Pengantar Project Management

Definisi Project Management

1.1 Definisi Project
Project merupakan kegiatan sementara dengan tujuan
untuk menciptakan produk spesial ( unique product ),
servis ( layanan / jasa ) atau hasil / efek tertentu dan di
tetapkan awal pekerjaanya dan waktu
selesainya.Project berakhir jika tujuanya tercapai atau
jika di batalkan karena tujuanya tidak terpenuhi atau jika
tujuanproject tersebut tidak lagi di butuhkan.
Sedangkan Operation merupakan aktivitas terus menerus
dan berulang. Dalam operation kegiatanya berkelanjutan
tanpa ada ketentuan waktu berhenti dan mengulang
proses yang sama.
1.2 Definisi Project Management
Project Management merupakan aplikasi dari
pengetahuan ( knowledge ), skills, tools &
technique dalam suatu project untuk memenuhi
tujuanya. Tantangan dalam Project Management yaitu
mencapai tujuan dengan batasan ruang lingkup ( scope ),
waktu (time ) dan biaya ( cost ) atau disebut Project
Management Triangle

Proses Dalam Project

Management
Merupakan proses untuk memastikan keefektifan flow
project sesuai langkah yang harus di selesaikan.

Fungsi utama dari organisasi IS selalu membangun dan menerapkan sistem. Bab
ini menjelaskan proses menggunakan kerangka kerja proyek. Ini dimulai dengan
mendefinisikan apa proyek dan siapa pemain yang menjadi kunci dalam proyek.
Ini kemudian menjelaskan bagaimana IT proyek dilakukan. Berbagai metodologi
pengembangan sistem dan pendekatan diperkenalkan dan dibandingkan. Bab ini
diakhiri dengan diskusi dua kritis daerah manajemen untuk keberhasilan proyek:
manajemen risiko dan manajemen perubahan.

Dalam lingkungan bisnis saat ini, kualitas yang membedakan perusahaan di

pasar- dan Takdir mereka untuk keberhasilan atau kegagalan- seringkali
kemampuan untuk beradaptasi proses bisnis dan sistem yang ada untuk ide-ide
inovatif lebih cepat dari kompetisi. Proses adaptasi terus-menerus untuk
mengubah kebutuhan pasar dalam perubahan bisnis dan untuk manajemen
proyek yang sukses. adaptasi khas proyek mencakup unsur-unsur berikut:

Perampingan organisasi
Rekayasa ulang proses bisnis
Dengan mengadopsi lebih komprehensif, proses integratif
Menggabungkan teknologi informasi baru

Proyek yang terdiri dari serangkaian kegiatan one time yang dapat mengubah situasi ke barang baru yang
diinginkan. Perusahaan berusaha untuk bersaing melalui produk baru dan proses tapi ada pekerjaan membuat
perubahan radikal mereka jatuh di luar jangkauan untuk operasi normal. Disitulah proyek masuk. Ketika bekerja
hanya dapat dicapai melalui metode yang pada dasarnya adalah berbeda dari yang digunakan untuk
menjalankan operasi harian, terampil project manager memainkan peran penting.
Keberhasilan strategi bisnis membutuhkan eksekutif manajemen untuk memutuskan yang mana tujuan dapat
bertemu dengan kegiatan pokok operasi sehari-hari dan yang memerlukan penanganan khusus. Hampir semua
proyek sudah melibatkan kedua teknologi informasi ( itu ) dan komponen arus informasi banyaknya kegiatan
yang melibatkan internet, menggunakan aplikasi web dengan desain sistem. Kecepatan perubahan bisnis
membuat sulit untuk menjaga menjaga agar proyek itu sejalan dengan strategi bisnis yang dinamis. Selain itu,
kerumitan itintensive proyek ini mengalami peningkatan dari tahun ke tahun,
Bab ini memberikan gambaran mengenai apa sebuah proyek dan bagaimana mengatur untuk satu.Dimulai
dengan serpihan pembahasan secara umum proyek manajemen, kemudian tetap dengan aspek it-intensive
proyek yang membuat mereka unik menantang. Ini mengidentifikasi isu-isu bentuk peran manajer umum dalam

proyek tersebut dan membantu mereka untuk mengelola risiko. Akhirnya, menganggap apa artinya berhasil
menyelesaikan proyek TI.

