PLANNING FOR CRISIS AND RISK

MANAGEMENT : A NEW APPROACH

Elga
Vina

THE BASIC CONCEPT

KONSEP KRISIS
Kamus Macquarie: Tahap penentu/sangat penting dalam
suatu proses; titik balik,waktu atau keputusan yang
kritis; krisis politik;krisis bisnis
Shivastava: Probabilitas rendah,kejadian dengan
konsekuensi yang tinggi yang dapat mengancam
legitimasi organisasi, profitabilitas dan kelangsungan
hidup
Kesimpulan:Krisis adalah suatu peristiwa yang tidak
diinginkan dan harus dikelola untuk meminimalkan
dampaknya terhadap organisasi,keuangan.material,SDM
dan sumber daya informasi

Mitroff and Anagnos (2001), mengklasifikasikan krisis menjadi 7 kategori besar dan
berpendapat bahwa semua organisasi harus siap untuk setidaknya satu krisis di setiap
kategori agar dapat secara efektif mengelola krisis apapun.

 Hwang dan Lichtenthal (2000) mengidentifikasi

dua sumber krisis perusahaan:
Abrupt crisis : Krisis mendadak yang menyerang
tiba-tiba dan memanfaatkan celah manajeme
Cumulative Crisis : Krisis kumulatif yang
menumpuk dan
akhirnya meletus.

Fase Krisis Mitroff dan Pearson

Tahap 1: Deteksi sinyal: Merasakan sinyal peringatan dini, di
sebelum krisis itu sendiri, mengumumkan kemungkinan
terjadinyanya krisis.
Tahap 2: Persiapan dan Pencegahan. Melakukan sebanyak
mungkin usaha baik untuk mencegah krisis dan untuk
mempersiapkan bila krisis terjadi. Ini memerlukan kehatihatian dan penyelidikan operasi dan struktur manajemen
secara berkelanjutan untuk potensi menghancurkan sebelum
mereka terlalu besar untuk diperbaiki ".
Tahap 3: Pengendalian kerusakan : Ditujukan untuk tujuan
mencegah krisis agar tidak mempengaruhi bagian yang tidak
terkontaminasi dari suatu organisasi atau lingkungannya.
Tahap 4: Perbaikan : Melibatkan kegiatan perbaikan baik
jangka pendek maupun jangka panjang yang dirancang untuk
membantu melanjutkan operasi normal. Ini termasuk
identifikasi pelayanan dasar dan prosedur yang diperlukan
untuk melakukan bisnis secara minimal, penugasan terkait
akuntabilitas bisnis dimulainya kembali dan penunjukan

The Nature of Financial

Crisis
Metode discounted cash flow (DCF)

Doherty (2000) menunjukkan bahwa sebuah

organisasi bisnis mungkin menghadapi berkurang
cash flow dan kehilangan nilainya sebagai akibat
langsung dari salah satu faktor berikut:
Kerusakan aktiva produktif yang ada: misalnya
kebakaran, badai dan gempa bumi.
Pemindahan nilai kepada pihak ketiga: misalnya
hilangnya kewajiban dan kerugian kredit.
Syok untuk fungsi biaya: misalnya perubahan
mata uang, perubahan suku bunga dan
perubahan peraturan.
Syok pada demand(permintaan): misalnya
perubahan rasa, perubahan mata uang,
perubahan suku bunga, perubahan peraturan,
pendatang baru ke pasar dan perubahan
ekonomi.

