1 | Global Market Strategies

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG MASALAH
Pada tahun 1970-an, ekonomi Jepang mulai berkembang dengan
pesat. Perusahaan-perusahaan Jepang, khusunya dalam bidang idustri
ekonomi, melihat kawasan Asia Tenggara sebagai pangsa pasar untuk
menyebarkan

produk-produknya.

Meskipun

demikian,

Indonesia

menerapkan kebijakan subtitusi impor untuk melindungi basis industrinya

yang masih muda. Perusahaan-perusahaan asing yang ingin masuk ke
pasar Indonesia

harus menempatkan partner lokal yang merancang

operasi perakitan di Indonesia.

Ketika pulang dari tugas di Inggris, Sjamsul Nursalim memikul
tanggung jawab dari ayahnya untuk menjalankan bisnis penjualan karet
keluarga, pada tahun 1965 di Sumatera. Dia mengerti pentingnya kualitas
pada pasar dunia, perusahaan tersebut telah mengekspor karet mentah
ke Amerika Serikat dan Jepang tahun 1950-an. Pada tahun 1969, Sjamsul
menggerakkan operasinya ke Jakarta dan bergabung dengan sebuah
pabrik ban kecil NV Hock Thay Hin pada tahun 1951, yang merupakan
perusahaan yang memproduksi ban domestik untuk ban becak dan
sepeda. Lalu perusahaan mengubah namanya menjadi Gajah Tunggal
tahun

1961,

ketika

Sjamsul

mengambil

alih

perusahaan

yang

memproduksi merek ban becak yang popular di Indonesia tersebut.

Perekonomian

pada

masa

orde

baru

tahun

1966,

telah

menggerakkan dan meluncurkan perubahan ekonomi di Indonesia, yang

berarti akan lbih banyak lagi sepeda motor dan mobil. Sjamsul
memutuskan bahwa masa depan gadjah tunggal terletak pada pembuatan
ban kendaraan bermotor.
Sjamsul dan perusahaannya hanya mengetahui sedikit mengenai
pembuatan ban kndaraan bermotor. Kekuatan dan standar kualitas untuk

2 | Global Market Strategies

ban kendaraan bermotor adalah jauh lebih tinggi dibanding untuk ban
becak.
Gajah Tunggal memiliki suatu yang bias ditawarkan pada
perusahaan-perusahaan Jepang yang ingin menjual ban di Indonesia.
Pada tahun 1970, Gadjah Tunggal mulai memproduksi ban kendaraan
bermotor dibawah kesepakatan bantuan teknis dengan Inour Rubber
Company (IRC), perusahaan ban sepeda motor terbesar di Jepang. Pada
tahun 1972, IRC memberi kekuasaan pada Gajah Tunggal untuk
memproduksi 118.500 ban sepeda motor pertahun. Kekuatan produksi
meningkat menjadi 1,9 juta pada tahun 1978 yang mengharuskan gerakan
ke sebuah perusahaan baru.
Pabrik yang baru menjadikan Sjamsul untuk mulai bergerak pada
tujuan utamanya yaitu pembuatan ban mobil. Tetapi dia harus bergerak
perlahan karena transisi pada pembuatan ban mobil akan sulit. Masuk
pasar harus kuat

karena

goodyear

dan

bridgestone

merupakan

perusahaan ban dibawah lisensi dari B.F Goodrich, yaitu perusahaan ban
utama di Amerika. Dealer dan konsumen sudah mengena goodyear dan
bridgestone sebagai ban yang bagus untuk kendaraan mobil. Sedangkan
nama gadjah tunggal terkenal sebagai ban becak.
Jepang menawarkan bantuan teknis pada tahun 1980 dengan
persetujuan Yokohama Rubber Co. (YTC), produsen ban truk dan bus
yang paling besar di Jepang. Pada tahun 1988, Gadjah Tunggal
mendapatkan suatu segmen yang penting dari pasar ban Indonesia
dengan reputasi bagus pada harga yang rendah.
Gajah Tunggal telah sukses menjual ban biasa yang harganya
relatif rendah. Proses produksi Gadjah Tunggal di masa lalu adalah
ketinggalan zaman, sehingga tidak menghasilkan ban radial berkualitas
tinggi yang direkomondasikan unutk digunakan pada sedan baru.
Penjualan mobil jatuh tajam pada tahun 1992 karena mahalnya
harga mobil sedan. Tingginya harga sedan sebagian besar karena
tingginya impor dan pajak barang mewah. Sebagian lagi, kendaraan

3 | Global Market Strategies

penumpang yang paling laris di Indonesia adalah Toyota dan Kijang,

sebuah minibus tinggi chassis pada bawah truk yang ringan. Daihatsu,
Suzuki, Mitsubishi dan isuzu menjual kendaraan serupa. Sistem suspense
truk yang ringan tidak memerlukan ban radial berkulitas tinggi.
Pemerintah Indonesia mengumumkan rencana pada tahun 1993
untuk secara berangsur-angsur menderegulasi industri mobil pada jangka
panjang dan tenaga ahli mngharapkan pnjualan sedan penumpang
ditingkatkan.
Dengan bantuan teknis dari Yokohama Tire Company (YTC), Gajah
Tunggal melengkapi instalasi permesinan terbaru untuk menghasilkan ban
radial di dalam tahun 1993. Tujuannya adalah meningkatkan produksi
sampai 900.000 ban radial pertahun, sekitar 33% dari total produksi.
Table 1.1 TAHUN-TAHUN PENTING PT. GAJAH TUNGGAL Tbk
No.
1

