BAB II

LANDASAN TEORI

Distribusi merupakan salah satu keputusan penting yang menentukan

keberhasilan pemasaran global. Akselarasi siklus hidup produk dan meningkatnya
kebutuhan kapital untuk riset dan pengembangan produk menuntut entri pasar global
yang cepat ke sejumlah pasar nasional. Kemampuan memaksimumkan jumlah pasar
yang bisa sukses dimasuki membutuhkan akses pada sistem distribusi dan koordinasi
antara pemasaran dan produksi. Bab ini akan mengupas proses, struktur, fungsi, dan
efektivitas saluran distribusi global. Selain itu, tiga isu utama lainnya (konflik,
pengendalian, dan inovasi) dalam konteks pemasaran global juga dibahas secara
komprehensif.

2.1 Proses Manajemen Saluran

Keputusan distribusi merupakan keputusan strategik yang berdampak jangka
panjang karena menyangkut komitmen dan biaya yang besar. Dalam konteks
pemasaran global, terdapat trade-off antara meningkatnya kendali dan laba potensial
dari integrasi vertikal dalam saluran distribusi global dibandingkan meningkatnya
risiko dan kurangnya fleksibilitas berkenaan dengan investasi dalam sistem distribusi
terintegrasi tersebut. Di Eropa, misalnya, saluran distribusi internasional mengalami
perubahan besar. Kecenderungannya saat ini adalah menggunakan distribusi langsung
dari point of manufacture ke point of use/consumption. Dokumen dan prosedur transit
antar negara Eropa telah disederhanakan. Demikian pula halnya bea cukai telah
diturunkan secara signifikan. Hal ini berdampak pada strategi distribusi perusahaan
global, di antaranya terbukanya pilihan untuk melakukan kombinasi antara konsolidasi
pemanufakturan, pemanfaatan fasilitas pergudangan dan pusat distribusi terpusat secara
ekstensif, dan implementasi sistem just-in-time delivery, serta penciptaan saluran
distribusi non-tradisional (seperti Internet marketing).
Saluran distribusi adalah serangkaian organisasi yang saling terkait dan terlibat
dalam proses penyampaian atau penyaluran barang dan jasa dari 'point of origin' ke
'point of consumption' guna memenuhi kebutuh-an pelanggan secara menguntungkan.
Dalam konteks pemasaran global, manajemen saluran distribusi internasional mengacu
pada proses men-jalin dan mengembangkan relasi dengan berbagai pihak yang
memfasili-tasi transfer produk dan jasa dari produsen di suatu negara kepada konsumen
di negara lainnya.
Distribusi global memiliki karakteristik khusus yang membedakan-nya dengan
distribusi di pasar domestik. Karakteristik tersebut menyang-kut kompleksitas variabel-
variabel yang berpengaruh terhadap pilihan aktivitas-aktivitas internasional. Di satu
pihak, misalnya, perusahaan global sering harus melayani setiap pasar negara asing
dengan sistem distribusi tersendiri karena faktor kunci sukses yang menghasilkan
profitabilitas tertentu di satu pasar bisa jadi tidak dapat ditransfer ke negara lain. Di lain
pihak, jaringan distribusi antar negara juga memiliki berbagai kesamaan. Implikasinya,
perancangan distribusi global lebih didasarkan pada kesamaan-kesamaan yang
terpantau daripada perbedaan-perbedaan yang ada. Beberapa pakar pemasaran
menyarankan agar strategi distribusi lebih baik dimodifikasi agar bisa sesuai dengan
suatu negara daripada diubah secara total, maka salah satu faktor yang perlu
dipertimbangkan secara cermat adalah dampak sistematis aspek budaya terhadap
behavioral relationships dalam saluran distribusi yang pada gilirannya mempengaruhi
biaya distribusi.
Proses inisiasi berfokus pada motivasi dan metode yang mendasari suatu
perusahaan untuk menjalin hubungan distribusi dengan perusahaan lain. Aspek kunci
dalam relasi ini meliputi kebutuhan dan motif untuk melakukan pertukaran, persepsi
terhadap imbalan yang layak diperoleh, pencarian calon mitra, dan negosiasi. Faktor-
faktor yang mendasari proses inisiasi antara lain keinginan untuk mengganti distributor
yang tidak memuaskan dan menambah distributor baru untuk pasar tertentu.
Proses implementasi mengacu pada cara perusahaan independen mengelola dan
mengkoordinasikan relasi saluran distribusi secara ber-kesinambungan. Proses ini
diawali dengan pertukaran produk, jasa, dan informasi. Aspek lainnya dari fase
implementasi menyangkut interaksi itu sendiri: kinerja peran pemanufaktur dan
distributor; kebutuhan akan pengaruh; dan pilihan atas strategi pengaruh.
Proses review menilai imbalan dan kerugian yang mungkin timbul dalam
jalinan relasi antara setiap pihak yang terlibat dalam saluran distribusi. Aspek penting
dalam evaluasi ini adalah atribusi tanggung jawab atas imbalan dan kerugian serta
evaluasi rinci atas kinerja manajerial semua pihak.
