MANAJEMEN STRATEGIK

ALTERNATIF STRATEGI DAN PEMBAHASAN KASUS

OLEH :
Kelompok 1

Ni Kadek Sri Udayanti

(1306305057)

Ni Putu Ayu Yuni Kurniawati

(1306305058)

Ni Kadek Okta Yasi Katini

(1306305065)

Ni Kadek Sri Udayani

(1306305073)

Made Ayu Oktaviana

(1306305127)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2015

PEMBAHASAN
ALTERNATIF STRATEGI
1. STRATEGI STRATEGI INTEGRASI
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang
disebut sebagai strategy-strategi integrasi vertical (vertical integration). Strategi-strategi
integrasi vertical memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor,
pemasok, dan/atau pesaing.
1.1

Integrasi ke Depan
Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Semakin banyak produsen
(pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke depan dnegan cara membangun
situs web untuk secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen.
Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan
(franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau jasa
mereka.Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan
peluang yang muncul disebar dikalangan banyak individu.
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif :
1) Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan,
atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
2) Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yangmelakukan integrasi ke depan.
3) Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan
akan terus berkembang pesat, ini menjadi sebuah factor karena integrasi ke depan
mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi industry dasarnya.
4) Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri.

5) Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, ini menjadi pertimbangan
karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan memprediksi permintaan untuk
outputnya melalui integrasi ke depan.
6) Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yangsangat tinggi,
situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat mendistribusikan produknya
sendiri secara menguntungkan dan menetapkan harganya secara kompetitif melalui
1.2

integrasi ke depan.
Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikanatau

kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangattepat ketika pemasok
perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan,terlampau mahal, atau tidak mampu
memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategiyang sangat
efektif:
1) Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapatdiandalkan,
atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan akanonderdil, komponen, barang
rakitan, atau bahan mentah.
2) Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing yang banyak.
3) Ketika industri bersaing di sebuah industry yang berkembang pesat, ini merupakan factor
karena strategi jenis integrasi (ke depan, ke belakang, dan horizontal) mengurangi
kemampuann organisasi untuk melakukan diversifikasi di industry yang tengah
mengalami kemorosotan.
4) Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusiauntuk mengelola
bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
5) Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini menjadi factor karena
organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya- biaya lain yang terkait
dengan produknya melalui integrasi ke belakang.
6) Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yangmenunjukkan bahwa
bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industrylayak untuk dikembangkan.
7) Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkan
1.3

secara cepat.
Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan ataukendali

yang lebih besar atas pesaing perusahaan.Salah satu dan paling signifikan dalam manajemen
strategi dewasa ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi

pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan (takeover ) di antara para pesaing

memungkinkan peningkatanskala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan
kompetensi. Kenneth Davidson membuat pengamatan berikut mengenai integrasi horizontal :
Tren ke arah integrasi horizontal tampaknya mencerminkan kecemasan para penyusun strategi
terkait kemampuan mereka untuk mengoperasikan banyak bisnis yang tidak saling berhubungan.
Merger antara para pesaing langsung lebih mungkin meniptakan efisiensi daripada merger antar
bisnis yang tidak saling berkaitan, baik karena ada potensi yang lebih besar untuk
menghilangkan duplikasi fasilitas maupun manajemn perusahaan yang melakukan akuisisi
cenderung lebih memahami target akuisisi tersebut.
Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategiyang
sangat efektif:
1) Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic di suatuwilayah atau
kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang
penguasaan substansial untuk menghambat persaingan.
2) Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.
3) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
4) Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusiayang dibutuhkan
untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.
5) Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial ataukebutuhan akan
sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi, perhatikan bahwa integrasi
horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai kinerja buruk, sebab dalam kasus ini
penjualan industry keseluruhan tengah merosot.
2. STRATEGI STRATEGI INTENSIF
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai
strategi-strategi intensif (intensive strategic) sebab hal-hal tersebut mengharuskanadanya upayaupaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin
membaik.
2.1

Penetrasi Pasar (Market Penetration)

Penetrasi pasar merupakan strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk

produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang
lebih besar.Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk
kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya.Penetrasi pasar meliputi penambahan

jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk

promosi penjualan secaraekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yangsangat efektif:
1)
2)
3)
4)

Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secarasignifikan.
Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun semntara total penjualanindustri meningkat.
Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran eurosecara historis

tinggi.
5) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
2.2

Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasa yang

ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.

Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategiyang sangat
efektif:
1) Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,tidak mahal, dan
berkualitas baik.
2) Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankan.
3) Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.
4) Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yangdibutuhkan untuk
mengelola perluasan operasi.
5) Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
6) Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi globaldalam
cakupannya.
2.3

Pengembangan Produk
Pengembangan produk merupakan sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan

penjualan dengancara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat
ini.Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan
pengembangan.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuahstrategi yang sangat
efektif:
5

1) Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahapkematangan dari

siklus hidup produk, gagasannya disini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk
mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengamalan positif mereka
dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
2) Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi
yang cepat.
3) Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik denganharga bagus.
4) Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhantinggi.
5) Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yangsangat kuat.
3. STRATEGI DIVERSIFIKASI
Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi, terkait dan tak terkait.Bisnisdikatakan
terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara
kompetitif.Bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangattidak mirip sehingga tidak
ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.Sebagian besar perusahaan memilih
strategi diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan sinergi-sinergi berikut:
1) Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis,atau
kapabilitas lain dari satu bisnis yang lain.
2) Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satuoperasi
tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.
3) Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas.
4) Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang
bernilai secara kompetitif
Risiko terbesar bergerak di satu industry tunggal adalah meletakkan seluruh telur perusahaan
di satu keranjang.Walapun banyak perusahaan berhasil beroperasi di satu indutri saja, teknologi
baru, produk baru, atau preferensi pembeli yang cepat berubah dapat emmperlemah suatu
industry tertentu. Namun demikian, diversifikasi haru slebih sekedar menyebarkan risiko bisnis
ke beragam industry, karena para pemegang saham dapat melakukan hal ini dengan membeli
saham dari perusahaan perusahaan yang berbeda dari beragam industry yang juga berbeda atau
dengan melakukan investasi pada reksa dana. Diversifikasi baru masuk akal ketika strategi ini
mampu memberi nilai lebih kepada para pemeganng saham daripada yang dapat mereka peroleh
dengan bertindak secara individual.Dengan demikan, industry yang dipilih untuk diversifikasi
harus cukup menarik untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang konsisten dan
6

menawarakan potensi lintas divisi operasi untuk sinergi yang lebih besar daripada yang dapat
dicapai oleh entitas-entitas itu secara sendiri-sendiri.Namun demikian, diversifikasi kadang
merupakan strategi yang tepat, khususnya ketika perusahaan bersaing di industry yang tidak
menarik.
3.1

Diversifikasi Terkait
Ketika berdiversifikasi dari produk/jasa yang dikenal (familiar), perusahaan harus

berhati-hati untuk memasuki wilayah-wilayah baru dengan memperhatikan berbagai masalah

lingkungan.
Misalnya, strategi yang ditetapkan google adalah mengorganisasi semua informasi di
dunia ke dalam bentuk yang dapat dilacak, mendiversifikasi perusahaan tersebut melampaui asalusulnya sebagai sebuah mesin pencari web yang menjual iklan. Akuisisi google atas situs web
youtube adalah sebuah contoh strategi diversifikasi terkait sebab youtube berisi begitu banyak
klip video mulai dari acara televise sampai iklan. Google ingin melakukan diversifikasi lebih
jauh ke bisnis televise dan televise kabel.Google berencana memindai jutaan buku dari
perpustakaan universitas dan umum ke dalam suatu basis data. Akuisisi google atas double klik
juga pada 2007, merupakan diversifikasi lebih jauh ke dalam bisnis penempatan atau layanan
iklan elektronik di situs web.
Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategiyang sangat
efektif:
1) Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industry yang tidak mengalami pertumbuhan
atau yang pertumbuhannya lambat.
2) Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secarasignifikan
mendongkrak penjualan produk saat ini.
3) Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan hargayang sangat
bersaing.
4) Ketika produk yang yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualanmusiman yang
dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang adasaat ini di perusahaan
5) Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunandari siklus
hidup produk.
6) Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
7

3.2

Diversifikasi Tak Terkait

Strategi

diversifikasi

tak

terkait

lebih

memilih

portofolio

bisnis

yang

sanggupmemberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya
memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis.Perusahaan yang menjalankan
diversifikasi tak terkait terus menerus mencari di berbagai industry yang berbeda perusahaanperusahaan yang dapat diakuisisi dalam suatu kesepakatan dan memiliki potensi untuk
menghasilkan pengembalian atas investasii yang tinggi.Diversifikasi tak terkait melibatkan usaha
untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang nilai asetnya rendah atau yang
secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun
kekurangan modal investasi. Masalah utama diversifkasi tak terkait adalah bahwa induk
perusahaan harus memiliki tim manajemen puncak yang sangat bagus yang mampu
merencanakan, mengorganisasi, memotivasi, mendelegasikan, dan mengendalikan secara efektif.
Mengelola bisnis di banyak industry jauh lebih sulit daripada di satu industry.Namun demikian,
bebrapa perusahaan berhasil menjalankann diversifikasi tak terkait.
Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuahstrategi
yang sangat efektif:
1) Ketika pendapatan dari produk/jasa yang saat ini dimiliki organisasi akanmeningkat
secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait.
2) Ketika organisasi bersaing di sebuah industry yang sangat kompetitif atautidak
mengalami pertumubuhan sebagaimana diindikasikan oleh marginlaba dan pengembalian
industry yang rendah.
3) Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produkproduk baru kepada konsumen yang ada.
4) Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis biladibandingkan dengan
produk organisasi saat ini.
5) Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba
tahunan.
6) Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkanuntuk bersaing
dengan baik di industry baru.
7) Ketika organisasi memiliki peluang utnuk membeli bisnis tak terkait yangmenarik secara
investasi.

8) Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi danmengakuisisi.

