profesor akan semata- mata pada divisi reguler atau ekstension. Kenyataan, judul
dari beberapa posisi fakultas secara khusus menyebutkan divisi ekstension.
Bentuk lain departementalisasi pelanggan adalah departemen pinjaman suatu bank
komersial. Petugas pinjaman seringkali dihubungkan dengan pinjaman untuk industri,
komersial atau pertanian. Pelanggan akan dilayani oleh satu dari petugas dari tiga jenis
ini.

Kepentingan kepuasan pelanggan telah mendorong perusahaan mencari cara kreatif

guna melayani mereka lebih baik. Sejak Bell system pecah, persaingan untuk meraih
pelanggan telah mendorong AT& T mengorganisir dalam unit berdasarkan pelanggan yang
sesuai dengan kebutuhan spesifik. Departemen berdasarkan pelanggan di Bell Lbs diikuti

dengan upaya mengimplementasikan manajemen mutu terpadu, manajemen berdasarkan

pelanggan yang didorong ke dalam struktur berdasarkan pelanggan. Beberapa departemen
store dibagi dengan pelanggan untuk beberapa hal. Mereka memiliki lantai untuk obral yang
menjual dengan barang dengan mutu rendah, produk untuk pria dan pakaian anak laki- laki.
Organisasi dengan pembagian berdasarkan pelanggan lebih baik guna memuaskan kebutuhan
pelanggan dibanding organisasi berdasarkan pada faktor non pelanggan.
e. Prinsip Gabungan untuk Departementalisasi: Organisasi Matriks
Organisasi Matriks merupakan desain organisasi berdasarkan produk atau proyek
yang melapis desain berdasarkan fungsi. Organisasi matriks mencapai keseimbangan yang
diinginkan dengan melapis atau menutup suatu struktur wewenang horisontal, pengaruh dan
komunikasi struktur vertikal. Struktur matriks ditemui dalam organisasi seperti: (1)
membutuhkan respon terhadap perubahan yang cepat pada dua atau lebih lingkungan seperti
teknologi dan pasar. (2) menghadapi ketidakpastian yang menimbulkan persyaratan
memprosses informasi (3) harus berhubungan dengan keuangan dan kendala sumberdaya
manusia. Manajer yang berhadapan dengan situasi ini harus memperoleh keunggulan tertentu
yang sangat mungkin ditemui dalam organisasi matriks.
Kecepatan fleksibilitas tersebut menjawab kondisi yang kompetetif dan perubahan
lingkungan yang lain. Interaksi ini mendorong adannya fertilisasi lintas ide, seperti seorang
ahli komputer harus mendiskusikan argumentasi pro dan kontra dari pemprosesan data
elektronik dengan ahli keuangan. Suatu bentuk organisasi matriks yang dikembangkan secara
penuh mempunyai departemen manajemen produk bersama dengan penggunaan departemen
fungsional. Dalam beberapa contoh, manajer subproduk dipilih dari departemen fungsional
tertentu dan seterusnya bertanggung jawab langsung pada manajer fungsional mereka.
Manajer produksi diberi tugas secara tetap pada departemen manajemen produksi. Terdapat
keragaman yang patut diperhatikan dalam penerapan organisasi matriks, dalam hal ini ciri
penting adalah terdapatnya pelapisan wewenang.
RENTANG KENDALI
Penetapan dasar yang tepat untuk departementalisasi menetukan bentuk pekerjaan
yang akan dikelompokkan bersama. Tetapi penetapan tersebut tidak menentukan jumlah
pekerjaan yang dimaksukkan dalam suatu kelompok tertentu., isu rentang kendali. Jumlah
hubungan antar pribadi potensial antara seorang manajer dan bawahan meningkat geometris

karena jumlah bawahan meningkat secara aritmatik. Hubungan ini terjalin karena manajer
kemungkinan besar mengandung tiga tipe hubungan antar pribadi: (1) tunggal langsung, (2)
kelompok langsung, (3) silang. Hubungan tunggal

