AKUNTANSI KEPRILAKUAN

SAP 6
(Aspek Keperilakuan Pada Perencanaan Laba Dan Penganggaran)

Oleh :

NI WAYAN PUTRI ADNYANI

1306305054

NI WAYAN NOVIA PUSPITASARI

1306305074

LUH AYU REGITA PRATAMI

1306305076

NI MADE SULASTRI WIDIANTARI

1306305079

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2015/2016

ASPEK KEPERILAKUAN PADA

PERENCANAAN LABA DAN PENGANGGARAN
A.

Hubungan Anggaran Dengan Akuntansi

Anggaran dan akuntansi berkaitan erat sebab akuntansi menyajikan data historis yang

bermanfaat untuk mengadakan estimasi-estimasi didalam anggaran yang akan dijadikan

pedoman kerja diwaktu mendatang. Selain itu akuntansi juga melakukan pencatatan secara
sistematis dan teratur tentang pelaksanaan anggaran tersebut dari hari ke hari sehingga dapat
menyajikan data realisasi pelaksanaan anggaran secara lengkap. Data realisasi pelaksanaan
anggaran inilah yang nantinya akan dibandingkan dengan data yang tercantum dalam taksiran
anggaran itu sendiri untuk penilaian (evaluasi) kerja perusahaan. Dengan membandingkan
data akuntansi dan data anggaran, dapat nilai sukses atau tidaknya perusahaan. Jadi akuntansi
sangat bermanfaat untuk menunjang fungsi pengawasan kerja dari anggaran.
B. Pengertian Anggaran
Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi
seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan berlaku untuk
jangka waktu (periode) mendatang. Penganggaran adalah proses kegiatan yang menghasilkan
anggaran tersebut sebagai hasil kerja, serta proses kegiatan yang berkaitan dengan
pelaksanaan

fungsi-fungsi

anggaran,

yaitu

fungsi-fungsi

pedoman

kerja,

alat

pengorganisasian kerja, dan alat pengawasan kerja.

C. Prosedur Penyusunan Anggaran
Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan anggaran serta
pelaksanaannya adalahpemimpin perusahaan. Meskipun demikian, tugas untuk menyiapkan
dan menyusun anggaran serta kegiatan-kegiatan penganggaran lainnya tidak harus ditangani
sendiri oleh pimpinan tertinggi perusahaan, melainkan dapat didelegasikan kepada bagian
lain dalam perusahaan. Adapun siapa atau bagian apa yang ditugaskan untuk mempersiapkan
dan menyusun anggaran tersebut sangat tergantung pada struktur organisasi dari setiap
perusahaan. Akan tetapi, tugas mempersiapkan dan menyusun anggaran ini dapat
didelegasikan kepada bagian administrasi dan panitia anggaran.

D. Berbagai Fungsi dari Perencanaan Laba dan Anggaran

Anggaran merupakan perencanaan manajerial untuk tindakan yang dinyatakan dalam

istilah-istilah keuangan. Anggaran merupakan rencana laba jangka pendek yang
komprehensif, yang membuat tujuan dan target manajemen dilaksanakan. Anggaran adalah
alat manajerial yang memastikan pencapaian target organisasional dan memberikan pedoman
yang terperinci untuk operasi harian. Ada beberapa fungsi anggaran, yaitu :
1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan. Sebagai hasil
negoisasi antar anggota organisasi yang dominan, anggaran memcerminkan konsensus
organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan.
2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang mencerminkan
prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.
3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan
beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lainnya.
4. Dengan menetapkan tujuan dalam criteria kinerja yang dapat diukur, anggaran
berfungsi sebagai standar terhadap mana hasil operasi actual dapat dibandingkan.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk
menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan.
6. Anggaran mencoba untuk memengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun
karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang
efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.
7. Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk merencanakan dan
mengendalikan aktivitas organisasi. Anggaran diterapkan dengan berbagai tingkatan
kerumitan dan keberhasilan oleh kebanyakan organisasi bisnis dan nirlaba.
E. Pandangan Perilaku Terhadap Proses Penyusunan Anggaran
Berikut ini merupakan tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran.
1. Tahap perencanaan tujuan
Untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis,
interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi.
Kemudian ketika memformulasikan tujuan organisasi dan menerjemahkannya ke
dalam target operasi, diperlukan ke hati-hatian untuk menetapkan suatu hirarki tujuan
dan target yang realistis, dan harmonis dengan target kebutuhan pribadi dari manajer
dan karyawan.
Jika sesuai dengan struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat
bawah

dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi

dalam proses penetapan tujuan karena mereka akan lebih menerima tujuan yang telah
mereka formulasikan. Penjelasan tersebut menunjukkan bahwa konsep utama perilaku

yang berpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan yang
meliputi kesesuaian tujuan, dan komitmen.
2. Tahap implementasi
pada tahap implementasi, rencana

formal

tersebut

digunakan

untuk

mengomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang

secara positif dalam organisasi. Hal ini dicapai dengan menyediakan target kinerja
terperinci bagi mereka yang bertanggung jawab mengambil tindakan. Agar rencana
tersebut berhasil, rencana itu harus dikomunikasikan secara efektif. Kesalahpahaman
disini sebaiknya segera dideteksi dan diselesaikan. Setelah itu rencana formal
mungkin akan menerima kerjasama peruh dari berbagai kelompok yang ingin
dimotivasi. Konsep ilmu keprilakuan utama yang memmengaruhi tahap implementasi
adalah komunikasi, kerjasama, dan koordinasi.
F. Konsekuensi Disfungsional dan Proses Penyusunan Anggaran
Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian, dan
mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional, seperti rasa
tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping lainnya yang tidak diinginkan.
1. Rasa Tidak Percaya
Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan-tujuan tertentu. Walaupun anggaran
tersebut dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi, anggaran
menampilkan kesan infleksibilitas. Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat
menimbulkan rasa tidak percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada kinerja yang
menurun. Riset telah menemukan sejumlah besar rasa tidak percaya terhadap seluruh proses
anggaran pada tingkat penyelia. Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan
penyelia.
1. Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi riil dan
gagal untuk memungkinkan dimasukkannya variasi dalam faktor-faktor eksternal.
2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan mengenai
tenaga kerja, kualitas bahan baku, dan efisiensi mesin secara tidak memadai.
3. Anggaran hanya mengonfirmasikan hal yang telah diketahui oleh penyelia.
4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran
kinerja yang diindikasikan dicurigai.
5. Laporan anggaran menekankan pada hasil-hasil, bukan pada alasan.
6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.
7. Anggaran cenderung menekankan kegagalan.
2. Resistensi

Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung,
anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu alasan
utama untuk hal itu adalah anggaran menandai dan membawa perubahan sehingga
merupakan suatu ancaman terhadap status quo. Literatur dalam bidang ilmu social,
manajemen, dan perilaku organisasi telah menggambarkan fenomena dari resistensi karyawan
untuk berubah. Banyak orang menjadi terbiasa melakukan segala sesuatu dan memandang
kejadian dengan cara-cara tertentu, serta tidak tertarik untuk berubah. Mengubah resistensi
dan berhasil memperkenalkan inovasi yang meningkatkan kinerja organisasi merupakan suatu
tantangan bagi manajemen.
Alasan lain dari resistensi anggaran adalah proses anggaran memerlukan waktu dan
perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin merasa terlalu terbebani dengan
permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu,
mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran.
Akhirnya banyak manajer dan penyelia kurang memahami seluk-beluk dari
penyusunan anggaran. Mereka sering kali takut untuk mengakuinya atau tidak mau cukup
mempelajari proses perencanaan dan penyusunan anggaran guna memberikan kontribusi
yang berarti.
3. Konflik Internal
Anggaran memerlukan interaksi antara orang-orang pada berbagai tingkatan
organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini,
atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan
departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan mencapai kerja
sama antar pribadi dan antar kelompok selama proses penyusunan anggaran.
Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan
bermusuhan. Konflik dapat menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan departemennya
sendiri secara eksklusif daripada kebutuhan dari organisasi secara total. Situasi ini
menyebabkan keselarasan tujuan menjadi lebih sulit jika tidak mungkin dicapai. Hal tersebut
menimbulkan kebencian kepada manajemen dan anggaran. Untuk membuat anggaran
berhasil, tekanan ditingkatkan ke bawah dan ditolak oleh manajemen tingkat bawah sehingga
menimbulkan tekanan dan konflik yang lebih besar. Persaingan di antara bawahan mungkin
meningkat dan kualitas kerja mungkin turun. Guna menghilangkan tekanan, kesalahan akan
ditimpakan kepada individu atau kelompok tertentu. Semuanya akan mengarah pada konflik
yang lebih besar di antara individu dan organisasi.

