KOMPENSASI MANAJEMEN

A. Penemuan Penelitian atas Insentif

Penelitian insentif mendukung hal-hal dibawah ini:

Kecenderungan individual untuk menjadi lebih kuat dimotivasi oleh reward potensial
dari laba daripada takut

hukuman, yang menyarankan seharunya sistem

pengendalian manajemen berorientasi pada reward.

Reward personal adalah relatif dan situasional

Jika sinyal manajemen senior pada tindakannya penting untuk sistem pengendalian
manajemen, manajer operasi juga memandang ini penting.

Individu dimotivasi lebih ketika menerima laporan atau feedback tentang kinerja
mereka.

Insentif menjadi kurang efektif pada periode diantara tindakan dan feedback pada
peningkatannya.

Motivasi terlemah ketika orang meyakini insentif tidak dapat dicapai atau terlalu
mudah dicapai.

Insentif yang dianggarkan atau laporan lain yang menyediakan tujuan lebih kuat
ketika manajer bekerja dengan kekuatan mereka untuk mengambil jumlah anggaran.

B. Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif

Kompensasi total seorang manajer terdiri dari tiga komponen: (1) Gaji; (2) Laba; (3)
Kompensasi insentif. Manajer umumnya menerima kompensasi yang lebih tinggi di
perusahaan besar dibandingkan di perusahaan yang kecil, dan perusahaan di industri
yang sama cenderung untuk bersaing satu sama lain dalam hal kompensasi.
1. Rencana Insentif Jangka Pendek
a. Total kantong bonus
b. Carryovers
c. Kompensasi ditunda
2. Rencana Insentif Jangka Panjang
a. Opsi Saham
b. Saham fantom
c. Hak apresiasi saham

C. Insentif untuk Pejabat Korporat

SPM Kelompok 2 (Kompensasi Manajemen)

Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja seluruh
perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh dan berhak untuk menerima, suatu
bonus untuk kinerja yang baik. Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya
mendasarkan penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang.
Penilaian ini tentu saja bersifat subyetif. Beberapa perusahaan menggunakan
manajemen berdasarkan tujuan (MBO) dimana tujuan tertentu disetujui bersma di awal
tahun dan pencapaianya dinilai oleh CEO.
Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris
setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya.
Sikap umum CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu
tahun sangatlah jelas dari persentase ini. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin
hanya menerapkan persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut.
D. Insentif untuk Manajer Unit bisnis
1. Jenis Insentif
Beberapa insentif besifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial.
Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, dan fasilitas (mobil, perjalananan
wisata, keanggotaan klub dll). Insentif psikologis dan sosial meliputi kemungkinan
promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi geografis yang
lebih baik dan pengakuan (piala, partisipasi dalam program pengembangan eksekutif
dan semacamnya).
2. Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji
Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan pengharagaan tetap
(gaji dan tunjangan) dengan penghargaan variabel (bonus insentif) dalam total
kompensasi manajer. Paham pertama menyatakan bahwa perusahaan merekrut
orang-orang yang baik, membayarnya dengan baik dan kemudiaan mengharapkan
kinerja yang baik. Paham ini menekan pada gaji, bukan insentif. Hal ini disebut
dengan sistem pembayaran tetap. Kompensasi tidak terkait dengan kinerja dan oleh
karena itu tidak berisiko. Pada paham kedua menyatakan bahwa perusahaan
merekrut orang yang baik, mengharapkan mereka untuk berkinerja dengan baik, dan
membayar mereka dengan baik jika kinerjannya benar-benar aktual. Perusahaan
yang menganut filosofi ini mempraktikkan pembayaran berdasarkan kinerja, mereka
menekankan pada bonus insentif, bukan pada gaji.
Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas
atas adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah
adalah tingkat bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan.
Ketika manajer unit bisnis menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau
SPM Kelompok 2 (Kompensasi Manajemen)

tidak ada bonus sama sekali, maka sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan
cita-cita korporat.
3. Dasar Bonus
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total laba
korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Salah satu argumen
untuk mengaitkan bonus ke kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan
manajer tersebut lebih berdampak secara langsung pada unitnya sendiri dan bukan
pada unit bisnis yang lain.
Dalam suatu perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat tergantung satu
sama lain, bonus manajer terutama dikaitkan dengan kinerja korporat karena
kerjasama antar unit adalah penting. Dalam suatu konglomerasi dipihak lain, unit
bisni bersifat otonom. Akan menjadi kontraproduktif jika mendasarkan bonus manajer
unit bisnis terutama pada laba perusahaan. Alternatifnya, di tahun laba yang buruk
untuk perusahaan, suatu unit yang menghasilkan kinerja yang luar biasa tidak akan
memperoleh penghargaan secara memadai. Oleh karena itu, dalam suatu
konglomerasi, adalah lebih baik untuk menghargai manajer unit bisnis terutama
berdasarkan pada kinerja unit bisnis sehingga memelihara semangat kewirausahaan.
4. Kriteria Kinerja
a. Kriteria Keuangan
Jika unit bisnisnya adalah pusat laba, kriteria keuangan dapat mencakup: margin
kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat dikendalikan,
laba sebelum pajak dan laba besih.
Jika unit bisnisnya adalah pusat investasi, maka keputusan dibuat di tiga area:
(1) definisi laba; (2) definisi investasi; (3) pilihan antara tingkat pengembalian
EVA.
b. Penyesuaian untuk Faktor-Faktor yang tidak dapat Dikendalikan
Menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat oleh

eksekutif diatas tingkat unit bisnis.

