MENETAPKAN LANGKAH-LANGKAH UNTUK SISTEM AKUISISI

Istilah "langkah-langkah inti" yang digunakan di seluruh dokumen ini mengacu pada seperangkat
tindakan bahwa lembaga yang berpartisipasi setuju akan diukur dan dibandingkan untuk terus acuan
dalam arena akuisisi federal. Pemahaman Tim PEA pergi ke latihan ini adalah bahwa inti set langkahlangkah yang akan dikembangkan yang akan sesuai untuk semua lembaga PEA untuk digunakan, dan
untuk lembaga lainnya untuk mempertimbangkan mengadopsi. Pemahaman lebih lanjut dari tim adalah
bahwa setiap instansi yang berpartisipasi akan bebas untuk mengidentifikasi dan menggunakan langkahlangkah tambahan berdasarkan misi strategis mereka sendiri dan tujuan.
Langkah-langkah inti ditentukan oleh konsensus lembaga yang berpartisipasi dan diberi dua hambatan
utama: kebutuhan untuk meminimalkan pengembangan sistem baru untuk mengumpulkan dan
melaporkan data dan kebutuhan untuk memiliki langkah-langkah yang dapat digunakan oleh masingmasing lembaga yang berpartisipasi.
Prinsip-prinsip dari Peraturan Federal Acquisition adalah:
Pernyataan prinsip panduan untuk Sistem Akuisisi Federal.
2.1. Visi untuk Sistem Federal Acquisition adalah untuk memberikan secara tepat waktu produk nilai
terbaik atau layanan kepada pelanggan, dengan tetap menjaga ini public kepercayaan dan tujuan
kebijakan publik yang memuaskan. Peserta dalam proses akuisisi harus bekerja sama sebagai sebuah
tim dan harus diberdayakan untuk membuat keputusan dalam area tanggung jawab mereka.
2.2. Sistem Federal Acquisition akan:
1) Memuaskan pelanggan dalam hal biaya, kualitas, dan ketepatan waktu dari produk atau jasa yang
disampaikan oleh, misalnya:
1.1 Memaksimalkan penggunaan produk dan layanan komersial;
1.2 Menggunakan kontraktor yang memiliki track record kinerja masa lalu yang sukses atau yang
menunjukkan kemampuan superior saat melakukan; dan
1.3 Mempromosikan kompetisi;
2) Meminimalkan biaya operasi administrasi;
3) Melakukan bisnis dengan integritas, keadilan, dan keterbukaan; dan
4) Memenuhi tujuan kebijakan publik. "
Untuk mengakomodasi kendala pertama, tim membandingkan sistem pengukuran yang digunakan oleh
lembaga yang berpartisipasi dan mencari langkah-langkah umum. Karena lembaga diwakili memiliki visi
program yang berbeda dan misi, tim memandang prinsip dalam Peraturan Federal Acquisition (FAR)
sebagai standar sehingga kita semua bisa fokus pada FAR. Kemudian tim saling memandang perspektif
BSC, tujuan diidentifikasi, dan langkah-langkah yang akan membantu kita mengidentifikasi untuk setiap
tujuan.
Tim lembaga individu menggunakan model penilaian PMAT yang dikembangkan lima tahun lalu. Sejak
perkembangannya, masing-masing instansi telah dimodifikasi model PMAT sesuai dengan kebutuhan
penilaian sendiri. Dalam mempersiapkan kerangka BSC, kita menarik pada pengalaman masing-masing

instansi dalam hal bagaimana masing-masing ukuran diterapkan, bagaimana data dikumpulkan, dan
efektivitas setiap ukuran yang digunakan.
Seperti yang diharapkan, tidak ada kesamaan nyata di antara misi atau visi pernyataan program dari
lembaga yang berpartisipasi. Namun demikian, tim BSC mampu mengidentifikasi langkah-langkah inti
standar bahwa setiap lembaga akan dapat menggunakan dalam proses penilaiannya. Langkah-langkah inti
dirancang untuk menentukan apakah kita melakukan fungsi dasar dengan baik dan apakah atau tidak kita
mencapai prinsip-prinsip dari FAR. Meskipun model penilaian BSC belum dibuat untuk tujuan
perbandingan relatif antara lembaga yang berpartisipasi, kami percaya bahwa langkah-langkah melakukan
memberikan dasar yang cukup untuk membandingkan seberapa baik sistem akuisisi masing-masing
lembaga berfungsi.
BSC menyarankan bahwa kita melihat suatu kinerja organisasi dari empat perspektif berikut:
1) Learning and Growth Perspective : Kategori-kategori yang terdapat dalam perspektif ini terdiri atas
kemampuan karyawan; kemampuan sistem informasi; dan motivasi, pemberdayaan, serta kesesuaian
dengan standard kinerja. Ukuran intinya adalah produktivitas karyawan, yang diukur dari: jumlah
output tiap karyawan, tingkat kepuasan karyawan, tinggi rendahnya pengakuan terhadap prestasi
karyawan, tingkat keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan, kemudahan akses
karyawan terhadap informasi yang menunjang pekerjaannya, dan tingkat retensi atau penolakan
karyawan, yang diukur dari jumlah perputaran (turn over) staf atau karyawan potensial.
2) Internal-Business-Process Perspective : Dalam perspektif internal-business-process, manajer
mengenali proses-proses kritis pada yang mana mereka harus unggul jika mereka akan mencapai
tujuan-tujuan dari shareholder dan segmen pelanggan yang menjadi target. Sistem pengukuran
performans konvensional fokus hanya pada monitoring dan peningkatan biaya, mutu, dan waktu yang
didasarkan pada proses bisnis yang ada. Secara jelas, pendekatan dari BSC memungkinkan
permintaan proses kinerja internal untuk menurunkan harapan-harapan khusus dari pihak eksternal
perusahaan.
3) Customer Perspective Perspective : Pelanggan ini menggambarkan tampilan perusahaan di mata
pelanggan. Hal ini merupakan konsekuensi dari tingkat persaingan usaha yang makin ketat, sehingga
perusahaan dituntut memahami kebutuhan pelanggannya (customer driven company) Ukuran utama
dari perspektif pelanggan adalah market share, custumer acquisition, custumer retention, customer
satisfaction, dan customer profitability. Kelima buah ukuran ini tidaklah terpisah-pisah, melainkan
memiliki saling keterhubungan. Keterhubungannya dapat digambarkan sebagai berikut.