Dalam merancang saluran pemasaran, perusahaan menerapkan sejumlah kriteria
dasar yang berlaku pada beberapa kondisi.
 Pertama, pilihan perantara untuk pemanufaktur dan pilihan pemasok untuk
perantara seeing sangat terbatas karena karakteristik dan ukuran (besarnya) bisnis, serta
distribusi geografis pelanggan. Produsen baru mungkin saja harus berkompetisi dengan
bisnis private brand di berbagai situasi pemasaran untuk mencapai target volume
penjualan dan skala operasi bisnis. Demikian pula halnya, pedagang grosir dan eceran
sering tidak dipakai oleh para pemasok karena kebijakan pemasaran yang memang
ingin melangkahi/menghindari institusi-institusi tersebut.
Kedua, jumlah, besaran, dan konsentrasi geografis pelanggan berdampak
langsung pada perancangan saluran pemasaran. Dalam kasus pemasaran produk
industrial, pelanggan biasanya sedikit, namun volume pembeliannya besar dan
terkonsentrasi secara geografis. Karena itu, rancangan saluran distribusi langsung lebih
tepat, sedangkan untuk pemasaran produk konsumen dengan pasar yang tersebar, maka
distribusi tidak langsung lebih cocok, sehingga tugas-tugas distribusi yang kurang
praktis lebih baik diserahkan pada perantara.
Ketiga, produk-produk tidak tahan lama (perishable products, seperti sayuran,
buah-buahan, surat kabar harian, dan lain-lain) membutuhkan pemasaran langsung atau
setidaknya perantara yang bisa menjamin perputaran barang dagangan secara cepat dan
pengiriman yang terproteksi. Pemanufaktur dan produsen produk yang besar sekali
(bulky products) cenderung berusaha meminimumkan biaya pengiriman dan biaya
penanganan produk yang mengindikasikan kebutuhan akan pendekatan penjualan
langsung. Produk nonstandar yang membutuhkan keahlian teknis dalam penjualannya
juga membutuhkan penjualan langsung guna memungkinkan perhatian khusus dari atau
atas nama pemanufaktur/produsen. Sebaliknya, produk non-perihable, non-bulky, dan
produk standar membutuhkan saluran distribusi tidak langsung.
Keempat, karakteristik lingkungan yang dihadapi perantara, pesaing, dan
perusahaan juga mempengaruhi desain saluran distribusi.
Keempat kritieria ini selanjutnya mengarah pada pentingnya pengambilan
keputusan menyangkut dua aspek:
(1) menentukan cara menyediakan produk dan jasa di pasar pemakai yang dituju; dan
(2) menentukan jumlah perantara atau pemasok yang ingin diajak bekerja sama oleh
perusahaan dalam sistem saluran distribusinya.
Produsen dan perantara dalam saluran distribusi internasional memiliki perspektif yang
sangat berbeda. Oleh sebab itu, dibutuhkan keseimbangan antara kebutuhan dan tujuan
semua pihak dalam sistem distribusi: produsen/pemanufaktur, perantara, dan
konsumen. Perspektif ini tercermin dalam berbagai kriteria yang digunakan masing-
masing pihak dalam mengevaluasi mitra bisnisnya.
Faktor penting bagi pemanufaktur dalam menyeleksi perantara biasanya
mencakup pertimbangan atas konsumen akhir, isu-isu strategik perusahaan, dan kinerja
finansial. Pemanufaktur umumnya mengevaluasi mitra distribusi potensial berdasarkan
kontak dan relasi mereka dengan pelanggan di pasar sasaran dan kapabilitas, reputasi
serta kinerja masa lalu mereka dalam hal penjualan dan layanan. Pemanufaktur
biasanya akan menilai relevansi dan kesesuaian fungsi-fungsi yang disediakan
perantara dengan yang disediakan pemanufaktur. Selain itu, pemanufaktur juga
mengevaluasi kontribusi potensial produk atau jasanya terhadap kebutuhan, laba,
kontribusi, dan gap dalam lini produk perantara. Dalam hal ini, pemanufaktur berusaha
menentukan kemung-kinan terjalinnya relasi kerja jangka panjang secara efektif. Aspek
lain yang tak kalah pentingnya adalah penilaian terhadap status finansial dan
kemampuan manajemen potensial yang dimiliki perantara.
Faktor penting bagi perantara dalam menjalin relasi dengan pemanufaktur
umumnya meliputi citra produk dan/atau merek pemanufaktur, dukungan dan bantuan
yang disediakan, serta kompatibilitas produk dengan lini produk yang sudah dimiliki
perantara. Perantara biasanya juga sangat memperhatikan reputasi dagang perantara
dan kontribusi laba potensial dari produk bagi perantara. Selain itu, perantara juga akan
menilai estimasi biaya investasi atau start up costs berkenaan dengan penambahan
produk baru pada bisnis yang sudah ada. Dalam banyak kasus, pemanufaktur sulit
sekali menembus sistem distribusi di negara tertentu, misalnya Jepang. Oleh sebab itu,
pemanufaktur perlu mencer-mati dan mengantisipasi dengan seksama setiap
kemungkinan reaksi para anggota saluran distribusi terhadap upaya pemanufaktur
untuk memasuki sistem distribusi di negara bersangkutan.