DEFINI PROYEK.
Dalam berbagai derajat, organisasi menggabungkan dua jenis pekerjaan yaitu proyek dan Operations, untuk
mengubah sumber daya menjadi keuntungan. Kedua jenis dilakukan oleh orang-orang dan memerlukan aliran
sumber daya yang terbatas. Keduanya direncanakan, dilaksanakan, dan dikendalikan. Penerbangan sebuah
pesawat dari titik keberangkatan ke tujuannya adalah operasi yang membutuhkan pilot dan kru, penggunaan
pesawat terbang, dan bahan bakar. Operasi ini berulang-ulang: Setelah pesawat ini mengisi bahan bakar dan
dikelola, dibutuhkan penumpang baru untuk tujuan lain. Operasi pesawat yang terus menerus adalah layanan
transportasi. Namun, pengembangan desain untuk Pesawat tersebut adalah proyek yang mengharuskan orang
bekerja dalam waktu yang lama. Ketika desain selesai, pekerjaan berakhir. Gambar 10.1 membandingkan
karakteristik dari kedua proyek dan kerja operasional. Dua karakteristik terakhir yang khas dan menjadi dasar
untuk definisi formal:
Proyek adalah usaha sementara yang dilakukan untuk membuat produk yang unik,layanan atau hasil.
Sementara berarti bahwa setiap proyek memiliki awal dan akhir yang pasti.
Semua proyek memiliki pemangku kepentingan. stakeholder proyek adalah individu dan organisasi yang baik
yang terlibat dalam proyek, atau yang kepentingannya mungkin akan terpengaruh sebagai akibat dari pemangku
kepentingan Proyek project.6 termasuk manajer proyek dan proyek tim. Mereka juga termasuk sponsor proyek
yang biasanya adalah manajer umum yang menyediakan sumber daya untuk proyek dan yang sering
mengharapkan untuk menggunakan proyek kiriman. pelanggan merupakan kelompok stakeholder penting yang
tidak boleh dilupakan. Pelanggan adalah individu atau organisasi yang menggunakan produk proyek. Hubungan
antara stakeholder proyek ditampilkan dalam Gambar

Untuk mengatur pekerjaan menghadapi tim proyek, manajer proyek dapat memecah proyek dalam sub-proyek.
Dia kemudian mengatur sub-proyek ini di seluruh kegiatan yang berbeda, seperti pengujian kontrol kualitas.
Metode pengorganisasian ini memungkinkan manajer proyek untuk mengontrak jenis pekerjaan tertentu
eksternal untuk membatasi biaya atau saluran lainnya pada sumber proyek penting. Pada tingkat makro,
manajer umum dapat memilih untuk mengatur berbagai proyek sebagai elemen dari program yang lebih besar,
jika hal itu menciptakan efisiensi. Program-program tersebut kemudian menyediakan kerangka kerja yang
mengelola persaingan kebutuhan sumber daya dan pergeseran prioritas di antara satu set proyek.

Project Management merupakan aplikasi dari pengetahuan ( knowledge ),

skills, tools & technique dalam suatu project untuk memenuhi tujuanya.
Manajemen proyek adalah "penerapan pengetahuan, keterampilan, peralatan, dan
teknik untuk kegiatan proyek dalam rangka untuk memenuhi persyaratan proyek. "7

Manajemen Proyek selalu melibatkan trade-off yang terus menerus, dan itu adalah
tugas manajer untuk mengelolanya. Bahkan tenggelamnya tragis Titanic telah
dikaitkan, sebagian, untuk proyek trade-off. Perusahaan yang membangun Titanic,
Harland dan Wolff di Belfast, Irlandia Utara, mengalami kesulitan menemukan jutaan
paku keling yang dibutuhkan untuk tiga kapal itu membangun pada waktu yang
sama. Di bawah waktu dan tekanan biaya untuk membangun kapal ini, manajer
perusahaan memutuskan untuk mengorbankan kualitas dengan membeli paku
keling kelas rendah yang digunakan pada beberapa bagian dari Titanic. Ketika
membuat trade-off, itu tidak mungkin bahwa manajemen perusahaan tahu bahwa
mereka membeli sesuatu yang begitu lancar bahwa kapal mereka akan tenggelam
jika menabrak gunung es. Meskipun demikian, trade-off terbukti bencana.
Trade-off dapat dimasukkan dalam segitiga proyek (lihat Gambar 10.3), yang
menyoroti pentingnya menyeimbangkan lingkup, waktu, dan biaya. Cakupan dapat
dibagi menjadi ruang lingkup produk (penjelasan rinci tentang kualitas produk, fitur,
dan fungsi), dan ruang lingkup proyek (pekerjaan yang diperlukan untuk memberikan
produk atau layanan dengan lingkup produk dimaksudkan). Waktu mengacu pada
waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek tersebut, sedangkan biaya
meliputi semua sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan proyek tersebut.
Dalam kasus tragis Titanic, manajer yang bersedia untuk perdagangan off
berkualitas untuk paku keling biaya lebih rendah yang memungkinkan mereka untuk
membangun ketiga kapal (lingkup) secara lebih tepat waktu (waktu).