4) Financial Perspective : Tujuan finansial menyajikan suatu fokus untuk tujuan dan ukuran dalam
seluruh perspektif BSC. Setiap ukuran dipilih harus menjadi bagian dari suatu hubungan sebab-akibat
yang memuncak dalam peningkatan performans keuangan. BSC harus menguraikan tentang strategi,
dimulai dengan tujuan finansial jangka panjang, dan kemudian keterkaitannya terhadap bagian-bagian
tindakan yang harus diambil dengan proses finansial, pelanggan, internal proses, dan terakhir
karyawan dan sistem untuk mengantarkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diharapkan.

Walaupun bergantung pada daur hidup industrinya, tujuan strategi perspektif keuangan pada
umumnya terkait pada upaya: peningkatan pendapatan, pengurangan biaya atau peningkatan
produktivitas, dan utilisasi aset perusahaan. Dengan demikian dalam persaingan yang semakin tajam,
manajemen memerlukan informasi biaya yang teliti, yang memperhitungan secara cermat sumber
dana (resources) yang dikorbankan untuk aktivitas penambah nilai bagi customers. Sumber dana ini
dapat berasal dari modal sendiri, dana pihak ketiga, dan dari masyarakat.
PENGUMPULAN DATA
1. Prinsip Dasar
Apakah data yang kuantitatif atau kualitatif, menerapkan dua prinsip pengumpulan data dasar
diidentifikasi di bawah ini akan membantu lembaga untuk memperoleh data yang dapat dipercaya dalam
cara yang paling efisien. Menggunakan prinsip-prinsip ini, lembaga dapat menemukan sinergi antara,
sistem yang terpisah yang ada. Mendefinisikan link di mana pengumpulan data melayani berbagai tujuan
dapat meningkatkan efisiensi, dukungan kemitraan antara organisasi, dan menyediakan kerangka kerja
untuk perbaikan sistem masa depan
1.1 Gunakan Sumber Data yang ada untuk Tingkat Kelayakan
Banyak sistem informasi manajemen lembaga sudah mengumpulkan data kuantitatif yang handal, yang
berguna untuk ukuran kinerja akuisisi; dan lembaga cenderung memiliki investasi besar dalam sistem ini.
Sistem ini meliputi keuangan, personil, dan sistem administrasi, serta sistem informasi kontrak. Sistem
informasi kontrak mencakup lembaga sistem pengumpan ke FPDs, serta database perdagangan elektronik
(misalnya, GSA Electronic Commerce On-line Statistik Sistem Pelaporan).
Sebagai contoh, Lembaga mungkin sudah melacak langkah-langkah pada pelatihan tenaga kerja dan
pendidikan sebagai bagian dari program surat perintah petugas kontraktor. Juga, beberapa data yang
diperlukan untuk mengukur akuisisi dapat teratur ditangkap dan dilaporkan melalui sistem informasi
manajemen yang mendukung fungsi lembaga lain, seperti keuangan atau usaha kecil. Data kuantitatif
yang ada dalam sebuah instansi biasanya mencakup spektrum yang luas - dari kualitas tenaga kerja,
pengadaan waktu kerja dan tingkat kepatuhan tujuan sosial ekonomi, penggunaan perdagangan
elektronik, catatan protes kontrak dan statistik kompetisi.
Selain itu, data kualitatif dari survei akuisisi yang ada dapat digunakan untuk mendukung upaya BSC.
Beberapa lembaga telah dirancang dan sudah menggunakan survei akuisisi-spesifik. Sebagian besar data
yang dikumpulkan oleh mereka survei akan berguna untuk BSC dengan sedikit atau tidak ada perubahan.
Dalam beberapa kasus, instrumen survei lembaga lain mengumpulkan data terkait akuisisi. Sebagai
contoh, sebuah survei karyawan lebar badan dapat mengumpulkan informasi yang berguna bagi
pembelajaran dan pertumbuhan elemen jika informasi terkait akuisisi dapat dipisahkan. Badan ini harus
menghindari survei duplikasi dan memaksimalkan penggunaan hasil dari jumlah minimum survei.
Data dalam sistem otomatis harus digunakan secara langsung dari sistem yang daripada harus masuk
kembali ke dalam sistem yang terpisah yang mendukung BSC. Menggunakan sumber data yang ada untuk
tujuan pelaporan beberapa meningkatkan keandalan data dengan meminimalkan potensi kesalahan dalam

entri data berulang. Hal ini juga meminimalkan beban pengumpulan data dan pelatihan, sehingga
meningkatkan penerimaan yang lebih besar dari BSC. Tentu saja, lembaga perlu memastikan bahwa
semua pengguna memiliki pemahaman umum dari masing-masing elemen data bersama.
1.2 Otomatisasi Pengumpulan Data saat memungkinan
Sementara banyak lembaga memiliki sistem informasi manajemen yang sebagian otomatis, kami
mendorong perluasan penggunaan otomatisasi untuk mengkompilasi data kuantitatif penting, di mana
efisien dan hemat biaya. Selain itu, sebagai teknologi berkembang, kami berharap semakin banyak survei
untuk diberikan secara elektronik (misalnya, menggunakan e-mail hyper-link ke Web) dengan hasil survei
kualitatif otomatis akan langsung ke aplikasi yang kinerja. Otomatisasi akan cenderung untuk menghemat
waktu, mengurangi tingkat kesalahan, dan meniadakan kebutuhan untuk entri data terpisah dan verifikasi.
Namun, untuk memastikan validitas survei otomatis, standar kehandalan data harus tetap dipertahankan,
penerima survei harus memiliki akses yang sama ke media yang relevan elektronik (misalnya e-mail;
Web, dll), dan budaya perusahaan harus cukup teknologi canggih untuk membuat peserta survei bersedia
untuk menerapkan media baru ini survei. Sebagai contoh, jika kontraktor sebuah instansi yang menerima
versi elektronik dari survei; mencetaknya dalam bentuk hard copy; dan kembali survei hard copy selesai
melalui surat (bukan mengisi dan mengembalikan survei on-line) keuntungan dari menggunakan proses
otomatis akan berkurang. Lebih penting, jika kontraktor tidak menerima proses survei elektronik, mereka
mungkin hanya menghapus transmisi otomatis survei awal - mengarah ke tingkat respons yang buruk.