2.2 Tujuan dan Struktur Saluran Distribusi

Tujuan pokok saluran distribusi adalah menciptakan utilitas bagi para
pelanggan. Utilitas tersebut terdiri atas 5 kategori:
• Utilitas tempat (place utility), yaitu ketersediaan produk atau jasa di lokasi yang
nyaman dan mudah diakses pelanggan potensial.
• Utilitas waktu (time utility), yakni ketersediaan produk atau jasa pada saat yang
diinginkan oleh pelanggan tertentu.
 • Utilitas bentuk (form utility), yaitu produk diproses, disiapkan dan siap
dimanfaatkan (ready to use), serta dalam kondisi yang tepat.
• Utilitas informasi (information utility), yakni jawaban atas per-tanyaan dan
komunikasi umum mengenai fitur dan manfaat produk yang tersedia.
• Utilitas kepemilikan (ownership utility), menyangkut negosiasi dan peralihan
hak milik atas produk atau jasa yang dipasafkan dari produsen ke konsumen.
Kelima Utilitas dasar ini bisa menjadi sumber keunggulan kompetitif dan nilai
produk (product value). Karena itu, pemilihan strategi distribusi merupakan salah satu
keputusan kunci dalam manajemen pemasaran global. Keputusan saluran distribusi
merupakan keputusan strategik karena menyangkut jumlah, karakteristik, dan
kompleksitas hubungan yang harus dibina dengan berbagai pihak. Selain itu, keputusan
semacam ini juga melibatkan itikad baik, sikap saling percaya, dan komitmen serta
kewajiban hukum berjangka panjang terhadap perusahaan dan individu lain. Komitmen
seperti itu sering sangat mahal untuk dibatalkan atau diubah. Lebih lanjut, saluran
distribusi juga bisa berperan penting sebagai sumber informasi dan wawasan yang
berharga bagi pengembangan strategi saluran distribusi yang lebih efektif.
Saluran distribusi di berbagai negara sangat bervariasi. Sejumlah faktor (seperti
tradisi, budaya, persyaratan hukum dan pabean) mem-pengaruhi struktur saluran
distribusi dan fungsi-fungsi yang dilaksanakan dalam sistem tersebut. Kendati
demikian, ada beberapa hal yang bersifat umum pada semua saluran distribusi, terlepas
dari perbedaan kategori produk maupun pasar. Pelaku utama dalam saluran distribusi
biasanya meliputi pemanufaktur, distributor dan pedagang grosir, pengecer, dan
konsumen.
Strategi saluran distribusi dalam program pemasaran global harus sesuai dengan
posisi kompetitif perusahaan dan tujuan pemasaran keseluruhan di masing-masing
pasar nasional. Jika perusahaan ingin masuk ke pasar yang kompetitif, ada 2 pilihan
utama yang tersedia:
1. Keterlibatan langsung, melalui wiraniaga atau toko ritel milik
perusahaan sendiri.
2. Keterlibatan tidak langsung, melalui agen, distributor, dan pedagang grosir
independen.
Dalam alternatif pertama, perusahaan harus mendirikan dan mengem-bangkan
outlet miliknya sendiri atau membentuk jaringan waralaba. Pada alternatif kedua
dibutuhkan sistem insentif bagi para agen saluran distribusi independen yang bisa
mendorong mereka agar bersedia mempromosikan produk perusahaan. Proses
pembentukan saluran distribusi global agar bisa sesuai dengan tujuan perusahaan secara
keseluruhan dipengaruhi oleh 4 faktor utama:
1. Karakteristik pelanggan (jumlah pelanggan, distribusi geografis, pendapatan,
kebiasaan berbelanja, dan reaksi terhadap berbagai metode penjualan).
2. Karakteristik produk (tingkat standarisasi, perishability, bulk, tuntutan layanan,
dan harga per unit).
3. Karakteristik perantara (tipe, jumlah, tujuan dan kebutuhan perantara,
komitmen, dan loyalitas pada pemasok).
4. Karakteristik lingkungan (politik, ekonomi, sosial-budaya, teknologi, dan
hukum)
Struktur saluran distribusi bisa bermacam-macam, tergantung pada tipe
produknya. Dalam produk konsumen (consumer products), pemanu-faktur bisa menjual
produknya langsung kepada pelanggan (menggunakan wiraniaga yang mengunjungi
tempat tinggal pelanggan); melalui mail-order selling (menggunakan katalog atau
materi cetakan lainnya); melalui toko-toko milik sendiri atau jaringan waralaba; atau
lewat Internet. Selain itu, perusahaan juga bisa menggunakan kombinasi antara
wiraniaga perusahaan dengan pedagang grosir, agen/broker, dan pengecer.
Pada produk industrial, alternatif yang tersedia meliputi kombinasi antara
wiraniaga perusahaan, distributor/agen, dan pedagang grosir, sedangkan untuk jasa,
alternatif yang ada terdiri atas wiraniaga perusahaan, agen penjual, agen pembeli,
agen/broker, dan penyampai jasa kontrak/ waralaba.

2.3 Efektivitas Saluran Distribusi Global

Dalam rangka menetapkan strategi distribusi untuk pasar global atau menilai
saluran distribusi yang sudah ada, perusahaan hams memper-timbangkan biaya dari
berbagai alternatif yang tersedia, hambatan masuk di pasar, orientasi perantara,
kemampuan saluran untuk mendistribusikan rentang produk perusahaan, serta
karakteristik produk/jasa dan pelanggan.
Salah satu rerangka yang terbukti efektif untuk menganalisis situasi ini adalah
rerangka 5C: Coverage, Character, Continuity, Control, dan Cost. Kerangka ini
memungkinkan perusahaan menyusun tujuan strategiknya dengan mempertimbangkan
pula mana-jemen saluran distribusi.
Tabel 2.1 Kerangka 5C dalam analisis saluran distribusi
FAKTOR DESKRIPSI

Coverage Kemampuan saluran distribusi untuk rnenjangkau pelanggan sasaran

dalam rangka mewujudkan tujuan pangsa pasar dan pertumbuhan.

Character Kompatibilitas saluran distribusi dengan positioning produk yang

diinginkan perusahaan.

Continuity Loyalitas saluran distribusi kepada perusahaan.

Control Kemampuan perusahaarv untuk mengendalikan program pemasaran total

untuk produk atau jasanya.

Cost Investasi yang dibutuhkan untuk membangun dan mempertahankan

saluran distribusi, termasuk di dalamnya biaya tetap yang dibutuhkan
untuk mengelola saluran distribusi (seperti sediaan, fasilitas, dan
pelatihan wiraniaga).

