Penetapan Harga Transfer

Salah satu persoalan dalam mengoperasikan system pusat laba (profit center), adalah
menetapkan metode akuntansi yang memuaskan dalam hal barang atau pun jasa dari satu pusat
laba kepada pusat laba yang lainnya, terutama pada jenis perusahaan yang banyak sekali
melakukan transaksi ini.
TUJUAN PENETAPAN HARGA TRANSFER
Bila terdapat kondisi dimana dua atau lebih pusat laba secara bersama-sama bertanggung
jawab terhadap kegiatan-kegiatan pengembangan, manufaktur ataupun pemasaran produk, maka
pada dasarnya setiap pusat kegiatan tersebut berhak mendapatkan bagian pendapatan yang
nantinya dihasilkan oleh kegiatan mereka secara bersama-sama. Sistem penetapan harga transfer
merupakan mekanisme yang mengatur pembagian hasil tersebut. Dalam rangka usaha
mendistribusikan pendapatan ini, system tersebut diusahakan sedemikian rupa sehingga dapat
memenuhi tiga persyaratan sebagai berikut :
1. Sistem harus dapat memberikan informasi-informasi yang relevan yang dibutuhkan oleh
setiap segmen untuk dapat menentukan nilai pertukaran (trade-off) antara biaya dan
pendapatan perusahaan.
2. Tingkat keuntungan yang dihasilkan harus dapat menggambarkan seberapa baik
pengaturan nilai pertukaran antara biaya atau pendapatan tersebut telah ditetapkan.
Setiap segmen dari perusahaan harus dapat memaksimalkan keuntungan perusahaan
dengan jalan memaksimalkan keuntungan disinya masing-masing.
3. Tingkat laba yang diperlihatkan oleh masing-masing pusat laba harus dapat
menggambarkan besarnya kontribusi dari masing-masing pusat laba kepada keuntungan
perusahaan secara keseluruhan.
Harga transfer sangat penting karena ia mempengaruhi kemampuan manajer pusat laba
mengambil keputusan yang optimal. Juga pengukuran unjuk kerja dari manejer pusat laba, selain
unjuk kerja pusat laba itu sendiri, dipengaruhi oleh system harga transfer. Penetapan harga
transfer yang tidak benar menimbulkan kesalahan pengukuran yang pada akhirnya,
mengakibatkan pengambilan keputusan yan keliru.
METODE-METODE PENETAPAN HARGA TRANSFER
Beberapa penulis menggunakan istilah harga transfer (transfer price) untuk
menggambarkan suatu jumlah dalam system akuntansi untuk setiap transaksi baik produk
ataupun jasa yang terjadi diantara pusat-pusat pertanggungjawaban. Kita akan
mempergunakanistilah tersebut dalam suatu definisi yang lebih sempit lagi dan membatasi arti
istilah harga transfer untuk nilai yang terkandung dalam setiap produk atau jasa yang terjadi di
antara dua atau lebih pusat laba. Harga tersebut umumnya sudah mengandung elemen

1|Page

keuntungan, karena sudah barang tentu setiap unit usaha tidak akan mentransfer produk atau
jasa dengan harga pokok ataupun bawahnya.
Apabila pusat laba dalam suatu perusahaan melaksanakan transaksi pembelian atau
penjualan dengan unit lainnya di dalam perusahaan terseebut, maka ada dua jenis keputusan yang
harus di tetapkan secara periodic untuk setiap jenis produk yang akan di buat dan nantinya di jual
kepada unit kerja yang lain. Pertama, harus di putuskan dimana produk tersebut harus di buat,
apakah harus di buat sendiri atau harus di beli dari perusahaan pembekal di luar perusahaan.
Yang ke dua, adalah apabila sudah ditetapkan bahwa produk tersebut akan di buat sendiri, maka
perlu di tetapkan beberapa nilai harga transfernya.
Pasar Yang Tersedia
Situasi penerapan harga transfer yang paling sederhana terjadi pada keadaan di mana
tersedia pasar di luar perusahaan yang dapat menampung produk dari suatu unit pusat laba, serta
ada pihak di luar perusahaan yang dapat menyediakan barang-barang yang di butuhkan oleh unitunit perusahaan. Pada keadaan demikian, satu-satunya kebijakan dalam penetapan harga yang di
butuhkan oleh para manajer dari masing-masing pusat keuntungan adalah wewenang untuk
mengadakan hubungan secara langsung baik dari pihak dalam atau pun pihak du luar perusahaan
atas pertimbangan mereka sendiri. Selanjutnya keadaan pasarlah yang menentukan besarnya nilai
harga transfer tersebut.
Sejauh pusat laba penjual (selling profit center) dapat menjual seluruh produknya baik
kepada pihak dalam atau pun pihak luat perusahaan, dan selama pusat laba pembeli dapat
memperoleh seluruh kebutuhannya baik dari pihak dalam ataupun dari pihak luar perusahaan ,
maka metode ini dapat di katakana optimum. Harga pasar disini menggambarkan biaya peluang
(opportunity cost) untuk penjual karena menjual produknya kepada unit di dalam perusahaan.
Hal ini dapat di artikan demikian karena apabila produk tidak dapat dinjual ke dalam unit lain di
dalam perusahaan, maka produk tersebut dapat di jual kepada pihak luar perusahaan. Karena itu
menurut kacamata perusahaan, biaya-biaya yang relevan untuk produk tersebut adalah harga
pasar, karena hal itu sama dengan nilai tunai yang hilang dengan di adakannya transaksi diantara
unit-unit di dalam perusahaan. Oleh karena itu harga transfer yang terjadi dapat di anggap
sebagai biaya peluang bagi perusahaan.
Kelebihan atau kekurangan kapasitas industri, andaikan pusat laba penjual tidak dapat
menjual seluruh hasil produksinya ke pasar di luar perusahaan. Situasi ini terjadi bilamana
terdapat kelebihan kapasitas dalam industry. Perusahaan mungkin tidak dapat mengoptimalkan
labanya, karena dapat saja unit pusat laba pembeli dalam perusahaan membeli kebutuhannya dari
luar sementara pada unit yang lain masih tersedia kapasitas untuk mempoduksi produk yang
sama. Sebaliknya andaikan pusat laba pembeli (buying profit center) tidak dapat membeli semua
produk yang di butuhkannya dari pabrik luar, sementara pusat laba penjual dalam menjual