Tahun
1951

1971

1981

1989

1990

1991

7
8

1992
1994

1996

Keterangan
Sjamsul Nursalim bergabung dengan NV Hock Thay
Hin untuk membuat ban sepeda da becak. Tahun 1961
berubah nama gadjah tunggal
Gajah Tunggal mulai memproduksi ban sepeda motor
atas persetujuan asisten teknis dengan Inour Rubber
Company (IRC) dari jepang
Perusahaan mulai memproduksi ban biasa untuk
kendaraan umum dengan asisten teknis dari
yokohama Rubber Company dari jepang
perusahaan mulai memproduksi ban radial untuk mobil
dan light truck
Gajah Tunggal terdaftar di bursa efek Jakarta dan
Surabaya
Gajah Tunggal mendirikan GT Petrochem Industries,
sebagai produsen cord ban nylon filament
Gajah Tunggal tercatat dalam bursa efek di Singapura
Gajah Tunggal menerima sertefikat kualitas seperti EMark dari European Community yang merupakan
sertifikat kualitas hasil uji coba dari Departemen
Transportasi U.S
Gajah Tunggal mengakusisi Meshindo Alloy Wheel
Cororation dan GT Petrochem Industries serta

4 | Global Market Strategies

10

1995

11

1997

12

1999

13

2000

14
15

2002
2003

16

2004

17

2005

No.
1
2
3
4
5
6
7

memperluas produksi yang mncakup karet sintetik,

ethylne glycol, polyester filament dan serat polyester
Gajah Tunggal mengakuisisi Langgeng Brajatama
Gajah Tunggal mengadakan kerjasama dengan Pirelli
Tye unutk memproduksi desain Pirelli unutk ban radial
mobil penumpang di Amerika Utara dan memperolh
ISO 9001 untuk kualitas desain pngmbangan dan
sistem instalasi
Gajah Tunggal memperoleh ISO 9001 unutk kualitas
desain pengmbangan dan sistem instalasi
Gajah Tunggal memperoleh ISO 9002 untuk kualitas
produksi ban radial
Gajah Tunggal memperoleh sertifikat QS 9000
PT Gadjah Tunggal Petrochem Industries Tbk,
menyetujui rekstukturisasi utang
Michelin dan Garibaldi mengambil alih pada bulan mei
sebesar 70% dari saham perusahaan. Gadjah Tunggal
mengadakan perjanjian dengan Michelin untuk
mendistribusikan ban Michelin di Indonesia dan
memproduksi merek ban Michelin, meluncurkan
"TireZone" konsep toko retail yang menjual produk GT
Radial, Michelin dan BF Goodrich
Gajah Tunggal memperoleh ISOTS 16949, upgrade
dari QS 9000, mendivestasi Meshindo Alloy Wheel

TABEL 1.2 SHAREHOLDER LIST

Shareholder Name
Koperasi
Garibaldi Venture Fund Limited
Direktur
Compagnie Financiere Michelin Limited
Denham Pte Limited
Global Union Fiber Investment Limited
Public

Procentage
0,16%
21,11%
0,08%
10,00%
22,48%
11,00%
35,17%

5 | Global Market Strategies

1.2 RUMUSAN MASALAH

Berdasarkan latar belakang diatas maka dari itu kami penulis membatasi
laporan tentang Global Market Strategies: Licensing, Investment, and Strategic
Alliances dengan rumusan masalah sebagai berikut :

1.
2.
3.
4.

Bagaimana tinjauan licensing pada PT. Gajah Tunggal Tbk.

Bagaimana tinjauan investment pada PT. Gajah Tunggal Tbk.
Bagaimana tinjauan Strategic Alliances pada PT. Gajah Tunggal Tbk.
Bagaimana tinjauan Market Expansion Strategy pada PT. Gajah Tunggal
Tbk.

BAB II

6 | Global Market Strategies

TINJAUAN PUSTAKA
GLOBAL MARKET STRATEGIES
Akhir-akhir ini, dunia disibukkan oleh krisis keuangan global yang
berawal dari Amerika. Ada beberapa faktor yang menyebabkan krisis
keuangan ini, di antaranya adalah penumpukan utang nasional yang
mencapai US$ 8,98 triliun, pengurangan pajak korporasi, pembengkakan
biaya perang Irak, dan perang Afghanistan. Yang paling fatal adalah
adalah Subprime Mortgage, yaitu kerugian surat berharga properti
sehingga membangkrutkan beberapa perusahaan besar, seperti Lehman
Brothers, Merryl Lynch, Goldman Sachs, Northern Rock, UBS, dan
Mitsubishi UF.
Ternyata krisis tidak hanya berhenti merontokkan perusahaanperusahaan besar Amerika, namun juga mengancam kelangsungan
perusahaan-perusahaan besar di negara lain, seperti di negara-negara
Eropa dan Asia, tak terkecuali perusahaan-perusahaan di Indonesia. Hal
ini disebabkan, dalam era perdagangan bebas yang ditandai dengan
maraknya kerja sama antara perusahaan dalam negeri dengan negaranegara lain, tentu akan ada dampak yang dirasakan, baik secara langsung
maupun tidak langsung.
Salah satu keputusan yang terkait erat dengan pemilihan negara
tujuan pemasaran adalah keputusan mengenai cara melakukan operasi di
pasar global, yaitu melakukan ekspor, menegosiasikan kesepakatan
waralaba (franchaise) atau lisensi, membentuk usaha patungan (joint
venture), atau melakukan investasi langsung di negara lain dengan
membuka wholly owned subsidiaries. Sekalipun pemilihan pasar dan
mode of entry merupakan keputusan terpisah, karakteristik negara spesifik
dan strategis memasuki pasar dan ekspansi pasar berpengaruh signifikan
terhadap pemilihan mode of entry.
Karakteristik negara seperti ukuran pasar, tingkat pertumbuhan,
stabilitas politik, risiko lingkungan (environment risk), kondisi operasi, dan