Mengingat faktor-faktor ini, kami merekomendasikan bahwa otomatisasi digunakan secara selektif untuk
survei internal (yaitu, karyawan, pelanggan atau manajer survei) dan hanya hemat untuk eksternal
(kontraktor / vendor) survei. Selain itu, pemberitahuan peringatan email dan pengingat akan berperan
dalam mencapai tingkat respons yang memadai, terutama untuk survei eksternal otomatis.
2. Metodologi Survei
Jika prinsip-prinsip dasar yang diidentifikasi di atas diikuti, lembaga akan dapat mengumpulkan informasi
manajemen untuk metrik kuantitatif dalam mode agak mudah. Namun, karena pengumpulan data
kualitatif jauh lebih menuntut, Anda mungkin ingin memanfaatkan dirimu dari gambaran berikut
metodologi survei untuk membantu Anda menjaga integritas data.
2.1. Survey Populasi & Instrumen
Untuk membaca dengan teliti instrumen survei yang digunakan oleh beberapa lembaga PEA, silakan lihat
situs Web yang tercantum dalam Lampiran B dari Panduan ini. Seperti dijelaskan dalam Bab Empat, PEA
telah memutuskan untuk mengumpulkan inti, data kinerja umum pada berbagai tindakan - beberapa yang
dikompilasi menggunakan survei. Sampel alamat instrumen survei inti, tujuan kinerja umum (misalnya,
Kepuasan Pelanggan, Kepuasan Karyawan, dll). Mereka juga membangun instrumen survei
dikembangkan di bawah model PMAT asli, pada dasarnya setara dengan satu sama lain dalam konten, dan
berbaring perusahaan, yayasan yang konsisten untuk cross-lembaga benchmarking. Namun, masingmasing instansi yang berpartisipasi mempertahankan fleksibilitas untuk menyesuaikan instrumen survei
untuk memenuhi kebutuhan sendiri.

Instrumen survei sampel mengatasi berbagai jenis tindakan, dan melibatkan berbagai jenis peserta. Di
bawah "Belajar dan Pertumbuhan" perspektif, Pengadaan Karyawan Survey membahas langkah-langkah
inti Kualitas Lingkungan Kerja dan Kepemimpinan Eksekutif. Hal ini mencerminkan pertanyaan lembaga
harus meminta kantor karyawan, supervisor dan manajer. Di bawah "Pelanggan" perspektif, Survei
Pengadaan Pelanggan menargetkan langkah-langkah inti Ketepatan waktu, Service / Kemitraan dan
Kualitas. Hal ini mencerminkan pertanyaan lembaga harus meminta pelanggan internal untuk lembaga
yang menggunakan barang atau jasa yang disampaikan oleh kontrak (pelanggan internal langsung).
Pertanyaan-pertanyaan juga berlaku untuk pelanggan di luar lembaga yang menghasilkan persyaratan
(pelanggan eksternal langsung).
2.2. Survey Desain
Survei harus dirancang sesuai dengan teknik penelitian saat ini. Misalnya, instrumen survei harus singkat,
dengan informasi saja sangat dasar diminta untuk mengukur kepuasan dan untuk mendapatkan umpan
balik pada area yang mungkin memerlukan perbaikan. Lembaga akan melakukannya dengan baik untuk:
merumuskan pertanyaan sederhana dan langsung; menghindari pertanyaan terbuka; membuat kuesioner
jawab dalam waktu 15 menit; pertanyaan kelompok dalam kategori untuk kemudahan respon; menjamin
tanggapan anonim; menyajikan pertanyaan dalam bentuk buku user-friendly; dan pra-uji kuesioner untuk
memastikan beban responden minimal dan memfasilitasi setinggi tingkat respon mungkin. Pre-menguji
instrumen survei akan memungkinkan lembaga untuk menghilangkan atau merevisi pertanyaan yang
diperlukan, tambahkan bahan yang responden perwakilan sangat percaya harus dimasukkan, dan
meningkatkan kualitas secara keseluruhan dan utilitas dari instrumen.
Menggabungkan pertanyaan latar belakang (misalnya, kategori bisnis; jenis produk atau jasa) akan
memungkinkan untuk analisis statistik multivariat kemudian sehingga lembaga dapat menilai apakah
perbedaan kategori latar belakang responden membantu menjelaskan perbedaan respon untuk pertanyaan
individu (misalnya, apakah kepuasan kontraktor bervariasi menurut jenis organisasi bisnis). Informasi ini
akan membantu lembaga untuk peluang yang lebih baik untuk perbaikan sasaran sistem akuisisi. Selain
itu, ia merekomendasikan bahwa "komentar" bagian ditambahkan pada akhir survei untuk memperoleh
pengamatan responden tentang praktek-praktek yang baik dan prosedur, deskripsi dari masalah daerah,
dan rekomendasi untuk menyelesaikan masalah tersebut. Sebuah "komentar" bagian sering memberikan
kontribusi untuk menerima tingkat respons yang lebih tinggi.
2.3. statistik Metodologi Survei
Prosedur survei yang diperlukan untuk memastikan bahwa lembaga memperoleh suara data statistik. Data
yang dapat diandalkan sangat bergantung pada pemilihan peserta survei representatif, menargetkan
ukuran sampel yang tepat, dan mendapatkan respon yang cukup tinggi. Dengan demikian, metodologi
yang mengikuti dirancang untuk memastikan bahwa lembaga individu melakukan survei BSC sesuai
dengan standar statistik diterima. Sejak mengembangkan dan menerapkan prosedur survei statistik
merupakan disiplin menuntut, harap diingat bahwa beberapa terminologi yang digunakan di bawah ini
mungkin mendapatkan beberapa apa teknis di kali. Anda mungkin ingin berkonsultasi dengan ahli
statistik dipercaya untuk memandu Anda melalui medan statistik asing.

Secara umum, masing-masing instansi yang berpartisipasi harus merencanakan untuk mengambil sampel
50% untuk populasi 1.000 atau kurang - didasarkan pada distribusi hipergeometrik - untuk mencapai
presisi plus atau minus 3 persen pada tingkat kepercayaan 95 persen. [Tidak seperti distribusi normal,
distribusi hipergeometrik berlaku untuk populasi yang sangat kecil]. Sebagai contoh, jika kita menerima
hasil survei menunjukkan bahwa 58% dari peserta survei pelanggan sangat setuju bahwa beberapa fungsi
akuisisi dilakukan dengan baik, maka kita dapat mengatakan bahwa antara 55% dan 61% dari pelanggan
merasa seperti itu - 58% plus atau minus 3% margin of error. Juga, tingkat kepercayaan 95%
menunjukkan bahwa hasil survei kami akan diperoleh di 95 dari 100 kasus.