2|Page

produk yang sama ke luar perusahaan. Situasi ini terjadi apabila terdapat kekurangan kapasitas
industry.
Biaya-biaya terpadu. Masalah kedua dapat terjadi bilamana produk-produk di transfer
dengan harga yang kompetitif dan kapasitas intern yang tersedia. Akan selalu ada biaya-biaya
tetap aktivitas hulu serta keuntungan yang mungkin tidak akan di pertimbangkan oleh pusat
laba apabila mereka mengkhususkan penjualannya kepada pihak-pihak di luar perusahaan.
Untuk menggambarkan masalah ini, kita mengilustrasikan masalah tersebut sebagai
berikut. Diasumsikan bahwa devisi C dari suatu perusahaan memproduksi dan menjual kotakkotak karton dalam suatu pabrik kertas yang terintegrasi atau terbadu. Devisi tersebut membeli
bahan kartonya dari devisi B dimana untuk membuat kertas karton tersebut devisi B membeli
bahan pulp dari devisi A. Harga dan biaya-biaya per tonnya untuk kotak-kotak tersebut adalah
sebagai berikut:
A
Harga
Biaya-biaya
Material/bahan baku
Biaya-biaya variable lain
Jumlah
Kontribusi

$75

B
$150

C
$350

Gabungan/ Konsolidasi
$350

20
25
45
$30

75
25
100
$50

150
200
350
0

20
250
270
$80

Perhatikan bahwa biaya variable untuk devisi A adalah sebesar $45 ini dapat
memproduksi cukup bahan pulp yang dapat di pakai untuk menghasilkan satu ton kotak-kotak
karton. Pulp ini kemudian di jual pada devisi B seharga $75, sehingga devisi A menghasilkan
nilai kontribusi sebesar $30. Selanjutnya devisi B menambahkan sebesar $25 untuk biaya-biaya
variabelnya dalam menghasilkan karton. Kemudian divisi B menjual karton tadi kepada divisi C
dengan harga $150. Sedangkan divisi C dapat menjual kotak-kotak tersebut seharga $350 per
ton. Oleh karena pihak divisi C tidak akan mendapatkan kontribusi apa-apa dalam transaksi
pejualan tersebut, maka pihak divisi C kemungkinan kecil sekali untuk mau mengadakan
aktivitas penjualan secara agresif. Namun demikian dari transaksi-transaksi tersebut perusahaan
akan tetap mendapatkan kontribusi sebesar $80. Walaupun contoh ini tampaknya terlalu di besarbesarkan, tetapi situasi yang seperti ini terjadi pada proses penjualan di perusahaan yang
terintegrasi.
Ini merupakan persoalan yang paling serius dalam penetapan harga transfer, oleh karena
(1) Kejadian ini bersifat universal, dapat terjadi dimana saja pada tingkat-tingkat tertentu
terutama pada situasi dimana masih ada kapasitas tersisa pada pusat laba hulu. (2) biasanya
jarang sekali pihak-pihak bersangkutan melakukan perbaikan pada keadaan-keadaan seperti itu,
kecuali pada perusahaan-perusahaan yang betul-betul sangat terintegrasi (Dimana di sinipun
tidak selalu terjadi).
3|Page

Pasar yang Terbatas

Pada banyak perusahaan yang teritegrasi, pasar baik untuk kegiatan pembelian ataupun
penjualan produk-produk dari masing-masing pusat laba terbatas. Ada beberapa alasan untuk itu.
1. Eksistensi kapasitas intern mungkin dapat membatasi pengembangan kapasitas ekstern
2. Jika perusahaan merupakan satu-satunya produsen untuk produk tertentu, maka tidak ada
kapasitas ekstern untuk produk ini.
Bahkan dalam hal dimana pasarnya terbatas, harga transfer yang paling tepat untuk
memenuhi kebutuhan system laba adalah tetap harga yang kompetitif. Pertimbangkan hal-hal
berikut :
1. Harga yang kompetitif akan dapat mengukur kontribusi dari masing-masing pusat laba
terhadap laba total perusahaan.
2. Harga yang kompetitif dapat mengukur seberapa baik prestasi pusat laba dalam
menghadapi persaingan.
3. Harga yang kompetitif tidak tergantung pada (independent) kondisi-kondisi intern.
Masalahnya adalah: Bagaimana perusahaan dapat menentukan harga yang kompetitif jika
perusahaan tersebut tidak membeli ataupun menjual produk diluar perusahaan ? di sini ada
beberapa cara untuk menentukannya :
1. Apabila tersedia publikasi harga-harga pasar, maka ini akan dapat dipergunakan sebagai
dasar untuk menentukan harga transfer, namun
a) Harga ini harus merupakan harga yang benar-benar dibayarkan di dalam pasar.
b) Kondisi yang ada dalam pasar di luar perusahaan harus konsisten dengan kondisi
yang ada dalam perusahaan.
2. Harga pasar dapat ditentukan melalui penawaran (bids)
3. Jika pusat laba manufaktur menjual produk yang lain di pasar di luar perusahaan maka
seringkali mungkin untuk menentukan harga pasar yang kompetitif tersebut dengan jalan
meniru dari harga pasar yang terjadi untuk produk tersebut.
4. Apabila pusat laba pembeli membeli jenis produk yang sama dari pasar diluar
perusahaan, maka akan mungkin untuk meniru harga pasar yang kompetitif untuk
produknya sendiri.
Apabila tidak terdapat cara yang tepat untuk menentukan harga pasar yang kompetitif,
maka satu-satunya pilihan yang tinggal adalah mengembangkan harga transfer berdasarkan
biaya.

4|Page

Penetapan Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Ada dua keputusan yang harus diambil dalam system penetuan harga transfer
berdasarkan biaya :
1. Bagaimana cara menetapkan biaya-biaya
2. Bagaimana cara menghitung tingkat keuntungan (profit mark-up)
Satu cara pemecahannya adalah dengan jalan mendasrkan perhitungan tingkat laba pada
jumlah investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi tingkat volume yang diperlukan oleh pusat
laba pembelian. Investasi tersebut akan diperhitungkan pada tingkat standar, dengan harga
tetap dan persediaan dinilai menurut biaya penggantian yang berlaku saat itu.
Pertimbangan-pertimbangan manajemen. Seperti telah ditunjukkan, banyak persoalan
yang serius dalam penetapan harga transfer dengan dasar biaya. Hal-hal pokok yang perlu
dipertimbangkan adalah ;
1. Harga transfer jangan sampai mendorong pusat laba manufaktur lalai untuk
menjaga standar yang ketat, atau lalai untuk meningkatkan produktivitas dengan
melakukan investasi baru yang tepat.
2. Faktor-faktor prestasi harus selalu dipisah-pisahkan sesuai dengan tanggung
jawabnya.
3. Secara umum, pengaruh prosedur aadministratif yang cukup adil diperlukan jika
masing-masing pusat laba akan merundingkan harga-harga transfer di antara
mereka sendiri (prosedur sebagaimana yang kami rekomendasikan).
Penetapah Harga Dua Langah
Cara lain untuk menagani masalah laba dan biaya tetap aktivitas hulu adalah dengan
menetapkan harga transfer yang mencakup dua macam biaya :
1. Pengenaan biaya dilakukan untuk setiap unit terjual yang sama dengan biaya variable
standar produksi.
2. Secara periodic (biasanya dilakukan bulanan) penetapan biaya dilakukan yang nilainya
sama dengan biaya-biaya tetap yang berkaitan dengan fasilitas yang dicadangkan untuk
divisi pembelian, ditambah dengan tingkat keuntungan yang didasarkan atas hasil sumber
yang dicadangkan untuk divisi pembelian tersebut.
Berikut ini ada beberapa hal yang perlu kita pertimbangkan dalam metode penerapan
harga ini :
1. Pemebebanan untuk biaya tetap dan laba yang dilakukan bulanan harus
dirundingkan secara periodic dan akan tergantung pada kapasitas yang
dicadangkan untuk divisi pembelian.
5|Page

2. Mungkin akan timbul beberapa pertanyaan tentang seberapa tepat perhitungan

alokasi biaya dan alokasi investasi tersebut.
3. Biaya variable standar tidak selalu sama besarnya dengan biaya marjinal.
4. Dengan cara penetapan harga seperti ini, tingkat laba divisi manufaktur tidak akan
dipengaruhi oleh tingkat volume penjualan.
5. Ada kemungkinan timbul konflik kepentingan antara divisi manufaktur dengan
perusahaan.
6. Metode ini serupa dengan metode penetapan harga ambil atau bayar seperti
yang kadang-kadang dipergunakan dalam perusahaan untuk kepentingan umum
(public utilities)
Pembagian Laba
Apabila system penetapan harga transfer dua langkah di atas dirasakan kurang sesuai,
maka system pembagian laba dapat dipakai untuk memastikan keselarasan antara kepentingan
divisi-divisi dengan kepentingan perusahaan. System ini dilaksanakan sebagai berikut :
1. Produk ditransfer kepada divisi pemasaran pada biaya variable standar
2. Setelah produk terjual, divisi-divisi membagi kontribusi yang diperoleh, yang merupakan
harga penjualan dikurangi dengan biaya-biaya pabrik dan pemasaran variable.
Penggunaan dua perangkat harga
Kemungkinan ketiga untuk pemecahan masalah dari divisi manufaktur yang hanya
menjual produknya kepada divisi pemasaran adalah dengan cara menggunakan dua perangkat
harga transfer. Pendapatan dari divisi manufaktur dinilai atas dasar harga jual kepada pihak luar
perusahaan, dikurangi dengan presentase biaya variable standar (atau kadang-kadang biaya
standar total). Selisih yang terjadi merupakan beban perkiraan perusahaan dan akan dihilangkan
apabila laporan divisi-divisi digabungkan.
Metode semacam ini memberikan dorongan kepada divisi manufaktur untuk membantu
tercapainya tingkat laba yang maksimum, tingkat semata-mata hanya berusaha untuk menekan
besarnya biaya saja.
ADMINISTRASI HARGA TRANSFER
Kebanyakan system harga transfer memerlukan prosedur formal agar terlaksana dengan
sukses. Ini akan di uraikan pada bagian ini.
Perundingan antar divisi
Pada kebanyakan perusahaan, divisi-divisi merundingkan besarnya harga transfer secara
bersama-sama. Harga transfer tidak ditentukan oleh kelompok staf pusat. Mungkin salah satu
alas an yang terpenting dalam permasalahan ini adalah keyakinan bahwa salah satu tugas pokok
6|Page

manajemen lini adalah menetapkan harga jual dan mendapatkan tingkat harga pembelian yang
memuaskan.
Merasionalisasikan harga transfer yang mungkin harus ditetapkan dengan cara yang
berubah-ubah. Apabila kantor pusat yang menetapkan harga transfer, maka selalu terbuka
kemungkinan bagi para manajer devisi untuk mengemukakan keberatan bahwa rendahnya
tingkat keuntungan devisi masing-masing disebabkan oleh cara penentuan harga transfer tadi.
Alasan ketiga yang mendukung agar devisi-devisi merundingkan harga transfer mereka adalah
bahwa merakalah yang biasanya mempunyai informasi yang paling relevan mengenai pasar dan
biaya sehingga dapat diharapkan akan mengkasilkan harga transfer yang benar-benar layak.
Aturan-aturan pengadaan dan penetapan harga transfer. Bentuk dan formalitas turan
dalam hal pengadaan dan penentuan harga transfer ini akan sangat tergantung kepada besarnya
jumlah transfer yang dilakukan antara devisi serta ketersediaan harga pasar akan menyebabkan
semakin formalnya aturan-aturan yang diperlukan. Pada keadaan-keadaan terentu apa yang
diperlukan hanyalah pemberitahuan kepada masing-masing devisi bahwa produk-produk tersebut
akan ditransfer pada harga pasar yang berlaku. Apabila harga pasar tersebut memang tersedia,
hanya sedikit sekali persoalan yang timbul. Proses pengadaan dapat dikendalikan dengan cara
pihak kantor pusat menelah kembali keputusan- keputusan tentang membeli atau membuat
sendiri yang dapat mempengaruhi pendapatan yang melebihi suatu jumlah tertentu.
Jika transfer atau devisi cukup besar jumlahnya dan jika harga kompetitif tidak tersedia
untuk semua produk, patokan yang serupa dengan uraian dibawah ini biasanya akan sangar
berguna:
1. Produk-produk dibagi menjadi dua kelompok utama:
Kelas 1, mencangkup seluruh produk dimana pihak manajemen puncak berkepentingan
untuk mengendalikan tingkat pengadaanya. Biasanya ini mencangkup volume prioduk
yang besar, produk- produk dimana tidak ada sumber lainnya yang tersedia diluar
perusahaan, dan produk-produk dimana karena alasan kualitas dan alasan- alasan tertentu
ingin dikendalikan proses manufakturnya oleh pihak perusahaan secara langsung.
Kelas II, adalah kelompok produk diluar klasifikasi kelas yang pertama tadi. Secara
umum produk-produk ini merupakan produk yang dapat dibuat diluar perusahaan tanpa ada
7|Page

pengaruh yang berarti terhadap operasi yang berjalan saat ini. Ini adalah produk jumlahnya
relatif kecil, jika diproduksi dengan peralatan umum. Produk-produk kelas II ini ditransfer
dengan tingkat harga pasar.
1. Pengadaan produk-produk kelas I hanya dapat diubah dengan izin dari pihak
manjemen tingkat pusat.
2. Pengadaan produk kelas II dilakukan oleh masing-masing devisi untuk
terlibat. Baik devisi pembelian maupun devisi penjualan bebas untuk
mengadakan transaksi dengn pihak-pihak intern ataupun pihak luar
perusahaan.
Dengan pola pengaturan semacam ini dimungkinkan adanya suatu pemusatan dalam hal
kebijakan pengadaan ataupun penetapan harga transfer untuk produk-produk yang jumlahnya
relatif sedikit akan tetapi mempunyai tingkat volume tranaksi tinggi.
Adalah penting bahwa manajjer lini tidak mebuang waktu yang berlebihan dalam
masalahn penentuan harga transfer ini. Oleh karena itu pedoman untuk maslahan negosiasi ini
harus cukup spesifik, sehingga tidak diperlukan ketarampilan negoisasi yang terlalu tinggi untuk
dapat menentukan harga transfer dengan baik. Tanpa pedoman tersebut manajer yang paling
keras kepada akan mendapatkan harga yang paling menguntungkannya.
ARBITRASI
Bagaimanapun terincinya aturan-aturan dalam penetapan harga transfer ini disiapkan,
akan selalu terdapat kemungkinan dimana devisi-devisi tidak dapat menyetujui tingkat harga
yang ditetapkan. Karena itu dirasakan perlu adanya semacam prosedur unruk mengendalikan
pesoalan yang timbul dalam penetapan harga transfer.
Terdapat variasi yang sangat luas tentang bagaimana tingkat formalitas dari sistem
pengendalian dalam hal penetapan harga trnsfer. Salah satu sisi ekstrim adalah meletakkan
tanggung jawab kepada seseorang eksekutif tertentu, misalnya wakil direktur bidang keuangan,
atau wakil direktur eksekutif yang akan berdialog dengan para majanajer devisi yang terlibat dan
akhitbya mengumunkan besarnya harga transfer secara lisan.
Sisi ekstrim yang lainnya adalah dengan membebtuk sebuah komite khusus. Biasanya
komite tersebut mempunyai tiga tanggung jawab:
8|Page

1. Mengatasi perselisihan harga transfer

2. Menelaah kembali perusahaan dalam kebijakan pengendaliaan
3. Mengubah aturan-aturan penetapan harga transfer apabila perlu
Tingkat formalitas yang digunakan tergantung pada luas serta jenis perselisihan itu
sendiri. Pada setiap kasus, peradilan harga transfer harus merupakan tanggung jawab dari
eksekutif tingkat atas kantor pusat ataupun kelompok, karena keputusan arbitrasi dapat
mempunyai efek yang sangat penting terhadap laba devisi.
Arbitrasi dapat dilaksanakan dengan beberapa cara . dengan sistem yang formal, dimana
kedua belah pihak membuat laporan khusus secara tertulis kepada pejabat arbitrasi. Pejabat tadi
kemudian menelaah masing-masing laporan dan akhirnya menetapkan harga transfer yang baru
berdasarkan hasil penelaahnya itu. Dalam menetapkan harga transfer maka bantuan dari staf-staf
lainnya mungkin juga diperlukan. Sebagai contoh, departemen pembelian dapat mempelajari
tentang kebenaran dari usulan penetapan harga yang kompetitif, atau departemen rekayasa biya
tenaga kerja standar yang diperselisihkan. Seperti yang telah disebutkan di atas, dalam sistem
yang kurang formal persentase dilakukan sebagian besar secara lisan.
Adalah penting bahwa relatif sedikit saja perselisihan-perselisihan yang sebaiknya
diselesaikan melalui badan arbitras. Jika terdapat banyak perselisihan yang disampaikan kepada
badan arbitrase, maka ini menunjukkan bahwa aturan-aturan belum cukup spesifik, atau aturanaturan tersebut sukar untuk diterapkan, atau organisasi devisi perusahaan kurang logis, atau
mungkin juga bahwa sistem devisi memang sama sekali tidak dibutuhkan dalam perusahaan
tersebut. Singkatnya ini merupakan gejala bahwa ada sesuatu yang salah. Arbitrasi tidak saja
mengabiskan waktu para manajer lini dan eksekutif kantor pusat, tetapi juga harga yang
ditetapkan melalui arbitrasi seringkali tidak memuaskan baik pihak pembeli maupun penjual.
Pada beberapa perusahaan tertentu ada semacam beban yng terkandung dalam usha
mengajukan perselisihan harga transfer ini kepada pihak arbitrasi, sehingga sangat sedikit sekali
perselisihan yang sampai kepada badan tersebut. Sebagai konsekuensinya, apabila hal tersebut
tidk muncul maka sesungguhnya fungsi arbitrasi tersebut tidak ada atau kurang manfaatanya.
Mencegah masuknya laporan perselisihan kepada arbitrasi akan dapat menyembunyikan fakta
bahwa disana terdapat persoalan alam penetapan harga transfer.
9|Page

Harga Transfer Dan Kontrak Jenis Biaya

Peraturan pemerintah (amerika serikat) menegakkan bahwa transfer dari divisi lain atau
anak perusahaan ataupun perusahaan-perusahaan afiliasi harus didasarkan atas biaya kecuali
untuk situasi-situasi berikut:
1) Harga transfer didasarkan atas daftar katalog yang sudah ada atau harga pasaran untuk
produk-produk komersial yang dijual dalam jumlah yang cukup besar kepada masyarakat
umum.
2) Hal tersebut merupakan hasil dari situasi persaingan harga yang memadai dan merupakan
harga yang diberikan kepada perusahaan afiliasi setelah mendapatkannya dari organisasiorganisasi sejenis dan dari satu atau lebih sumber-sumber diluar perusahaan ang secara
normal membuat produk-produk tersebut atau sejenisnya dala jumlah yang cukup besar.

Penetapan Harga Untuk Jasa Pelayanan Perusahaan

Pada bagian ini akan diuraikan beberapa masalah berkaitan dengan pembebanan biaya
kepada divisi-divi atas jasa pelayanan yang diberikan oleh staf perusahaan.
Akan sangat berguna untuk klasifikasi jasa-jasa pelayanan pusat kedalam tiga jenis jasa
pelayanan berikut:
1) jasa-jasa pusat yang berada diluar kendali divisi
2) jasa-jasa pelayanan pusat yang harus diterima oleh divisi, tetapi jumlah pelayanan jasa
tersebut paling tidak sebahagianya berada dibawah pengendalian divisi-divisi tersebut
3) jenis jasa-jasa pelayanan pusat dimana pihak divisi dapat mempunyai alternatif pilihan
apakah akanmenggunakan atau tidak.
Tidak Ada Pengendalian Oleh Divisi
Masalah pokok dari jasa-jasa ini adalah apakah biayanya harus dialokasikan kepada
divisi-divisi operasi. Seperti yang telah dijelaskan pada bab 6 alasan-alasan pokok untuk
mengalokasikan jasa-jasa tersebut kepada mereka adalah:

10 | P a g e

1) Apabila para manajer operasi harus membayar jasa-jasa pelayanan tersebut baik
menggunakan ataupuntidak, maka mereka cenderung akan menggunakan jasa-jasa
pelayanan tersebut.
2) Para manajer operasional cenderung akan berusaha untuk menekan biaya (dengan
mengadakan keluhan-keluhan) jika mereka diharuskan untuk membayar jasa-jas
pelayaran tersebut.
3) Laba divisi akan lebih realistis dan dapat diperbandingkan dengan perusahaanperusahaan luar karena biasanya perusahaan luar harus membayar untuk mendapatkan
jasa sejenis.
Ada Hak Pengendalian Atas Jumlah Jasa Yang Digunakan
Pada beberapa kasus divisi harus menerima jasa pelayanan dari pusat, akan tetapi pihak
divisi dapat mengendalikan jumlah jasa pelayanan tersebut. Sistem Informasi Manajemen (SIM)
dan jasa riset pengembangan merupakan dua contoh dari keadaan seperti ini. Ada tiga paham
pemikiran mengenai jasa pelayanan:
Paham pemikiran pertama, berpendapat bahwa divisi-divisi tersebut harus membayar
biaya-biaya variabel jasa pelayanan yang terukur. Jika mereka membayar kurang dari nilai
tersebut, maka mereka akan terangsang untuk menggunakan jasa-jasa pelayanan lebih banyak
daripada yang secara ekonomis dapat dibenarkan.
Paham pemikiran yang kedua menyarankan agar para divisi tersebut membayar tingkat
harga yang sama dengan biaya variabel-variabelnya ditambah dengan sebagian dari biaya
tetapnya secara adil. Latar belakang pemikiran itu adalah bahwa apabila divisi tidak membayar
jasa pelayanan senilai harga tadi, maka mesti ada sesuatu yang salah mengenai kualitas atau
efisiensi dari unit pelayanan jasa tersebut.
Paham pemikiran yang ketiga, menyarankan agar biaya yang harus dibayar adalah yang
senilai dengan harga pasar, atau dengan menggunakan biaya penuh ditambah dengan bagian
keuntungan . harga pasar akan dipakai jika tersedia (misalnya biaya yang digunakan oeh biro jas
komputer), apabila tidak tersedia, maka hal tersebut akan dimulai sama dngan biaya penuh
ditambah dengan tingkat keuntungan atas investasi.

11 | P a g e

Model-Model Program Matematis

Berlawanan dengan pendekatan biaya marjinal dari model-model ekonomis tersebut,
model-model program matematis ini didasarkan atas pendekatan biaya peluang. Model-model ini
juga memasukkan unsure pembatasan-pembatasan kapasitas. Cara ini dapat mengembangkan
suatu program linier yang menghitung pola produksi perusahaan keseluruhan secara optimum
dan dengan menggunakan pola tersebut mereka akan menghitung satu set nilai-nilai yang
menggambarkan kontribusi keuntungan dari sumber daya yang langka tersebut. Hal ini disebut
sebagai harga bayangan (shadow price), dan satu cara untuk menghitungnya disebut dengan
istilah mendapatkan solusi ganda (obtaining dual solution) untuk program linier tersrebut.
Apabila biaya-biaya variable-variabel untuk produk-produk antara tersebut ditambahkan kepada
nilai harga bayangannya, satu set harga transfer ini akan menghasilkan dorongan kepada
divisiuntuk melakukan produksi yang sesuai dengan pola produksi yang optimum untuk
keseluruhan perusahaan tersebut. Hal ini terjadi oleh karena apabila harga transfer tersebut
dipergunakan, maka setiap divisi tersebut akan mengoptimumkan tingkat keuntungannya hanya
bila mereka menghasilkan tingkat produksi sesuai dengan pola yang sudah dikembangkan
melalui program linier tersebut.
Jika tingkat harga bayangan yang reliable dapat dihitung, maka harga ini akan sangat
berguna untuk menghitung harga transfer. Namun demikian agar dapat membuat model program
ini yang bisa dikelola dengan baik, dengan memakai bantuan komputer sekalipun, maka banyak
asumsi-asumsi yang disederhanakan harus diikut sertakan dalam perhitungan tersebut. Di sini
diasumsikan bahwa kurva permintaan itu sudah diketahui dan bersifat statis, fungsi biaya juga
linier, dan alternative penggunaan fasilitas produksi serta tingkat keuntungan sudah dapat
diperkirakan sebelumnya. Seperti juga halnya dengan model ekonomis, kondisi-kondisi yang
dituntut oleh model ini pun akan sangat jarang terjadi pada dunia usaha yang sebenarnya.
Nilai Shapley
Daftar bacaan teoretis mempunyai, beberapa artikel yang menyarankan penggunaan suatu
angka yang dikenal sebagai Nilai Shapley sebagai harga transfer. Nilai Shapley telah
dikembangkan pada tahun 1953 oleh L.S. Shapley, sebagai suatu metode untuk membagi tingkat
keuntungan dari suatu koalisi perusahaan-perusahaan ataupun perseorangan-perseorangan
12 | P a g e

kepada masing-masing individu anggota koalisi tersebut sesuai dengan tingkat kontribusi yang
diberikan oleh masing-masing individu yang terlibat. Hal ini yang merupakan persoalan yang
timbul dalam teori permainan, dan nilai Shapley ini secra umum di pertimbangkan untuk
memberikan pemecahan yang berarti untuk peersoalan tersebut.
Tentang apakah teknik-teknik yang sama ini dapat diaplikasikan atau tidak terhadap
persoalan penetapan harga transfer, masih diperdebatkan. Meskipun metode ini sudah dijelaskan
dalam literature sejak beberapa puluh tahun yang lampau, hanya satu praktek yang pernah
dilaporkan dapat mengaplikasikan cara ini, yaitu tentang penghitungan pembebanan biaya
telepon kepada berbagai pemakai telepon di UniverstiasCornell. Sebagian dari alasan mengapa
hal ini jarang dipergunakan adalah bahwa banyak pihak yang telah mempelajari metode Shapley
tidak dapat percaya bahwa asumsi-asumsi yang mendasari metode ini berlaku untuk masalah
penetapan harga transfer.
Masalah-masalah Praktis dengan Model-model
Model-model teoritis mempunyai tiga macam keterbatasan yang menghambat
penggunaannya dalam situasinyata:
1. Seperti telah dikatakan, model-model tersebut didasarkan atas asumsi-asumsi yang
disederhanakan yang tidak ada dalam dunia nyata.
2. Model-model ini juga mengasumsikan bahwa informasi-informasi yang dibutuhkan
selalu tersedia, padahal dalam kenyataannya, tidak demikian.
3. Secara umum model-model berasumsi bahwa harga transfer ini akan dipaksakan dari atas
dan mereka mengabaikan pentingnya usaha perundingan di antara divisi-divisi tersebut.
Sebagaimana yang telah dijelaskan dalam bab ini, manajer-manajer divisi biasanya
memiliki informasi-informasi yang jauh lebih baik daripada yang dimiliki oleh staf pusat.
Memang, jika staf pusat dapat menyusun pola produksi yang optimum, pertanyaan yang
biasanya timbul adalah mengapa pola itu tidak ditetapkan secarfa langsung, dan berusaha
mencapainya secara tidak langsung lewat mekanisme harga transfer.

13 | P a g e

KASUS 7-1
Birch Paper Company
Apabila saya harus menetapkan harga kotak-kotak ini lebih rendah dari $480 per seribu
buahnya, kata James Brunner manajer dari divisi Thompson, Birch Paper Company, hal
tersebut akan sangat berlawanan dengan perintah-perintah saya bulan lalu kepada wiraniaga
saya agar mereka menghentikan rengekan tawaran mereka dan memberikan kepada mereka
tawaran dengan penggunaan biaya penuh. Saya telah berusaha keras berminggu-minggu untuk
dapat meningkatkan kualitas usaha kita ini, dan bila pada akhirnya saya sekarang harus
menerima pekerjaan tersebut dengan harga $430 atau $450 atu kurang dari $480, terus terang
saja hal ini akan memporak-porandakan keseluruhan usaha saya sebelumnya, yang telah saya
usahakan dengan cara bersusah payah. Divisi ini tidak akan mendapat laba apabila menggunakan
harga tawaran tersebut, di mana jangankan dapat memberikan keuntungan kepada kita, untuk
dapat menutup kewajiban membayar bagian dari biaya umum saja pun rasanya sudah tidak
mungkin.
Birch Paper Company adalah sebuah perusahaan golongan menengah, perusahaan kertas
yang sebagian terintregasi. Perusahaan ini memproduksi kertas kraft dan kertas karton. Sebagian
dari hasil kertas karton, diubah menjadi kotak karton berlapis oleh divisi Thompson, yang juga
melaksanakan pencetakan dan proses pewarnaan bagian luar kotak-kotak karton tersebut.
Perusahaan tersebut mempunyai empat buah divisi produksi termasuk divisi Thoompson serta
satu divisi yang mengusahakan bidang perkayuan yang menyediakan sebagian dari kebutuhan
pulp perusahaan tersebut.
Selama beberapa tahun, masing-masing divisi dinilai secara independen atas dasar
keuntungan yang dihasilkan serta besarnya rasio hasil atas investasinya (ROI). Manajemen
puncak telah berusaha untuk memperoleh hasil yang efektif dengan pola dengan kebijakan
desentralisasi wewenang dan tanggung jawab perusahaan, kecuali untuk bidang-bidang yang
berkaitan dengan kebijakan perusahaan secara keseluruhan. Para pengurus puncak perusahaan ini
percaya bahwa pada tahun-tahun yang lampau, konsep desentralisasi ini telah berhasil, di mana
baik laba yang diperoleh perusahaan maupun posisi kompetitif perusahaan berhasil ditingkatkan.

14 | P a g e

Pada awal tahun 1957, Divisi Utara telah membuat desain sebuah kotak reklame (display
box) untuk salah satu produk kertasnya dalam suatu kerjasama dengan Divisi Thompson yang
mermiliki perlengkapan untuk membuat kotak tersebut. Selama berbulan-bulan staf divisi
Thompson bagian desain dan pengembangan bekerja untuk menyempurnakan desain, metode
produksi dan penetapan bahan-bahan baku yang akan dipergunakan. Oleh karena warna dan
bentuknya yang tidak biasa, maka ini jauh dari standar. Sesuai dengan persetujuan antara kdeua
divisi, segala pembiayaan yang dikeluarkan oleh divisi Thpmpson untuk pekerjaan-pekerjaan
tersebut diatas akan ditanggung oleh Divisi Utara sebagai biaya untuk perencanaan desain dan
pengembangan kerja.
Setelah semua spesifikasi selesai dibuat maka Divisi Utara meminta harga penawaran
untuk kotak karton tersebut baik dari divisi Thompson dan dari dua perusahaan lain di luar
perusahaan itu sendiri. Masing-masing manajer divisi pada umumnya bebas menetapkan
pembelian dari pihak mana pun yang menurut pendapatnya paling menguntungkan, demikian
pula halnya dengan ketentuan antar divisi dalam perusahaan itu sendiri, divisi-divisi tersebut
diharapkan dapat beroperasi atas dasar harga pasar bebas untuk setiap kegiatan yang mereka
laksanakan.
Pada tahun 1957, marjin laba untuk divisi-divisi perantara/konverter seperti divisi
Thompson ini benar-benar sedang diperas habis-habisan. Thompson seperti juga kebanyakan
para pengusaha konverter tersebut, membeli bahan baku kertas karton, dan tugasnya adalah
mencetak, memotong-motong dan membentuknya menjadi kotak-kotak. Walaupun sebagian
besar bahan baku dibeli oleh Thompson dari divisi-divisi lainnya dalam poerusahaan Birch,
tetapi kebanyakan transaksi penjualan divisi Thompsonmendapatkan order dari Divisi Utara,
maka ada kemungkinan bahwa ia akan membeli bahan karton bergaris serta bahan lapis
bergelombang dari Divisi Selatan pada perusahaan Birch Paper Company. Bagian dinding dari
kotak karton ini terdiri dari lapisan luar dan lapisan dalam kertas karton yang bergaris dan
digabungkan dengan lapisan tengah yang bergelombang. Kira-kira 70% biaya yang harus
dikeluarkan oleh Divisi Thompson yang bernilai sekitar $400 untuk 1000 buah kotak pesanan itu
dipergunakan untuk biaya pembelian kertas karton bergaris dan lapisan tengah yang
bergelombang tersebut. Dengan poemikiran bahwa Divisi Selatan ini berjalan di bawah tingkat
kapasitasnya serta memiliki tingkat sediaan ditambah pula dengan keadaan pasar yang menurun
15 | P a g e

akibat adanya kelebihan pengadaan. Maka kondisi pembelian bahan-bahan baku tersebut
menghabiskan biaya sekitar 60% dari harga penjualan.
Divisi Utara menerima harga penawaran untuk kotak-kotak karton tersebut seharga $480
per 1000 buahnya dari Divisi Thompson, $430 dari West Paper Company dan $432 dari Eire
Papers,Ltd. Pihak Eire Papers Ltd ini juga menawarkan untuk membeli bagian luar dari kertas
karton bergaris yang sudah dicetak dari perusahaan Birch Paper Company ini, akan tetapi akan
menyediakan sendiri bahan-bahan lapisan dalam serta lapisan tengah yang bergelombangnya.
Lapisan luar karton bergaris ini akan dapat dipenuhi oleh Divisi Selatan dengan harga
sekitar $90 untuk 1000 kotak tersebut, biaya pencetakan sebsesar $30 akan dilakukan oleh divisi
Thompson. Dari harga sebesar $30 itu akan dipergunakan sekitar $25 sebagai biaya
pencetakannya.
Karena situasi ini agak tidak biasa, William Kenton manajer dari Divisi Utara
mendiskusikan perbedaan yang terlampau besar dalam harga penawaran tersebut dengan Wakil
Direktur Komersial dari perusahaan Birch Paper Company tersebut. Ia melaporkan kepada Wakil
Direktur tersebut. Kita menjual dalam pasar yang sangat kompetitif, di mana biaya-biaya yang
tinggi tidak mendapatkan tempat. Bagaimana kita akan dapat mengharapkan keuntungan yang
memuaskan serta hasil atas investasi yang baik apabila kita harus membeli bahan-bahan dagang
sebesar 10% lebih tinggi dari harga pasaran yang berlaku?
Mengetahui bahwa dalam beberapa bulan terakhir Tuan Bruner tidak dapat
mengoperasikan divisi Thompson ini pada kapasitas sebenarnya, maka terasa agak aneh untuk
Wakil Presiden Direktur tersebut jika Tuan Brunner akan menambahkan keseluruhan biaya
umum dan keuntungan tersebut dengan tingkat sebesar 20%. Ketika hal tersebut ditanyakan
kepada Tuan Brunner, maka jawabannya adalah sebagaimana yang telah kita uraikan pada
bagian awal dari kasus ini. Selanjutnya ia menambahkan penjelasan bahwa ia telah melakukan
pekerjaan pengembangan untuk kotak karton tersebut dan sama sekali tidak mendapatkan
keuntungan untuk pekerjaan tersebut, sehingga ia berpendapat sudah sewajarnya apabila ia ingin
mendapatkan keuntungan yang memadai dari hasil akhir produk kotak karton tersebut.

16 | P a g e

Selanjutnya Wakil Presiden Direktur tersebut menelusuri struktur pembiayaan dari

berbagaimacam kegiatan divisitersebut. Sementara itu ia teringat akan komentar akuntan
perusahaan pada pertemuan satu minggu yang lalu, bahwa pengaruh biaya-biaya yang sifatnya
variable untuk divisi-divisi kemungkinan sebagian besar merupakan biaya tetap untuk
perusahaan secara keseluruhan. Ia mengetahui bahwa seandainya tidak ada perintah-perintah
khusus dari perusahaan, maka pasti Tuan Kenton akan menerima harga penawaran yang paling
rendah untuk permintaan tersebut, yaitu dari perusahaan West Paper Company yang menawarkan
seharga $430 per 1000 kotak karton tersebut. Walaupun demikian masih juga memungkinkan
apabila manajemen puncak memerintahkan menerima penawaran lain seandainya dirasakan
perlu untuk mengadakan tindakan-tindakan tersebut. Walaupun volume yang terlibat dalam
transaksi ini hanya sebesar 5% dari keseluruhan aktivitas divisi yang terlibat, tetapi mungkin saja
transaksi-transaksi yang lain pun akan mendatangkan persoalan yang sama di belakang hari.
Pertanyaan-pertanyaan
1. Dalam situasi yang controversial di atas, bagaimana kejadiannya hingga seolah-olah
system harga transfer di perusahaan tidak berfungsi dengan baik ?
2. Jelaskan jenis-jenis keputusan yang lain dalam perusahaan Birch Paper Company ini
dalam mana system harga transfer kemungkinan juga tidak dapat berefungsi dengan baik.
3. Sebagai wakil presiden direktur bagian perdagangan, tindakan apa yang mungkin anda
lakukan ?
Jawaban:
1. Divisi utara menerima harga penawaran untuk kotak-kotak karton tersebut seharga $480 per
1000 buahnya dari divisi Thomson, $430 dari West Paper Company dan $432 dari Eire Papers,
Ltd. Pihak Eire Papers Ltd ini juga menawarkan untuk membeli bagian luar dari kertas katon
bergaris yang sudah di cetak dari perusahaan Birch Paper Company ini, akan tetapi akan
menyediakan sendiri bahan-bahan lapisan dalam serta lapisan tengah yang bergelombang.
Lapisan luar karton yang bergaris ini akan dapat di penuhi oleh divisi selatan dengan harga
sekitar $90 unutuk 1000 kotak tersebut, biaya percetakan sebesar $30 akan di lakukan oleh divisi
Thompson. Dari harga sebesar $30 itu akan di pergunakan sekitar $25 sebagai biaya

17 | P a g e

percetakannya. Jadi harga yang di tawarkan oleh divisi Thompson terlampau tinggi dari harga
pasar.
2. Wakil Direktur armengetahui bahwa seandainya tidak ada perintah-perintah khusus dari
perusahaan, maka pasti manajer divisi utara tuan Kenton akan menerima harga penawaran yang
paling rendah untuk permintaan tersebut, yaitu dari perusahaan West Paper Company yang
menawarkan seharga $430 per 1000 kotak karton tersebut. Walaupun demikian masih juga
memungkinkan apabila manajemen puncak memerintahkan menerima penawaran yang lain
seandainya dirasakan perlu untuk mengadakan tindakan-tindakan tersebut. Walaupun volume
yang terlibat dalam transaksi ini hanya sebesar 5% dari keseluruhan aktivitas divisi yang terlibat,
tetapi mungkin saja transaksi-transaksi yang lainpun akan mendatangkan persoalan yang sama di
belakang hari.
3. Wakil presiden Birch Paper harus mengambil tindakan untuk menetapkan dan
memperbaiki prosedur dan kebijakan harga transfer dengan setiap divisi atau memperbaiki
kebijakan harga transfer walaupun volume transaksi tidak jelas lebih kecil dari 5% dari volume
setiap divisi yang terlibat. Bila diperlukan, maka pihak manajemen puncak dapat melakukan
intervensi atas divisi dan menerima tawaran lainnya. Hal ini bertujuan untuk menjaga
profitabilitas perusahaan secara keseluruhan dan menjaga kesamaan tujuan di antara divisidivisinya serta memastikan divisi-divisi tidak akan mendahulukan kepentingannya diatas
kepentingan perusahaan sehingga mengakibatkan tidak maksimalnya pendapatan dan laba dari
Perusahaan Birch Paper.

18 | P a g e

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PENETAPAN HARGA TRANSFER

NAMA KELOMPOK 6 :
1.
2.
3.
4.
5.

FATIMATUL MAULIDIA
RR. EMILLIA KRYSMAWATI
MERRY PUSPITASARI ISRAWAN
ABI BAHIROH WAHID
ANGGA SUHERMAWAN

(11420147)
(11420152)
(11420178)
(11420237)
(11420302)

DOSEN :
MATHEOUS TAMONSANG,SE,MSI
UNIVERSITAS WIJAYA KUSUMA SURABAYA
FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN
2011-2014

19 | P a g e