7 | Global Market Strategies

infrastruktur mempengeruhi kesediaan manajemen untuk memberikan

komitmen sumber daya pada negara atau pasar tertentu dan mode of
entry. Misalnya, perusahaan kecil biasanya lebih baik melakukan ekspor
atau lisensi. Manajemen bisa membatasi komitmen sumber daya pada
negara-negara yang risiko politiknya besar atau infrastukturnya parah
dengan cara memberikan lisensi atau membentuk usaha patungan
dengan mitra bisnis lokal. Selain itu, jika manajemen bekeinginan
memasuki sejumlah negara secaara cepat, sementara sumber daya dan
waktu yang dibutuhkan untuk melakukan investasi langsung sangat
terbatas, maka lisensi atau usaha patungan menjadi pilihan yang realistis
dan strategis.
Karakteristik produk, sifat permintaan, dan hambatan dagang, serta
tujuan manajemen juga berpengaruh pada keputusan pemilihan mode of
entry. Contohnya, produk bernilai rendah namun dalam jumlah besar
(bulky) menuntut produksi yang dekat dengan pasar karena biaya
pengangkutannya relatif besar (meskipun biaya tersebut bisa diimbangi
dengan skala ekonomis produksi). Tarif maupun hambatan dagang lainnya
bisa mendorong pemilihan mode of entry yang memungkinkan produksi
atau perakitan di negara tujuan pemasaran. Selain itu, sasaran
manajemen dan tujuan ekspansi mempengaruhi komitmen sumber daya
pada pasar global dan minat untuk menjalin kontrak kerja sama dengan
organisasi lain.
1. Lisensi
Lisensi merupakan pilihan yang tepat apabila perusahaan memiliki
hak cipta tertentu, seperti teknologi proses atau produk yang telah
dipatenkan, merek dagang, atau nama merek, yang bisa dimanfaatkan
dalam skala internasional tanpa harus mencurahkan banyak sumber daya
untuk operasi internasional. Dalam kesepakatan lisensi, perusahaan
memberikan hak untuk memanfaatkan teknologi, merek dagang, atau
nama merek yang dipatenkan kepada license dengan mendapatkan

8 | Global Market Strategies

pembayaran royalti. Umumnya royalti tersebut ditentukan berdasarkan

persentase dari penjualan sesuai kesepakatan. Lisensi itu memiliki
beberapa syarat. Dan syarat itu sangat tergantung kepada apa yang mau
dilisensikan. Kalau untuk nama atau merek, tentunya nama tersebut
sudah berkembang, sudah terkenal, dan memiliki brand image. Jadi nama
tersebut sudah mewakili keunggulan-keunggulan produk atau jasa.
Lisensi memungkinkan perusahan untuk mendapat manfaat dari
penjualan internasional dengan memanfaatkan proprietary assets yang
dimiliki dengan komitmen sumber daya dan resiko yang minimal. Namun,
kesepakatan semacam ini hanya memberikan hasil (returns) terbatas.
Selain itu, pengembangan pasar juga terbatas jika licensee tidak
mencurahkan perhatian yang memadai atau tidak memiliki sumber daya
untuk mengembangkan pasar secara optimal.
Sekarang ini banyak produk yang dilisensikan dalam skala
internasional. Sekalipun mendatangkan uang dalam jumlah besar
tindakan seperti itu juga beresiko, terutama bila merek dagangnya
digunakan untuk produk-produk yang tidak memenuhi standar kualitas
atau reliabilitas, atau jika strategi pemasarannya tidak tepat. Itu bisa
merusak reputasi dan nilai merek dagang bersangkutan.

Dalam

kesepakatan lisensi, perusahaan memberikan hak untuk memanfaatkan

teknologi, merek dagang, atau nama merek yang dipatenkan kepada
license dengan mendapatkan pembayaran royalti. Umumnya royalti
tersebut ditentukan berdasarkan persentase dari penjualan sesuai
kesepakatan.
Risiko lisensi bisa digambarkan dengan jelas melalui pengalaman
PepsiCo dan Xerox. PepsiCo menjual hak lisensi kepada Perrier,
perusahaan

air

mineral

perancis,

untuk

membotolkan

dan

mendistribusikan merek-mereknya di Perancis. Namun, Perrier kalah

bersaing dengan pesaing utamanya (Badoit dan Evian) di hypermarket
dan pasar swalayan karena kedua saluran distribusi ini ternyata
mendominasi kekuatan dalam distribusi minuman. Pepsi kehilangan

9 | Global Market Strategies

banyak pangsa pasar dan akhirnya memutuskan kontraknya dengan

Perrier. Xerox melakukan kesalahan serupa yang lebih mengenaskan saat
memutuskan untuk memberi hak eksklusif yang berlaku selama-lamanya
pada organisasi Rank di Inggris untuk memasarkan semua produk yang
bernaung di bawah hak paten Xerox di pasar-pasar di luar Amerika.
Rank/Xerox gagal memanfaatkan kesempatan tersebut dan hanya
mengembangkan beberapa pasar di Eropa, tetapi gagal dikawasan
lainnya. Akibatnya, Xerox harus membeli kembali hak lisensinya dengan
nilai jutaan dolar.
Lisensi juga bisa menghambat entry pasar berikutnya oleh licensor.
Meskipun perusahaan membatasi janka waktu kesepakatan lisensi,
sangatlah sukat memasuki pasar jika kontrak berakhir. Mantan Licensee
bisa menjadi pesaing potensial. Lagipula, perusahaan masih harus
memulai lagi pengumpulan informasi mengenai pasar, menjalin kontak,
dan membangun saluran distribusi. Selain itu, dalam beberapa kasus
Licensee berhenti membayar royalty dan perusahaan sulit melacak
penjualan yang royaltynya masih harus dibayar.
Dewasa ini banyak produk yang dilisensikan dalam skala
internasional, misalnya merek dagar Piere Cardin dan Laura Ashley ;
karakter kartun (seperti Donald duck, micky mouse, winnie the pooh,
Plinstones, dll) ; tim olahraga ternama (contohnya MU, Juventus, La
Lakers, San Antoniu spurs dll). Sekalipun mendatangkan uang dalam
jumlah besar tindakan seperti itu juga beresiko, terutama bila merek
dagangnya digunakan untuk produk-produk yang tidak memenuhi standar
kualitas atau reliabilitas, atau jika strategi pemasarannya tidak tepat. Itu
bisa merusak reputasi dan nilai merek dagang bersangkutan. Contohnya,
nilai nama designer Coty merosot drastis setelah parfum yang dijual
dengan namanya dipasarkan melalui saluran distribusi masal termasuk
toko obat dan discount stores.