langsung terjadi antara manajer dan

masing- masing bawahan secara individual. Kelompok tunggal terjadi antara manajer dan
masing- masing permutasian bawahan. Artinya hubungan silang terjadi bila bawahan
berinteraksi dengan lainnya. Kalau kita mimindahkan perhatian kita dari potensial ke
hubungan aktual karena dasar penetapan rentang kendali optimum, setidaknya tiga faktor
tampak menjadi penting:
1. Kontak yang diperlukan
Dalam riset dan pengembangan, demikian pula pekerjaan kesehatan dan produksi
terdapat suatu kebutuhan untuk melakukan hubungan secara sering dan koordinasi dengan
derajat yang tinggi antara atasan dan bawahan. Sebagai contoh, pimpinan tim riset dan
pengembangan mungkin harus berkonsultasi lebih sering dengan anggota tim sehingga suatu
proyek selesai dalam suatu periode waktu yang memungkinkan organisasi menempatkan
produk di pasar. Rentang kendali yang lebar akan menghalangi frekuensi kontak dengan
bawahan, dan bisa menghambat proyek. Secara umum, semakin besar ambiguitas dalam
pekerjaan individual, semakin besar kebutuhan supervisi untuk mencegah konflik dan stres.
2. Derajat Spesialisasi
Derajat spesialisasi karyawan merupakan pertimbangan kritis dalam penetapan
rentang kendali pada semua level manajemen. Ini umumnya diterima bahwa seorang manajer
pada tingkat yang lebih rendah dapat menangani lebih banyakanak buah karena pekerjaan
pada tingkat rendah lebih khusus dan kurang rumit dibanding tingkat lebih tinggi.
Manajemen dapat menggabungkan pekerjaan yang sangat spesialis dan pekerjaan yang sama
ke dalam departemen yang lebih besar karena karyawan tidak memerlukan pengawasan yang
ketat.
3. Kemampuan Berkomunikasi
Instruksi, panduan dan kebijakan harus dikomunikasi secara langsung kepada anak
buah dalam banyak situasi kerja. Kebutuhan menjelaskan faktor- faktor yang berhubungan
dengan pekerjaan mempengaruhi rentang kendali. Praktik yang luas terjadi dari organisasi
yang melakukan downsizing dan perampingan atas semua hal yang mempunyai implikasi
langsung pada keputusan rentang kendali. Penciutan ukuran mengurangi jumlah seluruh

karyawan , tetapi relatif ebih banyak manajer. Peningkatan jumlah non manajer per manajer,
memberi konsekuensi rata- rata rentang kendali masing- masing manajer meningkat. Banyak
manajer menengah yang mempunyai rentang kendali diperluas, bahkan manajemen puncak
membuat keputusan tanpa memperhatikan faktor ini. Meskipun kita bisa mengidentifikasi
beberapa faktor khusus yang berhubungan pada rentang kendalin optimal, pencairan atas
jawaban yang tepat masih terus dilanjutkan.
DELEGASI WEWENANG
Manajer memutuskan seberapa seberapa besar wewenang sebaiknya didelegasikan ke
masing- masing pekerjaan dan pemegang pekerjaan. Delegasi wewenang secara fisik adalah
membuat keputusan, buakn melakukan pekerjaan. Delegasi wewenang adalah proses
distribusi wewenang ke bawah di suatu organisasi. Seorang manajer penjualan diberi hak
delegasi untuk menarik tenaga surat keputusan dan hak memberi tugas kepada mereka suatu
area tertentu. Jadi, derajat delegasi wewenang bisa relatif tinggi atau rendah tergantung pada
dua aspek wewenang. Setiap pekerjaan tertentu akan melibatkan suatu rentang alternatif
konfigurasi delegasi wewenang. Manajer harus menyeimbangkan antara manfaat dan
kerugian alternatif.
a. Alasan Mendesentralisasi Wewenang
Pendelegasian wewenang yang relatif tinggi mendorong pengembangan manajer
profesional. Organisasi yang mendesentralisasi wewenang memungkinkan manajer membuat
keputusan signifikan, untuk memperoleh ketrampilan dan untuk memajukan perusahaan.
Berdasarkan atas hak mereka membuat keputusan atas berbagai isu yang luas, manajer
mengembangkan pengalaman yang memungkinkan mereka berhubungan dengan masalah
manajemen puncak. Manajer dengan kekuasaan pengambilan keputusan yang luas seringkali
membuat keputusan yang sulit. Konsekuensinya, mereka mendidik untuk mempromosikan
diri dalam satu posisi dengan wewenang dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Manajemen
yang lebih tinggi dapat dengan mudah membandingkan manajer, atas dasar prestasi
pembuatan keputusan aktual.
Delegasi wewenang yang besar dapat membantu mengarahkan iklim kompetisi di
organisasi. Anajer dimotivasi untuk memberikan kontribusi karena akan dibandingkan
dengan rekannya berbagai ukuran kinerja. Manajer yang mempunyai wewenang lebih tinggi
dapat memperoleh otonoi yang lebih besar, sehingga dapat memenuhi harapan mereka dapat