(Perhatikan bahwa perbedaan penting antara diversifikasi terkait dan tak terkait adalah
bahwa diversifikasi terkait harus didasarkan pada beberapa persamaan dalam hal pasar,
produk, atau teknologi sedangkan diversifikasi tak terkait lebih didasrkan pada
pertimbangan laba.)
9) Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
10) Ketika aksiantitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secarahistoris telah
berkonsentrasi pada satu jenis industry.
4. STRATEGI MERGER DAN AKUISISI
Merger adalah dua organisasi atau perusahaan yang besarnya setara bersatu membentuk
satu perusahaan. Sedangkan akuisisi adalah satu perusahaan besar membeli atau memperoleh
perusahaan yang yang lebih kecil, atau bisa juga sebaliknya. Jika merger atau akuisisi tidak
dikehendaki oleh salah satu pihak, maka ini disebut dengan pengambilalihan (takeover) atau
pengambilalihan secara paksa/sepihak (hostile takeover). Hostile take over dapat memancing
terjadinya LBO (Leverage Buy Out), yaitu pembelian kepemilikan perusahaan oleh manajemen
perusahaan atau investor swasta lainnya dengan mempergunakan dana yang diperoleh dari
hutang.
Selain karena alasan menghindari hostile take over, LBO adalah inisiatif manajemen senior
yang memutuskan suatu divisi yang tidak cocok dengan strategi perusahaan secara keseluruhan
atau dijual untuk memperoleh dana segar atau menerima tawaran harga yang menarik. LBO
hanya terjadi pada perusahaan swasta.
Sebaliknya jika akuisisi dikehendaki oleh kedua belah pihak diistilahkan dengan merger
yang bersahabat (friendly merger). Contoh ketika Nike mengakuisisi Converse, ada banyak
kekuatan yang memicu penyatuan antara sesama pesaing di seluruh dunia, antara lain deregulasi,
perubahan teknologi, ketidakmampuan menaikkan profit melalui peningkatan harga, tekanan
pasar saham, dan kepentingan untuk meraih skala ekonomi. Ada beberapa alasan untuk
melakukan merger dan akuisisi, yaitu :

Untuk memperbaiki pemanfaatan kapasitas yang lebih baik

Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada
Untuk mengurangi staf manajerial
Untuk mencapai skala ekonomis
Untuk mengatasi masalah tren musiman dalam penjualan
Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor
9

 Untuk memperoleh teknologi baru

Untuk menurunkan kewajiban atas pajak
Sedangkan faktor yang mendorong merger dan akuisisi adalah:

Menaikkan market share

Efisiensi
Globalisasi
Kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi yang lebih besar
Mengurangi regulasi dan antimonopoly
Perkembangan internet
E-commerce
Beberapa alasan utama merger dan akuisisi gagal:

Kesulitan-kesulitan integrasi
Evaluasi target yang kurang memadai
Utang yang besar atau luar biasa
Ketidakmampuan untuk mencapai sinergi
Terlalu banyak divestasi
Para manajer terlampau berfokus pada akuisisi
Akuntansi yang terlalu besar
Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam
Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi
5. STRATEGI KEMITRAAN
Usaha patungan/ Kemitraan adalah strategi populer yang dijalankan manakala dua atau
lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau perkongsian sementara untuk
menindaklanjuti peluang tertentu. Konsorsium atau perkongsian adalah pembiayaan bersama
suatu proyek atau perusahaan yang dilakukan oleh dua atau lebih bank atau lembaga keuangan.
Konsorsium juga berarti hubungan besar yang saling terkait antara perusahaan-perusahaan dalam
suatu industri. Jenis-jenis konsorsium antara lain:
-

Gabungan beberapa pengusaha/industriawan yang mengadakan suatu usaha (proyek)

bersama.
Kumpulan pedagang dan industriawan.
Pembiayaan bersama suatu proyek oleh beberapa bank atau lembaga keuangan.

10

Gabungan berbagai organisasi (sosial, kepemudaan) untuk mengadakan aktivitas/gerakan

bersama (biasanya secara tetap), namun masing-masing tetap berdiri sendiri-sendiri.

Himpunan para pakar/sarjana dari disiplin ilmu/bidang yang sama untuk mengurus
kepentingan bersama.
Jenis hubungan kerjasama yang lain meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan,

kesepakatan lintas lisensi, kesepakatan lintas manufaktur, dan konsorsium penawaran bersama.
Usaha patungan dan hubungan kerjasama semakin banyak digunakan karena cara-cara itu
memungkinkan perusahaan untuk memperbaiki komunikasi dan jaringan, mengglobalkan
operasi, dan meminimalkan resiko. Usaha patungan dan persekutuan seringkali ditempuh untuk
menangkap peluang yang terlalu kompleks, tidak ekonomis, atau riskan untuk dijalankan
sendirian oleh satu perusahaan.
Dalam pasar global yang terhubung satu sama lain berkat internet, usaha patungan, dan
persekutuan, aliansi terbukti sebagai cara yang lebih efektif untuk mendorong pertumbuhan
perusahaan daripada merger dan akuisisi.
Alasan utama mengapa perusahaan-perusanaah menggunakan kemitraan sebagai sarana
untuk mencapai strategi adalah globalisasi. Resiko dalam usaha patungan dan kemitraan tidak
sebesar merger bagi perusahaan tetapi kabar buruknya dalah banyak aliansi yang gagal. Berikut
faktor penyebab gagalnya usaha patungan/ kemitraan ini :
1. Para manajer yang seharusnya bekerjasama setiap hari dalam menjalankan usaha tidak
dilibatkan dalam penciptaan dan pembentukan usaha tersebut.
2. Usaha tersebut mungkin menguntungkan untuk perusahaan yang bermitra tapi tidak
dengan konsumen yang banyak mengeluhkan soal layanan yang memburuk.
3. Usaha itu mungkin tifak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua mitra.
4. Usaha tersebut mulai bersaing dengan salah satu mitra daripada mitra yang lain.
Enam pedoman tentang kapan usaha patungan/ kemitraan dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif :
1. Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk suatu usaha patungan dengan
organisasi milik pemerintah, ada beberapa keuntungan yang dimiliki organisasi swasta.
2. Ketika sebuah organisasi domestik membentuk suatu usaha patungan dengan organisasi
asing.
11

3. Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih perusahaan saling melengkapi dengan baik.
4. Ketika proyek berpotensi menghasilkan laba yang sangat besar tetapi membutuhkan
sumberdaya dan mengandung resiko yang luar biasa.
5. Ketika dua atau lebih perusahaan kecil kesulitan bersaing degan perusahaan besar.
6. Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat.
Untuk memastikan keberhasilan sebuah kemitraan strategis, Anda sebagai pemimpin
bisnis perlu mencamkan 8 Unsur berikut ini dalam membentuk kemitraan dengan perusahaan
atau pihak lain.
1. Keunggulan individual: Masing-masing pihak memiliki keunggulan masing-masing.
Namun demikian jangan sampai merugikan pihak lain yang diajak bekerja sama dalam
kemitraan strategis.
2. Pentingnya kemitraan: Bagi kedua belah pihak, kemitraan yang akan dijalin haruslah
sama-sama memiliki makna penting.
3. Interdependensi: Anda harus saling membutuhkan agar kemitraan strategis itu berjalan
mulus.
4. Investasi: Sebagai mitra, ikut ambil peranlah dalam pencapaian keberhasilan mitra Anda.
5. Informasi: Transparansi? memperkuat kemitraan strategis; menyembunyikan informasi
yang menghalangi kepercayaan di antara pihak yang terlibat dalam kerjasama.
6. Integrasi: Buatlah sejumlah poin kontak dalam perusahaan.
7. Institusionalisasi: Sebuah struktur formal bisa membantu dalam objektivitas dan
memastikan kemitraan bekerja sesuai harapan bagi kedua pihak.
8. Integritas: Kepercayaan merupakan esensi dan etika menjadi sebuah keharusan yang
ditegakkan dalam pelaksanaan kemitraan yang dimaksud.
6. STRATEGI JOINT VENTURE
12

Joint Venture merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul ketika dua atau
lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan
peluang yang ada secara bersama-sama. Tak jarang, dua atau lebih perusahaan yang menjadi
sponsor tersebut membentuk sebuah organisasi terpisah dan menjadi pemilik ekuitas bersama
dalam entitas yang baru itu.

Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena

perusahaan yang melakukan Joint Venture tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko
sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk
suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. Joint Venture bisa
terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi,
kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat
memenangkan suatu tender.
Jenis hubungan kerja sama (cooperative arrangements) yang lain meliputi kemitraan
penelitian dan pengembangan, kesepakatan lintas distribusi, kesepakatan lintas lisensi,
kesepakatan lintas manufaktur, dan konsorsium penawaran bersama. Joint Venture dan
kesepakatan kerja sama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk
meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta
untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang
bersaing secara langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan
untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi,
distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.
Joint Venture dan persetujuan kerja sama semakin banyak digunakan karena mereka
memungkinkan perusahaan untuk memperbaiki komunikasi dan jaringan kerja, menjadikan
operasi global, dan meminimalkan risiko. Ini merupakan salah satu contoh dari beberapa aliansi
strategis yang berhasil, seperti Joint Venture Starbucks baru-baru ini dengan President Coffee
untuk membuka ratusan gerai kopi baru Starbucks di Cina. Selama 4.500 tahun, cina telah
menjadi negara peminum the, tetapi Starbucks yang berbasis di Seattle berhasil membangun
minam untuk minum kopi bagi masyarakat Cina.
Beberapa masalah umum yang menyebabkan kegagalan Joint Venture adalah :

13

Manajer yang harus berkolaborasi dalam mengopersikan venture sehari hari tidak terlibat
dalam pembentukan dan pengarahan venture

Venture mungkin menguntungkan bagi perusahaan tetapi tidak menguntungkan

pelanggan yang kemudian mengeluh tentang pelayanan yang semakin buruk atau
mengkritik perusahaan dengan cara yang lain.

Venture mungkin tidak didukung secara seimbang oleh keud partner, jika didukung
secara tidak seimbang, maka maslah muncul.

Venture mungkin mulai berkompertisi dengan salaha satu partner dibandingkan yang
lainnya.

Enam panduan mengenai kapan Joint Venture bisa menjadi strategi yang efektif.
1) Ketika perusahaan milik pribadi membentuk Joint Venture dengan perusahaan public.
2) Ketika perusahaan domestic membentuk Joint Venture dengan perusahaan asing.
3) Ketika kompetensi yang unik dari dua perusahaan atau lebih melengkapi satu sama lain
dengan sangat baik
4) Ketika beberapa proyek secara potensial sangan menguntungkan tetapi membutuhkan
sumber daya dan seriko yang sangat besar.
5) Ketika dua perusahaan kecil atau lebih memiliki masalah dalam bersaing dengan
perusahaan besar.
6) Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat.
7. STRATEGI TURN AROUND
Strategi turn around merupakan strategi yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mengembalikan perusahaan dari kondisi penurunan prestasi ke kondisi berlaba (Jane, 2000);
Namun demikian belum ada kesepakatan tentang definisi penurunan prestasi dan kondisi turn
around. Strategi ini sering disebut strategi penciutan.