Lau (1987) menggunakan lima posisi

keuangan untuk mendekati rangkaian
kesatuan kesehatan keuangan perusahaan
Posisi 0 - Stabilitas Keuangan
Posisi 1 - pengurangan/ penghapusan
pembayaran dividen
Posisi 2 - standar teknis dan default pada
pembayaran pinjaman
Posisi 3 - Perlindungan dibawah Bab X
atau XI dari Undang-Undang Kepailitan
Negara 4 - Kepailitan dan likuidasi

THE NATURE OF RISK

ANALYSIS
Arti harfiah dari risiko adalah bahaya; kemungkinan
bencana atau kerugian. Dalam literatur keuangan, risiko
biasanya didefinisikan sebagai volatilitas return, diukur
dengan parameter seperti varians, standar deviasi, atau
berarti penyimpangan absolut (Markowitz,1952, 1959).
Teori pasar modal modern membagi risiko menjadi
sistematis dan tidak sistematis.
Risiko sistematis dapat disebabkan oleh suatu kejadian
seperti inflasi, suku bunga dan resesi - faktor yang
cenderung mempengaruhi semua organisasi bisnis
secara bersamaan.
Risiko tidak sistematis merupakan peristiwa dasarnya
acak, seperti kebakaran dan tuntutan hukum, yang
pada saat kejadian yang unik untuk sebuah organisasi
tertentu (Meyer & Power, 1983).

Dalam teori keuangan, banyak upaya telah dilakukan

selama 50 tahun terakhir untuk imemahami risiko keuangan
dan implikasinya kepada masyarakat investasi. Salah satu
upaya tersebut dilakukan untuk mengidentifikasi dan
mengklasifikasikan risiko keuangan dalam :
Risiko pasar
Risiko mata uang;
Risiko kredit;
Risiko likuiditas;
Risiko sektor;
Risiko volatilitas;
Risiko peristiwa;
Risiko regulasi;
Risiko manajemen dan operasional
Risiko residual (Dahl, Meeraus, & Zenios, 1993; Fong
&Vasicek, 1997).

Dalam keuangan, analisis risiko untuk sekuritas

perdagangan memperkirakan kovarians sekuritas dari ratarata pasar dan memfasilitasi penyusunan portofolio
sekuritas dengan batas efisiensi risk-return Dalam kasus
proyek, analisis risiko berkaitan dengan proses
memperkirakan rata-rata dan waktu arus kas. Di asuransi,
tugas analisis risiko adalah untuk memperkirakan distribusi
pembayaran premi dan untuk portofolio . Analisis risiko
dapat digunakan sebagai alat dan teknik dalam mengukur,
baik secara kuantitatif maupun kualitatif, probabilitas dan
dampak potensial dari beberapa jenis risiko. Lave (1992)
menganjurkan penggunaan empat alat utama yang dapat
digunakan dalam penilaian dan analisis risiko.
Sejauh review sifat risiko dan analisis risiko telah dibuat baik
dari Total perusahaan dan sudut pandang pasar keuangan
dan dapat disimpulkan bahwa analisis risiko merupakan
bagian integral dari keseluruhan manajemen organisasi
bisnis. Hal ini juga dapat menunjukkan bahwa organisasi

TINJAUAN PUSTAKA
Existing Literature
Exiting literature didasarkan pada dua
bidang utama studi dari krisis
perusahaan: Teori manajemen
strategis krisis dan praktek, dan
analisis kesulitan keuangan,karena
relevansi dan penerapan mereka untuk
penelitian ini.

Secara umum, berbagai pendekatan untuk pengembangan dan penerapan prosedur

dan penerapan manajemen krisis memiliki karakteristik umum berikut:
Yang pertama adalah bahwa semua pendekatan yang diadopsi oleh berbagai
penulis memiliki tujuan yang sama yaitu bahwa mereka semua berupaya untuk
mengembangkan rencana manajemen krisis yang efektif yang dapat merespon
situasi krisis yang berbeda. Dalam arti bahwa bersifat complimentary daripada
metode alternatif dalam prosedur dan praktek manajemen krisis.
Kedua, kesamaan yang jelas di berbagai pendekatan untuk manajemen krisis
adalah klasifikasi periode manajemen krisis menjadi tiga: pra, selama dan periode
pasca-krisis. Pendekatan ini sangat berguna dalam proses identifikasi dari
berbagai kegiatan yang harus dilakukan untuk mengendalikan krisis.
Di tempat ketiga, sangat penting untuk dicatat bahwa manajemen krisis adalah
transenden yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh berbagai kebijakan dan
fungsi organisasi termasuk tata kelola perusahaan, sumber daya manusia, IT,
akuntansi, dll
Keempat, rencana dikembangkan atau dirancang dari sudut pandang organisasi
besar dengan sumber daya internal dan eksternal yang melimpah. Penekanan
ditempatkan paling banyak terjadi kasus pada organisasi besar dan kasus profil
tinggi (misalnya BHP / Ok Tedi kontaminasi dari sistem sungai Fly dan Boxing Day
Tsunami pada awal tahun lalu). Jenis krisis umumnya peristiwa probabilitas rendah
(Shrivastava, 1987) yang tidak mencirikan krisis di usaha kecil dan menengah
'(UKM) tingkat.
Titik kelima mengacu pada pemberian tekanan atau non-event related crisis,
mekanisme pencegahan dan latihan hubungan masyarakat (PR) . Hal ini jelas
bahwa dari bahan penelitian saat ini (misalnya Sapriel, 2003) sebagian besar krisis
(65%) berasal dari insiden non-event-related

