Chapter 1 The Nature of Strategic Management

Strategic management didefinisikan sebagai seni dan ilmu utk formulating (merumuskan),
implementing (melaksanakan), dan evaluating (mengevaluasi) keputusan lintas fungsional yang
memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.
Strategic management digunakan secara sinonim dengan strategic planning (perencanaan
strategis).
Kadang-kadang Strategic management adalah istilah digunakan untuk merujuk kepada
perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi, dengan strategic planning (perencanaan
strategis) mengacu hanya untuk perumusan strategi.
Sebuah rencana strategis adalah rencana permainan perusahaan.
Sebuah rencana strategis hasil dari pilihan manajerial yang sulit antara banyak alternatif yang
baik, dan itu sinyal komitmen untuk pasar spesifik, kebijakan, prosedur, dan operasi.

Strategy formulation (perumusan strategi) termasuk mengembangkan visi dan misi,

mengidentifikasi peluang eksternal organisasi dan ancaman, menentukan kekuatan dan
kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan
memilih strategi tertentu untuk mengejar.
Strategy formulation
o
o
o
o
o
o
o

Memutuskan apa bisnis baru untuk masuk,

bisnis apa untuk meninggalkan,
Bagaimana mengalokasikan sumber daya,
Apakah untuk memperluas operasi atau diversifikasi,
Apakah untuk memasuki pasar internasional,
Apakah untuk bergabung atau membentuk usaha patungan
Bagaimana menghindari pengambilalihan bermusuhan.

Strategy implementation (implementasi strategi) memerlukan perusahaan untuk menetapkan

tujuan tahunan, menyusun kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya
sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan dan sering disebut action stage.
Strategy evaluation (evaluasi strategi) didefinisikan sebagai meninjau faktor eksternal dan
internal yang merupakan dasar untuk strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil
tindakan korektif.
formulasi strategi, implementasi, dan evaluasi kegiatan terjadi pada tiga tingkat hirarki dalam
organisasi besar:
o

corporate

o
o

divisional or strategic business unit

functional

manajemen strategis membantu fungsi perusahaan sebagai tim yang kompetitif.

Sebagian besar organisasi bisa mendapatkan keuntungan dari manajemen strategis, yang
didasarkan pada mengintegrasikan intuisi dan analisis dalam pengambilan keputusan
Intuisi sangat berguna untuk membuat keputusan dalam situasi ketidakpastian yang besar atau
kecil precedent.
keunggulan kompetitif adalah sesuatu bahwa perusahaan tidak baik terutama dibandingkan
dengan perusahaan saingan
Strategist adalah individu yang paling bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan
suatu organisasi.
Vision statement = menjawab pertanyaan "Apa yang kita ingin menjadi?"
sering dianggap sebagai langkah pertama dalam perencanaan strategis
Mission statements
Laporan mengenai tujuan yang membedakan satu bisnis dari perusahaan lain yang sejenis
mengidentifikasi lingkup operasi perusahaan di produk dan pasar
membahas pertanyaan dasar yang dihadapi semua strategi: "Apa bisnis kita?"
peluang dan ancaman eksternal eksternal
mengacu pada tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah,
teknologi, dan kompetitif dan peristiwa yang secara signifikan dapat menguntungkan atau
merugikan organisasi di masa depan.
Opportunities and Threats
masalah hacker komputer meningkat.
persaingan harga Intens mengganggu kebanyakan perusahaan.
Pengangguran dan setengah pengangguran tarif tetap tinggi.
Suku bunga meningkat.
siklus hidup produk menjadi lebih pendek.
Negara dan pemerintah daerah lemah secara finansial.
Ketersediaan modal tidak lagi dapat diterima begitu saja.
Konsumen mengharapkan operasi hijau dan produk.
Pemasaran bergerak cepat ke Internet.
Harga komoditas pangan meningkat.