14

Strategi turn around dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi
biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan.
Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive
competences) yang dimiliki perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan, operasi perusahaan
berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh
tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham, pegawai, dan media.
Berapa peneliti seperti Slater (1984); Sim (1991); Mueller dan Barker (1997)
menjelaskan perusahaan yang mengalami penurunan prestasi adalah perusahaan yang mengalami
penurunan laba sebelum pajak dalam tiga tahun atau lebih secara berturut-turut, manakala
perusahaan yang turnaround adalah perusahaan yang bisa menghasilkan laba setelah mengalami
kerugian.
Hofer (1980) mengelompokan strategi turn around ke dalam dua kelompok yaitu strategi
turn around strategik (strategic turn around) dan operasi (operational turn around). Strategik turn
around adalah turnaround yang dilakukan dengan merubah hal yang bersifat strategis dalam
perusahaan, misalnya pengurangan lini produk/pengurangan unit bisnis, perubahan pasar sasaran
dan perubahan/penggantian manajemen, perubahan teknologi. Sedangkan turn around operasi
dengan memfokuskan tindakan pada tingkat fungsional seperti pemasaran, keuangan, dan
sumber daya manusia.
Muhammad (2001) mengemukakan dengan jelas bahwa ada serangkaian proses yang
ditempuh oleh perusahaan yang turn around minimal menempuh beberapa tahapan, diantaranya
adalah Find, yakni tahap menemukan sumber masalah. Dalam tahap ini dicoba untuk
mengidentifikasi faktor yang memicu krisis dalam perusahaan. Setelah faktor ini diidentifikasi
dengan jelas maka dilanjutkan dengan tahap berikutnya yaitu Action. Pada tahap ini dilakukan
serangkaian langkah kongkrit untuk menyelesaikan masalah yang sedang dihadapi, diantaranya
penukaran manajemen, mengurangi biaya, menjaual harta tetap, restrukturisasi hutang dan dan
sebagainya. Tahap selanjutnya adalah Recovery, yakni tahap berlangsungnya pemulihan keadaan
perusahaan dari kondisi yang merugi dan illikuid menjadi berlaba dan cukup likuid.
8. STRATEGI LIKUIDASI

15

Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh

asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami
sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung secara emosional dan sulit dijalani. Namun
demikian, bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian
yang lebih besar. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contohnya.
Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif
adalah sebagai berikut:
a. Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak
satu pun berhasil.
b. Ketika satu-satunya alternative suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut.
Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan terencana untuk
mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan aset perusahaan. Sebuah
perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi
divisi-divisinya untuk memperoleh modal yang diperlukan.
c. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan
menjual aset organisasi.

KASUS
Kondisi Yamaha Menurut Surveyor Adira
Dan berikut ini pernyataan surveyor adira mengenai kondisi pemasaran Yamaha tahun 2015 ini :
Menurutnya pangsa pasar motor Yamaha semakin menyusut, bahkan ia mengatakan :
takut jika Yamaha akan bernasib seperti suzuki.
Maklum karena adira menangani segala merek termasuk Yamaha dan suzuki, oleh karena itu
sangat faham akan tren kondisi saat ini. Ia juga disarankan oleh atasannya untuk juga memenuhi
aplikasi motor lainnya selain yamaha, karena jika hanya Yamaha yang ia tangani, maka bisa-bisa
ia tidak memiliki kunsumen baru.

16

Memang jika melihat perbandingan pangsa pasar antara Honda dan Yamaha, Yamaha semakin
terdesak. Jika kita kumpulkan data market share mulai dari tahun 2013-2015 maka terlihat jelas
penurunan penjualan Yamaha.

http://motogokil.com/2015/09/15/kondisi-yamaha-menurut-surveyor-adira/
Melihat kondisi Yamaha seperti ini, analisislah strategi strategi bisnis yang sudah dilakukan
Yamaha dan sesuai dengan materi bahasan pada pertemuan ini strategi strategi apa yang
sebaiknya dilakukan oleh Yamaha?

Pembahasan Kasus:
Indikator utama dalam pemenangan suatu persaingan bisnis adalah dilihat dari berapa
banyak produk yang dijual dan berapa keuntungan yang diperoleh. Di Indonesia, rekor penjualan
sepeda motor terlaris masih dipegang oleh Honda yang mampu menguasai 67,4% pangsa pasar
disusul oleh Yamaha dengan menguasi 28,89% dari total market Dari data di atas terlihat bahwa
Yamaha masih kalah bersaing dengan kompetitor abadinya, Honda. Dengan demikian bukan
tidak mungkin jika dalam pengembangan produk sepeda motor injeksi Yamaha kembali kalah.
Untuk mengantisipasi hal ini, maka produsen Yamaha harus mengambil langkah strategis yang
tepat yaitu sebagai berikut:
Strategi Intensif
Strategi intensif yang sudah dilakukan yamaha yaitu:

17

1) Pengembangan Produk
Startegi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki
atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.
Yamaha sudah melakukannya dapat dilihat dari:
Yamaha maju dengan mengeluarkan prodak baru yang lebih berfokus pada target
segmentasi wanita dengan produk skuter matik berdesain ramping dan fleksibel yang
diberi nama Mio. Latar belakang dari perubahan ini karena Yamaha melihat peluang
pasar potensial di kategori matik selama ini belum tergarap dengan baik. Pengembangan
Yamaha Mio berdasarkan survey melihat bahwa jumlah pengguna sepeda motor di
kalangan wanita mencapai 13%, sementara saat itu motor yang didesain khusus untuk
wanita masih belum ada. Sebagian besar wanita ( 40%) masih takut mengendarai motor
karena malu, takut kotor, takut jatuh, dan digoda lawan jenis.Berdasarkan hasil survei
tersebut, Yamaha Indonesia meluncurkan Yamaha Mio yang menawarkan sebuah solusi
motor yang disesuaikan dengan kodrat wanita, yaitu suatu produk yang lebih ringan,
lebih ramping, lebih pendek, lincah, dan yang utama adalah mudah dikendarai.
Dampaknya Target segmentasi Mio yang mulanya adalah kaum wanita, tetapi
ternyata juga mencuri perhatian kaum pria. Hal ini tampak dari dominasi pembeli Mio
adalah pria sebanyak 60%. Sehingga kemudian Yamaha mengeluarkan Mio Sporty yang
ditargetkan untuk pemakai pria pada Maret 20. Kesuksesan Mio akhirnya membuat
Honda dan Suzuki juga mengeluarkan produk di kategori yang sama, Honda
mengeluarkan Beat, dan Vario, sedangkan Suzuki mengandalkan Spin.
2) Penetrasi Pasar
Startegi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa
yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.
Yamaha Indonesia meluncurkan Yamaha Mio yang menawarkan sebuah solusi
motor yang disesuaikan dengan wanita, Produk ini kemudian dipopulerkan dengan
strategi komunikasi: wanita jangan mau ketinggalan. Jangan mau dianterin, tidak usah
naik angkot.
Yamaha melakukan perubahan image melalui aktivitas komunikasi. Mereka tidak
lagi menggunakan pendekatan hi-tech, tapi menggunakan pendekatan humor. Dengan
menggunakan endorser seperti Komeng, Tessa, Dedi Mizwar, dan Didi Petet. Yamaha
juga mencoba mengembangkan ke segmen laki-laki, termasuk juga orang tua. Yamaha
Mio melakukan komunikasi dengan Iklan TVC yang memperlihatkan seorang ibu naik

18

motor dengan gaya stand up, kemudian iklan dengan lakon banci, sehingga tercipta
persepsi kalau Yamaha Mio bisa digunakan oleh siapa saja.
Dampaknya: Yamaha Mio menjadi trend setter (market driven) bagi merek
lainnya. Sampai Juli 2008, Yamaha Mio masih menjadi pemimpin pasar di kelas bebek
matic. Angka penjualan pada periode Januari Juni 2008 mencapai 1,3 juta unit atau
berarti menguasai 58% pangsa pasar yang berarti Yamaha Indonesia mencetak hasil
penjualan tertinggi, menggeser Honda sebagai produsen motor terdepan di Indonesia.
Berdasarkan kasus yang dipaparkan, kondisi yamaha menghadapi saingan yang
sangat hebat dengan honda. Menurut pendapat kami startegi intensif lebih ditekankan lagi
pada :
1) Pengembangan produk
Yamaha dalam menghadapi ini pengembangan produknya masih konvensional,
terlihat dalam kebijakan yang ingin mengungguli produk lawan dengan membuat produk
yang mirip. Hal ini terlihat dengan dikeluarkannya Yamaha R-15 untuk menyangi Honda
CBR, Yamaha Fino menyangi Honda Scoopy, dan masih banyak lagi produk-produk yang
mirip.
Menurut kami metode ini tidak akan mampu memenangi persaingan. Ada baiknya
Yamaha tidak terfokus pada model demikian, tetapi lebih menitikberatkan pada startegi
dengan mengeluarkan produk baru yang lebih inovatif yang jelas berbeda dari produk
kompetitor lainya. Hal ini akan membuat Yamaha memiliki pangsa pasar pribadi dengan
tingkat kompetisi produk yang lebih rendah.
2) Penetrasi Pasar
(a) Promosi
Yamaha sangat perlu untuk melakukan kegiatan promosi yang lebih tepat sasaran
seperti sosialisasi teknologi Mixture Jet-Fuel Injection (YMJET-FI) ke masyarakat
luas. Sosialisasi ini dapat dilakukan di sekolah dan kampus khususnya yang terkait
langsung dalam dunia mesin, otomotif, dan perbengkelan. Selain di sekolah dan
kampus, tidak ada salahnya bila Yamaha mensosialisasikan Mixture Jet-Fuel
Injection (YMJET-FI) ke masyarakat pasar yang sesuai dengan spesifikasi produk
yang ada. Sebagai contoh Mio J, Vino merupakan motor matic yang akan banyak
digemari oleh remaja putri hingga ibu-ibu. Dan begitu juga dengan N- Max yang baru
saja dilaunching . Oleh sebab itu, produk ini perlu disosialisasikan kepada berbagai
komunitas remaja putri dan ibu-ibu. Dengan model sosialisasi yang seperti ini maka
akan dirasa lebih efektif karena langsung mengenai sasaran pasar.
19