Sebaliknya, keseimbangan sukses lingkup, waktu, dan biaya menghasilkan

berkualitas tinggi proyek- di mana kebutuhan dan harapan para pengguna terpenuhi.
Bagian tersulit dari manajemen proyek berhasil menyulap tiga unsur sementara di
kawat tinggi, yang berjumlah menggeser basis segitiga untuk tetap seimbang.
Perubahan salah satu dari sisi segitiga mempengaruhi satu atau kedua sisi lainnya.
Sebagai contoh, jika lingkup proyek meningkat, lebih banyak waktu dan / atau
sumber daya (biaya) yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tambahan.
Peningkatan ini dalam lingkup setelah proyek telah dimulai tepat disebut scope
creep.

Dalam sebagian besar proyek hanya dua elemen ini dapat dioptimalkan, dan ketiga
harus disesuaikan untuk menjaga keseimbangan. Misalnya, proyek dengan batas
waktu anggaran tetap dan mungkin tetap perlu untuk membatasi ruang lingkup.
Demikian juga, sebuah proyek yang harus diselesaikan dalam waktu singkat,
dengan lingkup yang besar, mungkin perlu fleksibilitas dalam anggaran untuk
mendapatkan sumber daya yang diperlukan untuk memenuhi tujuan. Adalah penting
bahwa para stakeholder proyek memutuskan pengesampingan "kunci keberhasilan"
(yaitu, waktu, biaya, atau lingkup), meskipun manajer proyek memiliki tanggung
jawab penting untuk menunjukkan kepada para pemangku kepentingan dampak
pada proyek memilih salah satu dari ini . Dalam kasus RPA di awal bab ini, ruang
lingkup adalah faktor kunci keberhasilan yang dikelola secara tidak tepat, ltimately
sehingga dalam waktu lebih lama dan biaya yang jauh lebih tinggi.
Tapi faktor kunci keberhasilan hanya satu ukuran yang digunakan ketika mengelola
sebuah proyek. Stakeholder peduli tentang semua aspek proyek. Mengukur dan
melacak kemajuan sering dilakukan pada saat (Bagaimana kita lakukan
dibandingkan dengan jadwal?), Biaya (Bagaimana kita melakukan perbandingan
dengan anggaran?), Lingkup (Apakah lingkup terus menjadi wajar?) Pelacakan,
serta sumber (Berapa banyak dari sumber daya kami telah kita dikonsumsi sejauh
ini?), kualitas (Apakah kualitas output / kiriman pada tingkat yang diperlukan untuk
sukses?), dan risiko (Bagaimana kita melakukan pengelolaan risiko yang terkait
dengan projek ini.
Sebuah proyek bisnis yang sukses sering dimulai dengan kasus bisnis yang ditulis
dengan baik yang merinci komponen proyek. Kasus bisnis jelas mengartikulasikan
rincian proyek dan berpendapat untuk sumber daya untuk proyek tersebut, Misalnya,
UPS memprioritaskan proyek-proyek pada kekuatan kasus bisnis mereka dan metrik
keuangan. Mereka juga membuat pertimbangan non-keuangan seperti berat proyek
internasional yang lebih berat untuk memacu growth.9 perusahaan Komponen kasus
bisnis dan metrik keuangan dibahas dalam Bab 7.
Proses yang digunakan untuk mengembangkan kasus bisnis menciptakan landasan
bagi proyek itu sendiri. Oleh karena itu perencanaan rinci, bersama dengan
perencanaan kontingensi, merupakan bagian penting dari manajemen proyek. Hal
ini sering dalam tahap perencanaan bahwa isu-isu implementasi, bidang yang
menjadi perhatian, dan kesenjangan diidentifikasi pertama. Selanjutnya, rencana
bisnis yang kuat memberikan semua anggota tim proyek dokumen referensi untuk
membantu keputusan dan kegiatan panduan.
Perangkat lunak manajemen proyek sering digunakan untuk mengelola proyek dan
melacak metrik kunci. Program seperti Microsoft Project, Intuit Quickbase,
Basecamp, dan banyak lainnya melacak anggota tim, kiriman, jadwal, anggaran,
prioritas, tugas, dan sumber daya lainnya. Banyak dari program-program ini
menyediakan dashboard metrik kunci untuk membantu manajer proyek dengan