Untuk mengakhiri siklus ini, manajemen harus mengidentifikasikan dan mendiagnosis

penyebabnya. Kemudian tindakan untuk menghilangkan konflik internal dan mengembalikan
hubungan kerja yang harmonis dan produktif dapat dimulai.
4. Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan
Anggaran barang kali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu
pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil yang menentang
tujuan anggaran. Kelompok-kelompok karyawan ini biasanya dibentuk untuk melawan
konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut. Tujuan mereka adalah
mengurangi ketegangan. Namun, tujuan mereka dapat berlawanan dengan tujuan organisasi
dan dampak yang tidak diinginkan dari aktivitas mereka bisa juga berlawanan dengan tujuan
yang mereka maksudkan sebelumnya, yaitu mengurangi ketegangan. Kelompok karyawan ini
terkadang menggeser tanggung jawab ke departemen lain, mempertanyakan validitas dari
data yang dianggarkan, dan melakukan lobi untuk menurunkan standar. Situasi semacam itu
menimbulkan kesulitan bagi fungsi staf akuntansi untuk melimpahkan wewenang secara
efektif, menciptakan iklim organisasi yang penuh dengan ketegangan, dan merusak manfaat
dari anggaran.
Anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Orang-orang
merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki efisiensi dengan
memperoleh lebih banyak output dari tingkat input yang ada (atau lebih rendah). Sementara
sedikit tekanan memang diinginkan, tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan dengan
frustasi, emosi yang meningkat, dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh stress.
Tekanan anggaran lebih bahaya bagi penyelia yang bertanggung jawab memenuhi
target tertentu. Karena penyelia sering kali tidak mampu melimpahkan tanggung jawab ini
kepada bawahan, mereka akhirnya melakukan berbagai tindakan yang disfungsional yang
salah satunya adalah mendistorsi proses pengukuran. Hal ini dapat dilakukan dengan
memanipulasi secara terang-terangan terhadap data atau membuat keputusan operasi yang
meningkatkan kinerja dengan segera, tetapi dapat merugikan prusahaan dalam jangka
panjang. Misalnya, seorang mandor dapat menunda aktivitas pemeliharaan yang dibutuhkan,
membebankan beban tertentu kea kun yang berbeda, atau memasukkan faktor kelonggaran ke
dalam anggaran guna meningkatkan kemungkinan untuk memenuhi atau melampaui standar
kinerja.
Efek samping lainnya yang tidak diinginkan yang dapat berkembang adalah
penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja
organisasi secara keseluruhan. Dengan memfokuskan perhatian secara eksklusif pada kinerja

departemental, ketergantungan dan ekonomi antar departemen yang penting dapat

diabadikan.
Untuk membuat anggaran berhasil. Karyawan harus menyadari bahwa fungsi
anggaran sebagai wahana yang positif untuk operasi organisasi yang mulus. Daripada
memandang anggaran sebagai cara yang mengerikan untuk memeras keringat karyawan
sampai titik penghabisan, orang harus belajar untuk memandang anggaran sebagai alat untuk
menciptakan keselarasan tujuan dan sebagai standar kinerja yang dimaksudkan untuk
memberikan manfaat kepada seluruh karyawan perusahaan.
Manajemen dan tenaga kerja yang berpendidikan kemungkinan besar akan bekerja
sama dalam menyusun anggaran dan rencana laba. Tanpa pendidikan anggaran, kerja sama
semacam itu mustahil akan terjadi. Tanpa memedulikan canggihnya teknik anggaran, proses
anggaran dapat menjadi pemborosan terhadap dana perusahaan jika masalah potensial tidak
dibahas dan diselesaikan.
G. Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam Lingkungan Perencanaan
1. Dampak dari Lingkungan Perencanaan
Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi
dalam penetapan kerja. Hal tersebut terkadang disebut budaya atau iklim organisasi. Hal ini
meliputi tingkat formalitas dalam interaksi manusia, penerimaan manajemen puncak terhadap
ide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaan
identifikasi dengan organisasi, tingkat kohesi dari tenaga kerja, dan seterusnya.
Ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas
lingkungan dari suatu organisasi merupakan beberapa faktor yang memengaruhi lingkungan
kerja dimana perencanaan terjadi. Lingkungan kerja atau budaya organisasi memengaruhi
perilaku sehingga memengaruhi proses perencanaan. Perilaku manusia bersifat adaptif dan
berbeda dari satu lingkungan kerja ke lingkungan kerja lain. Dengan demikian, dalam satu
berbeda dari satu lingkungan, tindakan tertentu oleh manajemen puncak dapat mendorong
perilaku dan hasil anggaran yang menguntungkan, sementara tindakan yang sama di
lingkungan yang berbeda dapat mendorong perilaku yang tidak diinginkan dan hasil anggaran
yang disfungsional.
2. Ukuran dan Struktur Organisasi
Ukuran dan struktur dari suatu organisasi memengaruhi perilaku manusia dan pola
interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, serta pengendalian dan evaluasi
terhadap proses perencanaan. Ukuran organisasi mungkin dipandang sebagai jumlah

