A.

Pengertian Koordinasi
Koordinasi dideIinisikan sebagai proses penyatuan tujuan-tujuan perusahaan dan
kegiatan pada tingkat satu satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu.
Menurut G.R. Terry koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron dan teratur untuk
menyediakan jumlah dan waktu yang tepat, dan mengarahkan pelaksanaan untuk
menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah
ditentukan. Sedangkan menurut E.F.L. Brech, koordinasi adalah mengimbangi dan
menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok dengan
masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang
semestinya di antara para anggota itu sendiri (Hasibuan, 2007:85).
Menurut Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:89) koordinasi adalah suatu proses
di mana pimpinan mengembangkan pola usaha kelompok secara teratur di antara
bawahannya dan menjamin kesatuan tindakan di dalam mencapai tujuan bersama.
Sementara itu, Handoko (2003:195) mendeIinisikan koordinasi (coordination)
sebagai proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-
satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang Iungsional) suatu organisasi
untuk mencapai tujuan organisasi secara eIisien.
Menurut Handoko (2003:196) kebutuhan akan koordinasi tergantung pada siIat
dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling
ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Hal ini juga ditegaskan oleh
Handayaningrat (1985:88) bahwa koordinasi dan komunikasi adalah sesuatu hal yang
tidak dapat dipisahkan. Selain itu, Handayaningrat juga mengatakan bahwa koordinasi
dan kepemimpinan (leadership) adalah tidak bisa dipisahkan satu sama lain, karena
satu sama lain saling mempengaruhi.
Koordinasi adalah proses pemaduansasarandankegiatandari unit-unit kerja yang
terpisahuntukdapatmencapaitujuanorganisasisecaraeIektiI. (James AF Stoner)






. Kebutuhan akan Koordinasi, Masalah dan Pendekatan untuk Mencapai
Koordinasi yang Efektif

1. Kebutuhan akan Koordinasi
engan koordinasi diharapkan keharmonisan atau keserasian seluruh kegiatan
untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Sehingga tiap departemen atau perusahaan
atau bagian menjadi seimbang dan selaras. Koordinasi merupakan usaha untuk
menciptakan keadaan yang berupa tiga S, yaitu serasi, selaras, dan seimbang.
Kebutuhan koordinasi tergantung pada siIat dan kebutuhan komunikasi dalam
pelaksanaan tugas dan derajat ketergantungan dari tiap satuan pelaksanaan.
Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi
seperti diungkapkan oleh James . Thompson (Handoko, 2003:196), yaitu:
a. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence)
Bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam
melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan
yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.
b. Saling ketergantungan yang berurutan (8equential interdependece)
i mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu
sebelum satuan yang lain dapat bekerja.
c. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence)
Merupakan hubungan member dan menerima antar satuan organisasi. Ketiga
hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti terlihat pada diagram
berikut ini.
. Masalah - masalah pencapaian koordinasi yang efektif
Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam
individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence
dan 1ay W. Lorch adalah:
a. !erbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.
!ara anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-
pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi
yang baik.

a.) !erbedaan dalam oriantasi waktu
Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan
segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan
lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
b.) !erbedaan dalam orientasi antar pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang
cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan
mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta
berdiskusi satu dengan yang lain.
c.)!erbedaan dalam Iormalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan
standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan
untuk balas jasa bagi karyawan.