Faktor market coverage biasanya mengacu pada tujuan perusahaan yang

menyangkut penetrasi pasar, pangsa pasar, atau penjualan. Perusahaan berupaya
menemukan saluran yang optimal dalam hal penjualan dan kemampuan saluran
tersebut dalam memasarkan produk atau lini produk perusahaan.
Dalam banyak kasus, perusahaan sangat memperhatikan karakter atau
kecocokan saluran distribusi dengan produk atau lini produk yang dihasilkannya. Hal
ini menyangkut keselarasan antara perantara dengan strategi positioning produk secara
keseluruhan.
Distributor sering mengubah loyalitasnya, hal ini tergantung returns yang
mereka terima. Kontribusi yang diperoleh perantara merupakan determinan pokok
kontinuitas saluran distribusi. Eksportir berskala kecil sering mengeluh kurangnya
kontinuitas dalam saluran distribusi internasional.
 Umumnya, pengendalian bakal berkurang seiring dengan semakin panjangnya
saluran distribusi. Pengendalian bisa ditingkatkan dengan cara berinvestasi pada sistem
pengendalian yang mengirimkan kembali informasi kepada perusahaan. Biasanya
investasi ini proporsional dengan intensitas modal dalam saluran distribusi.
Saluran distribusi yang panjang, sebagaimana banyak dijumpai di negara-negara
sedang berkembang, biasanya sangat lemah dalam hal pengendalian. Biasanya,
semakin berbeda dan jauh pasar asing yang dimasuki, semakin kecil kemungkinan
perusahaan akan berinvestasi pada operasi penjualan yang dimiliki sendiri dan aset-aset
lainnya yang mendukung pengendalian operasi yang lebih besar.
Perusahaan akan selalu berusaha menekan atau mengoptimalkan dampak biaya.
Aspek-aspek biaya yang menjadi pusat perhatian meliputi capital costs, seperti biaya
pelatihan wiraniaga, investasi dalam safety stocks serta biaya pemasaran dan distribusi
inisial. Biaya-biaya semacam ini umumnya bersifat tetap atau minimal periodik. Selain
itu, biaya atau investasi yang dibutuhkan untuk mengembangkan dan mempertahankan
saluran distribusi juga perlu dikelola secara efisien. Perusahaan berusaha
meminimumkan biaya seperti itu yang biasanya bersifat variabel dan tergantung pada
tingkat penjualan.
Sistem distribusi yang kompleks, panjang, dan melibatkan marjin laba pada
setiap tahapnya sering dipandang sebagai hambatan masuk ke pasar suatu negara.
Sistem distribusi yang berlapis-lapis dan telah berkembang selama beberapa generasi di
beberapa negara bisa sangat menyulitkan perusahaan global untuk masuk.
Ada sejumlah cara untuk memperbaiki kinerja distributor. Cara-cara pokok yang
digunakan untuk meningkatkan kinerja bisnis secara umum berlaku pula bagi para
perantara yang motivasi utamanya adalah laba. Di samping itu, kinerja distributor bisa
juga diperbaiki melalui prospek laba yang lebih besar, investasi modal yang lebih kecil,
komplain pelanggan yang lebih sedikit, biaya pelatihan yang lebih kecil, dan bisnis
ulangan yang lebih besar.
Distributor kecil, seperti pengecer kecil, membutuhkan bantuan dalam hal
akuntansi, pendanaan, dan pengendalian sediaan. Pemanufaktur yang dapat
menyediakan bantuan semacam ini, khususnya dalam wujud perangkat lunak komputer
yang terinstalasi khusus, bisa men-dapatkan keunggulan kompetitif dalam sektor bisnis
eceran.
Penyediaan berbagai macam informasi kepada perantara dapat memperkuat
posisi pemanufaktur. Perusahaan biasanya berusaha men-jamin penyediaan informasi
reguler mengenai produk, marjin, syarat kredit, dan dukungan periklanan yang
disediakan perusahaan. Perusahaan yang sukses umumnya menyediakan informasi
semacam ini kepada perantara atau kelompok perantara spesifik secara reguler.
Pada umumnya, evaluasi atau pengukuran kinerja saluran pemasaran didasarkan pada
sejumlah kriteria yang menyangkut kemampuan perantara untuk menyediakan
produk/jasa:
• Dalam kuantitas yang diinginkan (lot size),
• Saat diperlukan (delivery time),
• Di berbagai Jokasi yang berbeda (market — decentralization),
• Tempat produk bersangkutan dipajang dan dikombinasikan dengan item-item
komplementer dan substitusi (assortment breadth) sedemikian rupa, sehingga
bisa menarik permintaan pasar.
Evaluasi kinerja berarti mengukur output sistem distribusi dibanding-kan
kriteria evaluasi, seperti lot size, delivery time, desentralisasi pasar, dan assortment
breadth. Penilaian semacam ini perlu pula dibarengi dengan audit distribusi yang
memberikan dasar bagi perubahan atau revisi strategi distribusi sesuai dengan tuntutan
perubahan lingkungan. Audit distribusi bermanfaat dalam menyajikan rincian mengenai
inefisiensi yang terjadi dan menjadi peringatan awal atas kemungkinan terjadinya
keusangan saluran distribusi. Metode auditing saluran pemasaran bisa mencakup pula
pembandingan antara penjualan bersih dengan biaya. Analisis tersebut juga meliputi
penilaian terhadap:
• Berbagai saluran distribusi berbeda yang digunakan oleh setiap lini produk;
• Biaya mempertahankan setiap saluran dan trend biaya;
• Trend penjualan dan volume penjualan masing-masing saluran distribusi;
• Tipe dan jumlah pemakai akhir yang dilayani setiap saluran distribusi;
• Jumlah perantara yang terlibat dalam saluran distribusi;
• Tingkat pengendalian atas saluran distribusi dan keseimbangan
bargaining power;
• Kewajiban kontraktual, saat jatuh tempo kontrak, hak-huk eksklusif; dan
• Saluran distribusi yang digunakan para pesaing.