Kerusuhan politik di Timur Tengah adalah meningkatkan harga minyak.

masalah hacker komputer meningkat.
persaingan harga Intens mengganggu kebanyakan perusahaan.
Pengangguran dan setengah pengangguran tarif tetap tinggi.
Suku bunga meningkat.
siklus hidup produk menjadi lebih pendek.
Negara dan pemerintah daerah lemah secara finansial.
Kekacauan dan kekerasan di Meksiko meningkat.
Winters yang lebih dingin dan musim panas yang lebih panas dari biasanya.
Harga rumah tetap sangat rendah.
Pasar global menawarkan pertumbuhan tertinggi pendapatan.

kekuatan dan kelemahan internal internal kegiatan dikontrol organisasi yang dilakukan terutama
baik atau buruk
dan relatif bertekad untuk pesaing
Tujuan adalah hasil tertentu bahwa organisasi berusaha untuk mencapai dalam mengejar misi
dasar.
-Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun
Mereka harus menantang, terukur, konsisten, wajar, dan jelas
Strategi
sarana yang tujuan jangka panjang akan dicapai
mungkin termasuk perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi
pasar, penghematan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan
tujuan tahunan
tonggak jangka pendek bahwa organisasi harus mencapai untuk mencapai tujuan jangka
panjang
harus dapat diukur, kuantitatif, menantang, realistis, konsisten, dan diprioritaskan
harus ditetapkan pada tingkat perusahaan, divisi, dan fungsional dalam sebuah organisasi besar
kebijakan
sarana yang tujuan tahunan akan dicapai

termasuk pedoman, aturan, dan prosedur yang ditetapkan untuk mendukung upaya untuk
mencapai tujuannya
panduan untuk pengambilan keputusan dan situasi berulang atau recurring

These are three important questions to answer in developing a strategic plan:

Where are we now?
Where do we want to go?
How are we going to get there?

Manfaat Manajemen Strategis

Secara historis, manfaat utama dari manajemen strategis telah membantu organisasi
merumuskan strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan yang lebih sistematis,
logis, dan rasional untuk pilihan strategis
Komunikasi adalah kunci untuk manajemen strategis yang sukses

Melalui dialog dan partisipasi, manajer dan karyawan menjadi berkomitmen untuk mendukung
organisasi

Financial Benefits
Bisnis yang menggunakan konsep strategis manajemen menunjukkan peningkatan yang
signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan
tanpa kegiatan perencanaan yang sistematis
perusahaan berkinerja tinggi tampaknya membuat keputusan yang lebih dengan antisipasi yang
baik dari kedua konsekuensi jangka pendek dan jangka panjang
Nonfinancial Benefits
o
o
o
o
o
o
o
o

Hal ini memungkinkan untuk identifikasi, prioritas, dan eksploitasi peluang.

Ini memberikan pandangan objektif dari masalah manajemen.
Ini merupakan kerangka kerja untuk meningkatkan koordinasi dan pengendalian kegiatan.
Ini meminimalkan efek dari kondisi buruk dan perubahan.
Hal ini memungkinkan keputusan besar untuk dukungan didirikan tujuan yang lebih baik.
Hal ini memungkinkan alokasi lebih efektif waktu dan sumber daya untuk peluang
diidentifikasi.
Hal ini memungkinkan sumber daya yang lebih sedikit dan lebih sedikit waktu yang akan
dikhususkan untuk mengoreksi keputusan yang salah atau ad hoc.
Ini menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal antar personel.

Why Some Firms Do No Strategic Planning

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Kurangnya pengetahuan atau pengalaman dalam strategis perencanaan-ada pelatihan dalam

perencanaan strategis.
struktur-Ketika reward Poor sebuah organisasi mengasumsikan sukses, sering gagal untuk
menghargai
keberhasilan. Ketika kegagalan terjadi, maka perusahaan dapat menghukum.
Pemadam Kebakaran-Sebuah organisasi dapat begitu dalam terlibat dalam menyelesaikan
krisis dan pemadam kebakaran
bahwa cadangan tidak ada waktu untuk perencanaan.
Buang-buang waktu-Beberapa perusahaan lihat berencana sebagai buang-buang waktu
karena tidak ada produk berharga
diproduksi. Waktu yang dihabiskan di perencanaan adalah investasi.
Terlalu mahal-Beberapa organisasi lihat berencana karena terlalu mahal dalam waktu dan
uang.
Kemalasan-Orang mungkin tidak ingin menempatkan sebagainya upaya yang diperlukan
untuk menyusun rencana.
Isi dengan sukses-Terutama jika perusahaan berhasil, individu mungkin merasa tidak ada