Sebuah distribusi normal harus digunakan untuk populasi yang lebih besar dari 1.000. Systematic random
sampling (memilih setiap satu dari daftar abjad dari nama-nama penduduk) harus digunakan untuk
memastikan hasil survei representatif. Setidaknya tingkat respon survei 50 persen yang diperlukan untuk
mendapatkan berbagai macam pendapat dan meminimalkan bias non-respon. Santai persyaratan untuk
tingkat respons, tingkat kepercayaan, dan systematic random sampling secara signifikan akan mengurangi
keandalan data survei - sehingga, merendahkan integritas proses perbaikan yang dihasilkan - termasuk
benchmarking dalam atau di antara badan-badan.
Lembaga mungkin perlu untuk stratifikasi karyawan, pelanggan dan kontraktor populasi mereka untuk
mendapatkan sampel yang representatif. Stratified sampling terdiri dari memisahkan unsur-unsur populasi
ini menjadi kelompok-kelompok yang saling eksklusif (disebut strata) dan secara acak memilih sampel
dari orang-orang strata. Stratifikasi sangat penting saat ini diharapkan jawaban survei pertanyaan
mungkin berbeda secara signifikan dari satu strata ke yang lain dalam populasi (misalnya, organisasi
perusahaan-perusahaan komersial vs non-profit, dalam populasi kontraktor). Ini akan memastikan bahwa
setiap karyawan, pelanggan atau kontraktor stratum tercermin sesuai dengan ukuran relatif dalam
populasi. Sampling dari populasi keseluruhan tanpa stratifikasi lebih cenderung mengakibatkan beberapa
strata yang lebih terwakili dan strata lainnya kurang terwakili dalam survei. Tanpa stratifikasi, ada risiko
mendapatkan respon survei menyesatkan dan menggambar kesimpulan yang salah.
Misalnya, jika kantor kontraktor sebuah instansi mengharapkan bahwa spesialis kontrak, lembaga
pembelian, staf kebijakan, supervisor, manajer, dan staf administrasi pada dasarnya akan memberikan
jawaban yang berbeda untuk kunci pertanyaan Survey Karyawan, maka harus stratifikasi karyawannya
berdasarkan kategori untuk tujuan sampling. Juga, jika jawaban karyawan untuk survei pertanyaan
diharapkan berbeda antara kantor pusat dan lokasi kantor lapangan, maka karyawan juga harus dipecah
secara geografis untuk tujuan sampling. Stratified sampling tidak jauh lebih sulit untuk dilakukan
daripada simple random sampling. Baik pengumpulan data survei maupun analisis dipengaruhi oleh
pilihan prosedur sampling.
2.4. Menggunakan Focus Groups dan Point-of-Service Kuesioner
Kami percaya bahwa mereka memiliki tempat yang sah di gudang sebuah instansi alat pengukuran
kinerja. Namun, banyak lembaga menggunakan sensus untuk menangkap jenis informasi kinerja - untuk
setiap transaksi dengan pelanggan. Sementara informasi yang dikompilasi pada real-time dan secara
komprehensif, ada sisi bawah untuk penggunaannya: proses cenderung memberatkan pelanggan, dan
tingkat respons cenderung lebih rendah dari normal. Dalam terang ini, kami merekomendasikan bahwa

lembaga sampel point-of mereka transaksi layanan (untuk mengurangi beban), serta tindak lanjut dengan
point-of-service peserta survei mereka (untuk memastikan tingkat respons yang memadai). Dalam
keadaan khusus (misalnya, ketidakmampuan untuk mencapai tingkat respons yang memadai), mungkin
perlu mempertimbangkan untuk membuat penyelesaian kuesioner kondisi transaksi. Namun, jika
kuesioner tersebut sama sekali memberatkan untuk menyelesaikan, kemungkinan ini mungkin memiliki
konsekuensi yang tidak diinginkan, yaitu, keterasingan dari pelanggan dihargai.
Sehubungan dengan kelompok fokus, kita merasa bahwa itu adalah yang salah untuk menggunakannya
sebagai pengganti upaya survei formal. Pendapat kelompok fokus menawarkan informasi hanya bersifat
anekdot, dan tidak selalu mewakili pandangan dari populasi keseluruhan pelanggan, karyawan, manajer
atau kontraktor. Namun, kelompok fokus dapat melengkapi atau mendukung upaya survei formal dalam
berbagai cara. Sebagai contoh, lembaga dapat menggunakannya untuk menghasilkan ide-ide untuk
pengembangan instrumen survei, instrumen survei pra-tes, menerapkan perbaikan organisasi hilir, dll
MEMINDAHKAN PENGUKURAN KINERJA KE MANAJEMEN KINERJA
Pengukuran merupakan alat untuk manajemen yang lebih efektif. Hasil pengukuran kinerja akan
memberitahu Anda apa yang terjadi, tidak mengapa hal itu terjadi, atau apa yang harus dilakukan tentang
hal itu.
Agar lembaga membuat penggunaan efektif dari hasil penilaian kinerja, lembaga harus mampu membuat
transisi dari penilaian manajemen. Hal ini juga harus mampu mengantisipasi perubahan yang diperlukan
dalam arah strategis organisasi, dan memiliki metodologi di tempat untuk mempengaruhi perubahan
strategis. Prestasi sukses dari dua tugas merupakan dasar dari manajemen kinerja yang baik. Kedua tugas
ini dapat sangat difasilitasi oleh penggunaan BSC. Dengan kata lain, selain hanya menilai kinerja, BSC
menyediakan kerangka kerja yang terstruktur untuk manajemen kinerja.