Agar dapat efektif, audit distribusi harus rinci dan diselenggarakan secara
periodik, sehingga dibutuhkan komitmen waktu dan sumber daya manajemen. Audit
terhadap operas! perusahaan juga membutuhkan analisis terhadap harga konsumen,
harga ritel, positioning harga, syarat dan kondisi yang diterapkan, penetapan harga lini
produk. dan segala macam tawaran maupun diskon yang diberikan para pesaing di
berbagai pasar yang berbeda.
Dalam konteks manajemen distribusi global terintegrasi, perusahaan harus
memutuskan secara cermat akti vitas yang akan dilakukan sendiri dan aktivitas yang
bakal diserahkan kepada pihak eksternal, terutama dengan mempertimbangkan faktor
pengendalian yang efektif dan biaya. Internalisasi distribusi global menimbulkan trade-
off antara biaya dan pengendalian. Beberapa perusahaan, khususnya perusahaan merek
terkemuka, menekankan pentingnya memiliki sendiri distributor internasional.
Kebijakan ini didasari keinginan untuk memastikan kendali penuh atas positioning
mereknya di setiap pasar internasional. Pemilihan pendekatan yang akan digunakan
bisa diinterpretasikan sebagai masalah biaya transaksi (transaction costs problem).
Keseimbangan antara pengendalian dan biaya yang dievaluasi berdasarkan biaya
transaksi akan menentukan apakah distribusi internasional harus dilakukan lewat kantor
cabang perusahaan atau melalui distributor independen.
Dalam mengkalkulasi biaya transaksi, perusahaan juga mengkaji berbagai
faktor lainnya. Biaya transaksi terkait erat dengan psychic distance berbagai pasar dan
pengalaman yang telah diperoleh dari pasar internasional. Integrasi menawarkan
manfaat berupa captive outlet di setiap pasar internasional yang dimasuki.
Pengendalian ekstensif seperti ini menuntut komitmen berbagai sumber daya. Jika
terjadi kegagalan, maka biayanya akan sangat mahal. Sebaliknya, penggunaan
distributor independen membutuhkan spesialisasi. Manfaat yang didapatkan antara lain
berupa tersedianya akses ke pasar, biaya belajar yang rendah, dan entri bisa
berlangsung lebih cepat dan efisien.
Perusahaan global biasanya disarankan untuk menggunakan distributor independen jika
pasar yang dimasuki sangat kompetitif. Faktor penting lainnya meliputi biaya
pemantauan kinerja perantara, tahap siklus hidup produk, dan tingkat standarisasi yang
diberlakukan pada program pemasaran. Di lain pihak, integrasi fungsi distribusi secara
internal akan lebih cocok apabila pasar yang dimasuki mirip secara kultural dengan
negara asal, produk perusahaan bersifat inovatif atau sangat terdiferen-siasi, wiraniaga
perusahaan sangat terspesialisasi, dan perusahaan ingin mengendalikan pemasaran
produknya secara ketat.
 Ada kalanya sebuah perusahaan memilih strategi ganda (dual strategy) dalam
mendistribusikan produknya, yakni melalui distributor-nya sendiri dan menggunakan
jasa perusahaan independen. Ini memungkinkan perusahaan untuk mendiferensiasikan
pasar menjadi dua atau lebih segmen yang dilayani secara berbeda. Apabila ada
penundaan dalam produksi atau pasokan terbatas selama periode tertentii, maka hal ini
sering menimbulkan masalah. Dalam situasi seperti ini, distributor terintegrasi
cenderung lebih disukai. Industri minyak pada dekade 1970-an merupakan contoh
nyata situasi ini: perusahaan minyak terkemuka memilih memakai outletnya sendiri
daripada perantara independen saat pasokan sangat terbatas.
Isu menarik lainnya menyangkut manajemen saluran distribusi internasional adalah
sejauh mana saluran distribusi rentan terhadap perubahan dan inovasi. Tingkat inovasi
tertinggi dalam saluran pemasaran terjadi pada saluran yang terintegrasi secara parsial.
Beberapa penelitian menemukan bahwa ada hubungan berbentuk U (U-shaped
relationship) antara tingkat inovasi dan tingkat integrasi vertikal dalam saluran
distribusi, di mana tingkat menengah integrasi vertikal paling cocok untuk inovasi dan
adaptabilitas. Sekalipun demikian, hipotesis ini masih perlu diuji lebih lanjut secara
empiris.
Inovasi bisa terjadi dalam sistem distribusi independen. Penciptaan saluran
distribusi yang sama sekali baru bisa memberikan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan. Introduksi kaus kaki terkemas secara unik (dalam kontainer plastik dengan
desain mirip telur) di pasar swalayan oleh L'eggs Hosiery, sementara para pesaing
mengandalkan saluran distribusi konvensional (seperti toserba), merupakan contoh
perusahaan yang sukses mengeksploitasi saluran distribusi baru. L'eggs memecahkan
banyak masalah pasar swalayan: pemesanan dan sediaan' penjualan secara konsinyasi
produk yang relatif sukar dikutil/dicuri; memanfaatkan ruang pajangan yang tersedia
secara efisien; dan menyediakan produk berkualitas tinggi dengan harga murah yang
didukung dengan iklan gencar. Kombinasi semacam ini sangat sulit dikalahkan.