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

perlu merencanakan karena hal-hal yang baik-baik saja karena mereka berdiri. Tetapi
keberhasilan saat ini tidak menjamin
besok sukses.
Takut gagal-Dengan tidak mengambil tindakan, ada sedikit risiko kegagalan kecuali masalah
ini
mendesak dan menekan. Setiap kali sesuatu yang berharga dicoba, ada beberapa risiko
kegagalan.
Terlalu percaya-Sebagai manajer mengumpulkan pengalaman, mereka mungkin kurang
mengandalkan diformalkan
perencanaan. Jarang, bagaimanapun, adalah tepat ini. Menjadi percaya diri atau
overestimating
Pengalaman dapat membawa kematian. Pemikiran jarang terbuang dan sering tanda
profesionalisme.
Sebelum buruk pengalaman-Orang mungkin telah memiliki pengalaman buruk sebelumnya
dengan perencanaan, yang
adalah, kasus di mana rencana telah lama, rumit, tidak praktis, atau tidak fleksibel.
perencanaan,
seperti apapun, bisa dilakukan buruk.
Self-bunga-Ketika seseorang telah mencapai status, hak istimewa, atau harga diri melalui
efektif
menggunakan sistem lama, ia sering melihat rencana baru sebagai ancaman.
Takut yang tidak diketahui-orang mungkin tidak pasti dari kemampuan mereka untuk belajar
keterampilan baru, dari
bakat mereka dengan sistem baru, atau dari kemampuan mereka untuk mengambil peran
baru.
Perbedaan Jujur pendapat-Orang mungkin dengan tulus percaya rencana yang salah. Mereka
mungkin
melihat situasi dari sudut pandang yang berbeda, atau mereka mungkin memiliki aspirasi
untuk diri mereka sendiri
atau organisasi yang berbeda dari rencana. orang yang berbeda dalam pekerjaan yang
berbeda memiliki
persepsi yang berbeda dari situasi.
Kecurigaan-Karyawan tidak mungkin percaya manajemen

Kesalahan dalam Perencanaan Strategis

o
o
o
o
o
o
o
o
o

Menggunakan perencanaan strategis untuk mendapatkan kontrol atas keputusan dan sumber
Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memenuhi akreditasi atau peraturan
persyaratan
Terlalu cepat bergerak dari pengembangan misi untuk perumusan strategi
Gagal untuk mengkomunikasikan rencana untuk karyawan, yang terus bekerja dalam gelap
Top manajer membuat banyak keputusan intuitif yang bertentangan dengan rencana formal
Gagal untuk menggunakan rencana sebagai standar untuk mengukur kinerja
Delegasi berencana untuk "perencana" daripada yang melibatkan semua manajer
Gagal untuk melibatkan karyawan kunci dalam semua tahap perencanaan
Gagal untuk menciptakan iklim kolaboratif mendukung perubahan

Comparing Business and Military Strategy

Perbedaan mendasar antara strategi militer dan bisnis adalah bahwa strategi bisnis dirumuskan,
dilaksanakan, dan dievaluasi dengan asumsi kompetisi, sedangkan strategi militer didasarkan
pada asumsi konflik
Bisnis dan organisasi militer harus beradaptasi dengan perubahan dan terus meningkatkan untuk
menjadi sukses

Excerpts from Sun Tzus The Art of War Writings

War is a matter of vital importance to the state: a matter of life or death, the road either to
survival or ruin. Hence, it is imperative that it be studied thoroughly
Know your enemy and know yourself, and in a hundred battles you will never be defeated.
Skillful leaders do not let a strategy inhibit creative counter-movement

Chapter 2 The Business Vision and Mission

A vision statement should answer the basic question, What do we want to become?

Mission statement
deklarasi organisasi "alasan untuk menjadi."
menjawab pertanyaan penting "Apa bisnis kita?"
penting untuk secara efektif menetapkan sasaran dan merumuskan strategi
mengungkapkan apa yang suatu organisasi ingin menjadi dan siapa ingin melayani
Juga disebut pernyataan keyakinan, pernyataan tujuan, pernyataan filsafat, pernyataan
keyakinan, dan pernyataan dari prinsip-prinsip bisnis
Visi dan misi penting untuk menetapkan sasaran dan merumuskan strategi perusahaan.
Vision versus Mission
visi bersama menciptakan kesamaan kepentingan yang dapat mengangkat pekerja keluar dari
monoton pekerjaan sehari-hari dan menempatkan mereka ke dunia baru peluang dan tantangan.
Proses Mengembangkan Visi dan Misi
o
o
o
o

Pilih beberapa artikel tentang pernyataan ini dan meminta semua manajer untuk
membaca ini sebagai informasi latar belakang.
Meminta manajer sendiri untuk mempersiapkan visi dan misi organisasi.
Menggabungkan laporan ke dalam satu dokumen dan mendistribusikan draft laporan
untuk semua manajer
Proses harus membuat "ikatan emosional" dan "rasa misi" antara organisasi dan karyawan