Pengukuran dapat memberikan dasar untuk lembaga untuk menilai seberapa baik kemajuan menuju
tujuan yang telah ditetapkan, membantu mengidentifikasi area kekuatan dan kelemahan, dan memutuskan
langkah selanjutnya, dengan tujuan akhir meningkatkan kinerja organisasi. Hal ini juga dapat memberikan
data yang diperlukan untuk menunjukkan bagaimana kegiatan mendukung tujuan yang lebih luas, dan
memberikan data yang diperlukan untuk mendukung permintaan untuk sumber daya tambahan atau untuk
mendukung inisiatif baru. Tapi itu adalah penggunaan efektif data ini dengan pengambil keputusan di
semua tingkat lembaga untuk agresif meningkatkan produk dan layanan bagi pelanggan dan stakeholder,
yang merupakan ciri khas dari pemimpin dalam manajemen kinerja.
Bagian-bagian awal Panduan ini berfokus pada konsep-konsep yang merupakan kunci untuk pengukuran
kinerja yang tepat, seperti penciptaan ukuran kinerja yang sesuai dengan organisasi. Kita sekarang perlu
melihat bagaimana mengelola hasil penilaian untuk kepentingan organisasi, dan bagaimana metodologi
BSC dapat digunakan untuk memandu lembaga menuju pencapaian tujuan strategis.

Untuk secara efektif bergerak dari pengukuran kinerja ke manajemen kinerja, dua komponen kunci perlu
dijalankan: 1) struktur organisasi yang tepat; dan 2) kemampuan untuk menggunakan hasil pengukuran
kinerja untuk benar-benar membawa perubahan dalam organisasi.
1. Struktur Organisasi yang Tepat
Agar lembaga untuk bergerak dari pengukuran kinerja manajemen kinerja, itu harus memiliki struktur
organisasi yang memfasilitasi penggunaan efektif hasil penilaian.
Sebuah lembaga harus mampu menyebarkan pengukuran kinerja dan strategi manajemen yang meliputi
atribut seperti:
Keterlibatan kepemimpinan dalam merancang dan menggunakan pengukuran kinerja dan sistem
manajemen yang efektif. Jelas, konsisten, dan terlihat keterlibatan eksekutif senior dan manajer adalah
bagian penting dari sukses pengukuran kinerja dan sistem manajemen. Kepemimpinan senior harus secara
aktif terlibat baik dalam pembuatan dan implementasi sistem organisasi mereka. Dalam organisasi publik
dan swasta terkemuka dipelajari, manajemen senior sering tidak hanya secara pribadi mengartikulasikan
misi, visi, dan tujuan ke berbagai tingkatan dalam organisasi, tetapi juga terlibat dalam penyebaran baik
ekspektasi kinerja dan hasil seluruh organisasi.
Efektif dan terbuka komunikasi dengan karyawan, stakeholder / pemegang saham, dan pelanggan untuk
berbagi hasil penilaian, dan inisiatif baru untuk meningkatkan kinerja. Dari semua konsep yang
diperlukan untuk manajemen kinerja yang sukses, komunikasi yang efektif mungkin adalah yang paling
penting. Mengukur kinerja, menganalisis hasil, dan menggabungkan hasilnya ke inisiatif manajemen baru
akan sia-sia jika hasil tidak dapat sesuai dikomunikasikan baik di dalam maupun di luar organisasi.
Komunikasi internal membantu memastikan pencapaian tujuan organisasi, dan membangun kepercayaan
di benak karyawan jika hasil yang menguntungkan. Komunikasi eksternal penting dalam memperkuat
kemitraan dengan pelanggan dan dalam menggalang dukungan baik dari para pemangku kepentingan. Hal
ini terutama berlaku untuk instansi publik yang harus berkoordinasi dengan Kongres, OPM, OMB, dll
Banyak informasi yang diterbitkan ada yang memberikan bimbingan dalam hal bagaimana berkomunikasi
tepat untuk audiens yang spesifik, termasuk bagaimana grafis menampilkan informasi secara produktif .
Akuntabilitas untuk hasil yang jelas ditugaskan dan dipahami dengan baik. Organisasi kinerja yang tinggi
jelas mengidentifikasi apa yang diperlukan untuk menentukan keberhasilan dan memastikan bahwa
semua manajer dan karyawan memahami apa yang mereka bertanggung jawab untuk mencapai tujuan
organisasi. Akuntabilitas biasanya faktor kunci keberhasilan.
Kompensasi, penghargaan dan pengakuan yang terkait dengan ukuran kinerja. Menyediakan hubungan
yang jelas antara pencapaian target kinerja tertentu dan beberapa bentuk kompensasi yang berarti, reward
atau recognition berfungsi sebagai insentif kinerja positif. Jenis hubungan sangat jelas dan lugas.
Karyawan secara intuitif memahami pentingnya ukuran kinerja ketika secara langsung terkait dengan
remunerasi keuangan atau hadiah bermakna lain atau pengakuan. Imbalan dan pengakuan memberikan
insentif positif bagi manajer dan karyawan di seluruh organisasi untuk menyelaraskan upaya mereka
dengan strategi keseluruhan. Imbalan dan pengakuan mungkin termasuk baik penghargaan moneter

(misalnya, uang penghargaan, track penghargaan cepat) atau pujian non-moneter (misalnya, plakat,
sertifikat, pengakuan rekan). Manajer tentu harus mengakui kinerja tinggi yang memenuhi atau melebihi
target. Dr JS Wholey menyarankan manajer untuk juga mengakui peningkatan kinerja untuk mendorong
kemajuan ke atas.
Target yang terkait dengan penilaian. Hal ini membuat manajer, tim, dan karyawan di semua tingkat
organisasi akuisisi jawab atas kontribusi mereka terhadap pencapaian strategi secara keseluruhan. Ini akan
menyebabkan mereka untuk fokus pada kegiatan lokal yang memiliki efek paling langsung pada langkahlangkah strategis dan tujuan. Ketika pertama kali menerapkan sistem BSC, karyawan dapat melihat link
dalam penilaian individu sebagai negatif "palu" dan takut pembalasan jika tujuan tidak tercapai.
Manajemen eksekutif banyak organisasi telah menemukan itu bermanfaat untuk menunggu sampai
setidaknya tahun kedua sebelum menghubungkan target ke penilaian individu. Hal ini memungkinkan
manajer lokal dan karyawan menjadi akrab dengan dan memahami sistem sebelum menetapkan
akuntabilitas. Ini juga menyediakan waktu untuk mendapatkan pengalaman dengan langkah-langkah dan
tujuan lokal, menilai efektivitas mereka, dan membuat penyesuaian yang diperlukan.