2.4 Konflik dan Pengendalian saluran Distribusi Global

Konflik dalam saluran distribusi terjadi manakala manajemen inter-
organisasional bermasalah. Kerja sama merupakan unsur esensial dalam distribusi
karena keserbaragaman perusahaan yang terlibat di dalamnya. Bahkan, kebanyakan di
antaranya adalah pengambil keputusan independen yang tidak berada pada kepemilikan
yang sama. Situasi ini makin diperumit oleh faktor budaya, jarak, hukum dan peraturan,
serta perbedaan praktik bisnis di pasar internasional.
Pertukaran aset dalam saluran pemasaran membutuhkan spesifikasi hubungan
peran masing-masing anggota. Saling ketergantungan anggota saluran distribusi
berpotensi menyebabkan terjadinya konflik dan selanjutnya penggunaan kekuasaan
(power). Oleh sebab itu, diperlukan pemahaman mengenai keterkaitan antara
spesifika»i peran, konflik, penggunaan kekuasaan, manajemen konflik, dan kinerja
saluran distribusi.
Saling ketergantungan fungsional dalam saluran pemasaran membutuhkan kerja
sama pada tingkat minimum tertentu untuk melaksanakan tugas saluran. Isu kerja sama
dalam distribusi internasional sangat krusial karena kompleksitas dan jumlah jenjang
distribusi yang relatif besar. Kadang kebijakan pemerintah lokal berusaha mencegah
atau membatasi kepemilikan asing atas perusahaan lokal. Perusahaan sendiri berusaha
mempertahankan tingkat interdependensi sembari mengupayakan hubungan atau
jaringan dengan perusahaan lain dalam sistem distribusi. Oleh sebab itu, kombinasi
motif kerja sama dan swatantra/ekonomi berkembang dalam perusahaan. Kombinasi
seperti ini terkadang menimbulkan konflik.
Konflik saluran distribusi terjadi apabila salah satu anggota saluran
mempersepsikan anggota lainnya mengganggu atau menghambat pencapaian
tujuannya. Frustrasi muncul dari restriksi terhadap kinerja peran. Ada tiga sumber
konflik semacam ini. Pertama, tujuan atau sasaran yang tidak selaras sering dijumpai
antara pemanufaktur besar dan pengecer kecil. Kedua, konflik domain bisa dijumpai
pada situasi pemanufaktur bersaing dengan beberapa pedagang grosirnya. Ketiga,
persepsi berbeda terhadap realitas muncul jika ada persepsi yang tidak kongruen
terhadap realitas karena masalah komunikasi teknis. Hal ini menyebabkan basis
tindakan yang berbeda sebagai respon terhadap situasi yang sama.
Beberapa konflik dalam saluran pemasaran bisa dikelola, namun menangani
terlalu banyak konflik sangat sulit. Jika konflik sudah destruktif, maka kemungkinan
besar sistem saluran pemasaran bersang-kutan bisa hancur, bahkan sekalipun tujuan
saluran tercapai dalam jangka pendek. Meskipun demikian, konflik bisa juga positif
dan memperkokoh ikatan serta pertumbuhan para anggotanya, sepanjang konflik
tersebut tidak melampaui ambang yang membahayakan dan mengurangi output sistem
secara keseluruhan.
 Dengan merumuskan peran saluran secara jelas, perusahaan-perusahaan yang
saling bekerja sama dalam saluran pemasaran bisa mengurangi potensi konflik dan
memperbaiki situasi sistem saluran secara keseluruhan. Peran menentukan perilaku
yang tepat bagi perusahaan-perusahaan yang menempati posisi tertentu dalam sistem
distribusi. Setiap perusahaan memilih posisi dalam sistem distribusi berdasarkan tujuan,
ekspektasi, nilai, dan frame of reference mereka masing-masing. Sebagai contoh,
tujuan ROI (Return On Investment) 20% bisa mengindikasikan bahwa manufaktur
merupakan posisi yang lebih atraktif dibandingkan ritel.
Preskripsi peran ditentukan oleh norma-norma yang ditetapkan oleh para
anggota saluran untuk mereka sendiri. Norma itu mengindikasikan harapan setiap
anggota terhadap semua anggota saluran, termasuk yang bersangkutan sendiri, relatif
terhadap tingkat partisipasinya masing-masing dalam fungsi pemasaran saluran.
Konsensus peran memung-kinkan anggota saluran untuk mengantisipasi perilaku pihak
lain dan beroperasi secara kolektif dengan selaras.
Kekuasaan atau kekuatan (power) bisa digunakan untuk mencapai kongruensi
peran dan kinerja secara efektif, serta mempertahankan konflik dalam rentang
fungsional. Kekuasaan merupakan kemampuan suatu anggota saluran untuk
mempengaruhi anggota lainnya agar bersedia melakukan fungsi atau tugas tertentu.
Setiap perusahaan harus memahami lokasi kekuasaan dalam saluran distribusi dan
dinamika atau perubahannya sepanjang waktu. Dalam beberapa industri, didapati
bahwa kekuasaan terletak pada lokasi tertentu. Sebagai contoh, pengecer memiliki
kekuasaan lebih besar dalam industri pakaian dan mebel. Dalam industri minuman
beralkohol, mobil, dan sebagian peralatan rumah tangga (terutama mesin cuci dan
microwave ovens), pemanufaktur memiliki nama merek yang sudah mapan dan
kekuasaan relatif yang lebih besar. Setiap perusahaan perlu menghindari saluran
distribusi yang keseimbangan kekuasaannya tidak menguntungkan. Perubahan struktur
kekuasaan bisa berdampak strategik, misalnya legislasi menyangkut obat generik
mengalihkan kekuasaan ke toko obat ritel.
Perusahaan menggunakan kekuasaan/kekuatan dalam tawar-menawar.
Perusahaan membuat komitmen dan konsesi, memberikan imbalan, menciptakan
hambatan, dan kadang berkompromi dalam rangka mengelola konflik. Kepemimpinan
saluran distribusi sering didasarkan pada hubungan kekuasaan. Salah satu fungsi utama
pemimpin saluran adalah menggunakan kekuasaan untuk mengkoordinasikan,
menetapkan, dan mengimplementasikan sinergi saluran distribusi. Kekuasaan ber-
hubungan dengan ketergantungan asimetris yang bersumber dari: (1) imbalan
(rewards), yakni marjin yang lebih besar dan promotional allowances; (2) koersi,
berupa pengurangan marjin, penundaan pengiriman, dan pembatasan market coverage;
(3) keahlian (expertise), menyangkut pelatihan bagi perantara dan manual untuk
wiraniaga; (4) referent, berupa afiliasi; dan (5) legitimasi, menyangkut sistem nilai.
Imbalan menyangkut keyakinan sebuah perusahaan bahwa mitra bisnisnya memiliki
kemampuan untuk menengahi imbalan baginya, misalnya marjin yang lebih besar dan