1. Kurangnya Koordinasi
OKoordinasi dalam Program kerja
Seringkali dalam sebuah organisasi yang suadah mapan sekali pun, atau dapat
dikatakan ketika dalam organisasi terdapat sebuah program kerja yang sangat bagus
sekali pun, jika tidak ada koordinasi maka sering kali menyebabkan kesalahpahaman,
yang tentunya dapat menyebabkan kacaunya terlaksanya sebuah program.
Kekacauan tersebut dapat terjadi ketika antar penanggung jawab tidak mengetahui
batasan-batasan jobnya, yang seringkali hanya dapat diperoleh melalui koordinasi antar
penanggungjawab. Hal tersebut dapat menyebabkan overlaping karena beberapa panitia
mengerjaknnya, dalam beberapa tugas, sementara kekosongan dalam tugas yang lainnya.
OKoordinasi antar Pimpinan
!arahnya lagi, koordinasi yang buruk dapat mengarah pada komunikasi yang buruk
pula. Komunikasi yang buruk antar pimpinan tersebut dalam sebuah program dapat
berakibat pada program-program selanjutnya. Maka seringkali terjadi salah sangka dan
salah paham diantaranya.
!adahal para pimpinan selain berhubungan dalam pelaksanaan program kerja
seharusnya memiliki ikatan cultural, ketika terjalin komunikasi yang baik diantaranya.
. Pengkaderan
ORekrutmen
Bagi sebagian periode organisasi, dan bagi berbagai macam organisasi masalah
pengkaderan ini dirasakan berbeda-beda, oleh karena tingkat animo peminat organisasi
yang berbeda beda misalnya.
Namun pernyataan 'kesuksesan suatu periode adalah buakan sekedar sukses ketika
masa jabatanya namun ketika dapat menghasilkan (kader-kader) periode yang lebih
sukses.
Maka dapat dikatakan dalam sebuah organisasi adalah ketika dalam suatu periode
dapat dikatakan sebagai masa kejayaan, namun hal tersebut tidak ada artinya ketika
setelah itu organisasi tersebut terpuruk atau bahkan bubar karena kelemahan tau bahkan
tidakadanya kader penerus.
OMempertahankan kader
!engkaderan ini, terkait erat pada pengembangan organisasi. Ketika suatu organisasi
dapat merekrut kader dalam animo besar, memungkinkan jangkauan organisasi tersebut
pada komunitas yang luas, serta hal tersebut merupakan sumber daya yang tidak bisa
diremehkan.
Setelah berhasil merekrut kader dalam animo yang besar, jika tidak dapat
memberdayakan, dalam rangka mempertahankan kader-kadernya maka seringkali kader-
kader tersebut akan maengalami seleksi alam. Oleh karena itu usaha mempertahankan
kader sering kali lebih penting daripada rekrutmenya.

3. Pendekatan - pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif
Komunikasi adalah kunci koordinasi yang eIektiI. Koordinasi secara langsung
tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan inIormasi. Semakin besar
ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan inIormasi. !ada
dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan inIormasi.
Untuk mencapai koordinasi yang eIektiI, pertama kita dapat menggunakan
mekanisme teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan
sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-
prosedur. Organisasi relatiI tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-
teknik tersebut. !endekatan kedua menjadi diperlukan bila bermacam-macam
satuan organisasi menjadi lebih saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan
Iungsi . pendektaan ketiga, disamping peningkatan koordinasi potensial,
menegurangi kebutuhan akan koordinasi.