Sebuah sistem pengukuran kinerja yang positif, bukan menghukum. Sistem pengukuran kinerja yang
paling sukses adalah tidak "gotcha" sistem, tetapi sistem belajar yang membantu organisasi
mengidentifikasi apa yang bekerja-dan apa yang tidak-sehingga dapat melanjutkan dan memperbaiki apa
yang bekerja dan memperbaiki atau mengganti apa yang tidak bekerja. Pengukuran kinerja harus menjadi
alat yang memungkinkan kemajuan organisasi jalur dan arah menuju tujuan strategis dan tujuan; itu tidak
harus ditumbangkan hanya untuk mengidentifikasi berkinerja buruk atau memberikan sanksi.
Secara terbuka menunjukkan hasil dan kemajuan komitmen Program dengan karyawan, pelanggan, dan
stakeholder. Sementara informasi sensitif umumnya harus dilindungi, informasi sistem pengukuran
kinerja harus secara terbuka dan luas bersama dengan organisasi karyawan, pelanggan, stakeholder,
vendor, dan pemasok untuk semaksimal praktis. Informasi tentang tujuan kinerja dan kemajuan tertentu
menuju tujuan tersebut dapat disediakan di Internet dan situs Intranet organisasi untuk akses real-time
oleh berbagai tingkat manajemen, tim, dan individu. Juga, organisasi dapat menyebarkan laporan
periodik, newsletter, siaran elektronik, atau media visual lainnya untuk menetapkan tujuan dan prestasi
mereka.
2. Menggunakan Hasil Pengukuran Kinerja Mengubah efek
memanfaatkan konstruktif dari hasil penilaian sangat penting untuk meningkatkan kinerja, dan mungkin,
untuk bertahan hidup. Ada aspek-aspek penting tertentu menggunakan hasil pengukuran kinerja yang
harus diingat ketika menjalankan sebuah sistem manajemen kinerja.
2.1. Kinerja Sistem Pengukuran Harus Memberikan Intelligence bagi para pembuat keputusan, Bukan
Hanya Kompilasi data.
Ukuran kinerja harus terbatas pada mereka yang berhubungan dengan tujuan organisasi strategis dan
tujuan, dan yang memberikan informasi yang tepat waktu, relevan, dan ringkas untuk digunakan oleh
pengambil keputusan-di semua tingkatan-untuk menilai kemajuan menuju pencapaian tujuan yang telah
ditentukan.

Meskipun setiap organisasi adalah unik dalam cara hasil performa terbaik dapat menguntungkan
organisasi, beberapa konsep muncul untuk menerapkan seluruh papan. Mereka adalah sebagai berikut:
Hasil penilaian harus memberikan informasi yang berarti. Manajemen membutuhkan informasi yang
cerdas untuk pengambilan keputusan. Jika benar dibangun, ukuran kinerja yang dipilih akan
menghasilkan data yang berarti bagi pengambil keputusan dalam hal meningkatkan kinerja organisasi.
Data yang dihasilkan harus tepat waktu, relevan, dan ringkas. Hasil penilaian harus memberikan
informasi tentang efisiensi produksi barang dan jasa, pada seberapa baik kinerja saat membandingkan
untuk tujuan program dimaksudkan, dan efektivitas kegiatan organisasi dan operasi dalam hal kontribusi
khusus mereka untuk program tujuan. Banyak faktor yang perlu dipertimbangkan saat menentukan
efektivitas hasil penilaian seperti:
Apakah Data menunjukkan adanya tren kinerja dari waktu ke waktu dan lebih proyek / fungsional
daerah
Apakah Data bisa digunakan untuk meningkatkan kinerja di daerah lain dari yang dinilai?
Memiliki Ukuran kinerja yang benar dipilih untuk Menilai kinerja diinginkan?
Apakah Tindakan mencerminkan prioritas?
Apakah Hasil mencerminkan hubungan sebab akibat dimengerti antara usaha kinerja dan hasil
kinerja?
Jika Target kinerja tidak terpenuhi, apa yang menghambat kinerja yang sukses?
Jika Target kinerja yang melebihi signifikan, ada manfaat tambahan untuk organisasi yang dapat
diperoleh dalam hal mengurangi biaya operasi atau meningkatkan kinerja?
Lembaga dapat memanfaatkan kekuatan BSC dengan melengkapi hasil BSC dengan data dari sumbersumber lain yang menyediakan informasi tentang "kesehatan" dan arah organisasi. Informasi tersebut
memberikan gambaran yang lebih rinci dari lingkungan eksternal organisasi dan kemampuan internal. Hal
ini juga dapat mengidentifikasi masalah atau masalah tidak dinyatakan tercermin dalam hasil BSC. Hal
ini pada gilirannya membantu organisasi untuk menginterpretasikan hasil BSC dengan pemahaman yang
lebih lengkap dan membuat penyesuaian sesuai dengan strategi tersebut.
Hasil penilaian harus dianalisis dengan benar. Memahami apa hasil tertentu benar-benar berarti penting
dalam menentukan apakah atau tidak itu adalah berguna untuk organisasi. Data dengan sendirinya tidak
informasi yang berguna, tetapi bisa jika dilihat dari konteks tujuan organisasi, kondisi lingkungan, dan
faktor lainnya. Analisis yang tepat sangat penting dalam menentukan apakah atau tidak indikator kinerja
yang efektif, dan hasil berkontribusi tujuan organisasi.
2.3. Hasil Harus Digunakan atau Tidak Salah Akan Ambil Mereka Serius.
Ini tampak begitu jelas bahwa seharusnya tidak perlu disebutkan. Namun demikian, penilaian sering
diikuti dengan analisis yang efektif sedikit hasil, atau upaya jujur pada peningkatan kinerja. Berikut ini
merupakan beberapa cara yang organisasi terkemuka, baik negeri maupun swasta, informasi kinerja
gunakan untuk meningkatkan kinerja, mengelola risiko, dan dukungan pengambilan keputusan.