Sosialisasi produk juga dapat dilakukan melalui media massa dan elektronik yaitu
kegiatan periklanan. Media yang seperti ini cukup jitu dalam memperkenalkan suatu
produk dalam cakupan yang sangat luas. Kegiatan Optimalisasi Marketing akan
berhasil bila didukung oleh sumber daya yang handal. Oleh sebab itu, Yamaha perlu
lebih selektif dalam menentukan kompetensi sumber daya yang ada agar benar-benar
mampu menciptakan suatu fungsi marketing yang baik.
(b) Menciptakan Harga dan Kualitas Produk Yang Bersaing (Kompetitif)
Tidak dapat dipungkiri bahwa tolak ukur larisnya sebuah produk termasuk sepeda
motor sangat ditentukan oleh kualitas dan harga. Semakin rendah harga produk
namun kualitasnya tinggi maka itulah yang akan menjadi incaran masyarakat. Oleh
sebab itu Yamaha harus mampu menekan harga jual produk sekaligus spare part nya
agar lebih rendah dari pesaing lainnya. Atau dapat juga memberikan produk dengan
kualitas lebih tinggi dari pesaing lainnya dengan harga yang masih bersaing.
(c) Meningkatkan kualitas pelayanan konsumen (Exellent Service).
Filosofi yang patut diusung oleh Yamaha adalah pelayanan prima (exellent
service) bagi konsumen. Palayanan prima yang dimaksud adalah pelayanan (service)
Yamaha yang berorientasi pada kepuasan pelanggan. Pelanggan yang puas adalah
seseorang yang merasa mendapat value dari produsen. Value ini dapat berupa produk
yang berkualitas, sistem yang baik bahkan berkaitan dengan emosi.
Strategi Joint Venture Dan Strategi Kemitraan Yang Pernah Dilakukan Yamaha
a. PT Bank Danamon Indonesia, Tbk
PT Bank Danamon Indonesia, Tbk. (Danamon) menandatangani perjanjian kerjasama
dengan PT Yamaha Indonesia Motor Manufacturing (Yamaha), untuk memberikan fasilitas
kredit modal kerja kepada dealer-dealer Yamaha. Fasilitas kredit modal kerja yang diberikan
Danamon kepada para dealer Yamaha yang tersebar di seluruh Indonesia ini sebesar Rp 500
miliar dengan opsi peningkatan nilai jika dalam perkembangannya dibutuhkan.
Kerjasama melalui dukungan kredit modal kerja kepada dealer Yamaha ini ke depannya
diharapkan dapat mendukung pertumbuhan penjualan motor Yamaha di Indonesia bersama
20

jaringan dealer-nya dalam meningkatkan distribusi dan pemasaran produknya hingga ke mata
rantai usahanya. Dengan kerja sama ini, Danamon berkomitmen memberikan layanan terbaiknya
dan menjadi bagian dari pertumbuhan bisnis Yamaha di Indonesia.
b. PT Bank Central Asia Tbk
PT Bank Central Asia Tbk menandatangani perjanjian kerja sama dengan PT Yamaha
Indonesia Motor Manufacturing (YIMM) dalam pembiayaan modal kerja dealer (dealer
financing). Dealer financing merupakan fasilitas pemberian pinjaman kepada dealer untuk
membiayai pengadaan persediaan barang yang diperoleh dari main dealer yang bekerja sama
dengan BCA. Dalam kerja sama ini, BCA membantu dealer dalam penyediaan dana cash
flow untuk pembelian produk, sehingga dapat mencapai target penjualan.
Kerja sama ini sejalan dengan semakin meningkatnya permintaan masyarakat akan
kendaraan bermotor. Masyarakat semakin membutuhkan sepeda motor sebagai sarana
transportasi untuk melakukan aktivitas mereka. Karena itu, BCA sepenuhnya mendukung usaha
PT YIMM untuk memudahkan pendistribusian produk sepeda motor demi meningkatkan kinerja
masyarakat sebagai penggerak perekonomian. Keuntungan PT YIMM selaku supplier dari kerja
sama ini adalah kepastian pembayaran dan kemudahan memantau serta mengawasi kinerja
para dealer.

Sementara

keuntungan

bagi dealer seperti cash

flow yang

lebih

lancar,

peningkatan sales opportunity, suku bunga kredit lebih kompetitif, transaksi efisien dan
persyaratan agunan lebih mudah.
c. BMW Motorrad dan Honda
Dalam rangka meningkatkan keselamatan dalam berkendara sepeda motor, BMW
Motorrad, Honda dan Yamaha melakukan kerjasama untuk membuat sistem bernama
Cooperative-Intelligent Transportation (C-ITS). Kerjasama ini resmi diumumkan pada 6 Oktober
2015 di ITS World Congress di Bordeaux, Perancis. Fitur C-ITS ini sebenarnya sudah
ditandatangani oleh semua anggota manufaktur di ACEM (European Association of Motorcycle
Manufactures) dan akan resmi mulai digunakan mulai tahun 2020.
Teknologi C-ITS ini dibuat bertujuan untuk meningkatkan keselamatan, keamanan dan
efisiensi dalam semua sistem transportasi, khususnya untuk sepeda motor. Nantinya aplikasi ITS
21