promotional allowances dalam FMCG (fast moving consumer goods). Koersi mengacu
pada keyakinan bahwa hukuman akan dijatuhkan bila perusahaan gagal memenuhi
komitmennya, misalnya pengurangan marjin, penundaun pengiriman produk, dan
pengurangan hak teritorial. Biasanya, pemanufaktur mengurangi marjin perantara yang
kinerjanya buruk. Bahkan agen-agen baru mungkin ditunjuk untuk melayani pasar
yang ditangani secara kurang baik oleh agen yang sudah ada.
Keahlian menyangkut persepsi perusahaan bahwa mitra bisnisnya memiliki
pengetahuan spesial. Contohnya, pemanufaktur menyediakan pelatihan manajerial bagi
perantara pemasaran atau manual teknis rinci kepada wiraniaga produk industrial
canggih atau produk medis. Seperti halnya manusia, perusahaan kadang ingin
mengidentifikasi dirinya dengan perusahaan lain. Daya tarik asosiasi dengan
perusahaan lain karena adanya reputasi global atau citra eksklusif merek perusahaan
panutan tersebut di pasar tertentu. Ini yang disebut referent power, di mana perusahaan
mengharapkan manfaat dari asosiasi tersebut akan bersifat dan berdampak positif di
pasar lokal. Kekuasaan legitimasi berasal dari nilai-nilai yang diinternalisasikan oleh
suatu perusahaan yang menimbulkan perasaan bahwa perusahaan lain berhak
mempunyai pengaruh tertentu, sementara perusahaan tersebut wajib menerimanya.
Kemampuan sebuah perusahaan untuk mengendalikan para perantaranya dalam
lingkungan pemasaran global merupakan kunci pokok setiap strategi distribusi.
Pengendalian menjadi isu yang lebih kritis jika perusahaan menggunakan saluran
distribusi independen dibandingkan saluran terintegrasi. Mengapa demikian? Dalam
pasar global, setiap distributor independen beroperasi di negaranya sendiri, berdasarkan
tradisi dan praktik bisnis mereka masing-masing. Cara berbisnis seperti itu mungkin
telah berlangsung selama bertahun-tahun, bahkan di beberapa negara mungkin
dilindungi undang-undang setempat. Oleh sebab itu, pengendalian saluran distribusi
meliputi beberapa aspek, seperti tingkat kesesuaian antara tujuan distributor dan tujuan
pemasok; jumlah dan relevansi umpan balik informasi pasar dari saluran; serta
kepatuhan distributor terhadap standar-standar tertentu yang ditetapkan oleh pemasok.
Perusahaan kecil umumnya menghadapi masalah 'trade-off antara pengendalian
(control) dan biaya pengendalian (cost). Perusahaan kecil memiliki keterbatasan dalam
hal skala operasi dan sumber daya, sehingga kemampuannya untuk mengeksploitasi
sebanyak mungkin pasar internasional menjadi terbatas pula. Konsekuensinya,
perusahaan kecil terpaksa mengandalkan agen independen yang tingkat
pengendaliannya jauh lebih kecil dibandingkan dengan jaringan distribusi internal.
Banyakperusahaan kecil yang mulai berusaha menjalin hubungan klmsus dengan para
distributor independen untuk mengatasi hal itu.
Pengendalian saluran distribusi dipengaruhi persepsi perusahaan terhadap siapa
yang dipandangnya sebagai immediate customer, perantara atau pelanggan dan pemakai
akhir; dan minat perusahaan (aktif versus pasif) terhadap pasar internasional.
Banyak pengamat yang berusaha mengkaji sumber kekuasaan dan kemunculan
pemimpin dalam saluran distribusi internasional. Salah satu analisis di antaranya
menyatakan bahwa pemimpin saluran distribusi muncul manakala lingkungan bisnis
yang dihadapi terasa 'mengancam'. Ancaman ini bisa berasal dari beberapa sumber: (1)
karakteristik permintaan produk dan jasa; (2) teknologi yang digunakan dan risiko
keusangan; (3) tingkat kompetisi saluran distribusi dalam memperebut-kan tempat
(space); dan (4) kebutuhan akan pengendalian.
Perusahaan besar biasanya menggunakan berbagai sumber kekuasaan untuk
mengendalikan saluran distribusinya. Contohnya, Seiko menggunakan perantara
independen sewaktu masuk ke pasar Amerika Serikat, namun pihak Seiko menekankan
pentingnya kontrak eksklusif yang menuntut komitmen, kepercayaan, dan loyalitas
tinggi. Loyalitas ini memberikan pengendalian pasar yang lebih besar bagi Seiko dan
memastikan bahwa produk Seiko dapat dipasarkan dengan baik di pasar Amerika yang
sangat kompetitif.
Persoalan pengendalian saluran distribusi tidak bisa dipisahkan dengan masalah
kekuatan tawar-menawar (bargaining power). Struktur kekuasaan/kekuatan dalam
saluran distribusi menuntut setiap anggota saluran untuk membandingkan laba yang
diperolehnya dengan kemam-puannya mentolerir restriksi terhadap aktivitasnya.
Konflik akan terjadi apabila laba menurun atau jika kepentingan (stake) anggota
saluran turun secara signifikan, sehingga anggota tersebut mempertimbangkan kembali
keadilan atau kewajaran dalam perimbangan kekuasaan. Ini merupakan konsekuensi
dari persaingan.
Restriksi hukum membatasi pengaruh perusahaan terhadap para perantaranya.
Di negara maju seperti Amerika Serikat, tindakan perusahaan menggunakan penalti dan
imbalan untuk mengendalikan perantara dibatasi oleh undang-undang anti-trust.
Meskipun demikian, perusahaan di sana masih memiliki alternatif lain dalam
melakukan pengendalian, di antaranya menggunakan persuasi, wewenang, dan koersi.
Kendati kekuatan suatu perusahaan dalam mempengaruhi tindakan para
perantara atau agen pemasarannya dipengaruhi oleh sumber kekuasaan dan
ketergantungan agen pada perusahaan tersebut, ada faktor ketiga yang perlu
dipertimbangkan secara cermat. Faktor tersebut adalah countervailing power perantara
yang bersumber dari: (1) loyalitas pelanggan; (2) volume penjualan (skala bisnis)
perantara; (3) akuisisi perantara lainnya; (4) rasio iklan terhadap penjualan; dan (5)
kekuatan asosiasi perantara. Apabila countervailing power dalam saluran distribusi
internasional kuat, maka distributor akan menganggap bahwa imbalan dan ancaman
moneter akan lebih efektif dibandingkan sistem imbalan nonmoneter. Dengan kata lain,
akseptansi terhadap pengendalian akan lebih mudah jika terjadi relasi pertukaran, di
mana perantara menerima pengendalian dengan imbalan tingkat layanan yang lebih
tinggi.