Manajemen GAP : Hasil kinerja dapat digunakan untuk menentukan kesenjangan antara tujuan spesifik
strategis dan / atau tujuan tahunan dan prestasi yang sebenarnya. Akar penyebab kesenjangan tersebut
dianalisis, dan penanggulangan dikembangkan dan diimplementasikan. Setiap kali ada kesenjangan antara
hasil saat ini dan tujuan organisasi, itu adalah kesempatan bagi perbaikan proses. Reengineering dan
desain ulang adalah respon sering untuk identifikasi kesenjangan antara tujuan dan prestasi, dan biasanya
sangat efektif, terutama ketika mereka termasuk "analisis aliran proses" yang memerlukan pemeriksaan
rinci dari proses yang ada dan memungkinkan untuk eksplorasi alternatif prosedur dalam proses. Analisis
aliran proses ini sangat berguna ketika hasil BSC menunjukkan kesenjangan kinerja di bidang ketepatan
waktu, biaya pembelian atau efisiensi. Pemahaman yang proses kunci perlu perhatian yang besar, dan
kemudian agresif menyikapi perbedaan antara kinerja saat ini dan keadaan akhir yang diinginkan adalah
ciri dari organisasi yang sukses.
Self-diagnosis : Sebuah kontrak atau pembelian aktivitas dapat menggunakan informasi tersebut untuk
"diagnosis diri." Data BSC bersama-sama dengan laporan lainnya dan statistik dapat membantu aktivitas
mengantisipasi dan menyelesaikan masalah sebelum mereka menjadi masalah, atau setidaknya
meminimalkan efek masalah dengan tindakan dini. Informasi dari laporan lain dan statistik juga dapat
menunjukkan kebutuhan untuk menyesuaikan strategi dan langkah-langkah BSC.
Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis : Kaplan dan Norton menyarankan, selain
melacak kemajuan hasil masa lalu, manajer dapat menggunakan BSC untuk belajar tentang masa depan.
Manajer harus mendiskusikan tidak hanya bagaimana mereka mencapai hasil masa lalu, tetapi juga
apakah harapan mereka untuk masa depan tetap di jalur. Perubahan dalam lingkungan (misalnya,
teknologi baru, inisiatif legislatif, dll) dapat menciptakan peluang atau ancaman tidak diantisipasi ketika
manajer mengembangkan strategi awal mereka baru. Jika sebuah organisasi diikuti strategi mapan, namun
tidak mencapai hasil target, manajer harus memeriksa kemampuan internal dan menilai apakah strategi
yang mendasari tetap berlaku. Berdasarkan analisis tersebut, manajer dapat menyesuaikan atau
mengarahkan strategi mereka atau mengidentifikasi strategi baru. Fokus ini berfungsi sebagai dasar untuk
perbaikan proses yang efektif dan manajemen risiko. Hal ini juga melengkapi umpan balik yang
mendukung di semua tingkat organisasi pengambilan keputusan.
Benchmarking : Sebuah organisasi dapat menggunakan BSC untuk benchmark kinerja terhadap
organisasi lainnya. Benchmarking membantu untuk mendapatkan gambaran tentang bagaimana fungsi
akuisisi lembaga mempunyai kinerja dibandingkan dengan orang lain. Hal ini juga berfungsi sebagai
salah satu masukan untuk mengembangkan target sasaran. Namun, seperti dicatat oleh International
Benchmarking Clearinghouse, kekuatan pembandingan tidak dalam mengidentifikasi kinerja terbaik, tapi
dalam belajar praktik terbaik. Artinya, organisasi harus mengidentifikasi, studi, menganalisis, dan
mengadaptasi "praktek terbaik" yang menyebabkan "performa terbaik." Memahami praktek terbaik
membantu manajer untuk membuat keputusan yang lebih baik-informasi tentang di mana dan bagaimana
untuk mengubah organisasi mereka.
Pengawasan dan kepatuhan : Pengadaan Eksekutif dapat menggunakan BSC dan data tambahan untuk
mendukung kegiatan pengawasan dan kepatuhan. Hasil dari langkah-langkah BSC dan laporan lainnya
dan daerah sorot statistik bantuan keprihatinan. Jika langkah-langkah BSC yang benar sejalan dengan

tujuan yang signifikan, kemudian meninjau upaya harus difokuskan mana mereka akan memiliki banyak
keuntungan. Ulasan harus menganalisis penyebab keprihatinan dan mengidentifikasi solusi yang tepat
(misalnya, perubahan merekomendasikan dalam praktek operasional, menjelaskan ada atau
mengembangkan kebijakan baru, menghilangkan atau merevisi kebijakan yang menciptakan masalah,
menghilangkan kegiatan non-nilai tambah, dll). BSC juga menyediakan kerangka kerja untuk melaporkan
kepada kepala biro, Kongres, dan OMB.
Manajemen risiko : Manajemen risiko dapat didefinisikan sebagai infrastruktur di mana pengambil
keputusan utama memegang unit operasi bertanggung jawab untuk hasil. Hal ini dilakukan dengan
menggeser penekanan ke pendekatan berbasis risiko yang diagnosa masalah sistemik, mengevaluasi
efektivitas, dan link kinerja konsekuensi untuk menyerang keseimbangan yang tepat antara risiko dan
return. Dengan kata lain, manajemen risiko yang lebih strategis, di mana pengawasan yang lebih reaktif.
BSC cocok dalam kerangka manajemen risiko dengan mengikat hasil untuk visi strategis dan memegang
unit jawab untuk hasil. Ini bukan satu-satunya unsur manajemen risiko, namun elemen kunci.
Kasus Bisnis : Selain umpan balik strategis dan pembelajaran, manajer juga dapat menggunakan BSC
untuk membangun, kasus bisnis yang sehat kuat untuk mendukung usulan perubahan atau permintaan
untuk sumber daya. BSC menerangi hubungan antara strategi, tindakan, dan hasil yang diharapkan pada
tingkat yang berbeda dalam organisasi, dan di komponen operasional yang berbeda. Ini menyediakan
kerangka kerja untuk menjelaskan bagaimana dan mengapa perubahan yang diusulkan akan
menguntungkan organisasi dan efek yang diharapkan pada komponen terkait. Misalnya, kegiatan
kontraktor bisa menggunakan BSC untuk menunjukkan bagaimana perubahan yang diusulkan untuk
permintaan resmi pengolahan akan meningkatkan efisiensi dan juga manfaat prestasi misi Program.
BSC juga menyediakan kerangka kerja untuk membenarkan permintaan untuk sumber daya. Misalnya,
dalam menghadirkan permintaan anggaran tahunan, manajer dapat menggunakan BSC untuk
menunjukkan hasil yang diharapkan dari suatu tingkat pendanaan. Demikian pula, manajer bisa
menggunakan BSC untuk membela permintaan untuk peningkatan sumber daya, dengan menunjukkan
bagaimana sumber daya tambahan akan meningkatkan hasil untuk satu atau lebih tindakan.