cepat mengidentifikasi bidang yang menjadi perhatian atau masalah potensial kritis
yang perlu diperhatikan.
PMO
Meskipun mengelola proyek tidak satu set baru kegiatan untuk manajemen, itu
adalah perjuangan bagi banyak orang untuk membawa proyek tepat waktu, sesuai
anggaran, dan dalam lingkup. Beberapa organisasi membuat Project Management
Office (PMO), yang merupakan departemen yang bertanggung jawab untuk
meningkatkan efisiensi, mengumpulkan keahlian, dan meningkatkan pengiriman
proyek. Sebuah PMO dibuat untuk membawa disiplin untuk kegiatan manajemen
proyek dalam perusahaan. Sarbanes-Oxley Act juga sopir karena memaksa
perusahaan untuk memperhatikan lebih dekat dengan biaya dan kemajuan proyek.
Meskipun perusahaan mungkin tidak segera merealisasikan penghematan biaya,
efisiensi meningkat dan disiplin proyek akhirnya dapat menyebabkan penghematan
biaya.
PMOS dapat diharapkan untuk berfungsi dalam tujuh bidang berikut, menurut
Majalah CIO:
? dukungan proyek
? proses manajemen proyek dan metodologi
? Latihan
? Proyek basis manajer rumah
? konsultasi internal dan mentoring
? perangkat lunak manajemen proyek dan dukungan
? manajemen portofolio (mengelola beberapa proyek)

Tanggung jawab dari PMO berkisar luas, berdasarkan preferensi CIO di mana PMO
biasanya jatuh. Kadang-kadang PMO hanyalah sebuah clearing untuk praktik terbaik
dalam manajemen proyek, dan lain kali adalah organisasi yang lebih formal
mengelola semua proyek-proyek besar. Pada manajemen risiko perusahaan
Assurant Group, misalnya, sejumlah manajer proyek bekerja di PMO bawah arahan
COO. Menggunakan pengembangan perangkat lunak dan manajemen proyek
metodologi yang terdefinisi dengan baik, manajer PMO ini bekerja dengan manajer
bisnis untuk memperbaiki upaya-dari manajemen proyek mereka definisi
persyaratan untuk memasukkan-pelaksanaan audit. Dalam waktu empat tahun
instalasi PMO nya, 97% dari proyek Assurant ini disampaikan pada jadwal dan
anggaran.

Struktur PMO dapat bervariasi, tetapi biasanya mencerminkan organisasi, budaya,

dan birokrasi organisasi CIO. Jika budaya kaku dan ketat dikontrol, maka PMO
kemungkinan memiliki tangan pertama dan pengawasan yang signifikan dari proyek.
Demikian juga, jika budaya adalah kolaboratif dan terbuka, maka PMO mungkin
memainkan peran yang lebih koordinasi.
ELEMENTS PROYEK
pekerjaan proyek membutuhkan mendalam analisis situasional dan organisasi
kegiatan yang kompleks menjadi sering urutan bertepatan tugas diskrit. Hasil dari
setiap kegiatan harus diuji dan diintegrasikan ke dalam proses yang lebih besar
untuk menghasilkan hasil yang diinginkan. Jumlah variabel yang mempengaruhi
kinerja pekerjaan tersebut berpotensi besar.
Empat elemen penting untuk setiap proyek meliputi (1) manajemen proyek, (2) tim
proyek, (3) rencana siklus proyek, dan (4) kosakata proyek umum. manajemen
proyek termasuk sponsor proyek yang memulai proyek dan manajer proyek yang
memastikan bahwa seluruh proyek dijalankan dengan tepat dan terkoordinasi
dengan baik. Seorang manajer proyek yang baik mendefinisikan lingkup proyek
realistis, dan kemudian mengelola proyek sehingga dapat diselesaikan tepat waktu
dan sesuai anggaran.
Tim proyek memiliki anggota yang bekerja sama untuk memastikan bahwa semua
bagian dari proyek datang bersama-sama dengan benar dan efisien. Rencana
tersebut merupakan metodologi dan jadwal yang akan digunakan oleh tim untuk
melaksanakan proyek. Akhirnya, kosakata proyek umum memungkinkan semua
pihak yang terlibat dengan proyek untuk memahami proyek dan berkomunikasi
secara efektif.
Hal ini penting untuk memahami keterkaitan antara unsur-unsur dan dengan proyek
itu sendiri. Kedua komitmen untuk bekerja sama sebagai sebuah tim dan kosakata
proyek umum harus merasuki manajemen proyek sepanjang hidupnya. Rencana
proyek terdiri dari langkah-langkah berurutan mengorganisir dan melacak kerja tim.
Akhirnya, manajer proyek memastikan penyelesaian pekerjaan oleh anggota tim di
setiap langkah dari rencana siklus proyek dan sebagai elemen situasional berevolusi
sepanjang siklus proyek.
Manajemen proyek
Dua pemain kunci dalam manajemen proyek adalah sponsor dan manajer. Sponsor
proyek Asia untuk bekerja antara tim proyek dan stakeholder lainnya. sponsor
adalah juara proyek dan bekerja dengan manajer proyek dalam memberikan
kepemimpinan untuk mencapai tujuan proyek. Seringkali sponsor adalah eksekutif
tingkat yang sangat senior dalam perusahaan dan seseorang yang memiliki
pengaruh dengan pemangku kepentingan utama dan tim C-tingkat. Ini adalah
sponsor proyek yang menyediakan sumber daya keuangan untuk proyek tersebut.

