A.

Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang
digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja
organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi
pendapatan,

serta

biaya-biaya

yang

diakumulasikan

dan

dilaporkan

oleh

pusat

pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang

diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan.
Akuntansi

pertanggungjawaban

adalah

jawaban

akuntansi

manajemen

terhadap

pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin

dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk menjalankan operasi tersebut.
Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa
individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang
memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem pengendalian
keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta bahwa struktur akuntansi
pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi
data, dan pelaporan hasil kinerja operasi di sepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian.
Akuntansi pertanggungjawaban ditujukan untuk manusia, peran mereka, dan tugas-tugas yang
dibebankan pada mereka dan bukan sebagai mekanisme impersonal untuk akumulasi dan pelaporan data secara
keseluruhan.
B. Akuntansi Pertanggungjawaban vs Akuntansi Konvensional
Akuntansi pertanggungjawaban tidaklah melibatkan deviasi apa pun dari prinsip akuntansi yang
diterima secara umum. Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi konvensional dalam hal
cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan serta diakumulasikan. Dalam akuntansi
konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan sebagai
individu-individu yang bertanggung jawab atas terjadinya dan pengendalian terhadap data tersebut. Oleh
karena itu, data akuntansi konvensional mempunyai nilai terbatas bagi manajer dalam memantau efisiensi dari
aktivitas harian mereka.
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi dengan eara
menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan yang sesuai dengan
struktur organisasional dan h.erarki pertanggungjawaban dari suatu perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban

memberikan suatu sentuhan pribadi terhadap mekanisme akumulasi data yang Impersonal dalam akuntansi
konvensional dengan cara membahas manajer segmen secara langsung dan dengan menyediakan tujuan serta
hasil kinerja aktual atas faktor-faktor operasional atas mana manajer tersebut bertanggung jawab dan mampu
melakukan pengendalian. Berbagai data operasional tidak hanya diklasifikasikan, diakumulasikan, dan
dilaporkan berdasarkan jenisnya (misalnya, pendapatan penjualan, bahan baku dan perlengkapan yang
dipakai, sewa, asuransi, dan lain-lainnya), tetapi juga berdasarkan individu-individu yang telah diberikan
tanggung jawab atasnya.
Oleh karena itu, akuntansi pertanggungjawaban tidak mengalokasikan biaya gabungan ke segmensegmen yang memperoleh manfaat daripadanya, melainkan membebankan biaya tersebut kepada individu
di segmen yang menginisiasi dan mengendalikan terjadinya biaya tersebut. Akuntansi pertanggungjawaban
menimbulkan kesadaran terhadap biaya dan pendapatan di seluruh organisasi serta serta memotivasi
manajer segmen untuk berusaha kearah pencapaian tujuan. Akuntansi pertanggungjawaban mengarahkan
perhatian mereka kepada factor-faktor yang memerlukan perhatian khusus dan bahwa mereka memiliki
kekuasaan untuk melakukan perubahan.
C. Jaringan Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya dapat
dikendalikan dan bahwa masalahnya hanya terletak pada penetapan titik pengendaliannya. Untuk
tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan pusat-pusat
pertanggungjawaban secara individual atau, sebagaimana didefinisikan oleh National Association of
Accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang terlibat dalam pelaksanaan suatu fungsi tunggal
atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu sama lain, yang memiliki seorang kepala yang
bertanggung jawab untuk aktivitas dari unit tersebut. Dengan kata lain, setiap unit dari jaringan
organisasional ini, atau secara lebih spesifik, individu yang bertanggung jawab untuk unit tersebut,
bertanggung jawab untuk melaksanakan suatu fungsi (output) dan untuk menggunakan sumber daya
(input) seefisien mungkin dalam melaksanakan fungsi ini.
Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pus at pertanggungjawaban semacam itu. Di
tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggung jawab terhadap pemilik untuk profitabilitas
keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggung jawab terhadap presiden perusahaan meliputi
kepala dari berbagai departemen operasi dan staf. Di bawahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya, yang