Keterbatasan tinjauan
pustaka

Manajemen krisis berkonsentrasi pada isu-isu manajemen strategis dan untuk

batas tertentu pada masalah operasional.
alat manajemen krisis dan teknik memberikan banyak penekanan ke smouldering
or non-event-related crises dan mekanisme pencegahan rencana pengelolaan
krisis dirancang dan dikembangkan dari sebuah sudut pandang organisasi besar
dengan sumber daya internal dan eksternal yang melimpah
Berbagai teknik statistik dan lainnya yang dikembangkan oleh Beaver (1966) dan
Altman (1968) terutama ditujukan untuk melayani sebagai sistem peringatan
dini.
model prediksi kegagalan Perusahaan didasarkan pada karakteristik akuntansi
dan keuangan perusahaan besar - perusahaan publik yang terdaftar.
Akhirnya, pendekatan umum untuk manajemen krisis yang difokuskan secara
sempit, seperti sebagian besar literatur berupaya untuk mengatasi masalah
tunggal seperti kebijakan manajemen puncak atau operasional.
Mengingat keterbatasan di atas, perbedaan antara smouldering dan krisis tiba-tiba
seperti yang ditunjukkan sebelumnya dalam bab ini, dan karakteristike keuangan
dan operasional UKM, ada kebutuhan untuk pendekatan baru untuk manajemen
krisis yang dapat diterapkan untuk UKM untuk tujuan mengelola krisis keuangan
tiba-tiba secara efektif dan efisien. Pendekatan baru ini didasarkan pada beberapa
elemen teoritis untuk dibahas dalam tiga bagian berikut.

ELEMEN PENDEKATAN BARU

Unsur-unsur dikelompokan menjadi 2 bagian utama:
Kategori pertama ini didasarkan pada teori-teori manajemen keuangan
dan prinsip-prinsip yang dianggap paling penting dalam kaitannya
dengan pendekatan:
(1) manajemen risiko
(2) Asuransi
(3) Financial engineering
(4) penganggaran Modal
(5) keputusan investasi pasca-penurunan yang optimal
(6) Pengabaian, penyelamatan dan pembuangan biaya
(7) manajemen arus kas
(8) struktur modal optimal
Kategori kedua termasuk indentifikasi strategi manajemen non
keuangan:
(1) manajemen krisis Strategis
(2) Tata kelola perusahaan
(3) Etika bisnis dan analisis pemangku kepentingan
(4) manajemen pemasaran.