10 | G l o b a l M a r k e t S t r a t e g i e s

Konsekuensinya, seperti halnya kontrak manufacturing, licensor

harus selalu memantau aktifitas lisensi dan melakukan pengan dalian
kualitas dan finansial secara ketat guna menjamin bahwa licensee
memenuhi standar yang telah disepakati bersama.
2. Investasi
Konsep Investasi sangatlah penting bagi perusahaan karena
menyangkut masalah sumber dana untuk investasi, umur ekonomis, dan
yang paling penting adalah mengenai expected return dari investasi
tersebut. Investasi yang dilakukan oleh perusahaan adalah investasi pada
aktiva tetap dan modal kerja. Dimana modal kerja tersebut untuk
membelanjai operasi sehari-hari, selain modal kerja investasi juga
berhubungan erat dengan aktiva tetap karena agar mendapatkan return
yang lebih besar, dan bertujuan untuk mengembangkan produk dan jasa
perusahaan harus sesuai dengan kebutuhan konsumen. Investasi pada
aktiva tetap dan modal kerja tersebut diharapkan akan meningkatkan
profitabilitas.
Berbagai masalah dan kesulitan dalam mengelola usaha patungan
dan tipe-tipe kesepakatan kontraktual lainnya mendorong perusahaan
untuk melakukan investasi langsung, sejauh itu diperbolehkan dan
perusahaan memiliki sumber daya untuk merealisasikannya. Selain
memberikan kendali penuh terhadap atas produksi dan pemasaran,
operasi cabang juga mengeliminasi kemungkinan konflik kepentingan dan
masalah-masalah manajemen yang muncul contract manufacturing,
lisensi atau usaha patungan. Semua laba yang diperoleh dari whollyowned subsidiaries menjadi milik perusahaan sepenuhnya. Selain itu,
perusahaan bisa mencurahkan usaha maksimum untuk mengembangkan
pasar sesuai dengan arah yang diinginkan, mempromosikan merek-merek
internasional, atau mengembangkan produk baru yang memanfaatkan
keterampilan dan sumber daya perusahaan dari negara tujuan pemasaran
lainnya. Perusahaan memiliki dua pilihan dalam pengembangan operasi
cabang, yaitu mengakusisi perusahaan yang sudah ada atau membangun

11 | G l o b a l M a r k e t S t r a t e g i e s

sendiri operasi dari awal (greefield plant). Kedua alternatif ini memiliki
keunggulan dan kelemahannya masing-masing, sebagaimana tersaji
dalam Tabel 1.
Tabel 2.1
Keunggulan dan Kelemahan Investasi
ASPEK
Keunggulan

Kelemahan

AKUSISI
Entri yang cepat
Akses
kesaluran
distribusi
Pengalaman
manajemen sudah
terbentuk
Nama merek dan
reputasi
sudah
terbentuk
Mengurangi
kompetisi
Masalah integrasi
dengan
operasi
yang sudah ada
Masalah
komunikasi
dan
koordinasi
Masalah
kesesuaian dengan
bisnis yang sudah
ada

GREENFIELD
State of the art
technology
Produksi
terintegrasi
Efisiensi
operasional

Biaya
investasi
besar
Harus membangun
bisnis
Adanya penundaan
waktu (time delays)

3. Strategi Aliansi
Dalam keadaan perekonomian yang sekarang ini dibutuhkan
sebuah strategi yang tepat dan terarah agar cepat keluar dari krisis. Salah
satu strategi yang menarik untuk diterapkan adalah strategi melakukan
aliansi strategis dengan pesaing. Dengan memanfaatkan aliansi strategis,
sangat

memungkinkan

bagi

perusahaan

dalam

mengembangkan

competitive advantage melalui leveraging kemampuan dan kapabilitas

12 | G l o b a l M a r k e t S t r a t e g i e s

partnernya

untuk

meningkatkan

performa

dari

nilai

perusahaan.

Perusahaan tidak lagi berkompetisi sebagai perusahaan individu, tetapi

mereka berkompetisi sebagai sekelompok perusahaan yang bekerja sama
dalam memberikan nilai yang terbaik kepada pelanggannya.
Seiring dengan semakin banyaknya perusahaan yang terlibat
dalam pemasaran global, usaha patungan tradisional (melibatkan
perusahaan asing dan mitra bisnis lokal) berkembang pesat dan
memunculkan pula aliansi strategik yang lebih kompleks. Aliansi kerap kali
melibatkan banyak mitra bisnis dan kadang kala berfokus pada tahap
tertentu dalam rantai nilai, seperti riset dan pengembangan, produksi, atau
distribusi. Aliansi strategik bisa dikelompokkan berdasarkan lima tipe atau
fokus, yaitu perkembangan teknologi; operasi dan logistik; pemasaran,
penjualan dan layanan;negara tunggal dan banyak negara. Menurut
berbagai data estimasi jumlah aliansi strategik diperkirakan tumbuh
dengan kecepatan 20-30 persen sejak pertengahan dekade 1980-an.
Tabel 2.2
Tipe-tipe aliansi strategik
Tipe atau fokus
Aliansi
Pengembangan
teknologi