masing-masing dikepalai oleh satu orang yang bertanggung jawab kepada pejabat yang lebih tinggi atas
efisiensi dalam kinerja.
Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien, tanggung jawab dan
lingkup dari wewenang untuk setiap individu dari eksekutif puncak sampai ke karyawan di tingkat paling
rendah harus didefinisikan secara logis dan jelas. Selain kebutuhan untuk memebebankan tanggung jawab
secara hati-hati hanya ke satu orang, tiap-tiap individu tersebut pada gilirannya harus melapor hanya kepada
satu manajer. Singkatnya, jaringan pertanggungjawaban yang berfungsi dengan baik harus mengandung
kesesuaian yang sempurna antara tanggung jawab dan wewenang di semua tingkatan.
D. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban
Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi sebagai kerangka
kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer dalam kerangka kerja
akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk mengelola faktor-faktor
operasional tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak mampu mengukur dan mengevaluasi kinerja
secara total, yang selain itu akan memasukkan faktor-faktor seperti pengendalian mutu, tingkat moral
bawahan, dan kualitas kepemimpinan. Faktor-faktor tersebut harus diukur dan dievalusi dengan cara lain.
Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori:
a. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau memberikan
suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan kendali hanya atas
penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang
diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran
bukanlah tanggung jawabnya. Keputusan investasi, seperti membeli tambahan mesin atau meningkatkan
persediaan bahan baku dan perlengkapan dibuat di tingkat organisasional yang lebih tinggi.
Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat
berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang
diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang
membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Laporan-laporan ini
mengarahkan perhatian kepada bidang-bidang masalah yang sebaiknya diinvestigasi. Frekuensi dari
umpan balik bergantung pada sensitivitas dan materialitas dari faktor-faktor operasional yang berada
di bawah kendalinya. Tetapi, pengalaman telah menunjukkan bahwa laporan kinerja sebaiknya dibuat

paling tidak sebulan sekali.

Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggunglawaban yang digunakan secara
lu as . Di perusahaan manufaktur, baik departemen produksi maupun departemen jasa merupakan
contoh-contoh dari pusat biaya. Di perusahaan perdagangan, departemen yang memberikan layanan
pendukug akan masuk ke dalam kategori ini. Contoh-contoh yang umum adalah departemen pengiriman,
departemen penerimaan, departemen kredit, dan departemen pelayanan pelanggan.
b. Pusat Biaya Teknik / Pusat Biaya Standar
Pusat biaya teknik (pusat biaya standar) merupakan pusat biaya yang sebagian besar
biayanya memiliki hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan. Manajer pusat biaya
teknik ini akan diukur efisiensi dan efektivitasnya. Kinerja manajer dikatakan efisien jika nilai biaya
actual tidak melebihi nilai biaya standarnya.
c. Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai
hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Contoh pusat biaya kebijakan adalah unit
administrative dan unit pendukung lainnya, departemen penelitian dan pengembangan, serta
departemen pemasaran. Output pusat biaya kebijakan tidak dapat diukur dengan satuan nilai
moneter.
d. Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun
atas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan
pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya
meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung jawab mereka adalah lebih luas
dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena mereka
bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur. Contoh-contoh umum dari
pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya.
Karena tambahan wibawa yang terkait dengan posisi manajer pusat laba, banyak perusahaan
menciptakan pusat laba artifisial untuk segmen manufaktur atau jasa. Hal ini meningkatkan
harga diri dari manajer segmen tersebut dan meningkatkan motivasi mereka.
Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai dengan
memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan menciptakan
pendapatan serta laba artifisial untuk segmen tersebut. Tetapi, manfaat motivasional tersebut

bergantung pada jenis harga transfer yang dipilih. Pilihan atas dasar harga transfer yang tidak
sesuai dapat menciptakan berbagai tanggapan perilaku yang tidak diinginkan dan
menghilangkan manfaat motivasional. Hal ini akan dijelaskan lebih lanjut ketika membahas
mengenai desentralisasi.
Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan
seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual.
Untuk meminimalkan tindakan disfungsional yang disebabkan oleh orientasi pada jangka
pendek yang kaku, manajer pusat laba sebaiknya juga diharapkan memelihara dan/atau
memperbaiki moral dari bawahan mereka, memelihara bangunan dan fasilitas produksi, dan
memberikan kontribusi terhadap kepemimpinan produk dan keanggotaan korporat. Untuk
meningkatkan keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari
evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka
dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam hal ini sebaiknya memengaruhi
alokasi penghargaan.
d. Pusat investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk mencapai
margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aktiva.
Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan
investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja
mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas aktiva (return
on assets ROA), rasio perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap
setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti
eksekutif puncak.
E. Korelasi dengan Struktur Organisasi
Untuk berfungsi dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa mungkin dengan
struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam mendesain struktur organisasi dan dalam
membebankan tanggung jawab bervariasi dari perusahaan ke perusahaan bergantung pada pilihan
manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat diklasifikasikan
sebagai struktur vertikal atau horizontal.
a. Struktur Vertikal

Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama. Tanggung

jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan kepada wakil
direktur, yang mendelegasikan tanggung jawab mereka ke struktur di bawahnya sesuai dengan
hierarki. Tetapi, tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.
Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi adalah pusat biaya
karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. Segmen penjualan merupakan pusat
pendapatan karena berbagai manajer hanya bertanggung jawab untuk menjual produk atau jasa dan
tidak memiliki kendali maupun diskresi terhadap biaya produksinya. Hanya presiden direktur yang
memiliki kendali dan diskresi atas seluruh aktivitas dan menjadi penentu akhir dalam menerima atau
menolak usulan investasi.
b. Struktur Horizontal
Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada
beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling
sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masing-masing wakil
direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat pendapatan atau pusat biaya
fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan, dan pendanaan, atau, dengan kata lain,
atas seluruh bidang fungsional dalam area atau kelompok produknya.
c. Pemilihan Struktur
Tidak satu pun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi penggunaannya bergantung
pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur mungkin memilih
untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasikan wewenang dan tanggung
jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan menjual beberapa produk
yang sangat terdiferensiasi mungkin menggunakan struktur horizontal. Perusahaan yang
menghasilkan beraneka ragam produk di setiap pabriknya juga dapat menggunakan struktur horizontal.
Jenis struktur yang dipilihakanmemengaruhijaringan pusat pertanggungjawaban, yang pada
gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan pelaporan. Jika jaringan pusat
pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih, maka sistem akan berfungsi secara efektif
dan mendorong para manajer untuk menggunakannya sebagai sumber referensi dalam menjalankan
aktivitas yang telah ditetapkan.
F. Menetapkan Pertanggungjawaban

Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya dalam membangun suatu
sistem pertanggungjawaban yang efektif secara keperilakuan adalah menggambarkan pertanggungjawaban.
Kebanyakan orang menerima tanggung jawab dan tantangan yang terkandung di dalamnya. Bertanggung
jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompeten dan penting. Hal tersebut mengimplikasikan
wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotivasi mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung
jawab adalah pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita.
Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas fungsi-fungsi
tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris. Sayangnya, saling ketergantungan dari
berbagai segmen suatu organisasi sering kali menimbulkan kesulitan dalam membuat gambaran
tanggung jawab yang jelas. Seseorang yang diberikan tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi
yang mungkin, pada kenyataannya, membagi tanggung jawab tersebut dengan atasannya. Manajer-manajer
segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin tidaklah independen satu sama lain dan tanggung
jawab mereka bisa saja tumpang-tindih. Individu mungkin hanya mempunyai diskresi dan kendali yang
terbatas terhadap sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas untuk mana mereka bertanggung
jawab. Para staf yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai komando dan tidak secara spesifik diberikan
tanggung jawab tentu saja tidak sesuai dengan struktur pertanggungjawaban
G. Perencanaan Akuntansi Data & Pelaporan Berdasarkan Pertanggungjawaban
Ketika struktur jaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun, maka hal ini menjadi suatu
wahana untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap elemen biaya atau pendapatan, baik yang
berada dalam anggaran maupun dalam akumulasi hasil aktual, seharusnya ditelusuri ke segmen jaringan
pertanggungjawabannya di mana tanggung jawab atas hal tersebut ada.
a. Anggaran Pertanggungjawaban
Untuk maju secara kronologis, disusunlah anggaran yang membebankan target biaya dan
pendapatan kepada setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan basis untuk mengevaluasi kinerja
orang yang bertanggung jawab atas setiap unit organisasi.
Karakteristik dari anggaran pertahggungjawaban adalah bahwa manajer pusat
pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya yang
dapat mereka kendalikan. Walaupun kepala dari pusat pertanggungjawaban tidak memiliki kendali
sepenuhnya atas elemen-elemen biaya tertentu, jika mereka mempunyai pengaruh yang
signifikan terhadap jumlah biaya yang terjadi, maka biaya-biaya tersebut bisa dianggap "dapat
dikendalikan" pada tingkat mereka dan dapat dibebankan kepada pusat pertanggungjawaban