ikut serta dalam pemecahan masalah. Otonomi ini dapat mendorong kreativitas manajerial
yang berkontribusi pada tingkat penyesuaian dan pengembangan organisasi dan manajer.
Desentralisasi wewenang mempunyai manfaat, tetapi manfaat bukan tanpa biaya. Organisasi
yang tidak mau menanggung biaya ini akan memoeroleh alasan untuk melakukan sentralisasi
wewenang.
b. Alasan Sentralisasi Wewenang
Diantaranya adalah sebagai berikut:
- Manajer harus dididik membuat keputusan yang menyertai delegasi wewenang.
- Manajer terbiasa membuat keputusan dan menolak mendelegasikan wewenang
kepada bawahannya. Konsekuensinya mereka mengerjakan pada tingkat
efektivitas yang rendah, karena mereka yakin bahwa delegasi wewenang akan
-

kehilangan pengendalian.
Biaya administrasi terjadi karena akunting baru dan sisitem kinerja harus
dikembangkan guna memberikan manajemen puncak informasi mengenai akibat

keputusan bawahan mereka.

Alasan yang lebih pragmatif untuk setralisasi adalah desentralisasi berarti
duplikasi fungsi. Masing- masing unit otonomi harus mendukung untuk menjadi
independen. Beberapa organisasi menemukan bahwa biaya desentralisasi lebih
besar

dari

manfaatnya.

Meskipun

demikian,

organisasi harus

memilih

keseimbangan yang tepat antara sentralisasi dan desentralisasi.

c. Panduan Keputusan
Seperti kebanyakan isu manajerial, apakah wewenang sebaiknya didelegasikan
dengan tingkatyang lebih tinggi atau rendah tidak bisa ditangani secara sedehana.
Manajer yang menghadapi isu tersebut sebaiknya menjawab empat pertanyaann berikut:
1. Seberapa rutin dan langsung keputusan , pekerjaan atau unit yang diperlukan.?
Wewenang untuk keputusan rutin dapat didesentralisasi.
2. Apakah individu cukup kompeten membuat keputusan? Sekalipus keputusan
bersifat non rutin, kalau manajer lokal tidak kompeten dalam merekrut dan
menyeleksi karyawan maka keputusan harus disentralisasikan. Pertanyaan ini
menunjukkan bahwa delegasi wewenang dapat berbeda diantara individu dapat
berbeda diantara individu tergantung dari kemampuan masing- masing dalam
membuat keputusan.
3. Apakah individu termotivasi dalam membuat keputusan? Indibidu yang mampu
tidak selalu memotivasi individu. Pengambilan keputusan dapat menjadi sulit dan
penuh dengan stres, sehingga beberapa individu menerima wewenang. Hal ini

juga dapat mempengaruhi tingkat komitmen pada organisasi karena individu tidak
mau untuk berbuat. Motivasi harus dilengkapi dengan kompetensi dalam
menciptakan.
4. Apakah manfaat desentralisasi melebihi biayanya? Pertanyaan ini mungkin suit
dijawab karena banyak manfaat dan biaya dinilai dalam unsur subyektif.
Meskipun demikian, sebaliknya mencoa membuat analisis manfaat dan biaya.
Seperti kebanyakan isu manajerial, apakah wewenang sebaiknya didelegasikan
dalam tingkat lebih tinggi atau rendah, tidak dapat ditangani secara sederhana. Dalam
keputusan manajerial, apakah sentralisasi atau wewenang desentralisasi hanya dipadu
dengan beberapa pertanyaan.

Model Mekanistik dan Organik Desain Organisasi

Kedua model desain organisasi yang diuraikan dalam bagian ini adalah ide-ide
penting dalam teori dan praktek manajemen. Karena penting, mereka menerima sangat
teoritis dan perhatian. Meskipun penting, ada sedikit keseragaman dalam penggunaan istilah
yang menunjuk dua model. Dua istilah itu adalah mekanistik dan organik.
a. Mekanistik Model
Empat cara untuk memahami model mekanistik, antara lain:
-

Spesialisasi.
Fayol menyatakan bahwa spesialisasi adalah cara terbaik untuk memanfaatkan
individu dan kelompok individu. Pada saat tulisan Fayol, batas spesialisasi
(yaitu, titik optimal) belum definitif. Metode ini, seperti standar kerja dan gerak

dan waktu. Penelitian, menekankan teknis (bukan perilaku) dimensi kerja.