Operasi dan
logistik

Pemasaran,
penjualan dan
layanan
Negara tunggal

Deskripsi
Bertujuan untuk mengurangi biaya dan resiko yang
berkaitan dengan pengembangan teknologi.
Berfungsi dengan menyatukan Litbang dan
pengalihan teknologi dari pemimpin kepada
pengikutnya.
Bertujuan untuk memperbaiki proses
pemanufakturan dan atau efisiensi produksi melalui
skala ekonomi dan atau proses belajar. Berfungsi
dengan mengalihkan pengetahuan proses
pemanufakturan atau memanfaatkan keunggulan
komparatif negara.
Kerjasama dalam rantai nilai hilir yang seringkali
harus disesuaikan dengan kondisi negara yang
bersangkutan.
Merujuk pada cakupan geografis Aliansi

13 | G l o b a l M a r k e t S t r a t e g i e s

dan banyak
negara
Contoh penerapan aliansi strategis yang baik untuk kita amati
adalah seperti yang dilakukan oleh Bank Muamalat dengan PT Pos dan
BCA. Yang dilakukan Bank Muamalat adalah melakukan aliansi strategis
dengan seluruh jaraingan kantor pos di indonesia ketika meluncurkan dan
menjual produk Shar-E. Dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang
luas sampai ketingkat kelurahan, aliansi strategis dengan kantor pos
menjadi solusi ampuh dalam meningkatkan pasar perbankan syariah di
Indonesia. Memang, Shar-E Card ditujukan untuk menjadi merek yang
dapat digunakan oleh mitra aliansi Bank Muamalat, baik mitra yang
berupa bank maupun lembaga keuangan lainnya, misalnya, Shar-E
Pegadaian, perusahaan pembiayaan (multifinance), maupun bank-bank
konvensional yang ingin mengelola dana nasabahnya secara syariah
tanpa harus membuka unit syariah.
Selain itu, dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas
karena bekerja sama dengan kantor pos di seluruh daerah di Indonesia,
produk Shar-E akan bisa meningkatkan loyalitas nasabah Bank Muamalat.
Bank Muamalat juga berusaha untuk selalu memberikan berbagai
kemudahan,

misalnya

dengan

memberikan

kemudahan

kepada

pemegang kartu Shar-E sehingga dapat mengaktivasi nomor rekening

pada kartu tersebut dan memiliki nomor rekening di Bank Muamalat.
Dengan kemudahaan tersebut, pengguna Shar-E juga dapat mengakses
seluruh Debit BCA dan memperoleh akses penarikan tunai secara halal
dan bebas biaya pada seluruh ATM BCA dan ATM Bersama. Hal ini sangat
cerdas dilakukan Bank Muamalat mengingat tanpa perlu mengeluarkan
investasi yang besar untuk membuka cabang-cabang yang banyak dan
mengadakan

mesin-mesin

ATM,

Bank

Muamalat

telah

berhasil

menjangkau masyarakat sampai tingkat kelurahan.

Contoh lainnya yang juga dapat dicermati adalah seperti yang
pernah dilakukan oleh perusahaan farmasi Dexa Medica. Perusahaan

14 | G l o b a l M a r k e t S t r a t e g i e s

farmasi yang telah berdiri sejak tahun 1969 ini berani untuk mengambil
langkah berbeda dengan perusahaan farmasi lainnya. Dexa berani
melakukan berbagai aliansi dengan beberapa perusahaan farmasi baik di
tingkat lokal maupun global. Misalnya, kerja sama yang dilakukan dengan
Alpharma, sebuah perusahaan obat generik global berbasis di Amerika.
Kerja sama ini meliputi pemberian lisensi kepada Alpharma dalam hal
registrasi dan pemasaran di Indonesia dan beberapa negara sekitar.
Selain itu, juga kerja sama dalam bentuk pemindahan produksi
(toll-manufacturing) dan distribusi. Menariknya, kerja sama dengan
Alpharma ini juga melibatkan anak perusahaan Dexa Medica. Bila tollmanufacturing dilakukan oleh Ferron, distribusi lebih dilakukan oleh
Anugrah Argon Medica (AAN). Namun, kerja sama Alpharma bukanlah
yang pertama bagi Dexa Medica. Banyak kerja sama aliansi strategis
yang telah dilakukannya. Misalnya, aliansi Indofarma dalam memproduksi
20 juta pil perbulan. Manfaat langsung dari kontrak produksi ini adalah
biaya tetap (fixed cost) per satuan unit produksi perusahaan diharapkan
dapat berkurang sehingga margin perusahaan secara keseluruhan dapat
lebih baik.
4. Market Expansion Strategies

Tabel diatas menggambarkan strategi sebagai berikut:

Strategi 1, negara dan konsentrasi pasar, mencakup target sejumlah

segmen pelanggan yang terbatas dalam beberapa negara. secara
tipikal merupakan satu titik awal untuk sebagian besar perusahaan. Itu

15 | G l o b a l M a r k e t S t r a t e g i e s

sesuai dengan sumber-sumber daya perusahaan dan kebutuhan

investasi pasar.
Strategi 2, konsentrasi negara dan segmen diversifikasi , sebuah
perusahaan melayani banyak pasar dalam beberapa negara. Strategi
ini diterapkan oleh banyak perusahaan Eropa

dan dikembangkan

menjadi pasar baru.