karyawan, nilai dolar dari pabrik fisik, volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran
kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi. Hal tersebut meliputi jumlah lapisan
wewenang, jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggung jawab dari setiap kantor,
dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.
Ukuran organisasi memengaruhi struktur organisasi. Di perusahaan-perusahaan kecil,
struktur perencanaan dan pengendalian adalah relatif sederhana karena aktifitas organisasi
hanya dilaksanakan oleh sedikit orang. Aktivitas dapat dikendalikan dengan mudah dan
masalah keselarasan tujuan dapat dibahas dengan cepat.
Ukuran organisasi mengacukan proses anggaran dengan cara-cara lain. Misalnya,
manajer pada berbagai tingkatan organisasi dapat menyaring informasi dan meneruskan ke
atas atau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi mereka. Manajer atau
penyelia hanya dapat melaksanakan bagian tanggung jawab mereka yang konsisten dengan
tujuan dan kepentingan mereka sendiri.
Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat wewenang atau hak prerogatif
untuk pengambilan keputusan yang diberikan kepada manajer subunit dan tingkat bawah.
Aspek dari struktur organisasi ini biasanya dinyatakan dengan istilah sentralisasi atau
desentralisasi. Organisasi tersentralisasi ditandai dengan konsentrasi pengambilan keputusan
pada tingkat manajerial yang lebih tinggi. Organisasi terdesentralisasi ditandai dengan
manajer tingkat bawah yang memiliki hak prerogatif untuk pengambilan keputusan yang
relatif lebih besar. Karena rencana laba yang efisien harus dibuat secara khusus untuk
lingkungan organisasi tertentu, perusahaan-perusahaan yang tersentralisasi membutuhkan
suatu sistem yang menyediakan pemantauan yang sangan ketat terhadap seluruh aktivitas
organisasi. Perusahaan-perusahaan yang terdesentralisasi akan membutuhkan suatu sistem
yang meningkatkan partisipasi, kerja sama, dan koordinasi tingkat perusahaan.

3. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga memengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Teori X
dari McGregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secara ketat,
dimana kebutuhan akan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial
tersebut untuk berurusan dengan bawahannya. Untuk memantau kinerja bawahan, para
pemimpin ini menugaskan staf mereka untuk mengumpulkan informasi yang memungkinkan
dilakukannya pengawasan secara tidak langsung. Filosofi untuk mendorong perilaku
bawahan yang diinginkan adalah gaji mereka dengan baik dan awasi mereka dengan ketat.

Diterapkan pada fungsi perencanaan, Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran

akan disusun oleh manajemen puncak (pengontrol atau direktur perencanaan) dan dikenakan
pada manajemen tingkat bawah. Dengan demikian, dalam gaya kepemimpinan otoriter,
anggaran dipandang sebagai alat pengendalian manajemen yang di dasain untuk memastikan
kepatuhan karyawan terhadap harapan dari manajemen puncak. Dalam fase tindak lanjut,
varians anggaran akan diinvestigasi oleh pengontrol atau direktur perencanaan dan bukannya
ditangani sebagai fungsi lini. Hal ini memungkinkan manajemen untuk mempertahankan
tanggung jawab atas pengendalian biaya.
Teori Y dari McGregor dan gaya kepemimpinan demokratis Likert mendorong tingkat
keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan.
Gaya kepemimpinan demokratis memungkinkan fleksibilitas dalam proses penyusunan
anggaran dan memberikan peluang kepada karyawan untuk terlibat dalam perancangan arah
organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka tentang bagaimana perusahaan sebaiknya
beroperasi, dan memanfaatkan bakat mereka secara efektif. Dengan pendekatan partisipatif,
dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk menyelesaikan anggaran karena adanya
komunikasi dan negosiasi bolak-balik antar departemen. Namun riset telah mengungkapkan
bahwa orang mengidentifikasikan dirinya lebih dekat dengan anggaran dana melakukan
usaha yang lebih besar guna mencapai tujuan yang dinyatakan katika mereka berpartisipasi
dalam menetapkan tujuan ini.
Hopwood (1974) membedakan antara gaya kepemimpinan yang dibatasi oleh anggaran
dengan yang sadar akan laba. Para pemimpin yang dibatasi oleh anggaran akan mengevaluasi
bawahannya berdasarkan pada seberapa baik tujuan jangka pendek dicapai. Sebaliknya, para
pemimpin yang sadar akan laba lebih memperhatikan kesuksesan jangka panjang dan tidak
terlalu menekankan pada kepatuhan yang kaku pada anggaran sekarang. Hopwood
menemukan bahwa gaya kepemimpinan yang dibatasi oleh anggaran dihubungkan dengan
layanan yang buruk kepada pelanggan, ketegangan dan rasa tidak percaya di antara
karyawan, serta kekurangan inovasi.
Untuk dapat mempraktikkan gaya kepemimpinan secara efektif, manajer atau atasan
harus memperhatikan dan menyesuaikan dengan tingkat perkembangan bawahannya. Ada
empat jenis perkembangan bawahan, yaitu: 1) bawahan yang memiliki kecakapan rendah dan
komitmen tinggi, 2) bawahan yang memiliki sedikit kecakapan dan komitmen rendah, 3)
bawahan yang memiliki kecakapan tinggi dan komitmen bervariasi, dan 4) bawahan yang
memiliki kecakapan tinggi dan komitmen tinggi.
4. Stabilitas Lingkungan Organisasi

Faktor lainnya yang memengaruhi lingkungan perencanaan adalah lingkungan

eksternal. Lingkungan tersebut meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan,
struktur industri yang melayani organisasi, hakikat persaingan, dan lain sebagainya.
Lingkungan yang stabil mengenakan risiko yang terbatas dan memungkinkan proses
penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipasif. Lingkungan yang berubah dengan
cepat menghasilkan situasi yang berisiko tinggi. Perubahan yang dramatis dalam tingkat
bunga, fluktuasi nilai tukar mata asing, dan semakin meningkatnya persaingan dari luar
negeri adalah beberapa kasus diantaranya. Untuk menghadapi perubahan semacam itu
keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas. Penyesuaian tujuan dan strategi yang sering
mungkin diperlukan. Pada kasus-kasus ini gaya kepemimpinan otoriter terbukti lebih efisien
dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis dan partisipasif.
H. Konsep-konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan Anggaran
Tahap penetapan tujuan
Selama tahap penetapan tujuan, tujuan umum dari manajemen puncak diterjemahkan
ke dalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta bagi setiap subunit
utama (pusat-pusat pertanggungjawaban). Orang-orang di dalam organisasi bertanggungjawab
untuk menentukan sasaran dan menetapkan tujuan. Orang-orang dalam organisasi juga
bertanggungjawab atas pencapaian sasaran dan tujuan tersebut. Dengan demikian, fase
penetapan tujuan dari perencanaan penuh dengan kekurangan dalam perilaku.

Keselarasan tujuan
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai suatu

tingkat keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin di antara tujuan-tujuan

organisasi, subunit-subunitnya (divisi atau departemen), dan anggota-anggotanya yang
berpartisipasi. Keselarasan tujuan atau kompatibilitas akan terjadi ketika individu memandang
bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Jika tujuan
organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi atau untuk memenuhi
kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan memotivasi karyawan untuk menyelesaikan
tindakan yang diinginkan.

Partisipasi
Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh sebagian besar orang

sebagai obat mujarab untuk memenuhi kebutuhan akan harga diri dan aktualisasi diri dari para
anggota organisasi. Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua

bagian atau lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memilik dampak masa depan
terhadap mereka yang membuatnya. Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat bawah
memiliki suara dalam proses manajemen. Ketika diterapkan kepada perencanaan,partisipasi
mengacu pada keterlibatan manajer tingkat menengah dan bawah dalam pengambilan
keputusan yang mengarah pada penentuan tujuan operasional dan penetapan sasaran kinerja.