Manajer proyek adalah pusat proyek. Peran manajer proyek adalah tidak mudah
karena memerlukan berbagai keterampilan manajemen untuk membuat proyek
sukses. Tantangan yang dihadapi seorang manajer proyek adalah untuk belajar dan
menerapkan keterampilan ini benar dalam situasi yang mengharuskan mereka.
Keterampilan mencakup persyaratan (1) mengidentifikasi dari sistem untuk
disampaikan, (2) menyediakan integrasi organisasi dengan mendefinisikan struktur
tim, (3) menugaskan anggota tim untuk bekerja pada proyek, (4) mengelola risiko
dan peluang memanfaatkan, (5) mengukur status, hasil dan pengecualian proyek
untuk memberikan kontrol proyek, (6) membuat proyek terlihat manajemen umum
dan stakeholder lainnya, (7) mengukur status proyek terhadap rencana, sering
menggunakan perangkat lunak manajemen proyek, (8) mengambil tindakan korektif
bila diperlukan untuk mendapatkan proyek kembali ke jalur, dan (9) pimpinan proyek.
Tiga pertama dari keterampilan ini adalah formulative; mereka memerlukan
perencanaan yang cukup dan merancang kemampuan. Keterampilan yang tersisa
adalah semua tentang mengambil tindakan dan bereaksi. Ketika sebuah proyek
menyimpang dari jalur yang diinginkan, tindakan korektif yang diperlukan untuk
mendapatkan proyek kembali track.
Sejumlah faktor mempengaruhi manajer proyek dan, pada akhirnya kinerja tim
mereka. Ini termasuk budaya organisasi dan pengaruh sosial ekonomi. budaya
organisasi mempengaruhi gaya kepemimpinan manajer proyek dan komunikasi
antara anggota tim. Misalnya, budaya yang memberikan penghargaan prestasi
individu lebih partisipasi tim dapat menghalangi tim proyek. Anggota mungkin
menimbun informasi bukan berbagi. Seorang pemimpin yang menetapkan contoh
yang baik bagi tim dan yang mendorong kerja sama tim memiliki kesempatan untuk
menghilangkan hambatan-hambatan ini. pengaruh sosial ekonomi pada proyekproyek mencakup standar pemerintah dan industri, globalisasi, dan budaya. Tren
eksternal organisasi, seperti perubahan standar dan peraturan industri, biasanya
mempengaruhi semua proyek dalam berbagai derajat. tren globalisasi menciptakan
kebutuhan untuk proyek-proyek yang mencakup zona waktu, lautan, dan batasbatas nasional, menambah kondisi yang sudah kompleks. pengaruh budaya, seperti
faktor ekonomi, etika, dan agama, mempengaruhi hubungan antara manusia dan
antara organisasi. Manajer proyek jam tangan untuk pengaruh ini dan membuat
keputusan untuk meminimalkan dampak negatif apapun.
Tim proyek
Tim proyek terdiri dari orang-orang yang bekerja sama untuk menyelesaikan proyek.
tim bisnis sering gagal karena anggota tidak memahami sifat pekerjaan yang
diperlukan untuk membuat tim mereka efektif. Teamwork dimulai dengan jelas
mendefinisikan tujuan tim dan peran masing-masing anggota dalam mencapai
tujuan tersebut. Tim harus memiliki norma-norma tentang perilaku, penghargaan
bersama, pemahaman bersama tentang peran, dan semangat tim. manajer proyek
harus memanfaatkan keterampilan anggota tim, pengetahuan, pengalaman, dan
kemampuan ketika menetapkan anggota tim untuk menyelesaikan kegiatan tertentu