mereka.
Biaya yang dapat dikendalikan tidaklah sama dengan biaya langsung. Ada banyak
biaya langsung, seperti penyusutan peralatan, yang tidak dapat dikendalikan pada tingkat pusat
biaya dan yang tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya kepada kepala dari pusat biaya
tersebut. Penyusutan atau biaya lainnya yang serupa yang bervariasi sesuai dengan rumus yang
digunakan untuk perhitungannya tidaklah dipengaruhi oleh tindakan penyelia dan oleh karena itu
harus dikeluarkan dari anggaran pertanggungjawaban. Biaya-biaya ini sebaiknya dimasukkan dalam
anggaran dari tingkat pertanggungjawaban yang lebih tinggi berikutnya di mana kendali atas hal
tersebut berada.
Dengan hanya membebankan biaya-biaya yang dapat dikendalikan kepada masing-masing
kepala dari pusat biaya, manajemen akan mempunyai suatu, dasar yang wajar untuk membandingkan
kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan guna menilai efektivitas dari penyelia pusat biaya di
seluruh tingkatan organisasi, dan untuk mengidentifikasikan penyebab dari inefisiensi.
Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika dimulai dari tingkat organisasi atau
tingkat jaringan paling bawah untuk mana anggaran disusun dan kemudian diteruskan ke tingkat yang
lebih tinggi melalui suatu rantai komando yang berbentuk seperti piramida. Setiap orang yang
bertanggung jawab atas suatu pusat biaya dianggap bertanggung jawab untuk menyiapkan estimasiestimasi anggaran untuk pos-pos beban yang dapat dikendalikan olehnya. Pada tingkat wewenang
selanjutnya, estimasi-estimasi tersebut ditinjau, dikoordinasikan, dan dimodifikasi ketika diperlukan,
sampai estimasi-estimasi tersebut akhirnya digabungkan ke dalam anggaran operasi secara keseluruhan
pada tingkatan manajemen puncak.
b. Akumulasi Data
Untuk memfasilitasi perbandingan periodic dengan berbagai perencanaan anggaran,
akumulasi pos-pos laba dan beban actual haruslah mengikuti pola jaringan pertanggungjawaban. Hal
ini membutuhkan klasifikasi tiga dimensi terhadap biaya dan pendapatan selama proses akumulasi
data. Pertama, biaya diklasifikasikan berdasarkan pusatpertanggungjawaban. Kedua, dalam setiap
pusat pertanggungjawaban, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan jenis biaya atau pos-pos
pelaporan, seperti gaji, perlengkapan, bahan baku, dan sewa.
Jenis akumulasi dataini diberikan kepada manajemen informasi yang terkait dengan beberapa
dimensi dari operasinya. Sekarang ini, peralatan pemrosesan data secara elektrnik memungkinkan
akumulasi dan perincian data dengan cara apa pun yang diinginkan.

c. Pelaporan Pertanggungjawaban
Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan
pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodic. Laporan-laporan ini merupakan media
lewat dimana biaya-biaya dikendalikan, efisiensi manajerial diukur, dan pencapaian tujuan dinilai.
Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaporan pertanggungjawaban seharusnya didasarkan
pada laporan benuk piramida atau prinsip teleskop. Hal ini berarti setiap manajer pusat
pertanggungjawaban hanya menerima laporan pengendaliannya sendiri dan laporan terperinci tingkat
terendah diterbitkan terlebih dahulu. Pengendalian laporannya masing-masing dan laporan detailnya
untuk tingkat yang lebih bawah ditampilkan pertama.
H. Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban
Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan didasarkan pada beberapa asumsi
yang berkenaan dengan operasi dan perilaku manusia, meliputi:
aManajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah mencukupi untuk mengendalikan operasi secara
efektif.
a. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya standar, tujuan
organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama.
b. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki organisasi.
c. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang
dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.
d. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan persaingan.
a. Manajemen Berdasarkan Perkecualian
Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk
mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer
sebaiknya mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang di mana hasil aktual
menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para pendukung
pendekatan ini mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan penggunaan waktu
manajemen yang langka secara paling efisien, berkonsentrasi pada perbaikan inefisiensi, dan
mendorong tindakan yang diinginkan. Karakteristik pelaporan periodik dari akuntansi
pertanggungjawaban secara ideal adalah sesuai untuk menarik perhatian manajemen pada
bidang-bidang yang menyimpang dari norma-norma awal yang telah ditentukan sebelumnya