Manfaat patisipasi
Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan menjadi

terlibat secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Patisipasi dapat
meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan
manajemen. Partisipasi yang berarti juga meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada
gilirannya cenderung untuk meningkatkan kerja sama antar anggota kelompok dalam
penetapan tujuan. Tujuan organisasi yang dibantu penetapannya oleh orang-orang tersebut
kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan pribadi mereka. Proses
ini disebut dengan internalisasi tujuan.

Batasan dan permasalahan partisipasi

Partisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai keterbatasannya tersendiri. Proses

partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan isi dari anggaran
mereka. Kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensi disfungsional
bagi organisasi itu. Sebagai contoh, para manajer bisa memasukkan slack organisasional ke
dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan
untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar
diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain, slack adalah penggelembungan
anggaran. Beberapa orang beragumentasi bahwa sejumlah kecil slack diperlukan karena
mengurangi sebagian tekanan dan memungkinkan berpadunya tujuan pribadi dan organisasi,
sehingga membuat keselarasan tujuan lebih mungkin terjadi. Tetapi, slack yang berlebihan
jelas merugikan kepentingan organisasi.
I. Tahap Implementasi
Setelah

menetapkan

tujuan

organisasi,

direktur

perencanaan

kemudian

mengonsolidasikan tujuan tersebut ke dalam anggaran formal yang komprehensif. Kerangka

kerja untuk tindakan di tingkat perusahaan kemudian disetujui oleh presiden direktur atau
dewan komisaris. Anggaran tersebut kemudian diimplementasikan kepada karyawan untuk

memberikan informasi mengenai harapan manajemen, alokasi sumber daya, kuota produksi
dan tenggang waktu.
Untuk membuat anggaran dapat digunakan dengan efektif, setiap pekerja harus
mampu memaknai anggaran tersebut sebagai langkah perbaikan kinerja sebelumnya, dan
bukan merupakan beban dalam melakukan pekerjaan. Setiap karyawan harus mengetahui
bahwa anggaran merupakan alat perencanaan organisasi dan sebagai pengendali atas aktivitas
organisasi. Karena, apabila para karyawan tidak memiliki pemahaman yang posistif
mengenai anggaran, proses penyusunan anggaran yang tercanggih sekalipun dapat
menyebabkan terjadinya pemborosan dana perusahaan dan kegagalan perusahaan dalam
memperbaiki efisiensi operasional.
1. Pengomunikasian Anggaran
Kontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab dalam mengimplementasikan
anggaran. Hal ini dapat dilakukan dengan mengomunisasikan sasaran operasional yang
disetujui kepada orang-orang yang berada di tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini
sering disebut menjual anggaran ke bawah. Masalah komunikasi yang biasanya terjadi
dalam tugas menjual anggaran ini diantaranya dikarenakan pesan tersebut harus dipahami
oleh orang yang memiliki latar belakang dan pelatihan yang beragam serta berada di tingkat
organisasi yang berbeda.

Untuk mengatasi masalah tersebut , pengontrol harus

menterjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat

dipahami oleh semua pihak.
Sasaran dapat dikomunikasikan dengan efektif jika dijelaskan dengan cara probadi
dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal dengan pemimpin
subbagian. Selain bertujuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai
tanggung jawab mereka, komunikasi atas sasaran juga dimaksudkan untuk memperoleh
kepercayaan dari karyawan tingkat bawah.
2. Kerja Sama dan Koordinasi
Agar implementasi anggaran dapat berjalan dengan baik dibutuhkan kerja sama dari
orang-orang yang memiliki bakat dan skill yang berbeda. Perlu diketahui pula bahwa konflik
yang terjadi dalam organisasi dapat mengurangi kerja sama antar sub-unit. Maka dari itu,
sebisa mungkin konflik dihindari oleh masing-masing karyawan dan apabila masalah telah
terjadi, harus segera ditangani untuk menghindari konflik organisasi yang lebih serius.
Direktur perencanaan sebaiknya juga menyadari bagaimana sikap karyawan terhadap
anggaran dan proses penyusunan anggaran. Jika anggaran tersebut dianggap rendah oleh
manajemen non-keuangan maka kecil kemungkinan bahwa anggaran tersebut akan diterima.