secara asneeded. Selain kegiatan tim menyelesaikan mereka, anggota tim juga
mewakili departemen mereka dan mengirimkan informasi tentang departemen
mereka kepada anggota tim lainnya. berbagi informasi tersebut merupakan langkah
pertama menuju membangun konsensus tentang isu-isu proyek penting yang
mempengaruhi seluruh organisasi. Dengan demikian, manajer proyek yang efektif
menggunakan kerja tim baik untuk mengatur dan menerapkan sumber daya
manusia, untuk memotivasi penerimaan perubahan, dan untuk mengumpulkan dan
berbagi informasi di seluruh organisasi.
Rencana Siklus proyek
Rencana siklus proyek menyelenggarakan kegiatan proyek diskrit dan sekuens
mereka dalam langkah sepanjang garis waktu sehingga proyek memberikan sesuai
dengan persyaratan dari stakeholder customersand. Ini mengidentifikasi kritis awal
dan akhir tanggal dan istirahat kerja yang mencakup tanggal ini ke dalam fase.
Menggunakan rencana, waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaan berdasarkan lingkup proyek diidentifikasi, dan tugas-tugas
yang ditugaskan kepada anggota tim. General manager melacak fase koordinasi
transisi akhirnya dari proyek ke status operasional, sebuah proses yang berpuncak
pada "go live" date. Manajer proyek menggunakan fase untuk mengontrol kemajuan
pekerjaan. Ia mungkin membangun gerbang kontrol di berbagai titik sepanjang jalan
untuk memverifikasi bahwa pekerjaan proyek sampai saat ini telah memenuhi
persyaratan utama mengenai biaya, kualitas, dan fitur. Jika belum memenuhi
persyaratan ini, ia dapat melakukan koreksi terhadap rencana proyek dan
menyesuaikan siklus yang diperlukan.
Rencana siklus proyek dapat dikembangkan dengan menggunakan berbagai
pendekatan dan perangkat lunak. Ketiga pendekatan yang paling umum adalah
evaluasi proyek dan teknik tinjauan (PERT), metode jalur kritis (CPM), dan grafik
Gantt. PERT mengidentifikasi tugas-tugas dalam proyek, memerintahkan tugas
dalam urutan waktu, mengidentifikasi saling ketergantungan mereka, dan
memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas. Tugas yang
harus dilakukan secara individu dan bahwa, bersama-sama, account untuk waktu
yang telah berlalu total proyek dianggap tugas-tugas penting. tugas-tugas non-kritis
adalah mereka yang beberapa waktu slack dapat dibangun ke dalam jadwal tanpa
mempengaruhi durasi keseluruhan proyek. Sebuah grafik PERT ditunjukkan pada
Gambar 10.5.
CPM adalah perencanaan proyek dan alat penjadwalan yang mirip dengan PERT.
Tidak seperti PERT, CPM menggabungkan kemampuan untuk mengidentifikasi
hubungan antara biaya dan tanggal penyelesaian proyek, serta jumlah dan nilai
sumber daya yang harus diterapkan dalam situasi alternatif. Dua pendekatan
berbeda dalam hal perkiraan waktu. PERT dibangun di atas perkiraan luas tentang
waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas proyek. Ini menghitung
optimis, paling mungkin, dan pesimis perkiraan waktu untuk setiap tugas.

Sebaliknya, CPM mengasumsikan bahwa semua persyaratan waktu untuk

menyelesaikan tugas individu relatif diprediksi. Karena perbedaan ini, CPM
cenderung digunakan pada proyek-proyek yang hubungan langsung dapat dibangun
antara waktu dan sumber daya (biaya).
Gantt chart adalah alat visual yang biasa digunakan untuk menampilkan hubungan
waktu tugas proyek dan untuk memantau kemajuan ke arah penyelesaian proyek.
Gantt tugas proyek daftar tangga lagu. Untuk setiap tugas, bar menunjukkan jumlah
relatif waktu yang diharapkan untuk menyelesaikan tugas. Tonggak (yaitu, tanggal
jatuh tempo) dicatat dengan berlian. Pada awal proyek, Gantt chart berguna untuk
tujuan perencanaan. Sebagai proyek berlangsung, grafik dimodifikasi untuk
mencerminkan sejauh mana setiap tugas selesai pada saat proyek dipantau. Gantt
chart ditampilkan pada Gambar 10.6.
Gambar 10.7 membandingkan kedua rencana siklus proyek generik dan siklus hidup
proyek Manajemen Institut Proyek dengan satu untuk teknologi tinggi khas bisnis
komersial dan dengan satu untuk tim investigasi. Perhatikan bahwa meskipun setiap
siklus kehidupan ini memiliki fase yang unik, semua bisa longgar digambarkan oleh
tiga periode utama (ditampilkan di atas diagram): periode persyaratan, masa
pengembangan, dan produksi / periode distribusi.
Proyek adalah semua tentang perubahan. Mereka membawa produk baru, layanan,
atau sistem dalam organisasi atau membuat mereka tersedia untuk pelanggan
organisasi '. deliverable proyek ini perlu diintegrasikan ke dalam (atau pelanggan
mereka) operasi organisasi. Tidak mengherankan, tiga periode utama dalam siklus
hidup proyek sesuai dengan perubahan model klasik Lewin: unfreezing, berubah,
dan refreezing. (Model ini diperkenalkan dalam Bab 4.) Pertama, menurut Lewin,
orang perlu diberi motivasi untuk perubahan dalam tahap unfreezing. Orang tidak
ingin mengubah kecuali mereka melihat beberapa alasan untuk melakukannya. Ini
adalah apa yang terjadi pada periode definisi persyaratan saat itu ditentukan apa
yang perlu diubah dan mengapa. Sponsor proyek sering penggerak utama dalam
memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini. Kemudian pada tahap
berubah, orang-orang dalam organisasi dibuat sadar apa perubahan itu dan mereka
menerima pelatihan tentang bagaimana untuk mengambil keuntungan dari layanan,
proyek, atau sistem yang baru. Dalam siklus hidup proyek itu tidak mungkin bagi
orang untuk memahami perubahan sampai layanan, produk, atau sistem dirancang
atau dibangun dalam tahap pengembangan dan mereka kemudian dilatih untuk
menggunakannya. Orang-orang di tim proyek dapat lebih memahami apa deliverable
proyek dan mengapa itu dirancang jalan itu. Akhirnya, tahap refreezing terjadi ketika
organisasi membantu karyawan mengintegrasikan perubahan dalam cara biasa
mereka bekerja. Hal ini terjadi pada periode penyebaran / sosialisasi.
Kosakata Proyek Umum
Tim proyek yang khas mencakup berbagai anggota dari latar belakang yang berbeda
dan bagian dari organisasi. Seringkali tim terdiri dari konsultan yang baru untuk