ini akan terintegrasi dengan teknologi informasi, komunikasi, dan termasuk juga infrastruktur
transportasi, kendaraan dan pengguna. Aplikasi ini akan bekerja menggunakan GPS agar dapat
memberikan informasi lalu lintas secara real time dan merekam semua perjalanan serta gaya
berkendara. Teknologi C-ITS ini sebenarnya sudah banyak diaplikasi pada mobil-mobil di Eropa.
Hanya saja, untuk di motor akan butuh penyesuaian, seperti sistem elektronik harus lebih kecil,
tahan air, debu dan getaran.
d. Produsen Knalpot Yoshimura
Seakan tidak mau ketinggalan dengan produsen-produsen motor besar atau super bike
lainnya yang memberikan performa lebih baik dengan mengandalkan knalpot aftermarket yang
dihadirkan secara resmi. Sebuah produsen motor besar atau super bike asal Jepang yang
memiliki lambang kebanggaan garpu tala dengan warna kebanggaan biru tua yaitu Yamaha
melakukan kerja sama dengan sebuah produsen knalpot yang sudah lama malang melintang di
dunia balap maupun dunia motor. Produsen tersebut adalah Yoshimura yang merupakan
produsen knalpot racing aftermarket yang berkualitas dengan asal negara yang sama dengan
Yamaha.
Sebuah produsen knalpot asal negeri sakura ini sangat terkenal akan performanya. Dan
kini dengan kedatangan superbike baru Yamaha yakni Yamaha YZF R1, Yamaha YZF R1M dan
Yamaha YZF R3 di Amerika, mereka memberikan knalpot racing aftermarket resmi untuk ketiga
motor sport besar tersebut. Menjadi bagian part resmi yang dijual Yamaha Parts and Accessoris
(YPA) yang merupakan hasil kerja sama dengan Yoshimura tentunya tidak akan menghilangkan
masa garansi yang masih berlaku. Berbeda jika pengguna memasang knalpot racing aftermarket
selain seri knalpot yang disediakan oleh Yoshimura tersebut maka garansinya akan hangus.
Sebelumnya Yamaha Indonesia juga menyediakan knalpot aftermarket racing resmi merk Sakura
Muffler untuk beberapa produk motor sportnya. Seperti Yamaha YZF R25, Yamaha YZF R15
dan Vixion Series.
Strategi Turn Around Atau Strategi Penciutan Yang Sudah Pernah Dilakukan Yamaha
Manajemen strategis yang diusung Yamaha tidak berhasil membawa Yamaha menjadi
produsen

motor

Indonesia

yang

terdepan.

Bahkan

sebaliknya,

dengan

bersikukuh

mempertahankan bidang garapan tradisional spesialis motor 2-tak, Yamaha Indonesia nyaris
22

mengalami kebangkrutan. Beruntung para pemegang kebijakan Yamaha menyadari hal ini, dan
jeli melihat potensi pasar yang belum tergarap. Dengan sejumlah strategi di pasar 4-tak dan
memanfaatkan ceruk pasar motor otomatis, Yamaha menemukan momentum untuk bangkit dan
bersaing dengan Honda, yang sudah puluhan tahun merajai pasar motor Indonesia. Yamaha
Motor Indonesia mengambil langkah berani dengan mengubah manajemen strategis perusahaan
yang sudah dijalankan bertahun-tahun, dan menggantinya dengan tata kelola strategis yang lebih
fleksibel.
Yamaha Indonesia meluncurkan Yamaha Mio yang menawarkan sebuah solusi motor
yang disesuaikan dengan kodrat wanita, yaitu suatu produk yang lebih ringan, lebih ramping,
lebih pendek, lincah, dan yang utama adalah mudah dikendarai. Produk ini kemudian
dipopulerkan dengan strategi komunikasi: wanita jangan mau ketinggalan. Jangan mau dianterin,
tidak usah naik angkot. Target segmentasi Mio sebenarnya adalah wanita, yang ternyata juga
mencuri perhatian kaum pria. Hal ini tampak dari dominasi pembeli Mio adalah pria sebanyak
60%. Sehingga kemudian Yamaha mengeluarkan Mio Sporty yang ditargetkan untuk pemakai
pria. Yamaha Mio akhirnya menjadi trend setter (market driven) bagi merek lainnya. Pada Maret
2007, Yamaha Indonesia mampu mencetak hasil penjualan tertinggi, menggeser Honda sebagai
produsen motor terdepan di Indonesia, sesuatu yang belum pernah dicapai Yamaha sepanjang
kiprahnya di Indonesia selama 4 dekade. Kesuksesan Mio akhirnya membuat Honda dan Suzuki
juga mengeluarkan produk di kategori yang sama, Honda mengeluarkan Beat, dan Vario,
sedangkan Suzuki mengandalkan Spin.
Selanjutnya pada akhir tahun 2008, terjadi krisis keuangan secara global karena
penurunan tingkat permintaan jumlah sepeda motor, dan diproyeksikan penurunan jumlah
permintaan akan terus terjadi hingga semester pertama 2009. Dimana hal tersebut menimbulkan
penurunan laba perusahaan. Namun, meskipun terjadi penurunan permintaan, tidak seperti
perusahaan-perusahaan besar lainnya yang merumahkan karyawannya, Yamaha Indonesia
menyiasati dengan menyusun perencanaan strategis dengan tidak melakukan PHK. Strateginya
adalah dengan cara melakukan pengurangan shift kerja dan hari lembur karyawan.

23

DAFTAR PUSTAKA
Fred R David. 2009. Konsep Manajemen Strategis Buku 1 Edisi 12. Salemba Empat.
http://www.ciputraentrepreneurship.com/business-advice/8-unsur-yang-dibutuhkan-dalamkemitraan-strategis diakses pada Minggu,1 November 2015

24