Menghilangkan dampak dari kerugian yang diakibatkan oleh kejadian alam
(gempa bumi, banjir, kebakaran) dan kecelakaan yang tidak disebabkan

oleh kelalaian manajer tersebut.

c. Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek.
Gagasan bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke pencapaian
target keuangan tahunan. Tatapi hanya mengandalkan pada kriteria keuangan
dapat menyebabkan beberapa dampak disfungsional:
Hal yang akan mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai

dengan kepentingan jangka panjang perusahaan.

Manajer tidak mungkin mengambil investasi jangka panjang menjanjikan

yang merugikan hasil keuangan jangka pendek.

Manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna memenuhi
target periode sekarang.

SPM Kelompok 2 (Kompensasi Manajemen)

d. Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek

Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat
mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Walaupun
memiliki keunggulan tetapi terdapat kelemahan:
Manajer memiliki kesulitan melihat hubungan

antara

usaha

dan

penghargaan mereka.
Jika seorang manajer pensiun atau ditransfer selama periode multitahunan,

penerapan rencana tersebut menjadi lebih kompleks.

Kemungkinan faktor-faktor di luar kendali manajer akan mempengaruhi

pancapaian dari target jangka panjang.

e. Tolok Ukur Perbandingan
Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan hasil
f.

aktual dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja pesaing.
Pendekatan penentuan bonus
Hanya mengandalkan pada rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan,
sistem

penghargaan

dapat

dispesifikasikan

dengan

tepat,

ada

sedikit

ketidakpastian atau ambiguitas mengenai standar kinerja, dan atasan tidak

dapat menggunakan bias atau favoritisme dalam menilai kinerja manajer
bawahan. Salah satu kerugian utama adalah bahwa rumus yang objektif
kemungkinan besar akan mendorong manajer kurang memperhatikan kinerja
dari unit bisnis. Sehingga sebagian subjektivitas dalam menentukan bonus lebih
dipilih hampir semua unit, jika dalam situasi semacam itu maka indikator numerik
dari kinerja unit bisnis menjadi kurang valid. Jenis situasi ini kemungkinan besar
terjadi dalam kondisi-kondisi berikut:
Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh

pendahulunya.
Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain, sehingga kinerja

dipengaruhi oleh keputusan individu-individu dari luar.

Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada

perhatian jangka panjang.

E. Teori Agensi
Teori agensi mengeskplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk
memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori ini berusaha untuk
menggambarkan faktor-faktor utama yang sebaiknya dipertimbangkan dalam merancang
kontrak insentif.
1. Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen)
untuk melaksanakan suatu jasa dan dalam melakukan hal itu, mendelegasikan
wewenang untuk membuat keputusan kepada agen tersebut. Tantangannya adalah
bagaimana caranya untuk memotivasi agen sedemikian rupa, sehingga mereka akan
menjadi sama produktifnya seperti jika mereka adalah pemilik.
SPM Kelompok 2 (Kompensasi Manajemen)

Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa prinsipal dan agen memiliki
preferensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi perbedaan
preferensi ini.
Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi keuangan
tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu
luang yang banyak, kondisi kerja yang menarik, keanggotaan klub dan jam kerja yang
fleksibel. Sedangkan prinsipal diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian
keuangan yang diperoleh dari investasi mereka di perusahaan tersebut.
2. Mekanisme Pengendalian
a. Pemantauan
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen,
menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan
kepentingan prinsipal.
Contoh dari sistem pemantauan adalah laporan keuangan audit.
b. Kontrak Insentif
Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan
menetapkan kontrak insentif yang sesuai. Semakin besar penghargaan agen
bergantung pada ukuran kinerja, semakin banyak insentif yang ada bagi agen
tersebut untuk memperbaiki ukuran. Ketika kontrak yang diberikan memotivasi
agen untuk bekerja bagi kepentingan perusahaan,

maka kontrak tersebut

dianggap selaras dengan tujuan.

c. Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham
Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya dalam
bentuk opsi saham merupakan contoh dari biaya agensi yang ada dalam
kompensasi insentif. Agen sudah siap untuk menghindari risiko, menghadapi
tambahan risiko jika gajinya didasarkan pada kinerja harga saham.
d. Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi.
Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh
dibandingkan dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham. Adalah hal
yang sulit untuk mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh unit bisnis individual
terhadap peningkatan dalam harga saham perusahaan. Karena alasan ini, suatu
perusahaan mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba
bersih unit bisnis tersebut.
e. Kritik
Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba dan
pemerintah, yang tidak dapat menerima kompensasi insentif, kurang memiliki
motivasi yang diperlukan untuk keselarasan tujuan. Beberapa orang telah
mempelajari teori agensi menyatakan bahwa model tersebut tidak lebih dari
sekedar pernyataan atas fakta yang terlihat jelas yang dinyatakan dalam simbolsimbol matemastis. Adapula yang berpendapat bahwa elemen-elemen dalam
model tersebut tidak dapat dikuantifikasi.
SPM Kelompok 2 (Kompensasi Manajemen)

Model tersebut mengabaikan faktor-faktor lain yang mempengaruhi hubungan ini,

seperti kepribadian partisipan, agen yang tidak enggan menghadapi resiko, motif
non keuangan, kepercayaan prinsipal terhadap agen, kemampuan agen pada
penugasan saat ini dan potensi untuk penugasan masa depan.

SPM Kelompok 2 (Kompensasi Manajemen)