Pentingnya Visi dan Misi

o
o

Untuk memastikan kebulatan tujuan dalam organisasi

Untuk memberikan dasar, atau standar, untuk mengalokasikan sumber daya organisasi

o
o
o
o

Untuk membentuk nada umum atau iklim organisasi

Untuk melayani sebagai titik fokus bagi individu untuk mengidentifikasi dengan tujuan dan
arah organisasi
Untuk memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja
Untuk menentukan tujuan organisasi

Karakteristik Pernyataan Misi

1. pernyataan misi yang baik memungkinkan untuk generasi dan pertimbangan berbagai
tujuan alternatif yang layak dan strategi tanpa terlalu mencekik kreativitas manajemen.
2. pernyataan misi harus luas untuk mendamaikan perbedaan efektif antara, dan menarik,
para pemangku kepentingan organisasi beragam
stakeholder
termasuk karyawan, manajer, pemegang saham, dewan direksi, pelanggan, pemasok,
distributor, kreditor, pemerintah (lokal, negara bagian, federal, dan asing), serikat pekerja,
pesaing, kelompok lingkungan, dan masyarakat umum.

Keuntungan memiliki visi dan misi yang jelas:

1. Mencapai kejelasan tujuan antara semua manajer dan karyawan.
2. Memberikan dasar untuk semua kegiatan perencanaan strategis lainnya, termasuk penilaian
internal dan eksternal, menetapkan sasaran, mengembangkan strategi, memilih di antara
alternatif strategi, menyusun kebijakan, membangun struktur organisasi, mengalokasikan
sumber daya, dan mengevaluasi kinerja.
3. Memberikan arahan.
4. Menyediakan titik fokus bagi seluruh stakeholder perusahaan.
5. Mengeliminasi pandangan berbeda antara manajer.
6. Mempromosikan rasa harapan yang diketahui di antara semua manajer dan karyawan.
7. Semua stakeholder dianggap layak.

8. Projek terorganisir, termotivasi dan mendapat banyak dukungan.

9. Mencapai kinerja organisasi yang lebih tinggi.
10. Mencapai sinergi antara semua manajer dan karyawan.

A Customer Orientation
Sebuah pernyataan misi harus:
o
o
o
o
o

mendefinisikan apa organisasi dan apa organisasi bercita-cita untuk menjadi

dibatasi cukup untuk mengecualikan beberapa usaha dan cukup luas untuk
memungkinkan pertumbuhan yang kreatif
membedakan suatu organisasi dari semua orang lain
berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengevaluasi kedua kegiatan saat ini dan calon
dinyatakan dalam hal cukup jelas untuk dipahami secara luas di seluruh organisasi

Sebuah pernyataan misi yang baik mencerminkan antisipasi dari pelanggan.

Filosofi operasi organisasi harus mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan kemudian
memberikan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
Mission Statement Components :
1. CustomersWho are the firms customers?
2. Products or servicesWhat are the firms major products or services?
3. MarketsGeographically, where does the firm compete?
4. TechnologyIs the firm technologically current?
5. Concern for survival, growth, and profitabilityIs the firm committed to growth and
financial soundness?
6. PhilosophyWhat are the basic beliefs, values, aspirations, and ethical priorities of the
firm?
7. Self-conceptWhat is the firms distinctive competence or major competitive
advantage?
8. Concern for public imageIs the firm responsive to social, community, and
environmental concerns?
9. Concern for employeesAre employees a valuable asset of the firm?

Chapter 5 Strategies in Action

Tujuan(objectives) harus:
kuantitatif, terukur, realistis, dpt dipahami, menantang, hirarkis, dicapai(obtainable), dan
kongruen antara unit organisasi.
Objectives:
-memberikan arahan
-bantuan dalam evaluasi
-menetapkan prioritas
-mengurangi ketidakpastian
-meminimalkan konflik
-bantuan untuk alokasi sumber daya dan desain pekerjaan

Not Managing by Objectives:

-Managing by Extrapolation
mematuhi prinsip "Jika tidak rusak, tidak perlu memperbaikinya."
Idenya adalah untuk terus melakukan hal-hal yang sama dengan cara yang sama karena hal
tersebut berjalan dengan baik.
-Managing by Crisis
didasarkan pada keyakinan bahwa strategist yg baik adalah mampu memecahkan masalah.
Setiap hari di suatu organisasi akan selalu ada masalah dan strategist hrus menggunakan
kemampuannya dan waktunya untuk menyelesaikan masalah setiap hari. Managing by crisis
sebenarnya merupakan bentuk bereaksi daripada bertindak dan membiarkan Peristiwa yg
menentukan apa dan kapan keputusan manajemen.
-Managing by Subjectives

gagasan bahwa tidak ada rencana umum apa yang harus dilakukan dan kemana tujuan
organisasi ; hanya melakukan yang terbaik yang Anda bisa untuk mencapai apa yang Anda
pikirkan harus dilakukan. Singkatnya, Do your own thing, the best way you know how (Kadangkadang disebut sebagai mysterious approach bagi pengambilan keputusan karena
bawahan disuruh untuk mencari tahu sendiri apa yang terjadi dan mengapa).
-Managing by Hope
didasarkan pada kenyataan bahwa masa depan sarat dengan ketidakpastian yang besar dan
bahwa jika kita mencoba dan tidak berhasil, maka kami berharap kedua (atau ketiga) upaya akan
berhasil. Keputusan didasarkan pada harapan bahwa mereka akan bekerja dan waktu yang baik
pasti akan datang, terutama jika keberuntungan dan nasib baik ada di
pihak kita.
Balanced Scorecard
namanya berasal dari kebutuhan yang dirasakan dari perusahaan untuk "keseimbangan"
langkah-langkah keuangan yang seringkali digunakan secara eksklusif dalam evaluasi strategi
dan kontrol dengan langkah-langkah non keuangan seperti kualitas produk dan layanan
pelanggan.
Balanced scorecard adalah sistem perencanaan dan strategi manajemen yang digunakan secara
luas dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk
menyelaraskan kegiatan usaha dengan visi dan misi organisasi, meningkatkan komunikasi
internal dan eksternal dan memantau kinerja organisasi terhadap tujuan organisasi.
Ada empat perspektif di balanced scorecard yaitu:
a. Customer perspectives, tentang bagaimana pelanggan melihat kita
b. Internal perspectives, tentang apa yang harus kita lampaui
c. Innovation and learning perspectives, tentang dapatkah kita melanjutkan untuk
memperbaiki dan menciptakan nilai
d. Financial perspectives, tentang bagaimana kita melihat pemegang saham
Sebagian besar organisasi secara bersamaan mengejar kombinasi dari dua atau lebih strategi,
tetapi strategi kombinasi dapat sangat berisiko jika dilakukan terlalu jauh.
Tidak ada organisasi mampu untuk mengejar semua strategi yang mungkin bermanfaat bagi
perusahaan.
keputusan sulit harus dibuat dan prioritas harus ditetapkan.

Forward Integration Guidelines

-Ketika distributor organisasi ini terutama mahal
-Ketika ketersediaan distributor berkualitas sangat terbatas untuk menawarkan keunggulan
kompetitif
-Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang sedang berkembang
-Ketika distributor hadir atau pengecer memiliki margin keuntungan yang tinggi
Backward Integration Guidelines
-Ketika pemasok organisasi ini terutama mahal atau tidak dapat diandalkan
-Ketika jumlah pemasok kecil dan jumlah pesaing besar
-Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting
-Ketika sebuah organisasi perlu cepat memperoleh sumber daya yang dibutuhkan
Horizontal Integration Guidelines
-Ketika sebuah organisasi dapat memperoleh karakteristik monopoli di daerah atau wilayah
tertentu tanpa ditantang oleh pemerintah federal
-Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang berkembang
-Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keuntungan kompetitif utama
-Ketika pesaing goyah karena kurangnya keahlian manajerial
Market Penetration Guidelines
-Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa tertentu
-Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan
-Ketika pangsa pasar dari pesaing utama telah menurun sedangkan penjualan total industri telah
meningkat
-Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keuntungan kompetitif utama
Market
-Ketika
-Ketika
-Ketika
-Ketika

Development Guidelines
saluran distribusi baru yang tersedia yang handal, murah, dan berkualitas baik
sebuah organisasi sangat sukses pada apa yang dilakukannya
pasar yang belum dimanfaatkan atau tidak jenuh baru ada
suatu organisasi memiliki kapasitas produksi berlebih

Product Development Guidelines

-Ketika suatu organisasi memiliki produk sukses yang dalam tahap kematangan siklus hidup
produk
-Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang ditandai dengan perkembangan
teknologi yang cepat
-Ketika pesaing utama menawarkan produk-produk berkualitas baik dengan harga yang
sebanding
-Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri pertumbuhan tinggi