2.5 Inovasi dalam Saluran Distribusi Global

Inovasi saluran distribusi berkenaan dengan pencarian dan penemuan tipe
perantara baru yang bisa dipakai untuk mendistribusikan produk atau jasa perusahaan.
Inovasi bisa dihasilkan dari tiga sumber: (1) perubahan teknologi yang memungkinkan
perusahaan menggunakan tipe perantara yang sebelumnya tidak tersedia; (2) peraturan
yang memungkinkan penciptaan tipe perantara tertentu; dan (3) eksperimentasi dengan
tipe perantara yang sebelumnya belum pernah dicoba oleh eksportir.
Penemuan televisi satelit dan Internet memungkinkan pemasaran produk di
berbagai negara secara simultan. Perusahaan amazon.com merupakan pelopor bisnis
buku di Internet. Kini perusahaan ini telah merambah berbagai bidang bisnis lainnya,
seperti kaset video, compact disc, dan lain-lain. Bank dan perusahaan asuransi juga
sudah banyak yang melakukan bisnis di Internet. Uraian mengenai Internet marketing
telah dibahas rinci dalam Bab 5.
 Arloji Timex didistribusikan di Amerika Serikat lewat discount stores dan
bukan melalui toko emas/perhiasan konvensional. Bauran pemasaran Timex di
discount stores juga berbeda dengan toko 'arloji': harganyajauh lebih murah daripada
harga pesaing; arloji Timex dijual di pajangan standar yang biasanya ditempatkan di
samping meja kasir; dan arloji yang dijual distandarisasi. Pendekatan distribusi
nonkonvensional juga banyak diterapkan pada industri lainnya. Austin Rover, produsen
mobil Inggris, menggunakan pendekatan tidak lazim dalam rangka memperkuat
posisinya di Jerman, yaitu kombinasi antara pendekatan pemasaran massal melalui
hypermarket dengan sistem komprehensif unit bengkel dan servis.
TKF.A, perusahaan Swedia yang memproduksi mebel yang bisa dirakit sendiri,
menerapkan pendekatan distribusi yang sangat inovatif, yakni dengan membuka outlet
besar di pinggiran kota di seluruh Eropa dan Amerika Serikat yang lebih menekankan
sistem rakit dan ambil sendiri daripada sistem pengiriman produk oleh toko. Konsep
distribusi ini memungkinkan IKEA melakukan internasionalisasi di berbagai negara,
seperti Denmark, Jerman, Kanada, Belanda, Austria, Perancis, Inggris, Amerika, serta
negara-negara lainnya di Eropa Tengah, Eropa Timur, dan Asia selama lebih dari tiga
dekade.
Dell Computer sukses menjadi perusahaan terbesar ketiga dalam industri
komputer global berkat strategi distribusi inovatifnya: direct marketing dan build to
order (BTO). Selain harganya yang relatif murah, Dell memberikan keleluasaan bagi
para pelanggannya untuk memesan dan merancang konflgurasi komputer sesuai dengan
keinginan mereka masing-masing.
Struktur saluran distribusi juga dipengaruhi oleh sifat sosial dan behavioral
pasar. Keunikan pola distribusi internasional lebih tergantung pada rentang variabel
operasional dan pemasaran yang berpengaruh terhadap keputusan saluran pemasaran
dibandingkan pada alternatif struktural (serangkaian perantara yang mungkin dipilih).
Dalam praktik, perusahaan harus mengkaji secara cermat keunggulan kompetitif
strategi distribusi inovatifnya dibandingkan strategi pesaing. Tak jarang suatu
perusahaan tidak bisa menerapkan strategi distribusi inovatif karena inersia saluran
distribusi terlalu sukar diatasi. Salah satu contohnya adalah situasi distribusi di Jepang
yang menuntut perusahaan asing untuk 'menerima tingkat toleransi inefisiensi tertentu'
sehubungan dengan penyediaan layanan yang lebih mahal daripada batas maksimal
yang bisa diterima analisis biaya & manfaat. Selain itu, perusahaan asing juga sering
dituntut menyediakan tingkat layanan yang lebih besar dibandingkan produsen lokal.
 Sementara itu, ada empat faktor yang mempengaruhi keputusan perusahaan
untuk melakukan distribusi langsung: (1) sumber daya perusahaan; (2) karakteristik
produk atau jasa; (3) segmen pasar yang dilayani; dan (4) program pemasaran yang
disusun perusahaan. Perusahaan harus memiliki sumber daya yang memadai untuk
menunjang kesuksesan distribusi langsung, misalnya armada wiraniaga yang solid.
Selain itu, perusahaan juga wajib memiliki pengalaman dalam pemasaran produk
serupa pada sasaran pasar sejenis. Perusahaan juga harus memiliki cukup waktu untuk
mengembangkan distribusi langsung sebelum pesaing potensial mengancam posisi
perusahaan.
Distribusi langsung cocok diterapkan bilamana personalia perusahaan
dibutuhkan untuk menjual dan melayani produk atau layanan yang sifatnya kompleks
(misalnya, penjualan komputer). Faktor lain yang juga penting adalah kelebaran lini
produk (width of product line) yang cukup memadai (seperti yang dimiliki Avon dan
Tupperware) untuk menunjang pendekatan pemasaran langsung. Dalam situasi di mana
bantuan aplikasi produk diperlukan (contohnya, penjualan turbin uap), maka distribusi
langsung cocok diterapkan. Selain itu, apabila teknqlogi produk berubah secara cepat,
maka distribusi langsung juga tepat digunakan. Contohnya adalah computer turnkey
services.
Keputusan distribusi langsung dipengaruhi pula oleh karakteristik segmen pasar
yang dilayani. Distribusi langsung cenderung cocok untuk segmen pasar yang jumlah
pelanggannya relatif sedikit, namun unit pembeliannya besar (baik dalam kuantitas
maupun harga) dan pelanggannya terkonsentrasi secara geografis. Di samping itu,
harus tersedia pula marjin yang cukup besar untuk mendukung penjualan personal dan
direct mail. Apabila keputusan pembelian menyangkut komitmen jangka panjang dari
pembeli, maka distribusi langsung merupakan pilihan yang atraktif.
Program pemasaran yang dikembangkan perusahaan mempengaruhi keputusan untuk
melakukan distribusi langsung. Distribusi langsung akan lebih cocok diterapkan jika
penjualan personal merupakan komponen utama dalam program pemasaran dan apabila
fungsi perantara tidak diperlukan (misalnya, penyimpanan sediaan, kredit lokal, dan
pengemas an). Jika produsen bisa menyediakan berbagai jasa (sebagai-mana yang
ditawarkan oleh perantara) secara efisien, maka distribusi langsung bakal menjadi
pilihan menarik.