C. Pengertian Wewenang, Kekuasaan dan Pengaruh
a. Pengertian Wewenang
ewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk
melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar mencapai tujuan tertentu.
Ada 2 pandangan mengenai sumber wewenang, yaitu :
1. ormal
Sumber wewenang yang di anugerahkan karena seseorang diberi atau
dilimpahkan/diwarisi hal tersebut. Yakni, ewenang datang dari tingkat paling
atas, kemudian secara bertahap diturunkan ke tingkat yang lebih bawah
. Penerimaaan
Sumber wewenang seseorang yang muncul hanya bila hal itu diterima oleh
kelompok/individu kepada siapa wewenang tersebut dijalankan. wewenang
adalah penerima perintah, bukannya pemberi perintah. !andangan ini dimulai
dengan pengamatan bahwa tidak semua perintah dipatuhi oleh penerima
perintah. !enerima perintah akan menentukan apakah akan menerima perintah
atau tidak
Chester Bernard mendukung pandangan tersebut dengan menulis :
1. Komunikasi dapat dipahami
2. apat dipercayai bahwa hal tesebut tidak menyimpang disaat keputusannya
dibuat
3. Secara keseluruhan, dapat diyakini bahwa hal tersebut tidak bertentangan
dengan kepentingan pribadinya
4. Secara mental dan Iisik mampu untuk mengikutinya
b. Pengertian Kekuasaan
Kekuasaan adalah kemampuan untuk menggunakan pengaruh pada orang lain.
Kekuasaan juga dapat di deIinisikan sebagai kemampuan untuk mengubah sikap atau
tingkah laku individu atau kelompok. Kekuasaan juga berarti kemampuan untuk
mempengaruhi individu, kelompok, keputusan, atau kejadian. Kekuasaan berbeda
dengan wewenang, wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa wewenang akan
menyebabkan konIlik dalam organisasi.
Secara umum ada dua bentuk kekuasaan. Kekuasaan yang pertama ialah
kekuasaan pribadi, yakni kekuasaan yang didapat dari para pengikut dan didasarkan
pada seberapa besar pengikut mengagumi, respek dan terikat pada pemimpin.
Kekuasaan yang kedua ialah kekuasaan posisi, yakni kekuasaan yang didapat dari
wewenang Iormal organisasi.
Kekuasaan berkaitan erat dengan pengaruh (inIluence) yaitu tindakan atau contoh
tingkah laku yang menyebabkan perubahan sikap atau tingkah laku orang lain atau
kelompok.
Kekuasaan tidak begitu saja diperoleh individu, ada 5 sumber kekuasaan menurut
1ohn rench dan ertram Raven, yaitu :
1. Kekuasaan menghargai (reward power
Kekuasaan yang didasarkan pada kemampuan seseorang pemberi pengaruh
untuk memberi penghargaan pada orang lain yang dipengaruhi untuk
melaksanakan perintah. (bonus sampai senioritas atau persahabatan)
2. Kekuasaan memaksa (.oer.;e power
Kekuasaan berdasarkan pada kemampuan orang untuk menghukum orang
yang dipengaruhi, kalau tidak memenuhi perintah atau persyaratan. (teguran
sampai hukuman).
3. Kekuasaan sah (eg92a9e power
Kekuasaan Iormal yang diperoleh berdasarkan hukum atau aturan yang timbul
dari pengakuan seseorang yang dipengaruhi bahwa pemberi pengaruh berhak
menggunakan pengaruh sampai pada batas tertentu.
4. Kekuasaan keahlian exper9 power)
Kekuasaan yang didasarkan pada persepsi atau keyakinan bahwa pemberi
pengaruh mempunyai keahlian relevan atau pengetahuan khusus yang tidak
dimiliki oleh orang yang dipengaruhi. (proIessional atau tenaga ahli).
5. Kekuasaan rujukan (referen9 power
Kekuasaan yang dimiliki oleh seseorang atau kelompok yang didasarkan pada
indentiIikasi pemberi pengaruh yang menjadi contoh atau panutan bagi yang
dipengaruhi. (karisma, keberanian, simpatik dan lain-lain).
c. Pengertian Pengaruh
engaruh (lnfluence) adalah suaLu Lransaksl soslal dl mana seseorang aLau
kelompok dlbu[uk oleh seseorang aLau kelompok laln unLuk melakukan keglaLan
sesual dengan harapan mereka yang mempengaruhl engaruh Lercermln pada
perubahan perllaku aLau slkap yang dlaklkbaLkan secara langsung darl Llndakan aLau
keLeladanan orang aLau kelompok laln roses pengaruh LerganLung pada Llga unsur
yalLu plhak yang mempengaruhl meLoda mempengaruhl dan plhak yang
dlpengaruhl
D. $truktur Lini dan $taff
Konsep lini dan staI sering membingungkan, sehingga dalam sub bab ini akan
dibahas bentuk organisasi lini dan staI ; wewenang lini, staI dan Iungsional ; serta
sumber konIlik lini dan staI.
Semua organisasi mempunyai sejumlah Iungsi-Iungsi dasar yang harus
dilaksanakan. Sebagai contoh, organisasi perusahaan biasanya paling sedikit
mempunyai tiga Iungsi dasar produksi (manuIacturing atau operasi), pemasaran
(atau penjualan) dan keuangan. Fungsi-Iungsi dasar tersebut dilaksanakan oleh semua
organisasi, baik manuIacturer, pedagang eceran, pedagang jasa, ataupun organisasi
'nonproIit. Gambar dibawah menunjukan sebuah organisasi lini (tidak lengkap).
Seperti terlihat, individu-individu dalam departemen-departemen melaksanakan
kegiatan-kegiatanutama perusahaan produksi, pemasaran dan keuangan. Setiap
orang mempunyai hubungan pelaporan hanya dengan satu atasan, sehingga ada satu
kesatuan perintah.