Strategi 3, diversifikasi negara dan konsentrasi pasar, adalah strategi
global klasik yang mana satu perusahaan merambah pasar dunia

untuk suatu produk.

Strategi 4, negara dan diversifikasi segmen, adalah strategi
perusahaan global, perusahaan multi-bisnis seperti Matsushita.
Matsushita adalah multi-negara dalam lingkupannya dan berbagai unit
usaha dan kelompok melayani berbagai segmen.

16 | G l o b a l M a r k e t S t r a t e g i e s

BAB III
PEMBAHASAN
3.1 PROFIL PERUSAHAAN
a. PT. GAJAH TUNGGAL,Tbk

PT. Gajah Tunggal,Tbk yang memliki brand produk "A Leading

Tire Manufacturer in South East Asia" merupakan produsen ban dalam
urutan 20 besar di dunia yang memproduksi ban mencangkup wilayah
Asia Tenggara dan masuk dalam 20 besar produsen ban di dunia.
Perusahaan Gadjah Tunggal didirikan pada tahun 1951 dengan pabrik
ban sepeda, dan perusahaan mulai melakukan ekspansi dengan
meningkatkan kemampuan dan pertama mendiversifikasi ban motor dan
ban untuk alat transportasi umum.
b. PABRIK KELAS DUNIA
Perusahaan terus-menerus meningkatkan kualitas produk. Hal ini
terlihat dari pencapaian perusahaan dalam memperoleh ISO 9002 untuk
kualitas produksi ban radial pada tahun 1995. pada tahun 1997 pabrik ban
radial

memproleh

sertifikasi

ISO

9001

untuk

kualitas

desain

pengembangan dan sistem instalansi. Pada tahun 2002 Gajah Tunggal

memperoleh sertifikasi dalam industri otomotif, di ISO 9000 dari TUY
Internasional. Dan pada tahun 2004 perusahaan memperoleh ISO/TS
16949 yang merupakan afgret dengan QS 9000, perusahaan juga
memperoleh sertifikasi kualitas dari berbagai Negara termasuk E-Mark
dari

komunitas

Negara-negara

eropa.

Perusahaan

sekarang

ini

17 | G l o b a l M a r k e t S t r a t e g i e s

mengoprasikan 5 pabrik ban yang memproduksi bermacam-macam tipe

dan ukuran ban dari radial, bias, ban sepeda motor dan 2 pabrik yang
berhubungan dengan ban.
c. PERUSAHAAN MANUFAKTUR BAN YANG TERINTEGRASI
Perusahaan terus mengurangi biaya produksi dengan melakukan
strategi integrasi vertikal dimana perusahaan mengakuisisi aset yang
memproduksi bahan baku kunci. Perusahaan itu telah mengintegrasi
asset yang memproduksi cord ban dan karet sintetis untuk mensuplai
bahan baku dalam operasi pembuatan ban. Sekitar separuh dari produksi
cord ban dan karet sintetis di gunakan dalam produksi GT ban,
separuhnya dijual ke pihak lain. Kontrol perusahaan terhadap pabrik karet
sintesisnus dan merupakan satu-satunya produsen SBR di Indonesia. Dan
cord ban perusahaan menyebabkan perusahaan memperoleh prioritas
suplai

sehingga

menyebabkan

prusahaan

dapat

meningkatkan

kemampuan untuk meningkatkan biaya.

d. JARINGAN DISTRIBUSI GLOBAL
Perusahaan

telah

meningkatkan

jaringan

domestik

dan

internasional. produk dari Gajah Tunggal di pasarkan di lebih dari 100

negara dan dapat dibeli di lebih dari 5000 outlet retailer di seluruh dunia.
Gajah tunggal melakukan jaringan penjualan dan distribusi yang
efektif, yaitu:

Distributor GT telah mendistribusikan produk Perusahaan rata-rata

lebih dari 20 tahun

Perusahaan memiliki lebih dari 75 distributor di seluruh dunia
Sebagai tambahan, GT telah menjual ban di 8 gerai CARREFOUR

di Indonesia dan produk GT juga

tersedia 30 gerai ritel di 16 kota di seluruh Indonesia dengan nama

TireZone.
Perusahaan memliki sumber daya pemasaran yang berdedikasi
tinggi (rata-rata sudah 8 tahun bekerja di GT).

e. STRUKTUR KORPORASI

18 | G l o b a l M a r k e t S t r a t e g i e s

Gajah Tunggal adalah sebuah pabrik ban kelas dunia, tetap

melakukan

peningkatan kualitas produksi

untuk bersaing dengan

mengimplementasikan strategi. Gajah Tunggal berkonsentrasi pada

keuntungan dengan melakukan integrasi vertikal dengan adanya sinergi
aktivitasnya. Perusahaan juga mulai menggunakan teknologi yang lebih
modern dan memperluas operasi internasionalnya. Gajah Tunggal
menggunakan strategi harga rendah dengan melakukan intergrasi vertikal
dalam operasinya.
Gambar 3.1 Integrasi Vertikal dan Diversifikasi (2007)

3.2 Tinjauan licensing pada PT. Gajah Tunggal Tbk.

Pada bulan Mei 2004, Gajah Tunggal melakukan kerjasama bisnis
yang berfokus pada pembuatan ban mobil penumpang untuk pasar
dengan Michelin, salah satu perusahaan ban terkemuka di dunia yang
juga merupakan pemegang saham baru Perusahaan dan memiliki 10%
saham Perusahaan. Melalui perjanjian off-take, Gajah Tunggal setuju
untuk memproduksi beberapa merk ban dalam group Michelin, namun
tidak termasuk merk Michelin, untuk pasar di luar Indonesia. Berdasarkan

