SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BAB II : MEMAHAMI STRATEGI

OLEH

HEYDER EDWARDO

(1202120230)

KARTIKA AULIA ZEIN

(1202120206)

YONA OKTARI

(1202120204)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS RIAU
PEKANBARU
2015

BAB II
Memahami Strategi

Page 0

MEMAHAMI STRATEGI
Strategi merupakan rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi, sedangkan
system pengendalian manajemen adalah alat untuk mengimplementasikan strategi
tersebut.

I.

Tujuan
Suatu perusahaan memiliki suatu tujuan yang telah dibuat oleh para pendirinya dan
para generasi berikutnya.Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh
organisasi. Tujuan dapat dikelompokkan menjadi tujuan finansial dan nonfinansial / keuangan. Tujuan keuangan adalah untuk mendapatkan laba yang
memuaskan bagi pemilik dan pihak-pihak yang terkait denganorganisasi.
Sedangkan tujuan non keuangan seperti menyediakan lapangan kerja,membantu
pemerintah

menghasilkan

devisa,

mensejahterakan

masyarakat

sekitar,

memperbaikilingkungan, dan sebagainya.

a) Profitabilitas
Profitabilitas dinyatakan dalam suatu persamaan yang merupakan hasil dari dua
rasio :

ROI

Contoh :

12,5 %

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit
margin percentage) :
($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%

Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover -- ITO) :

Memahami Strategi

Page 1

$10.000 / $4.000 = 2,5 kali

Produk dari dua rasio ini adalah return on investment ROI
5% x 2,5 kali = 12,5%
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau
tahun berjalan.Banyak pengeluaran pada periode berjalan (misalnya, jumlah
uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan)
mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang.
b) Memaksimalkan nilai pemegang saham
Memaksimalkan menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah
maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Maksimalisasi laba
mensyaratkan bahwa biaya-biaya marginal dan kurva permintaan harus dihitung
dan biasanya pihak manajemen tidak mengetahui hal ini. Jika maksimalisasi
merupakan tujuan tersendiri, maka pihak manajemen akan menggunakan setiap
jam kerja yang ada untuk memikirkan semua alternative yang tidak ada habishabisnya untuk meningkatkan profitabilitas.
c) Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko yang
tingkat pengambilannya bervariasi , tergantung pada kepribadian atas masingmasing individu di jajaran manajemen.
d) Pendekatan banyak stakeholder
Suatu perusahaan mencari dana melalui pasar modal dimana para
pemegang saham public merupakan konstituennya yang sangat penting
.perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk dimana para konsumen
menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh
sumberdaya seperti sumberdaya manusia dan bahan mentah di pasar factor dan
yang menjadi konstituennya adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta
berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat
beroperasinya perusahaan.
Perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholder yaitu :
pemegang saham, konsumen, pegawai, pemasok, dan masyarakat dengan

Memahami Strategi

Page 2

mengetahui masing-masing tujuan dari setiap stakeholder sehingga perusahaan

mampu mengembangkan penilaian untuk menilai kinerja mereka.

II.

Konsep Strategi
Strategi merupakan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk
mencapai tujuannya. Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500 di
ASmemiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi
pada kedua tingkatan.
untuk menentukan strategi, biasanya perusahaan melakukan analisis yang
disebut dengan SWOT analysis, yaitu analisis kekuatan (strengths), kelemahan
(weaknesses), peluang(opportunities), dan tantangan (threats).

Perumusan Strategi
Analisis Lingkungan

Analisis Internal

Pesaing

Pengetahuan
teknologi

Konsumen
Pemasok
Regulator
Social / politik
Peluang dan
ancaman
Memahami Strategi
Identifikasi peluang

Pengetahuan
manufaktur
Pengetahuan
pemasaran
Pengetahuan
keunggulan dan
kelemahan
Identifikasi peluang

Page 3

Cocokkan
kompetensi
internal dengan
peluang eksternal
Strategi strategi
perusahaan

Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan, yaitu :

1. Strategi untuk organisasi keseluruhan
2. Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi

Tingkatan strategi

Opsi strategi generic

Tingkatan organisasi

Apakah kita ada

Industri tunggal.

primer yang tepat

Kantor korporat

dalam bauran

Diversifikasi yang

industri yang tepat?

berhubungan.

Apa industri atau

Diversifikasi yang

subindustri yang

tidak berhubungan.

Business unit level

harus kita masuki?

Apakah yang

Membangun.

Kantor korporat dan

(tingkat unit bisnis)

seharusnya menjadi

Mempertahankan.

manajer umum unit

misi dari unit bisnis

Memanen.

bisnis.

tersebut.

Menjual.

Bagaimana unit

Biaya rendah.

Manajer umum unit

bisnis harus bersaing

Diferensiasi.

bisnis.

Corporate level
(tingkat korporat /
organisasi
keseluruhan)

Isu strategi kunci

untuk mewujudkan
misinya?

Memahami Strategi

Page 4

III.

Strategi Tingkat Korporat

Corporate level merupakan strategi mengenai keberadaan di tengah-tengah
bauran bisnis yang tepat. Strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan
sdimana sebaiknya bersaing, dan bukan bagaimana bersaing dalam industri
tertentu, yang merupakan strategi unti bisnis.
Pada tingkat korporat, masalahnya adalah :
a. Definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi.
b. Penugasan sumberdaya antarbisnis-bisnis tersebut
Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan
bisnis yang akan ditambah, dipertahankan, ditekankan, bisnis yang akan
dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivertasi (dijual).

a) Perusahaan-Perusahaan Dengan Industri Tunggal

Tingkat diversifikasi berhubungan dengan jumlah industri dimana
perusahaan beroperasi. Pada satu eksterm, perusahaan mungkin memiliki
komitmen total pada satu industri.
Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi :
maytag (perakatan rumah tangga besar)
wrigley (permen karet)
perdue farms (unggas)
NuCor (baja)
b) Perusahaan Dengan Diversifikasi Yang Tidak Berhubungan (Konglomerasi)
Tingkat keterkaitan mengacu pada hakikat sinergi operasi lintas unit
bisnisyang didasarkan pad kompetisi inti dan pembagian sumber daya yang
umum. Misalnya perusahaan textorn memberikan pinjaman uang kepada
c)

anak perusahaannya.
Perusahaan Dengan Diversifikasi Yang Berhubungan
Merupakan perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan
bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi yang
terdiri dari dua jenis hubungan lintas bisnis yaitu : (1) kemampuan untuk
membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi
inti umum.

Memahami Strategi

Page 5

Salah satu cara menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat

dua atau lebih unit bisnis menggunakan sumber daya yang sama seperti
kekuatan penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi perbekalan.
d) Kompetisi Inti Dan Diversifikasi Korporat
Kompetinsi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan
untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan
bagi pelanggannya.Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi dan
diversifikasi mempunyai potensi untuk berhasil.

e)

Implikasi Dari Desain System Pengendalian

Syarat perencanaan dan pengendalian

perusahaan

yang

menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (tingkat dan jenis

diversifikasi) begitu berbeda. Oleh karena itu, masalah kunci bagi desainer
system pengendalian adalah bagaimana struktur dan bentuk pengendalian
akan berbeda antara NuCor (perusahaan industri tunggal) , Procter &
Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan) , atau Textron
(perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan).

IV.

Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara
keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh
suatu perusahaan untuk berpartisipasi.
Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan :
Misi (apakah tujuan keseluruhannya)
Keunggulan kompetitif (bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam
industrinya untuk melaksanakan misinya)
a) Misi Unit Bisnis
Perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori , yang
diidentifikasikan dengan misinya. Dalam perusahaan dengan diversifikasi,
salah satu tugas dari manajemen senior adalahmengalokasikan sumber daya,
yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas yangdihasilkan dari
beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain.

Memahami Strategi

Page 6

Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu

manajer tingkat korporatdalam mengalokasikan sumber daya secara efektif.
Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis
dalam beberapa kategori, yang diidentifikasi denganmisinya; strategi yang
tepat untuk setiap kategori tentu berbeda.
Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan
adalah Boston Consulting Groups (BCG) Matriks pembagian pertumbuhan
22 dan General Electric Company/Mckinsey & Companys matriks
daya tarik industri-kekuatan bisnis 33. Meskipun model-model ini berbeda
dalam metodologi yang digunakan untuk mengembangkan misi yang paling
tepat bagi berbagai unit bisnis, namun model-model tersebut mempunyai
perangkat misi sama untuk dipilih: bangun(build), pertahankan (hold), panen
(harvest), dan divestasi (divest).
BCG menggunakan logika berikut ini untuk membuat resep strategi
bagi masing-masing dari keempat sel. Unit bisnis yang termasuk dalam
kuadran tanda tanya secara khusus diberi misi : bangunpangsa pasar. Logika
dibalik rekomendasi ini berkaitan dengan dampak positif dari kurva
pengalaman. BCG beragumentasi bahwa dengan membangun pangsa pasar
dalam fase pertumbuhan dari suatu industry, unit bisnis akan menikmati
posisi biaya rendah.
Matriks General Electric Company/McKinsey & Company serupa
dengan matriks BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di
seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya berbeda
dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini :
1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industry sebagai wakil untuk
daya tarik industry. Dalam matriks General Electric, daya tarik industry
didasarkan pada penilaian tertimbang atas factor-faktor seperti besarnya
pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk memasuki pangsa
pasar, teknologi yang usang, dan sejenisnya.
2. BCG menggunakan pangsa pasar relative sebagai proxy untuk posisi
persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General
Electric, di lain pihak, menggunakan beragam faktor seperti pangsa
pasar, kekuatan distribusi, dan kekuatan rekayasa untuk menilai posisi
persaingan dari unit bisnis tersebut.

Memahami Strategi

Page 7

Sumber Kas
Tinggi

Rendah

Tinggi
Tingkat
Pertumbuhan
Pasar

Tinggi
Bintang
Pertahankan

Tanda Tanya
Bangun

Rendah

Penggunaan
Kas
Rendah

Tinggi
Rendah
Sapi Perah Kas
Anjing
Pangsa Pasar Relatif
Panen
Divestasi
Empat misi bisnis menurut Boston Consulting Group (BCG) dapat
dijelaskan sebagai berikut:
1. Build (bangun)
Misi ini menyiratkan suatu sasaran untuk meningkatkan pangsa pasar
(market share) dimana pertumbuhan pasar relatif tinggi, tetapi sumber
kasnya rendah, sehingga penggunaan kasnyatinggi karena dana
dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar. Pangsa pasar sendiri
dapatdihitung dengan cara membagi penjualan perusahaan pada tahun
tertentu dengan total penjualanindustri pada tahun tertentu, yang hasilnya
adalah %
2. Hold (pertahankan)
Misi strategik ini melindungi dan mempertahankan pangsa pasar unit
bisnis dan posisi bersaingnya di pasar
3. Harvest (panen)
Misi strategik ini mempunyai sasaran untuk maksimisasi laba jangka
pendek dan arus kas.Dalam misi strategik ini, perusahaan telah
mempunyai

pangsa pasar yang tinggi walaupun dalamkeadaan

pertumbuhan industri yang relatif rendah.

4. Divest (divestasi)
Misi strategik ini mengindikasikan suatu keputusan untuk membubarkan
bisnisnya ataumelaui likuidasi perlahan-lahan atau penjualan unit bisnis
ke lauar. Hal ini ditunjukkan olehadanya suatu fakta perkembangan

Memahami Strategi

Page 8

selama beberapa periode, di mana pangsa pasar yang selalurendah

sementara pertumbuhan pasar industrinya juga rendah, sehingga
perusahaan tidak dapattumbuh secara sehat dan menguntungkan. Dengan
demikian, strategi yang memungkinkanadalah keluar dari bisnis yang
dijalankan sekarang
Contoh implementasi matriks BCG:
Sepuluh lingkaran dalam matriks melambangkan sepuluh SBU
terkini perusahaan. Perusahaan mempunyai 2 bintang, 2 sapi kas, 3 tanda
tanya, dan 3 anjing. Luas lingkaran sebanding dengan jumlah rupiah
penjualan SBU. Perusahaan ini berada dalam kondisi yang lumayan,
meskipun tidak bisa dikatakan baik. Perusahaan ingin berinvestasi pada
tanda tanya yang lebih menjanjikan untuk membuat unit itu menjadi itu
menjadi bintang dan mempertahankan bintang sehingga bintang itu bisa
menjadi sapi kas ketika pasarnya sudah dewasa. Untungnya, perusahaan
mempunyai 2 sapi kas yang baik ukurannya.
Pendapatan dari kedua sapi kas ini akan membantu mendanai unit
bisnis tanda tanya, bintang, dan anjing yang dimiliki perusahaan.
Perusahaan harus mengambil beberapa tindakan akhir menyangkut unit
bisnis anjing dan tanda tanya. Gambaran ini akan memburuk jika
perusahaan tidak mempunyai bintang, jika memiliki terlalu banyak
anjing, atau jika hanya mempunyai 1 sapi kas yang lemah.

b) Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam
mengembangkankeunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur
industri di tempat unit bisnis beroperasi? Kedua, bagaimana unit bisnis
Memahami Strategi

Page 9

seharusnya mengeksploitasi struktur industri? Ketiga,apa yang akan menjadi

basis keunggulan kompetitif unit bisnis?
Ada dua pendekatan sebagai bantuan dalam mengembangkan
keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan:
Analisis Industri
Kondisi industri mempengaruhi kiberja setiap badan usaha.Berdasarkan
beberapa penelitian menunjukkan bahwa rata-rata kemampuan laba
industri dapat digunakan sebagai dasar prediksi kinerja suatu badan
usaha.
Menurut Porter, struktuk industri yang perlu dianalisa untuk mengetahui
kekuatan dalam bersaing adalah:
1. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada
Pendatang Baru

Pemasok

Pesaing Dalam
Industri

Pelanggan

Produk
Pengganti

2.
3.
4.
5.
c)

Daya tawar pelanggan

Daya tawar pemasok
Ancaman dari barang subtitusi
Ancaman pendatang baru yang masuk industry

Keunggulan Bersaing Generik

Menurut Porter, unit bisnis mempunyai cara generic untuk merespons
terhadap kesempatandalam lingkungan eksternal dan mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu biaya rendah dan
differensiasi.
1. Biaya rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan
seperti skala ekonomisdalam produksi, pengendalian biaya yang ketat
dan minimalisasi biaya.

Memahami Strategi

Page 10

2. Differensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran
produk yang dihasilkanoleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu
yang unik. Diferensiasi dapat dilakukan padabrand loyalty seperti coca
cola

di

minuman

ringan,

product

design

dan

features,

keamanan, pelayanan, teknologi informasi, seperti pada produk HP

electronic, mobil BMW, Mercedez, jamrolex, dsb.
3. Analisis rantai nilai
Secara teoritis, keunggulan kompetitif dipasar pada intinya berasal dari
penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai
pelanggan yang sama untuk biaya yanglebih rendah. Rantai keunggulan
kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnissecara
keseluruhan,

namun

memisahkan

perusahaan

kedalam

kegiatan

strategisnya yang berbeda.

Cost-Cum
Differentiatio
n Advantage

Differentiatio
n Advantage

Low Cost
Advantage

Stuck in the
Midle

Untuk meningkatkan nilai kepada pelanggan, maka setiap bagian

yang dapatmenciptakannilai tambah harus dioptimalkan kinerjanya,seperti
pada aktivitas pengembangan produk yangdilakukan pada bagian riset dan
pengembangan, kemudian rancangan produk yang sesuai denganharapan
konsumen, bahan yang berkualitas, proses produksi dengan teknologi
produksi yangefisien, pemasaran dan penjualan serta pelayanan kepada
pelanggan.
Untuk menciptakan nilaitambah, maka diperlukan kegiatan lain
sebagai aktivitas pendukung, seperti kegiatan keuangan,sumber daya
manusia, dan teknologi informasi.

Memahami Strategi

Page 11

Keunggulan bersaing diperoleh karena kemampuan memberikan nilai

lebih pada produk dengan biaya yang sama atau memberikan nilai produk
yang sama dengan biaya yang lebih rendah. Value chain adalah kegiatan
yang menyeluruh pada kegiatan menghasilkan produk, dimulai dari
memperoleh bahan baku sampai produk diserahkan pada konsumen.
Perusahaan melakukan kegiatan tersebut dari sumberdaya dari dalam
maupun yang diperoleh dari pihak luar.Value chain analysis berusaha untuk
menentukan kegiatan operasional perusahaan sejak perencanaan sampai
kegiatan distribusi, yang dapat memberikan nilai tambah atau dapat menekan
biaya.

Berikut ini adalah pertanyaan yang harus dipertimbangkan pada

setiap kegiatan :
1. Dapatkah biaya ditekan dengan mempertahankan nilai (pendapatan) ?
2. Dapatkah meningkatkan nilai (pendapatan) dengan mempertahankan
biaya?
3. Dapatkah mengurangi pemanfaatan aset dengan mempertahankan biaya
dan pendapatan?
4. Dapatkah melakukan pertanyaan 1,2 dan 3 secara bersamaan?
5. Dengan melakukan analisa secara sistematis terhadap biaya, pendapatan
dan asset pada setiap kegiatan, unit bisnis akan mencapai cost-cum
differentiation advantage.

Memahami Strategi

Page 12

SIMPULAN
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan
strategi.Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda, dan pengendalian harus
disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas
tugas berbeda,faktor penentu keberhasilan yang berbeda dan ketrampilan, prospektif
dan perilaku yang berbeda pula, oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam
disain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut
merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.
Profitabilitas merupakan suatu tujuan yang penting di dalam sebuah organisasi
yang ada disekitar kita dan merupakan suatu hal yang sangat penting.
Tiga alat bantu dalam pengembangan strategi unit bisnis: matriks fortofolio,
analisisstruktur industri, dan analisis rantai nilai.

Memahami Strategi

Page 13

Perancangan sistem pengendalian perlu memahami strategi organisasi karena

sistem harusmendukung strategis

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert .2011 .management Control System . Jakarta : Salemba Empat.

www.scribd.com/doc/89048137/.../Keunggulan-Bersaing-Unit-Bisnis

http://ml.scribd.com/doc/46017428/21/D-Strategi-Unit-Bisnis
http://mgtstrategi.blogspot.com/2010/07/matriks-bcg.html
dunia.pelajar-islam.or.id/dunia.pii/arsip/memahami-strategi.html
paliandri.files.wordpress.com/2010/04/bab-2-spm.doc

Memahami Strategi

Page 14

Memahami Strategi

Page 15