a. rganisasi Lini dan $taf
StaI merupakan individu atau kelompok (terdiri pada ahli) dalam struktur
organisasi yang Iungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan pada Iunngsi lini.
Karyawan staI atau staI departemen tidak secara langsung terlibat dalam kegiatan
utama organisasi atau departemen.
ibawah ini menggambarkan organisasi lini dan staI ditambahkan untuk
memberikan saran dan pelayanan departemen lini dan membantu mereka mencapai
tujuan organisasi dengan lebih eIektiI. Beberapa alasan mengapa organisasi perlu
membedakan antara kegiatan-kegiatan lini dan staI. !ertama, karena kegiatan-
kegiatan lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi. Kedua, pengetatan yang
harus dibuat organisasi dalam waktu krisis sangat ditentukan oleh pilihan terhadap
depertemen lini dan staI.

b. Wewenang lini, staf dan fungsional
Wewenang llnl
ewenang lini line authority)adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas
bawahannya langsung.Ini diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara langsung
tercermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan ke bawah melalaui tingkatan
organisasi.
ewenang staI
ewenang staI 8taff authority)adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staI atau
para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi, atau konsultasi kepada
personalia lini. Ini tidak memberikan wewenang kepada anggota staI untuk memerintah
lini mengerjakan kegiatan tertentu.
ewenang StaI Fungsional
ewenang staI Iungsional (Iunctional staII authority) adalah hubungan terkuat yang
dapat dimiliki staI dengan satuan-satuan lini. Bila dilimpahi wewenang Iungsional oleh
manajemen puncak, seorang staI spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini
sesuai kegiatan Iungsional di mana hal itu merupakan spesialisasi dari staI bersangkutan.

c. $umber Konflik Lini-$taf
Beberapa Iaktor dapat menimbulkan berbagai konIlik di antara departemen dan orang-
orang lini dan lini. Faktor-Iaktor tersebut meliputi :
1. !erbedaan umur dan pendidikan, orang-orang staI biasanya lebih muda dan lebih
berpendidikan dari pada orang-orang staI, sehingga menimbulkan 'generation gap.
2. !erbedaan tuga8, dimana orang lini lebih teknis dan generalis, sedang staI spesialis.
Hal ini menimbulkan kejadian-kejadian sebagi berikut :
a. Karena staI lebih spesialis, mungkin menggunakan istilah-istilah dan bahasa
yang tidak dapat dipahami oleh lini.
b. Orang lini mungkin merasa bahwa staI spesialis tidak sepenuhnya mengerti
masalah-masalah lini dan menganggap saran mereka tidak dapat diterapkan
atau dikerjakan.
3. !erbedaan 8ikap, ini tercermin pada :
a. Orang staI cenderung memperluas wewenangnya dan cenderung memberikan
perintah-perintah kepada orang lini untuk membuktikan eksistensinya.
b. Orang staI cenderung merasa paling berjasa untuk gagasan-gagasan yang
diimplementasikan oleh lini.
c. Orang staI selalu merasa dibawah perintah orang lini, dilain pihak orang lini
selalu curiga bahwa orang staI ingin memperluas kekuasannya.
4. !erbedaan po8i8i. Manajemen puncak mungkin tidak mengkomunikasikan secara
jelas luasnya wewenang staI dalam hubungannya dengan lini.
Untuk menghapuskan konIlik-konIlik tersebut, manajemen puncak harus secara jelas
menyampaikan delegasi departemen-departemen staI. Lebih dari itu, supaya eIektiI,
departemen-departemen staI harus menyadari bahwa pekerjaan mereka adalah to 8ell,
not to tell` 'menjual kepada departemen-departemen lini gagasan-gagasan mereka,
dan bukan memberitahu mereka bagaimana menjalankan Iungsi.