organisasi, semakin banyak spesialis teknis, dan anggota bisnis. Setiap bidang
keahlian diwakili oleh anggota tim menggunakan kosakata teknis yang berbeda.
Ketika digunakan bersama-sama dalam konteks tim, ini kosa kata yang berbeda
membuat sulit untuk melakukan percakapan, pertemuan, dan korespondensi.
Misalnya, seorang analis dan software riset pasar analis dapat menggunakan katakata unik untuk spesialisasi mereka atau melampirkan arti yang berbeda untuk katakata yang sama.
Untuk menghindari kesalahpahaman, anggota tim proyek harus berkomitmen untuk
arti konsisten untuk istilah yang digunakan pada proyek mereka. Setelah
menyepakati definisi dan makna umum, tim proyek harus mencatat dan menjelaskan
istilah dalam sendiri kosakata proyek umum nya. Kosakata proyek umum mencakup
banyak hal dan makna yang asing bagi manajer umum dan tim anggota bisnis
lainnya. Untuk meningkatkan komunikasi mereka dengan manajer umum, pengguna,
dan orang-orang non-teknis lainnya, orang-orang teknis harus membatasi
penggunaan akronim dan kata-kata samar dan harus berusaha untuk menempatkan
hanya yang paling penting dalam kosakata proyek umum. manajemen yang baik dari
kosakata proyek umum, bersama dengan manajemen proyek, tim proyek, dan siklus
hidup proyek adalah semua penting untuk keberhasilan proyek.
PROYEK TI
proyek TI adalah jenis khusus dari proyek bisnis. Banyak penelitian telah dilakukan
untuk mengamati, memahami, dan membantu manajer meningkatkan kemungkinan
proyek TI sukses. Salah satu pepatah industri adalah bahwa tidak ada hal seperti
proyek IT; semua proyek yang benar-benar proyek bisnis yang melibatkan berbagai
tingkat IT. Kadang-kadang, pengelolaan komponen TI dari proyek disebut secara
terpisah sebagai proyek IT, tidak hanya untuk kesederhanaan, tetapi juga karena
dunia usaha merasakan bahwa pengelolaan proyek IT entah bagaimana berbeda
dari pengelolaan jenis lain dari proyek. Namun, proyek yang dilakukan oleh
departmen TI biasanya mencakup kasus bisnis yang terkait; dan meskipun pemilik
proyek mungkin orang IT, pemasangan bukti menunjukkan bahwa proyek TI hanya
proyek-proyek bisnis yang melibatkan sejumlah besar teknologi. Semakin kompleks
aspek IT dari proyek ini adalah, semakin tinggi resiko kegagalan proyek.
proyek TI sulit untuk memperkirakan, meskipun peningkatan jumlah perhatian yang
diberikan kepada menguasai tugas ini. Seperti kasus Tunggal Skema Pembayaran
proyek RPA yang paling lunak gagal memenuhi jadwal dan anggaran mereka.
Manajer atribut kegagalan itu untuk teknik miskin estimasi, protokol kemajuan buruk
dipantau, dan gagasan bahwa jadwal selip dapat diselesaikan dengan hanya
menambahkan orang.12 tambahan ini tidak hanya berasumsi bahwa orang dan
bulan yang dipertukarkan, tetapi juga jika proyek ini adalah dari jadwal , mungkin
bahwa proyek itu tidak benar dirancang di tempat pertama, dan menempatkan
additional.people pada proyek hanya mempercepat proses berakhir tidak pantas.