dan mendorong tindakantindakan perbaikan yang segera guna mendorong atau mengoreksi
perilaku.
b. Manajemen Berdasarkan Tujuan
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan atau
manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan manajemen
yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang disfungsional yang dipicu
oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan dominansi. Orang-orang membenci
batasan-batasan biaya. Mereka kurang suka didominasi dan diberitahu apa yang harus
mereka lakukan, serta kapan dan bagaimana meiakukannya. Mereka ingin melakukan
tugas dengan cara mereka sendiri karena mereka yakin bahwa mereka mampu mengarahkan
diri dan pekerjaan mereka sendiri. Sejarah menunjukkan bahwa banyak dari pencapaian yang
paling signifikan telah dicapai ketika individu-individu bertindak tanpa dibatasi, dimotivasi,
dan dibimbing hanya oleh kemuliaan tujuan dan cita-cita mereka.
I.Kesesuaian Antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi
Akuntansi

pertanggungjawaban

mengasumsikan

bahwa

pengendalian

organisasional

ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur
organisasi formal.
Maksud manajemen puncak untuk mendelegasikan dan menyebarkan dijelaskan oleh hierarki
wewenang atau struktur organisasi, yang menugaskan wewenang dan tanggung jawab untuk tugastugas tertentu berdasarkan tingkatan hierarki untuk mencapai pembagian kerja yang berarti.
Ketika wewenang diberikan kepada manajer individual, mereka memandangnya sebagai
kekuasaan untuk bertindak secara resmi dalam lingkup delegasi mereka dan untuk mempengaruhi
perilaku dari bawahannya. Namun, wewenang itu sendiri tidak berarti jika tidak diterima oleh mereka
yang dipengaruhi olehnya. Manajer dapat mendelegasikan kembali sebagian atau seluruh tanggung
jawab tersebut. Mereka tetap bertanggungjawab kepada atasan mereka untuk pencapaian tugas yang
diberikan dan diharapkan untuk menanggapi deviasi dari tujuan kinerja yang telah dinegosiasikan.
Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar dari keseluruhan sistem akuntansi
pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya didesain secara berhati-hati. Jaringan pusat
pertanggungjawaban akan efektif untuk mengendalikan suatu organisasi jika struktur organisasi formal
yang mendasari adalah rasional.
Penerimaan Tanggung Jawab

Elemen

yang

paling

penting

dalam

keberhasilan

suatu

sistem

akuntansi

pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas tanggung jawab
yang

diberikan

sebagai suatu

yang

seimbang

dan kereleaan

mereka

untuk dimintai

pertanggungjawaban.
Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana mereka memandang
diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan fisik yang diperlukan untuk
melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan bereaksi ke arah yang semakin
menguntungkan jika budaya organisasi memberikan kepada mereka kebebasan untuk melakukan
kewajiban mereka dengan cara mereka sendiri sepanjang mereka memperoleh hasil yang dikehendaki.
Untuk mendorong penerimaan terhadap tanggung jawab, budaya organisasi seharusnya juga
mengizinkan mereka untuk kadang kala gagal tanpa rasa takut akan menerima hukuman yang segera. Para
manajer seharusnya selalu merasa bebas untuk mengungkapkan pandangan mereka tanpa takut
ditertawakan.
J. Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan menunjukkan kepada
manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk
tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan
rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan membuat keputusannya sendiri
dalam kerangka kerja delegasi pertanggungjawaban. Mereka akan memandang segmen mereka dan diri
mereka sendiri sebagai bagian yang penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan lebih rela untuk berjuang
mencapai tujuan. Mereka akan menerima pelaporan kinerja sebagai suatu alat yang bermanfaat untuk melakukan
koreksi atas tindakan. Semangat kerja sama mereka akan meningkat karena mereka yakin bahwa mereka bekerja
untuk mencapai tujuan bersama. Mereka akan merasa bahwa mereka merupakan bagian yang vital dari
organisasi dan bahwa kegagalan mereka dapat secara serius memengaruhi masa depan organisasi. Mereka
akan menghubungkan kegagalan mereka dengan ancaman terhadap terpenuhinya tujuan maupun aspirasi
pribadi mereka.

Daftar Pustaka
Ikhsan Lubis, Arfan. 2011. Akuntansi Keperilakuan Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat.
http://dexsuar.blogspot.com/2013/07/akuntansi-pertanggungjawaban.html