Kesatuan arah.
Menurut prinsip ini, pekerjaan harus dikelompokkan secara khusus. Insinyur harus
dikelompokkan dengan insinyur, tenaga penjual dengan penjual, akuntan

dengan akuntan.
Wewenang dan tanggung jawab.
Fayol percaya bahwa manajer harus didelegasikan kewenangan yang cukup untuk
melaksanakan tanggung jawabnya yang ditugaskan. Karena tanggung jawab yang
ditugaskan

manajer

jauh

lebih

penting

bagi

masa

depan

organisasi

dibandingkan dengan manajemen yang lebih rendah, menerapkan prinsip pasti

akan mengarah pada otoritas terpusat. Otoritas terpusat adalah hasil logis bukan
hanya karena atas manajemen dan tanggung jawab yang lebih besar tetapi juga

karena pekerjaan pada tingkat ini lebih kompleks, jumlah pekerja yang terlibat
lebih besar, dan hubungan antara tindakan.
5. Prinsip rantai.
Prinsip rantai adalah semua komunikasi vertikal dalam suatu organisasi.
b. Birokrasi
Birokrasi memiliki banyak makna. Penggunaan tradisional adalah konsep ilmu
politik pemerintah oleh biro tapi tanpa partisipasi rakyat. Dalam istilah, birokrasi
mengacu pada konsekuensi negatif dari organisasi besar. Namun dalam tulisan-tulisan
Max Weber , birokrasi mengacu pada cara tertentu untuk mengatur kegiatan. Weber
dalam birokrasi mencerminkan kepeduliannya bagi masyarakat cara mengembangkan
hierarki sehingga satu kelompok bisa mendominasi kelompok lain . Desain organisasi
melibatkan dominasi dalam arti bahwa otoritas melibatkan hak yang sah untuk membalas
ketaatan dari orang lain . Usahanya mencari bentuk dominasi yang berkembang di
masyarakat membawanya ke Studi struktur birokrasi. Birokrasi dibandingkan dengan
organisasi lain " seperti halnya mesin dengan nonmechanical mode produksi.
Untuk mencapai manfaat dari desain birokrasi , Weber percaya bahwa organisasi
harus memiliki karakteristik sebagai berikut :
- Semua tugas akan dibagi menjadi pekerjaan yang sangat khusus.
- Setiap tugas yang dilakukan menurut sistem aturan abstrak untuk memastikan
keseragaman dan koordinasi tugas yang berbeda . Alasan untuk praktek ini adalah
bahwa manajer dapat menghilangkan ketidakpastian dalam kinerja karena
perbedaan individual .
- Setiap anggota organisasi bertanggung jawabpada kinerja dan hanya satu manajer.
- Setiap karyawan organisasi berhubungan dengan karyawan lain dan klien dalam
impersonal , cara formal, menjaga jarak sosial dengan bawahan dan klien . Tujuan
dari latihan ini adalah untuk memastikan bahwa kepribadian dan pilih kasih tidak
mengganggu prestasi tujuan organisasi .
- Pekerjaan dalam organisasi birokrasi didasarkan pada kualifikasi teknis dan
dilindungi terhadap sewenang-wenang pemecatan .
Kelima karakteristik birokrasi menggambarkan jenis organisasi Fayol yang paling
efektif . Kedua Fayol dan Weber menggambarkan tipe yang sama dalam organisasi.
c. Model Organik

Model organik desain organisasi terdiri mekanistik model karena karakteristik

organisasi yang berbeda dalam praktek . Yang paling berbeda antara kedua model adalah
konsekuensi dari kriteria efektivitas yang berbeda yang berusaha untuk memaksimalkan.
Sementara model mekanistik berusaha untuk memaksimalkan efisiensi dan produksi. Model
organik berusaha untuk memaksimalkan kepuasan , fleksibilitas , dan pengembangan.
Manajer didorong untuk mengadopsi praktek-praktek yang memanfaatkan berbagai
macam motivasi manusia melalui desain pekerjaan yang menekankan pertumbuhan pribadi
dan tanggung jawab . Pengambilan keputusan, pengendalian , dan proses penetapan tujuan
terdesentralisasi dan berbagi di semua tingkatan organisasi . Aliran komunikasi seluruh
organisasi , tidak hanya ke bawah rantai komando . Praktik-praktik ini dimaksudkan untuk
menerapkan asumsi dasar dari model organik yang menyatakan bahwa organisasi akan efektif
untuk memastikan probabilitas maksimum dalam semua interaksi dan dalam semua hubungan
dengan organisasi , masing-masing anggota , dalam latar belakang, nilai-nilai , keinginan, dan
harapan, akan melihat pengalaman sebagai pendukung untuk memelihara rasa nilai pribadi
dan kepentingan.
Desain organisasi individu adalah motivasi dan yang memfasilitasi kepuasan,
fleksibilitas , dan pengembangan memiliki karakteristik sebagai berikut :
1. Hal ini relatif sederhana karena spesialisasi dan penekanannya meningkatkan jangkauan
kerja.
2. Ini relatif desentralisasi karena penekanan pendelegasian wewenang dan
meningkatkan kedalaman pekerjaan .
3. Hal ini relatif informal karena penekanan produk dan pelanggan sebagai dasar untuk
departemen .

Manajemen TFL dieksplorasi potensi manfaat membangun tim karyawan yang

biasa menangani semua rincian dari setiap transaksi nasabah , baik kesehatan , kehidupan,
atau asuransi kecelakaan . Tim terdiri dari individu-individu yang pernah bertanggung jawab
untuk fungsi-fungsi ; bertanggung jawab untuk pelanggan dan mengambil inisiatif yang
pernah diperlukan manajemen.
TEORI KEMUNGKINAN DESIGN
Tuntutan situasi yang disebut kontinjensi. Dengan demikian , tidak mekanistik
maupun organik, desain organisasi yang lebih efektif. Titik kontingensi memberikan
kesempatan untuk memilih antara model mekanistik dan organik. Pendekatan kontingensi
cukup rumit karena kebutuhan untuk mempertimbangkan banyak kontinjensi,teknologi
menjadi salah satu yang lebih penting .
TEKNOLOGI DAN DESAIN ORGANISASI
Efek teknologi struktur organisasi dapat dengan mudah dipahami pada tingkat
analisis. Meskipun berbagai definisi teknologi, dipahami sebagai " tindakan seorang individu
pada objek dengan tanpa bantuan alat atau perangkat mekanik , untuk membuat beberapa
perubahan dalam objek. Dengan demikian , organisasi struktur mencerminkan teknologi

dalam cara-cara yang dirancang pekerjaan (pembagian kerja) dan dikelompokkan

(departementalisasi ). Dalam beberapa tahun terakhir , keadaan pengetahuan teknologi telah
meningkat. Salah satu efek pengetahuan baru ini telah meningkatkan kepentingan manajer
dalam hubungan antara struktur dan teknologi organisasi .
LINGKUNGAN DAN DESAIN ORGANISASI
Hubungan antara teknologi dan desain organisasi yang efektif. Dengan demikian,
penjelasan yang lebih mendasar untuk perbedaan organisasi dan lingkungan . Lawrence dan
Lorsch menganalisis penelitian ini untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut :
1. Bagaimana tuntutan lingkungan yang dihadapi berbagai organisasi yang berbeda dan
bagaimana tuntutan lingkungan berhubungan dengan desain organisasi yang efektif ?
2. Apakah benar bahwa organisasi di lingkungan tertentu atau stabil memanfaatkan
kewenangan terpusat untuk membuat keputusan penting dan jika demikian, mengapa ?
Apakah karena keputusan penting lebih sedikit, atau karena keputusan ini dapat dibuat lebih
efektif di tinggi tingkat organisasi atau sedikit orang ?
3. Apakah tingkat spesialisasi sama dan perbedaan orientasi antara individu dan kelompokkelompok yang ditemukan dalam organisasi di lingkungan industri berbeda ?
4. Jika spesialisasi dan perbedaan antara individu dan kelompok yang lebih besar ditemukan
di berbagai industri , apakah perbedaan ini mempengaruhi masalah koordinasi organisasi
dalam suku cadang? Apakah mereka mempengaruhi cara organisasi mencapai integrasi ?
Untuk menjawab empat pertanyaan , Lawrence dan Lorsch mempelajari struktur
dalam tiga industri. Selama investigasi mereka, mereka menciptakan tiga istilah yang banyak
digunakan dalam teori dan praktek desain organisasi :diferensiasi , integrasi , dan lingkungan.
a. Diferensiasi
Sistem organisasi menjadi subsistem, yang masing-masing cenderung untuk
mengembangkan atribut tertentu dalam kaitannya dengan persyaratan lingkungan eksternal "
yang disebut diferensiasi . Konsep ini mengacu sebagian gagasan spesialisasi tenaga kerja,
untuk meningkatkan departementalisasi.
Para peneliti tertarik dalam tiga perilaku :
1. Mereka percaya bahwa karyawan beberapa departemen akan lebih atau kurang berorientasi
tugas atau orang yang berorientasi pada karyawan di departemen lain . Kepercayaan ini
mencerminkan ide-ide dalam Teori kepemimpinan Fiedler.