Kerangka Teoritis Pendekatan Baru

Model Perencanaan Manajemen

Krisis
Format perencanaan
Thorbecke (1973) menyajikan format perencanaan perusahaan menggunakan
dua klasifikasi utama:
variabel sasaran (tujuan) dan instrumen. Untuk tujuan keuangan Model
manajemen krisis dikembangkan, target utama adalah pemulihan aset fisik
dan non-fisik dari bisnis yang hilang atau rusak sebagai akibat langsung
peristiwa berisiko.
Lebih khusus, target model yang akan dikembangkan dalam situasi krisis
termasuk mengembalikan aset fisik dengan cara memaksimalkan nilai,
mempertahankan arus kas, mempertahankan pangsa pasar, mempertahankan
karyawan kunci, mempertahankan profitabilitas, mempertahankan produksi
efisiensi dan sebagainya. Parameter ini dapat diatur pada tingkat sebelum
krisis atau dapat direvisi selama periode krisis tergantung pada tingkat
kegiatan bisnis.
Model ini bermaksud untuk mencapai tujuan yang ditetapkan selama tahap
perencanaan dengan memanfaatkan instrumen seperti model optimasi arus
kas, Model investasi paska kerugian optimal, struktur modal yang optimal,
EOQ dan PERT / CRT. Model ini, alat-alat dan teknik harus digunakan secara
selektif pada fase yang berbeda dari krisis dan dengan pemahaman yang lebih
baik dari strategi tersebut tata kelola perusahaan, stakeholder analisis dan
perusahaan hukum.

 Model manajemen krisis keuangan

Gambar berikut menunjukkan empat posisi
yang berbeda di mana sebuah organisasi
bisnis mungkin menemukan dirinya dalam
kaitannya dengan situasi krisis:
Posisi 1 - Merupakan kerusakan atau
kehilangan kedua jenis aset.
Posisi 2 - Merupakan hilangnya aset tidak
berwujud saja.
Posisi 3 - Merupakan hilangnya aset
berwujud saja.
Posisi 4 - Mewakili posisi normal

 Skenario 1
Skenario terburuk.
Dari sini,
organisasi
memiliki tiga
Pilihan berbeda
untuk membangun
kembali kedua
jenis aset. Ketiga
pilihan ditunjukkan
dengan
bantuan tiga kurva
manajemen krisis
keuangan

 organisasi bisnis
perlu untuk
membangun
kembali aktiva
berwujud yang
dan kemudian
memulai
pemulihan aset
tidak berwujud
tersebut.
mendapatkan
kembali kembali
reputasi dan
pangsa pasar
melalui
penggunaan
beberapa produk
pihak ketiga, dll
dan kemudian
membangun
kembali asetasetnya.

 pemulihan bertahap kedua jenis aset

pada waktu yang sama

 Skenario 2
Model manajemen krisis keuangan merupakan
hilangnya aset fisik sementara aset tidak berwujud
organisasi masih utuh. Dalam hal ini, bisnis perlu
membangun kembali aset produktif dalam waktu
sesingkat mungkin tanpa merusak aset tidak berwujud

 Skenario 3
Posisi dimana organisasi bisnis telah menderita
kerugian sebagai akibat dari hilangnya
pelanggan

Fase Manajemen krisis

keuangan

 Pendekatan sistem untuk manajemen krisis

Penelitian ini terutama berfokus pada perilaku
manajerial dari suatu organisasi, komponen yang
mempengaruhi perilaku ini dan akhirnya hubungannya
dengan manajemen krisis.
Pendekatan sistem akan diterapkan baik untuk UKM
sebagai organisasi yang terdiri dari orang, mesin dan
material diikat oleh link komunikasi untuk tujuan
mencapai tujuan tertentu, dan program manajemen
krisis yang dikembangkan untuk mengembalikan aset
berwujud dan tidak berwujud organisasi yang rusak
akibat bencana manusia atau alam.
Dengan kata lain, Pendekatan yang diterapkan dalam
buku ini memandang UKM sebagai sistem dan juga
memandang program manajemen krisis sebagai suatu
sistem juga.