19 | G l o b a l M a r k e t S t r a t e g i e s

perjanjian distribusi, Michelin akan mendistribusikan ban-ban Michelin &

BF Goodrich melalui jaringan distribusi Perusahaan di Indonesia. Gajah
Tunggal juga melaksanakan kerjasama lisensi dengan Inoue Rubber
Company (IRC), perusahaan ban sepeda motor terkemuka di Jepang,
untuk memproduksi dan menjual ban sepeda motor dengan merek IRC di
Indonesia sejak tahun 1973.
Pada akhir 2004 perusahaan mempunyai 10.521 pegawai dimana
sebelumnya pada tahun 2003 perusahaan mempunyai 15.049 pegawai
dari 10.521 pegawai, 8.159 bekerja di divisi ban, 1.250 bekerja di divisi
cord ban, 340 di divisi karet sintetik, 722 di PT. Meshindo Alloy Wheell.
3.3 Tinjauan investment pada PT. Gajah Tunggal Tbk.
Produsen ban PT. Gajah Tunggal Tbk. (GJTL) akan membangun
pabrik ban radial dan ban sepeda motor dalam kurun waktu tiga tahun ini.
Nilai investasi masing-masing pabrik sebesar US$100 juta dan US$70
juta. Pembangunan pabrik baru ini, seiring dengan meningkatnya
permintaan dan adanya capacity demand dari Michelin dan GT. Perseroan
menargetkan kapasitas produksi setelah adanya pabrik baru untuk ban
radial akan naik 50% menjadi 45 ribu ban per hari pada akhir tahun 2008.
sedangkan kapasitas produksi ban sepeda motor tahun 2009 akan
menjadi 105 ribu ban dan 155 ribu ban per hari.
Gajah Tunggal merupakan produsen ban terintegrasi terbesar di
Asia Tenggara. Tiga produk utama perseroan adalah ban radial, ban bias,
dan ban sepeda motor, untuk kendaraan penumpang, bus, truk, dan
sepeda motor. Kapasitas produksi saat ini ban radial 30ribu ban per hari,
ban sepeda motor 37 ribu ban per hari dan ban bias 12 ribu ban per hari.
Secara rata-rata pangsa pasar Gajah Tunggal adalah 18% ban radial,
58% ban sepeda motor dan 37%ban bias.
Dana pengembangan pabrik tersebut diambil dari hasil penerbitan
obligasi yang dilakukan pada juli lalu sebesar US$325 juta. Obligasi ini

20 | G l o b a l M a r k e t S t r a t e g i e s

memberikan tingkat kupon bunga sebesar 10.25% per

tahun dengan

jangka waktu lima tahun yang akan jatuh tempo pada 2010.
Obligasi ini dikeluarkan anak usaha Gajah Tunggal yang ada di
Belanda dengan di jamin oleh induk perusahaan. Dana dari hasil
penerbitan obligasi sebesar US$220 juta ini di gunakan untuk melunasi
sebagian floating rate note (FRN) dan sisanya untuk ekspansi usaha.
Komposisi pemegang saham perseroan ini adalah Garibaldi
Venture Fund ltd sebesar 43.6%, Global Union Fiber Investment Ltd
sebesar 11%, Compagnie Financiere Michelin sebesar 10%, dan publik
35.4%.
3.4 Tinjauan Strategic Alliances pada PT. Gajah Tunggal Tbk.
Perusahaan Gajah Tunggal merupakan produsen ban yang
dikontrak oleh beberapa perusahaan ban terkemuka di dunia. Gajah
Tunggal pernah memproduksi ban bagi perusahaan-perusahaan ban
terkemuka seperti Yohohama dan Pirelli. Berdasarkan kesepakatan
kedua belah pihak, kontrak-kontrak ini telah dihentikan pada tahun 1995
dan tahun 2001. Sejak tahun 2001 Gajah Tunggal melakukan kerjasama
produksi dengan Nokian Tyres Group, sebuah Perusahaan ban
terkemuka dari Finlandia, untuk memproduksi ban mobil berpenumpang,
termasuk ban musim dingin (salju), untuk pasar di luar Indonesia.
3.5 Tinjauan Market Expansion Strategy pada PT. Gajah Tunggal Tbk.

Gajah

Tunggal

memang

sudah

menjadi

perusahaan

taraf

Internasional, bukan saja karena jumlah ekspor perusahaan yang

mencapai 46 persen dari total penjualan perusahaan pada tahun 2007,
tapi juga karena berbagai standarisasi dan sertifikasi internasional yang
berhasil diperolehnya, antara lain: E-Mark (Eropa), TUV CERT (Jerman),
BPS (Filipina), Inmetro (Brazil), PAI (Kuwait), SASO (Arab Saudi), dan
BVQI (Kolumbia). Ini tentunya mempermudah GJTL untuk menembus