Hal ini dapat menimbulkan masalah potensial bagi kinerja organisasi keseluruhan karena subunit organisasi kunci yang tidak bekerja sama dalam rencana keseluruhan akan merusak
koordinasi antar departemen yang diharapkan.
Koordinasi merupakan seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi secara
efektif. Dari sudut pandang keprilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan
dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama.
Untuk melaksanakan hal tersebut, pelaksana harus dapat mengomunikasikan bagaimana
pekerjaan setiap orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Selain itu,
pertanggung jawaban setiap individu dalam pekerjaannya juga harus dijalankan.
Direktur perencanaan harus memahami setiap perilaku individu, dinamika kelompok ,
struktur organisasi dan peran formal. Pengetahuan dan pemahaman terhadap factor-faktor
yang mempengaruhi perilaku individu dan kelompok dibutuhkan untuk memodifikasi
perilaku individu dalam organisasi.
J. Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja
Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja actual dibandingkan dengan
standar yang dianggarkan guna menentukan bidang permasalahan dalam organisasi tersebut
dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang tidak sesuai standar.
Perbandingan antara biaya actual dan biaya yang dianggarkan juga akan mengindikasikan
kinerja diatas anggaran.
Laporan laporan Kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi
kea rah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling
tidak secara bulanan. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu dapat mendorong
karyawan untuk bekerja lebih baik lagi. Laporan kinerja nantinya akan menjadi umpan balik
bagi kinerja karyawan.
Kurangnya umpan balik kinerja dapat membuat karyawan tidak mengetahui tingkat
pencapaian nyata yang telah mereka lakukan sebelumnya dan dapat merugikan tingkat
aspirasi mereka berikutnya. Tingkat aspirasi adalah standar yang dikenakan sendiri yang
dituju oleh orang tersebut. Tingkat aspirasi adalah sasaran yang bahkan jika hampir dicapai
mengarah pada perasaan berhasil yang subjektif dan bila tidak, mengarah pada perasaan
gagal yang subjektif. Pergeseran dalam tingkat aspirasi dapat disebabkan oleh perubahan
dalam keyakinan karyawan mengenai kemampuannya untuk mencapai sasaran kinerja.

Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatkan efisiensi
organisasi dengan mengindikasikan sasaran yang harus direvisi untuk siklus perencanaan
berikutnya. Manajer dapat menyimpulkan hal-hal tersebut dari yang diketahui mengenai
tingkat aspirasi karena tingkat aspirasi akan naik ketika kinerja yang terwujud berhadapan
atau melebihi anggaran, kinerja actual memenuhi atau melampaui anggaran, kinerja yang
menguntungkan dapat menandai bahwa sasaran tersebut sebaiknya dinaikkan untuk
menyesuaikan dengan tingkat aspirasi yang baru. Jika kinerja actual hanya sedikit dibawah
tingkat kinerja yang diharapkan, maka tidak ada perubahan segera dalam tujuan anggaran
yang diperlukan karena orang-orang akan berjuang untuk mencapai sasaran yang telah
ditetapkan. Jika kinerja actual jauh dibawah tingkat yang diharapkan maka sasaran harus
diturunkan sehingga tingkat aspirasi tidak turun ke tingkat yang sangat rendah. Jika sasaran
diturunkan, maka orang-orang akan kembali berjuang untuk mencapai sasaran tersebut.
Dengan demikian, umpan balik kinerja secara periodic dapat memicu perasaan
subjektif akan keberhasilan atau kegagalan. Keberhasilan atau kegagalan didefinisikan oleh
hubungan antara kinerja actual bulan ini dengan standar yang ditetapkan di masa lalu.
Berdasarkan pada standar kinerja yang ditentukan sebelumnya, karyawan akan dinilai dengan
cara yang tegas dan absolute mengenai keberhasilan atau kegagalannya dalam mencapai
anggaran. Penilaian tersebut dapat membuat perubahan perilaku individu agar dapat
memperoleh keberhasilan dalam mencapai anggaran yang telah ditentukan sebelumnya.
Dengan demikian, system akuntansi melalui penyesuaian anggaran dan informasi yang
dihasilkan oleh system tersebut dalam bentuk laporan kinerja dapat mengubah perilaku
manusia.

Daftar Pustaka
Ikhsan Lubis, Arfan. 2011. Akuntansi Keperilakuan Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat.