BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah
yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”.
Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan
(resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena
justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan
secara sembarangan. Perubahan menjadi suatu kepastian dan siapapun yang tidak
mau berubah sebenarnya telah melawan kodrat alam itu sendiri. Hanya saja
perubahan itu mesti dikelola sedemikian rupa agar mencapai tujuan yang
diharapkan. Perubahan yang tidak dikelola dan dibiarkan saja, akan menimbulkan
perubahan yang tidak berbentuk.
Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk
yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya
mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa
juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi
berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi
meningkat, dan lain sebagainya.
Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi,
tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan
bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis
melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan
teknologi.
Tanggung jawab terhadap pengelolaan perubahan ini harus
mempertimbangkan perasaan dan emosi orang-orang yang terlibat di dalamnya.
Jika hal ini diabaikan atau tim manajemen perubahan tidak sensitif terhadap hal

1
ini, perubahan tidak akan dapat terjadi sesuai rencana yang telah dibuat.
Perubahan dapat menjadi sangat resisten dan defensif.
Dalam proses perubahan, seorang pemimpin harus berupaya untuk melatih
perubahan terlebih dahulu pada dirinya sendiri. Sehingga terjadi suatu integritas
pada dirinya. Dan perubahan ini akan mempengaruhi terjadinya perubahan kinerja
dalam organisasi yang dipimpinnya.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Manajemen Perubahan ( Management change )

Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang
mendukung dan yang menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt
Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan
semakin sedikit. Aspek-Aspek Fundamental Perubahan Untuk suatu usaha
perubahan yang berhasil, tindakan, dan peristiwa perlu didasari pada pemahaman
tentang bagaimana individu merespon perubahan, sama baiknya dengan
pemahaman tentang bagaimana transisi mempengaruhi dan dipengaruhi oleh
proses organisasi.
Apabila dinamika dasar perubahan telah dimengerti, proses implementasi
usaha perubahan mempunyai kesempatan lebih baik untuk berhasil. Item-item
proses perubahan mewakili daya dorong utama pada instrumen ini.
1. Perencanaan Perubahan - Perencanaan perubahan mencakup aktivitas-
aktivitas proses perubahan yang terjadi atau seharusnya terjadi sebelum
implementasi. Item-item dalam dimensi ini menekankan pada prasyarat
dari perubahan, sama pentingnya dengan keterlibatan dalam proses
perubahan.
2. Pengelolaan Aspek Perubahan Orang - Dimensi ini menyediakan prinsip
dan petunjuk bahwa kesesuaian kriteria dianggap bermanfaat dalam area
memimpin dan mengelola orang.
3. Pengelolaan Aspek Perubahan Organisasi - Dimensi ini memusatkan diri
pada aspek pengelolaan perubahan organisasi : sistem penghargaan,
struktur organisasi, halangan yang ada untuk mencapai keadaan akhir, dan
penggunaan simbol institusional untuk memfasilitasi proses perubahan.
4. Evaluasi Perubahan - Item-item dalam dimensi ini menggambarkan
pentingnya mempertahankan momentum perubahan dan energi positif

3
 terarah menuju sasaran perubahan, memonitor perkembangan, dan
menyediakan umpan balik bagi anggota tentang banyaknya perubahan
yang dicapai, tidak menjadi masalah apabila perubahan itu begitu kecil.

1. Karakteristik Program dan Agenda Perubahan

Sementara itu, karakteristik dari program perubahan atau rencana perubahan

juga akan sangat menentukan keberhasilannya. Terdapat beberapa aspek yang
perlu diperhatikan dalam kaitannya dengan karakteristik proses perubahan ini,
yakni:

 Spesifikasi Tujuan, Menunjukkan sedetil apa tujuan perubahan telah

didefenisikan – apakah sudah cukup detil atau masih terlalu luas.
 Program, Hal ini melibatkan tingkatan dimana perubahan dapat diprogram
atau tingkatan dimana karakteristik perubahan yang berbeda dapat
dipetakan dengan jelas guna memungkinkan adanya sosialisasi,
komitmen, dan alokasi penghargaan.

 Target Perubahan, Menunjukkan target perubahan; apakah merupakan

organisasi secara total atau hanya departemen atau kelompok kerja yang
kecil.

 Dukungan Internal, Merujuk pada sejauh mana terdapat dukungan internal

bagi proses perubahan.

 Sponsor, Merujuk pada keberadaan sponsor; apakah terdapat dukungan

dari top manajemen untuk memulai dan mengalokasikan sumber daya
yang diperlukan untuk mendukung proses perubahan.

2. Faktor Penentu Keberhasilan Manajemen Perubahan

Terdapat dua faktor kunci yang mempengaruhi keberhasilan proses
perubahan, yakni :
1. Karakteristik Organisasi dan

4
 2. Karakteristik dari Perubahan itu Sendiri.
Karakteristik Organisasi artinya adalah sejauh mana kesiapan organisasi
itu untuk melaksanakan proses perubahan. Dalam hal ini kesiapan organisasi
ditentukan oleh tiga aspek, yakni kesesuaian arah perubahan dengan jiwa
organisasi, level dan dampak perubahan, serta ada atau tidak adanya serikat
pekerja

3. Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan

Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk
mengatasi resistensi perubahan.
1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar
belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak.
Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan,
presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.
2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan
hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota
organisasi yang mengambil keputusan
3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas,
lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang
memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.
4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi
dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan
jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya
dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan
mereka
5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang
sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih
menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain
sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan
penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil
keputusan.

5
 6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan
hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

B. Tahap – Tahap Manajemen Perubahan

Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya. Pertama-tama adanya
dorongan dari dalam (dorongan internal), kemudian ada dorongan dari luar
(dorongan eksternal). Untuk manajemen perubahan perlu diketahui adanya
tahapan perubahan. Tahap-tahap manajemen perubahan ada empat, yaitu:
 Tahap 1, yang merupakan tahap identifikasi perubahan, diharapkan
seseorang dapat mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi.
Dalam tahap ini seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan
perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan

 Tahap 2, adalah tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus

dianalisis mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi
umum, dan pemilihan. Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya
factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik.

 Tahap 3, merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi

proses pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila
suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah. Untuk itu
perlu dilakukan monitoring perubahan.

 Tahap 4, adalah tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan

evaluaasi diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan
pengumpulan data dan evaluasi data tersebut. Hasil evaluasi ini dapat di
umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan
yang diinginkan berikutnya.

6
 Suatu perubahan melibatkan perasaan, aksi, perilaku, sikap, nilai-nilai dari
orang yang terlibat dan tipe gaya manajemen yang dibutuhkan. Jika perubahan
melibatkan sebagian besar terhadap perilaku dan sikap mereka, maka akan lebih
sulit untuk merubahnya dan membutuhkan waktu yang lama.

1. Langkah Manajemen Perubahan

 Identifikasi Tipe Perubahan
• Ketika anda harus memanaj perubahan, pertama-tama perlu
mengidentifikasi tipe dari perubahan tersebut.
Contoh : anda sebagai kepala keperawatan/kebidanan memperkenalkan
standar baru tentang kerja keras.
 Tipe Peningkatan Perubahan
• Seperti penggunaan waktu secara moderat, ini akan memerlukan waktu
untuk mencapainya, karena kebiasaan buruk dari staf. Untuk mencapai
sukses akan memerlukan manajemen waktu untuk memonitor secara
reguler.
 Tujuan dari Standar :
• Setiap staf perawat dan bidan harus selalu mencuci tangan sebelum dan
sesudah menyentuh pasen (dewasa maupun anak-anak)
• Penyebaran penyakit dan infeksi silang akan berkurang dengan tindakan
ini
• Staf akan menerima tanggung jawab klinis dari standar ini

2. Identifikasi Tujuan Perubahan

Tugas kedua adalah mengidentifikasi tujuan-tujuan perubahan. Kemudian
merencanakan tujuan-tujuan tersebut secara jelas dan memberikan batasan antara
waktu dengan perubahan mana yang dapat diterima.
Untuk melakukan perubahan dalam organisasi, perlu dilakukan dalam
bentuk proses yang berurutan sebagai berikut: penelitian pasar internal dan

7
ekternal untuk perubahan; antisipasi perlawanan; mengembangkan visi yang
terbagi; mobilisasi kesempatan; menyiapkan sebuah rencana perubahan;
memperkuat perubahan.
Demikian juga perubahan terhadap keorganisasian dapat dilakukan terhadap hal-
hal sebagai berikut:
 Perubahan terus menerus (Preventive maintenance atau Kaizen).
Perubahan ini berisiko kecil, kurang intensif dan umum dilakukan.
 Adaptasi. Perubahan ini bersifat inkremental, baik pada masalah
eksternal dan tekanan yang dihadapi organisasi.
 Reorientasi. Perubahan ini bersifat antisipatoris (investasi) dan
dengan ruang lingkup strategi (fokus)
 Rekreasi. Perubahan ini bersifat intensif dan penuh risiko
Perubahan organisasi disebabkan faktor internal dan eksternal, maka
dalam perubahannya diperlukan agen perubahan (orang/pihak
tertentu yang membawa perspektif orang luar terhadap situasi
perubahan organisasi yang bersangkutan), baik tim perubahan
internal (orang dekat) dan eksternal (orang luar), maupun
kombinasinya. Dalam melakukan perubahan juga seringkali ditemui
penolakan dalam bentuk terbuka, implisit, langsung dan tertahan,
baik oleh perorangan (persepsi, kepribadian dan kebutuhan) dan
organisasi.

Tetapi ada 3 prinsip dasar dalam manajemen perubahan yang merupakan

rangkuman dari berbagai literatur yang bisa menjadi dasar kesuksesan manajemen
perubahan yaitu 3C – Clarity, Communications and Consistency (Kejelasan,
Komunikasi dan Konsistensi).

1. Clarity atau kejelasan adalah organisasi harus memiliki sebuah kejelasan

terhadap perubahan yang ingin dituju. Tidak harus kejelasan proses,
karena terkadang prosesnya harus berubah atau ditemukan sambil jalan.

8
 2. Communication atau komunikasi merupakan medium terpenting dalam
manajemen perubahan karena disinilah titik untuk membuat manusia
berubah. Komunikasi memiliki the rule of 7 (7 Aturan),

3. Consistency adalah bagian yang penting pula dalam manajemen

perubahan, karena semua usaha perubahan pasti akan berbenturan dengan
sebagian massa yang skeptis terhadap perubahan.

C. Beberapa Jenis Perubahan

Perubahan yang terjadi dalam sebuah organisasi dapat di dorong baik oleh
lingkungan eksternal seperti tingkat persaingan, politik, ekonomi, kekuatan
global, demografik, sosial, teknologi dan konsumen atau lingkungan internal
seperti pergantian pimpinan, ketersediaan sumber daya internal, dan konflik.

Jenis perubahan pertama disebut sebagai “localised exploitation” karena

wilayah perubahan hanya terjadi di sebuah fungsi atau departemen di dalam
organisasi. Dampaknya pun secara langsung hanya akan dinikmati oleh divisi
yang bersangkutan, tidak secara signifikan berpengaruh ke seluruh fungsi-fungsi
yang ada di perusahaan. Dari segi resiko, perubahan ini dapat secara “aman”
dilakukan karena ruang lingkupnya yang terbatas.

Jenis perubahan kedua yang dikenal dengan istilah “internal integration”

merupakan perubahan yang terjadi, dimana tujuan utama adalah untuk melakukan
integrasi antar fungsi-fungsi atau departemen departemen yang ada dalam
perusahaan. Dalam teori organisasi modern, perusahaan yang ingin berkembang
saat ini harus merubah filosofi cara memandang aktivitas internal perusahaan, dari
yang berbasis hirarki atau fungsional untuk keperluan manajemen internal,
menjadi berbasis proses yang berorientasi pada kepuasan pelanggan. Untuk jenis
perubahan “internal integration” ini, manfaat yang didapatkan akan lebih besar
dibandingkan dengan “localised exploitation” karena sudah melibatkan beberapa

9
fungsi dalam organisasi. Demikian pula dengan resiko yang dihadapi akan lebih
besar, mengingat mengintegrasikan beberapa buah fungsi organisasi yang
memiliki karakteristik dan obyektivitas berbeda bukanlah suatu hal yang mudah.

Jenis perubahan berikutnya yang sangat populer saat ini adalah “business
process redesign” atau yang lebih dikenal dengan BPR atau “Business Process
Reengineering”. Teori Michael Hammer dan James Champy, yang digabung
dengan kerangka value chain Michael Porter, telah mengilhami perusahaan untuk
mengadakan perubahan besar-besaran dan secara mendasar. Karena perusahaan
akan melakukan transformasi besar-besaran di sini, maka resiko yang dihadapi
juga sangatlah besar.

1. Jenis Organisasi Perubahan

1. Perubahan Strategis
2. Teknologi perubahan
3. Perubahan struktural
4. Mengubah sikap dan perilaku personil

Sebagai praktek multidisiplin, Manajemen Perubahan Organisasi

membutuhkan misalnya: pemasaran kreatif untuk mengaktifkan komunikasi
antara penonton berubah, tetapi pemahaman sosial juga mendalam tentang gaya
kepemimpinan dan dinamika kelompok. Sebagai lagu terlihat pada proyek
transformasi, Manajemen Perubahan Organisasi menyelaraskan harapan
kelompok ', berkomunikasi, mengintegrasikan tim dan mengelola orang pelatihan.
Ini menggunakan metrik, seperti komitmen pemimpin, efektivitas komunikasi,
dan kebutuhan yang dirasakan untuk perubahan untuk merancang strategi yang
akurat, untuk menghindari kegagalan mengubah atau menyelesaikan proyek
perubahan bermasalah.

2. Karakteristik Perubahan yang Patut Diantisipasi

a. Perubahan memerlukan change maker. Rata-rata pemimpin yang

menciptakan perubahan tidak bekerja sendiri, tetapi ia memiliki

10
 keberanian yang luar biasa. Bahkan sebagian besar pemimpin perubahan
gugur di usia perjuangannya.
b. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan. Sebagian besar orang
bahkan hanya melihat realitas tanpa kemampuan melihat masa depan.
Sehingga persoalan besar perubahan adalah mengajak orang untuk
melihat dan mempercayai apa yang akan terjadi di masa yang akan
datang.

c. Perubahan terjadi setiap saat, karena itu perubahan harus diciptakan setiap
saat pula, bukan sekali-sekali. Setiap satu perubahan kecil dilakukan oleh
seseorang, maka akan terjadi perubahan-perubahan lainnya.

d. Perubahan menyangkut dua sisi : hard dan soft. Sisi hard menyangkut
uang dan teknologi, sedangkan sisi soft menyangkut manusia dan
organisasi. Sebagian besar pemimpin hanya fokus pada sisi hard, padahal
keberhasilan sangat ditentukan oleh sisi soft.

e. Perubahan membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan. Untuk

menaklukkannya perlu kematangan berpikir, kepribadian yang teguh,
konsep yang jelas dan sistematis, dilakukan secara bertahap, dan
dukungan yang luas.

f. Perubahan membutuhkan upaya-upaya khusus untuk menyentuh nilai-

nilai dasar organisasi (corporate culture). Tanpa menyentuh nilai-nilai
dasar tersebut, perubahan tidak akan mengubah perilaku dan kebiasaan.

g. Perubahan tidak selalu membawa ke arah yang lebih baik secara instant.
Perlu waktu dan pengorbanan untuk mencapai tujuan. Perubahan
menimbulkan ekspektasi, dan karenanya ekspektasi yang belum tercapai
akan menimbulkan kekecewaan. Sehingga manajemen perubahan harus
diimbangi dengan manajemen harapan agar para pengikut dan pendukung
perubahan dapat terus membakar energi untuk terlibat dalam proses

11
 perubahan itu, walaupun tujuannya meleset atau masih memerlukan
waktu untuk dicapai.

h. Perubahan seringkali menakutkan dan menimbulkan rasa

ketidaknyamanan. Namun dengan komunikasi dan pendekatan yang baik
khususnya dari para pemimpin, hal tersebut akan dapat diantisipasi.

3. Strategi Perubahan Dan Resistensi

Ketika persaingan dunia bisnis tidak bisa dihindari maka manajemen

perubahan menjadi sangat penting diterapkan. Namun demikian dalam
kenyataannya proses perubahan yang terjadi tidak selalu mendapat respon positif.
Resistensi dari dalam berpeluang terjadi. Terutama dalam hal-hal kebijakan yang
menyangkut sisi efisiensi penggunaan tenaga kerja atau rasionalisasi. Termasuk
yang ada kiatannya dengan manajemen karir dan kompensasi.

Perubahan inovatif adalah suatu proses yang dicirikan dengan adanya

perbaikan apa yang sudah dilakukan. Perbaikan-perbaikan ini menyangkut dalam
praktek pekerjaan dan proses, perubahan dalam rancangan, perakitan, distribusi
produk atau perubahan dalam manejemen material. Sementara itu perubahan
strategik meliputi : perubahan preferensi pelanggan, ukuran pasar, cara
mendistribusi komoditi, cara mempromosi komoditi, perubahan unsur pendukung
dan biaya tenaga kerja-operasional. Dalam pelaksanaannya, ada dua prosedur
perubahan:

a. Prosedur perubahan inovatif yang memungkinkan organisasi

memperbaiki efektifitas dengan mutu SDM yang terus
dikembangkan;
b. Prosedur perubahan strategik yang memungkinkan organisasi
merubah apa yang perusahaan lakukan dan cara melakukannya.

        Agar resistensi dapat ditekan demi tercapainya keberhasilan suatu program
perubahan maka setiap orang harus siap dan mampu merubah perilakunya. Hal ini

12
sangat bergantung pada apa yang mempengaruhi perilaku dan apa pula yang
mendorong seseorang untuk berubah. Beragam faktor yang mempengaruhi
perubahan perilaku: pengetahuan, kepercayaan, ketrampilan, lingkungan dan
tujuan perusahaan. Untuk itu sosialisasi intensif dan penerapan pendekatan
partisipasi sangat dibutuhkan.

        Semua elemen organisasi penting dilibatkan sejak awal dalam merumuskan
syarat-syarat agar perubahan berhasil seperti adanya kerangka perubahan, batasan
perubahan yang diinginkan, target hasil, keterkaitan dengan tujuan perusahaan,
komit pada kepemimpinan, memahami implikasi perubahan, memilih metode
yang benar, melibatkan pemangku kepentingan, menggunakan strategi, dan
memantau dan mengendalikan proses.

D. Proses Penyusunan Strategi Organisasi

Perusahaan menggunakan proses penyusunan strategi untuk menciptakan

strategi yang menghasilkan keunggulan kompetitif yang bertahan. Langkahnya
sebagai berikut: Menaksir kebutuhan untuk perubahan strategis, Mengadakan
analisis situasional, Memilih alternatif-alternatif strategi.

1. Menaksir kebutuhan untuk perubahan strategis

Perubahan dalam lingkungan bisnis eksternal mendorong perusahaan untuk

menentukan apakah perlu atau tidak untuk mengubah strategi untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif. Seringkali manajer puncak lamban
dalam mengenali kebutuhan perubahan strategis, terutama pada perusahaan yang
sukses yang telah mempertahankan keunggulan kompetitif. Karena mereka benar-
benar menyadari strategi yang membuat perusahaan mereka berhasil, dan terus
mempertahankan strategi tersebut bahkan ketika kompetisi sudah berubah.
Setelah itu, perlu juga dilakukan pencarian tanda ketidaksesuaian strategis, adalah
ketidaksesuaian antara strategi yang diharapkan manajemen tingkat atas dan
strategi actual yang diterapkan oleh manajemen di tingkat bawah.

13
2. Mengadakan Analisis Situasional

Analisis situasional dapat membantu manajer menentukan kebutuhan untuk

perubahan strategis. Analisis situasional disebut juga analisis SWOT, untuk
Strenghts (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunities (kesempatan), dan
Threats (ancaman), adalah suatu penilaian kekuatan dan kelemahan dalam suatu
lingkungan internal organisasi dan juga peluang dan ancaman dalam lingkungan
eksternalnya.

3. Memilih Alternatif-alternatif Strategi

Langkah terakhir dalam proses penyusunan strategi adalah memilih

alternatif strategis yang akan membantu perusahaan menciptakan atau
mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Manajer dapat memilih di antara dua
dasar alternatif strategis, yang bersifat konservatif atau bersifat agresif. Bersifat
konservatif adalah strategi menghindari resiko yang bertujuan untuk melindungi
keberadaan keunggulan kompetitif. Bersifat agresif adalah strategi mencari resiko
yang bertujuan untuk memperluas atau menciptakan keunggulan kompetitif.
Pilihan untuk mencari resiko atau menghindari resiko biasanya tergantung pada
manajemen puncak dalam melihat perusahaan berada di atas atau di bawah batas
referensi strategis. Batas referensi strategis adalah target yang digunakan manajer
untuk mengukur apakah perusahaan telah mengembangkan kemampuan inti yang
diperlukan untuk mencapai keunggulan kompetitif bertahan.

14
 BAB III

KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN

Dari pembahasan diatas dapat kita simpulkan bahwa Manajemen Perubahan

menjadi sangat penting diterapkan. Namun demikian dalam kenyataannya proses

perubahan yang terjadi tidak selalu mendapat respon positif. Ada saja mereka

yang menyukai dan yang tidak menyukai perubahan. Beberapa alasan mengapa

mereka bersikap kontra perubahan dapat berupa rasa takut terhadap:

berkurang/hilangnya kekuasaan, kehilangan ketrampilan, kegagalan kerja,

ketidakmampuan menghadapi masalah baru, dan kehilangan pekerjaan.

Kebanyakan para manajer dapat merencanakan dan mempraktekan

perubahan fisik dengan berhasil. Namun dalam perubahan perilaku, para manajer

banyak mengalami kesulitan. Untuk itu manajer perlu memahami faktor-faktor

yang mempengaruhi perubahan tersebut. Untuk melaksanakan perubahan dengan

sukses maka manajer harus mampu menciptakan kondisi yang baik untuk

memotivasi dan melibatkan karyawan.

Hal ini merupakan cerminan seberapa jauh mutu kepemimpinan manajer

terbukti nyata. Di samping itu manajer dapat memaksimumkan kesempatan untuk

15
berhasil dalam proses perubahan melalui evaluasi dengan cermat terhadap

perencanaan yang manajer buat.

B. SARAN
Manajemen perubahan baru akan berhasil efektif jika didukung oleh

manajemen mutu sdm karyawan (manajemen dan non-manajemen). Merekalah

pemain utama proses perubahan. Karena itu faktor pengembangan sdm sangat

diperlukan dengan dukungan manajemen puncak. Manajer perlu memahami

mengapa organisasi harus siap terhadap perubahan: apakah yang bersifat inovatif

maupun strategis.

Perubahan inovatif adalah perbaikan secara kontinyu di dalam kerangka

sumberdaya yang ada. Sementara perubahan strategis adalah perubahan

melakukan sesuatu yang baru. Tiap perubahan tersebut tentunya akan

menggunakan pendekatan berbeda. Bisa berbentuk perubahan rutin, perubahan

darurat, perubahan dalam hal mutu produk dan pelayanan, dan perubahan radikal.

Dalam hal ini manajer selayaknya proaktif menjelaskan kepada karyawan tentang

strategi perubahan yang akan dijalankan organisasi. Maksudnya antara lain

memperkecil kemungkinan terjadinya resistensi para karyawan.

16
 BAB IV

PENUTUP

Berdasarkan pemaparan diatas dalam Manajemen Perubahan, perlu ada arah

perubahan yang jelas. Arah saja tidak cukup, harus ada komitmen pelaku

perubahan agar arah, rencana dan tujuan perubahan bukan hanya leap service.

Arah dan komitmen saja tidak cukup, harus pandai-pandai melihat keadaaan. Ada

kelenturan dalam menerapkan peraturan-peraturan ke arah perubahan. Arah,

komitmen dan pandai-pandai saja tidak cukup, harus ada semangat menjaga

komitmen jangan sampai putus . Bahaya besar menanti bila komitmen putus di

tengah-tengah proses menuju perubahan. Arah, komitmen, pandai-pandai dan

semangat saja tidak cukup, harus ada dukungan dan kerjasama dalam melakukan

perubahan.

Tanpa dukungan, perubahan akan terasa sulit dan sangat lama. Arah,

komitmen, pandai-pandai, semangat dan dukungan saja tidak cukup, harus ada

doa. Semoga dengan doa, perubahan yang dilakukan akan membawa dampak

yang lebih baik. Perubahan ke arah yang lebih baik dapat terwujud bila

perusahaan bersifat profesional yang menjunjung tinggi asas kompetisi dan

kebersamaan, serta tidak ada lagi narsisme, sentimen pribadi dan pembedaan

SARA.

17
 DAFTAR PUSTAKA

Hadari Nawawi, 2003, Manajemen Strategik Organisasi Non Profit Bidang

Pemerintahan, Gajah Mada University Press, Yogyakarta.

Mathis R.L dan Jackson J.H, 2002, Manajemen Sumber daya Manusia,

Salemba Empat, Jakarta.

A.A. Anwar Prabu Mangkunegara. 2002. Manajemen Sumber Daya

Manusia Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya

Malayu Hasibuan, SP. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta:

PT. Bumi Aksara

Malayu Hasibuan, SP. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi

Revisi, Jakarta: PT. Bumi Aksara

www.google.com

18
 KATA PENGANTAR

Rasa syukur yang dalam saya sampaikan ke hadiran Tuhan Yang Maha
Pemurah, karena berkat kemurahanNya makalah ini dapat kami selesaikan sesuai
yang diharapkan.Dalam makalah ini kami membahas “ Manajemen Perubahan ”,
suatu permasalahan yang selalu dialami bagi perusahaan – perusahaan.
Makalah ini dibuat dalam rangka memenuhi mata kuliah “ “
Dalam proses pendalaman materi ini, tentunya saya mendapatkan
bimbingan, arahan, koreksi dan saran, untuk itu rasa terima kasih yang dalam-
dalamnya saya sampaikan :
 , selaku dosen mata kuliah “Keamanan Jaringan informasi”
 Rekan-rekan mahasiwa yang telah banyak memberikan masukan untuk
makalah ini.

Demikian makalah ini saya buat semoga bermanfaat,

Pangkalpinang, 22 April 2010

Penulis

19
 DAFTAR ISI
Halaman Judul Hal
Daftar isi………………………………………………………………………. i
Kata Pengantar………………………………………………………………... ii

BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang…………………………………………………………
1

BAB II PEMBAHASAN
A. Pengertian Manajemen Perubahan ( Management change )…………...
4
1. Karakteristik Program dan Agenda Perubahan……………………
4
2. Faktor Penentu Keberhasilan Manajemen Perubahan…………….
4
3. Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan……………………..
5
B. Tahap – Tahap Manajemen Perubahan………………………………...
6
1. Langkah Manajemen Perubahan…………………………………..
7
2. Identifikasi Tujuan Perubahan…………………………………….
7
C. Beberapa Jenis Perubahan……………………………………………...
9
1. Jenis Organisasi Perubahan………………………………………..
10
2. Karakteristik perubahan yang patut diantisipasi…………………..
10
3. Strategi Perubahan Dan Resistensi……………………………….
12
D. Proses Penyusunan Strategi Organisasi………………………………..
13
1. Menaksir kebutuhan untuk perubahan strategis…………………...
13
2. Mengadakan Analisis Situasional…………………………………
13
3. Memilih Alternatif-alternatif Strategi……………………………..
14

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan…………………………………………………………….
15

20
 B. Saran…………………………………………………………………… 16

BAB V PENUTUP…………………………………………………………… 17
DAFTAR PUSTAKA………………………………………………………... 18

21