21 | G l o b a l M a r k e t S t r a t e g i e s

pasar internasional, terutama Eropa, yang sangat ketat dalam hal

standarisasi produk.
Karena itu, kalau kita melakukan search di google.com (bukan yang
versi Indonesia) dengan keyword GT Radial, kebanyakan hasil di
halaman utama adalah mengenai penggunaan ban merek ini di negaranegara seperti Australia, Kanada, dan Inggris. Memang produk ini cukup
dikenal sebagai sebagai ban pilihan untuk pembeli yang value oriented di
berbagai negara. Beberapa masyarakat Indonesia pun mungkin awalnya
juga tidak menyangka kalau merek ini berasal dari Indonesia, sebelum
menyadari bahwa GT adalah singkatan dari Gajah Tunggal.
Dengan kemampuan menghasilkan produk yang sesuai dengan
standar internasional, Gajah Tunggal berhasil mendapatkan kepercayaan
dari merek-merek luar negeri yang ingin melakukan produksi ban di
Indonesia. Dua perusahaan yang dulu pernah bekerja sama adalah Pirelli
(hingga 2001) dan Yokohama (hingga 1995). Sedangkan perusahaan
dunia yang kini masih mempercayai Gajah Tunggal untuk produksi merek
ban mereka adalah Nokian sejak 2001 dan Michelin sejak 2004.
Kepercayaan Michelin yang tinggi terhadap Gajah Tunggal mungkin dapat
dilihat dari volume produksi yang dilakukan. Tahun 2007, Gajah Tunggal
memproduksi sekitar 2,1 juta ban untuk mereka, dengan target kedepan
sebesar 5 juta ban per tahun pada tahun 2010.
Demi untuk mendukung berbagai kerjasama external ini mungkin
alasan mengapa Gajah Tunggal mulai melakukan langkah ekspansi pada
tahun 2005. Target perusahaan adalah meningkatkan kapasitas produksi
ban radial menjadi 45.000 ban per hari dari 30.000 perhari saat ini, dan
kapasitas produksi ban sepeda motor menjadi 105.000 ban per hari dari
sekitar 40.000 per hari saat ini.

22 | G l o b a l M a r k e t S t r a t e g i e s

Dengan kekuatan ini, ditambah pengalaman selama 30 tahun di

industri ban, serta didukung lebih dari 10 ribu karyawan, Gajah Tunggal
memang bisa dikatakan sebagai salah satu raksasa industri ban di
Indonesia. Tapi tentunya perusahaan tetap ingin memperkuat posisinya,
terutama di pasar dimana mereka masih belum menjadi pemain yang
kuat. Salah satunya adalah pasar replacement tire ban radial, dimana
Gajah Tunggal baru memegang sekitar 20 persen pangsa pasar.
Upaya Gajah Tunggal untuk meningkatkan pasar ban radial
domestik adalah dengan mengembangkan Tirezone. Gerai retail ban yang
juga menawarkan pelayanan modern ini berfungsi sebagai outlet produk
GT Radial, Michelin, dan juga BF Goodrich. Tirezone kini memiliki 30
cabang yang tersebar di seluruh Indonesia. Tirezone adalah buah
kerjasama dengan Michelin yang notabene memiliki 10 persen dari saham
Gajah Tunggal.
Dengan mampu terus berkembang memasuki pasar yang potensial
ke depan, seperti pasar replacement tire ban radial dan juga pasar OEM,
didukung dengan kerjasama yang kuat dengan berbagai perusahaan
kelas dunia, Gajah Tunggal akan berkembang menjadi salah satu
produsen ban yang diperhitungkan tidak hanya di Indonesia, ataupun
Asia, tapi juga di dunia.

23 | G l o b a l M a r k e t S t r a t e g i e s

BAB IV
KESIMPULAN
Berdasarkan rumusan masalah, kesimpulan yang di dapat dari
pembahasan diatas adalah ini adalah sebagai berikut :
1. Tinjauan licensing pada PT. Gajah Tunggal Tbk.
Gajah Tunggal juga melaksanakan kerjasama lisensi dengan Inoue
Rubber Company (IRC), perusahaan ban sepeda motor terkemuka di
Jepang, untuk memproduksi dan menjual ban sepeda motor dengan
merek IRC di Indonesia sejak tahun 1973. Pada tahun 2001 PT. Gajah
tunggal juga melakukan lisensi dengan Nokian Tyres, produsen ban
papan atas yang terkenal dengan produk ban saljunya. Pada bulan
Mei 2004, Gajah Tunggal juga melakukan lisensi dengan Michelin,
salah satu perusahaan ban terkemuka di dunia yang juga merupakan
pemegang saham baru Perusahaan dan memiliki 10% saham
Perusahaan.
2. Tinjauan investment pada PT. Gajah Tunggal Tbk.
Komposisi pemegang saham perseroan ini adalah Garibaldi Venture
Fund ltd sebesar 43.6%, Global Union Fiber Investment Ltd sebesar
11%, Compagnie Financiere Michelin sebesar 10%, dan publik 35.4%.
3. Tinjauan Strategic Alliances pada PT. Gajah Tunggal Tbk.
Perusahaan Gajah Tunggal merupakan produsen ban yang dikontrak
oleh beberapa perusahaan ban terkemuka di dunia. Gajah Tunggal
pernah

memproduksi

ban

bagi

perusahaan-perusahaan

ban

terkemuka seperti Yohohama dan Pirelli

4. Bagaimana tinjauan Market Expansion Strategy pada PT. Gajah Tunggal

24 | G l o b a l M a r k e t S t r a t e g i e s

Demi untuk mendukung berbagai kerjasama, Gajah Tunggal mulai

melakukan langkah ekspansi pada tahun 2005. Target perusahaan adalah
meningkatkan kapasitas produksi ban radial menjadi 45.000 ban per hari dari
30.000 perhari saat ini, dan kapasitas produksi ban sepeda motor menjadi
105.000 ban per hari dari sekitar 40.000 per hari saat ini.

DAFTAR PUSTAKA
Blanchard Kristopher. ___. Global Market Entry Strategies: Licensing,
Investment, and Strategic Alliances. North Central University.
Keegen, Warren J. 2007. Manajemen Pemasaran Global, Jilid Satu.
Jakarta: Indeks.
Kotabe & Helsen's. 2004. Global Marketing Management, Third Edition.
John Wiley & Sons, Inc.,
www.amazon.com/Global-Marketing-Management-MasaakiKotabe/dp/0471230626 - 249k
www.bm.gduf.edu.cn/kcpt/global%20marketing/PPT/Chap09pp.ppt
www.gt-tires.com/indonesia/images/AR%202005-03.pdf
www.sba.pdx.edu/faculty/jimt/jtaccess/Chapter9.ppt