2. Mereka mengusulkan agar karyawan beberapa departemen akan lebih lama dari anggota
departemen lain. Mereka percaya perbedaan-perbedaan ini bisa menjadi jelas dalam
lingkungan yang berbeda.
3. Mereka berharap karyawan lebih peduli dengan tujuan departemen dibandingkan dengan
tujuan organisasi keseluruhan .
Karyawan di departemen terorganisir yang diharapkan lebih berorientasi pada tugas
dan memiliki waktu yang lebih singkat daripada karyawan di departemen organik .
b. Integrasi
Proses untuk mencapai berbagai subsistem dalam pemenuhan tugas organisasi
diberi label integrasi , dan dapat dicapai dalam berbagai cara. Para pendukung model
mekanistik berpendapat untuk integrasi melalui penciptaan aturan dan prosedur untuk
mengatur perilaku anggota subsistem. Aturan dan prosedur sebagai lingkungan menjadi lebih
stabil ; dengan demikian , integrasi dengan mengambil makna yang lebih besar. Dalam
penelitian Lawrence dan Lorsch , jenis integratif perangkat yang menggunakan manajer harus
berkaitan dengan derajat diferensiasi . Sangat membedakan organisasi akan cenderung saling
menyesuaikan sebagai sarana untuk mencapai integrasi .
c. Lingkungan Hidup
Variabel lingkungan independen dari perspektif

anggota organisasi tampak

keliatan dari luar . Akibatnya , para peneliti berasumsi bahwa Alasan dasar untuk
membedakan menjadi subsistem adalah untuk menangani lebih efektif dengan sub
lingkungan. Lawrence dan Lorsch mengidentifikasi tiga sub lingkungan utama:
subenvironment pasar , subenvironment teknis - ekonomi , dan subenvironment ilmiah.
Ketiga sub lingkungan sesuai dengan penjualan, produksi , dan penelitian dan
fungsi pengembangan dalam organisasi. Sebagian besar organisasi membuat departemen
terpisah untuk penjualan, produksi , dan penelitian dan pengembangan. Departemen ini
merupakan bagian dari organisasi keseluruhan.
Para peneliti percaya bahwa tingkat diferensiasi dalam setiap subsistem akan
bervariasi tergantung pada atribut tertentu dari subenvironment yang relevan . Secara khusus ,
subenvironment bisa bervariasi dalam tiga dimensi : ( 1 ) laju perubahan kondisi waktu , ( 2 )
kepastian informasi tentang kondisi pada waktu tertentu , dan ( 3) rentang waktu hasil
keputusan karyawan .

Gambar 14.4 menggambarkan gagasan bahwa organisasi terdiri dari bagian-bagian yang
terpisah , biasanya departemen , yang harus berurusan dengan aspek yang berbeda dari total
lingkungan . Lawrence dan Lorsch mengidentifikasi bagian-bagian organisasi, subsistem ,
seperti pemasaran , produksi, dan penelitian. Mereka mengidentifikasi bagian-bagian
lingkungan , atau sub lingkungan ,pasar , teknis- ekonomi , dan ilmu pengetahuan. Semakin
besar perbedaan laju perubahan , kepastian informasi , dan rentang waktu, semakin besar
akan menjadi perbedaan antara tiga subsistem dalam hal struktur organisasi dan perilaku .
SISTEM TEORI SOCIOTECHNICAL
Teori sistem sociotechnical menunjukkan bahwa proses produksi terdiri dari
dimensi sosial dan teknis . Dua dimensi ini memberikan pengaruh timbal balik satu sama lain.
Dimensi