Kelebihan pendekatan baru

(1) Ini mencakup semua isu yang relevan yang dihadapi UKM
dalam krisis keuangan tiba-tiba termasuk kegiatan keuangan dan
non-keuangan dalam mode krisis; karena itu adalah komprehensif
dalam pendekatannya.
(2) Mengingat elemen termasuk dalam pengembangan kerangka,
jelas bahwa kerangka adalah multi-disiplin di alam dan integratif
dalam nya aplikasi.
(3) Ini mengadopsi model perencanaan dan dengan demikian
meningkatkan efektivitas dengan mengidentifikasi target yang
harus dipenuhi dan instrumen yang akan digunakan selama
berbagai fase krisis.
(4) Ini berlaku pendekatan sistem untuk UKM sebagai entitas
terdiri dari berbagai subsistem dan program manajemen krisis
untuk dilaksanakan. Ini Kerangka unggul dan lebih efektif dari
yang sebelumnya karena memiliki Kemampuan untuk
mempertimbangkan saling ketergantungan di organisasi dan level
program manajemen krisis

Kesimpulan

Studi manajemen krisis sebelumnya dan strategi terutama dirancang

dari sudut pandang organisasi besar, cenderung pencegahan dan PR
berorientasi dalam tindakan, dan berkonsentrasi pada profil tinggi dan
kejadian tidak rutin seperti gempa Newcastle pada tahun 1989 dan
kontaminasi sistem sungai Ok Tedi yang dilaporkan pada tahun 1994.
Namun, sektor usaha kecil, yang menyediakan lebih dari 47% tenaga
kerja non-pertanian dan 50% dari total PDB di ekonomi Australia ,
sering menderita parah sebagai akibat dari krisis keuangan tiba-tiba
akibat bencana buatan manusia atau alam seperti kebakaran, badai,
banjir, kontaminasi dan kerusakan akibat kecelakaan.
Akibatnya, penelitian ini telah mengidentifikasi kesenjangan dan
mengembangkan Model manajemen krisis keuangan berdasarkan
pendekatan baru yang dirancang untuk mengatasi kekurangan dari
model manajemen krisis yang ada berlaku untuk UKM. Untuk tujuan
ini, kerangka teori yang dikembangkan atas dasar suatu pendekatan
multidisiplin, termasuk analisis kesulitan keuangan, teori portofolio,
risiko manajemen, rekayasa keuangan, penganggaran modal, etika
bisnis dan pemangku kepentingan analisis, tata kelola perusahaan dan
perusahaan hukum.

 Model manajemen krisis keuangan memiliki beberapa karakteristik penting yang

mengadopsi pendekatan sistem pada tingkat organisasi dan krisis level
manajemen,dan mengikuti format perencanaan. Model ini menganalisis interaksi
antara berbagai subsistem dari UKM dalam kaitannya dengan krisis dan upaya
untuk mengembangkan rencana efektif yang dapat meminimalkan dampak krisis
terhadap berbagai sumber daya yang dikendalikan oleh bisnis. Pendekatan sistem
juga meluas ke berbagai tahapan krisis diidentifikasi sebelumnya dalam bab ini,
dan panduan pengelolaan UKM dalam krisis, sistematis dan metodis, sampai krisis
berakhir, berdasarkan kriteria juga dikembangkan dalam buku ini.
Dengan mengikuti format perencanaan, model baru mengidentifikasi target yang
ingin dicapai, instrumen untuk diterapkan dan strategi yang harus diikuti selama
setiap tahap dari proses manajemen krisis keuangan. Dua target besar dari model
manajemen krisis keuangan adalah pengembalian dari aset berwujud dari bisnis,
yang sebagian atau seluruhnya hancur karena terjadinya acara berisiko, dan
pemulihan aset tidak berwujud seperti pangsa pasar,pertumbuhan penjualan dan
reputasi.
Model ini berlaku di berbagai instrumen yang dikembangkan untuk membantu
dalam pemulihan semua jenis aset
Secara umum, pendekatan baru, kerangka teoritis dan Model manajemen krisis
keuangan yang dikembangkan dalam buku ini, cukup unggul yang terhadap model
yang ada untuk mengatasi kekurangan dari model sebelumnya. Model saat ini,
yang digunakan dalam buku ini, juga sangat efektif sebagai elemen dan metode
yang dikembangkan secara selektif untuk meminimalkan dampak krisis keuangan
tiba-tiba yang mungkin dihadapi UKM di Australia atau di tempat lain, dengan
minor modifikasi strategi dan kebijakan yang berlaku dalam ekonomi yang
berbeda.