Banyak proyek diukur dalam hal fungsi poin, atau persyaratan fungsional dari produk
perangkat lunak, yang dapat diperkirakan lebih awal dari keseluruhan baris kode.
Lain diukur dalam "man-bulan," unit yang paling umum untuk membahas ukuran
proyek. Misalnya, proyek yang memakan waktu 100 pria-bulan berarti bahwa itu
akan mengambil satu orang 100 bulan untuk melakukan pekerjaan, atau 100 orang
bisa melakukannya dalam satu bulan.
Sebuah penelitian baru menemukan bahwa mengelola proyek menggunakan metrik
man-bulan terkait dengan proyek yang lebih berkinerja dari mengelola proyek
menggunakan metrik lain ukuran (yaitu, anggaran, durasi, ukuran tim) 0,13 Manbulan mungkin metrik miskin untuk proyek manajemen karena beberapa proyek
tidak dapat dipercepat dengan orang lain. Sebuah analogi adalah bahwa kehamilan.
Dibutuhkan seorang wanita sembilan bulan untuk membawa bayi, dan
menempatkan sembilan orang di tempat kerja selama satu bulan tidak dapat
mempercepat proses itu. sistem perangkat lunak sering melibatkan sangat interaktif,
set kompleks tugas yang mengandalkan satu sama lain untuk membuat sistem
selesai. Selanjutnya, menambahkan orang berarti bahwa komunikasi lebih lanjut
diperlukan untuk mengkoordinasikan seluruh kegiatan anggota tim '. Singkatnya,
orang tambahan bisa mempercepat proses dalam beberapa kasus, tetapi sebagian
besar proyek tidak dapat dibuat lebih efisien hanya dengan menambahkan tenaga
kerja. Seringkali, menambahkan orang untuk sebuah proyek terlambat hanya
membuat proyek later.14
IT PROYEK METODOLOGI PENGEMBANGAN DAN PENDEKATAN
Pilihan metodologi pengembangan dan pengaruh manajerial juga membedakan
proyek TI dari proyek-proyek lain. General manager perlu memahami isu-isu spesifik
untuk aspek IT dari proyek untuk memilih alat manajemen yang tepat untuk
tantangan khusus yang disajikan dalam proyek tersebut. Siklus hidup
pengembangan sistem (SDLC) adalah alat tradisional untuk mengembangkan
sistem informasi, atau untuk menerapkan perangkat lunak yang dikembangkan oleh
penyedia outsourcing atau pengembang perangkat lunak. Banyak langkah dalam
SDLC digunakan oleh metodologi lain, meskipun tidak sejauh yang ditemukan di
SDLC. Misalnya kebanyakan metodologi lainnya, sampai batas tertentu, cobalah
untuk menentukan kebutuhan pengguna dan menguji sistem baru, meskipun ini
metodologi lain tidak melakukan semua langkah lain dalam SDLC. Dengan
demikian, bab ini memberikan lebih rinci tentang SDLC dari pada metodologi lain.
SDLC diskusi diikuti dengan penjelasan singkat dari dua pendekatan-tangkas
berulang kunci pemrograman dan prototyping.
Siklus Hidup Pengembangan Sistem
pengembangan sistem adalah serangkaian kegiatan yang digunakan untuk
membuat sebuah IS. SDLC biasanya mengacu pada proses merancang dan
memberikan seluruh sistem. Meskipun sistem ini mencakup perangkat keras,
perangkat lunak, jaringan, dan data (seperti dibahas dalam Bab 6), SDLC umumnya

digunakan dalam salah satu dari dua cara yang berbeda. Di satu sisi, SDLC adalah
rencana proyek umum semua kegiatan yang harus dilakukan untuk seluruh sistem
yang akan dimasukkan ke dalam operasi, termasuk analisis dan kelayakan studi,
pengembangan atau akuisisi komponen, pelaksanaan kegiatan, kegiatan
pemeliharaan , dan kegiatan pensiun. Dalam konteks sistem informasi,
bagaimanapun, SDLC dapat merujuk kepada proses yang sangat terstruktur,
disiplin, dan formal untuk desain dan pengembangan perangkat lunak sistem. Dalam
salah satu tampilan, SDLC didasarkan pada pendekatan sistem dan memungkinkan
pengembang untuk fokus pada tujuan sistem dan trade-off.