Pemecahan Masalah lintas fungsional : Dengan menerangi hubungan antara strategi, tindakan, dan
hasil yang diharapkan pada tingkat yang berbeda dalam organisasi, dan di komponen operasional yang
berbeda, BSC juga mendorong lintas fungsional pemecahan masalah. Misalnya, Divisi mungkin
mengidentifikasi Biro atau Departemen-tingkat kebijakan yang menghambat kemampuannya untuk
mencapai tujuan tertentu. Divisi bisa mengangkat masalah ini, menggunakan BSC untuk menunjukkan
hubungan sebab-akibat, dan bekerja sama dengan Biro sesuai atau manajemen Departemen menuju
solusi. Atau kantor yang diakuisisi dapat bekerja dengan keuangan untuk membangun suatu sistem
elektronik untuk menerima dan memproses faktur yang menguntungkan kinerja kedua organisasi.
Perbaikan organisasi : Membangun struktur perbaikan organisasi dan prosedur akan membantu lembaga
untuk melaksanakan perbaikan kinerja, dan untuk membuat komitmen tulus untuk manajemen kinerja.
Setelah kantor akuisisi telah menganalisis metrik BSC dan hasil survei, lembaga mungkin ingin
mempertimbangkan membentuk tim proyek untuk daerah yang luas dari kinerja yang ditargetkan untuk

perbaikan (misalnya, "Ketepatan waktu," seperti yang dibahas dalam survei pelanggan). Tim proyek harus
terdiri dari para pemangku kepentingan utama untuk memastikan bahwa semua peserta dalam proses
akuisisi terlibat dalam (dan mencapai konsensus tentang) perbaikan sistem. Tergantung pada masalah
kinerja, tim mungkin terdiri dari akuisisi karyawan saja, akuisisi karyawan dan pelanggan (crossfunctional), atau akuisisi karyawan dan manajer. Otoritas tim proyek akan bervariasi dengan lingkup
perhatian. Misalnya, untuk perhatian fungsional sederhana (seperti kecukupan rencana pengembangan
karyawan), sebuah tim dapat diberikan wewenang untuk membuat rekomendasi kepada manajemen
akuisisi, serta untuk menerapkan perubahan yang manajemen menyetujui.
Selain itu, jika dihadapkan dengan kompleks, kekhawatiran lintas fungsional (seperti kecukupan ditabur,
kriteria evaluasi, dll), lembaga mungkin mempertimbangkan mendirikan Akuisisi / Kantor Proyek
Steering Group untuk: 1) piagam tim proyek (mendefinisikan proyek lingkup dan sumber daya yang
dibutuhkan); 2) memantau kemajuan tim (mengirim pesan ke tim proyek bahwa upaya peningkatan
kinerja mereka sangat penting); dan 3) menyetujui rekomendasi tim yang tepat. Sebuah kelompok
pengarah mungkin juga diperlukan untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan beberapa upaya tim
proyek (bahkan jika mereka tidak sangat kompleks), sehingga memastikan bahwa inisiatif kinerja yang
seimbang dan benar-benar meningkatkan hasil secara keseluruhan. Dalam kepentingan efisiensi,
kelompok kemudi dapat dibentuk dari komite manajemen yang ada.
Beberapa lembaga PEA menemukan bahwa sekitar lima sampai delapan anggota tim memungkinkan
untuk operasi tim optimal. Tim biasanya bertemu setidaknya mingguan untuk jangka waktu yang
ditetapkan. Pemimpin proyek cenderung Soto di daerah yang membutuhkan perbaikan, dan sering
diberikan kewenangan untuk memilih anggota lain dari tim. Manajemen akuisisi atau kelompok kemudi
sering mencari jasa fasilitator untuk "just-in-time" proyek tim-bangunan dan pelatihan. Manajemen
akuisisi atau kemudi perwakilan kelompok kadang-kadang menghadiri pertemuan tim proyek untuk
memfasilitasi komunikasi antara tim dan kelompok. Disarankan bahwa awalnya kantor akuisisi
melakukan hanya beberapa upaya tim proyek - berfokus pada inisiatif perbaikan yang memiliki
kepentingan strategis serta probabilitas keberhasilan yang tinggi. Keberhasilan awal menetapkan
momentum untuk jangka panjang.
Selain itu, kelompok eksekutif lembaga dapat digunakan untuk meningkatkan pengalaman dan temuan
kelompok kemudi 'dengan membentuk cara untuk berbagi informasi di seluruh kelompok individu.
Kelompok eksekutif lembaga-lebar juga dapat memberikan kontribusi terhadap perencanaan strategis
jangka panjang. Dalam peran ini, kelompok eksekutif dapat mempertimbangkan apa lembaga ingin
praktek akuisisi terlihat seperti selama lima atau sepuluh tahun ke depan, serta mengidentifikasi inisiatif
perbaikan yang akan mengarah ke arah itu.
Setelah hasil penilaian telah menganalisis telah benar, dikomunikasikan secara internal dan eksternal,
yang digunakan untuk pengembangan tindakan korektif, dan untuk merevisi ukuran kinerja yang
diperlukan, manajemen kinerja yang efektif mensyaratkan bahwa organisasi mempertimbangkan tujuan
strategis - yaitu, di mana mereka mengharapkan untuk berada di tidak masa depan terlalu jauh - dan untuk
menggabungkan tujuan-tujuan ini ke dalam struktur manajemen kinerja. BSC sebagai metodologi
penilaian adalah unik dalam penekanan pada menempatkan visi strategis organisasi di pusat struktur

penilaian kinerja. Bahkan, ketika menggunakan BSC, pengembangan tujuan strategis adalah langkah
pertama dalam menciptakan proses penilaian kinerja yang dirancang untuk mendukung pencapaian visi
strategis. Hanya setelah organisasi tahu di mana ia ingin pergi dapat itu mengembangkan ukuran kinerja
yang akan membantu memastikan pencapaian visi strategis. Dengan tiba kembali di langkah pertama dari
proses penilaian, kami telah dasarnya menyelesaikan diskusi singkat kami metodologi penilaian kinerja
BSC dan bagaimana kontribusi untuk manajemen kinerja yang sukses. Bab terakhir dari Panduan
membahas pemeliharaan repositori pengetahuan BSC.