teknik mengacu pada peralatan dan metode produksi yang digunakan untuk

membuat produk dan jasa . Teori sistem sociotechnical terdiri dari formal dan struktur kerja
informal yang menghubungkan teknologi satu sama lain. Penelitian menunjukkan manfaat
optimasi sistem produksi teknis dan perilaku sosial pekerja. Pengamatan ini mendorong
perkembangan organisasi prinsip-prinsip desain yang digunakan dalam kelompok kerja
dalam proses produksi. Dengan demikian , keterlibatan tim dalam menyelesaikan tersebut
dapat menghasilkan tingkat produktivitas yang lebih tinggi , kualitas , dan kriteria kinerja
lainnya. Contoh dari sistem bagaimana teknis dan sosial berinteraksi dalam lingkungan
manufaktur New United Motor Manufacturing Inc ( NUMMI ) manufaktur otomotif pabrik di
Fremont , California . NUMMI, bersama-sama dioperasikan oleh Toyota dan General Motors
sejak tahun 1984 , telah menerima berbagai penghargaan dalam beberapa tahun terakhir ,
termasuk Silver Award JD Powers untuk menjadi salah satu top Amerika Utara perakitan
otomotif. Memadukan proses manufaktur karyawan yang komprehensif , disederhanakan

dalam klasifikasi pekerjaan, dan peningkatan fleksibilitas aturan kerja, NUMMI memiliki
rancangan organisasi sedemikian rupa bahwa mereka telah mencapai kesesuaian antara yang
teknologi dan sistem sosial , sehingga tingkat yang lebih tinggi dari produktivitas dan
kualitas.
PENATAAN ORGANISASI VIRTUAL
Salah satu yang paling cepat berkembang dalam bisnis di seluruh dunia melibatkan
perusahaan dalam hubungan kerjasama dengan pemasok , distributor , dan bahkan pesaing.
Memungkinkan organisasi mencapai efisiensi dan fleksibilitas untuk memanfaatkan
keuntungan dari desain organisasi mekanistik dan organik. Pengguna awal dari jenis
organisasi virtual adalah Nike dan Reebok, outsourcing manufaktur dari sepatu lari dan
sepatu untuk produsen di Asia Tenggara.

Bentuk yang tepat dari organisasi virtual bervariasi . Beberapa organisasi

mengembangkan hubungan hanya dengan pemasok utama. Sebagai contoh, Gambar 14.5
menunjukkan bagaimana Bombardier Aerospace memproduksi komponen untuk jet bisnis di
rumah di Amerika Serikat tetapi kontrak dengan perusahaan dari seluruh dunia untuk
memasok komponen untuk pesawat jet . Organisasi-organisasi lain mengembangkan
hubungan dengan pemasar dan distributor. Fungsi organisasi induk seperti penawaran secara
independen dengan desainer produk , produsen , pemasok , dan pasar. Organisasi virtual
berasal dari Jepang di mana perusahaan membuat aliansi dengan perusahaan lain . Aliansi ini

mengambil bentuk perjanjian kerja sama , konsorsium , dan kepemilikan saham untuk
membangun jaringan bisnis.
Di Jepang , bentuk ini disebut keiretsu dan melibatkan lembaga keuangan yang
sangat besar , konglomerat industri yang sangat besar , dan perusahaan lebih kecil dalam
hubungan yang memungkinkan perusahaan besar untuk menghasilkan produk dan
perusahaan-perusahaan kecil untuk memasok komponen , melakukan penelitian dan desain ,
dan mungkin mendistribusikan dan memasarkan . Meskipun pengalaman Jepang memberikan
beberapa panduan , banyak yang tersisa untuk dipelajari dalam praktek . Studi di Aston
Business School di Inggris menunjukkan bahwa hubungan kerjasama mewakili organisasi
yang harus mempertahankan fleksibilitas untuk menangani perubahan dinamis dari ekonomi
global. Desain organisasi tetap menjadi isu penting dalam pengelolaan organisasi perilaku
dan efektivitas. Desain ini akan menanggung kemiripan dekat dengan desain organik dan
organisasi virtual.

RMK PERILAKU ORGANISASI

STRUKTUR ORGANISASI

Kelompok 3 :
AZIFA AULIA
WAHYU PRABAWATI P.H
TANTRI YUSTINA

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA
2014