FOGARTY

BAB 14
PENGENDALIAN AKTIVITAS PRODUKSI
Saat tiba waktunya rencana harus diputuskan, maka rencana kebutuhan
material dan rencana kebutuhan kapasitas harus sudah diselesaikan dan detail
pembelian dan jadwal produksi harus diputuskan dan dirilis untuk pengambilan
keputusan. Fungsi Production Activity Control (PAC)-yang biasa juga disebut
kontrol lantai produksi (SFC)- adalah membuat perencanaan aktivitas, untuk
melaporkan hasil operasi, dan meninjau kembali rencana yang diperlukan untuk
mencapai hasil yang diinginkan. Gambar 14.1 menunjukkan urutan dari berbagai
variasi perencanaan dan pengendalian aktivitas.
PAC menggunakan sistem closed loop control, seperti digambarkan pada
gambar 14.1, dengan mengukur output aktual dan membandingkannnya pada
rencana. Jadi, PAC adalah komponen penting dari sistem closed loop MRP.
Walaupun semua sistem PAC menunjukkan fungsi dasar yang sama, sistem
individual berbeda-beda karena setiap lingkungan manufaktur memiliki keunikan
masing-masing. Masing-masing mempunyai jumlah produk yang berbeda, proses
produksi, layout fasilitas, dan hubungan kapasitas personel yang tersedia dan
kebutuhan kapasitas peralatan.

PENJADWALAN DALAM LINGKUNGAN MANUFAKTUR

Bab 1 menguraikan beberapa tipe lingkungan manufaktur : continuous
and repetitive flow lines, batch flow lines, manufacturing cells, job shop, dan
proses proyek (fixed site). Masing-masing lingkungan berbeda-beda. Scheduling
continuous dan repetitive flow lines akan dibahas pada bab 18. Project scheduling
dibahas pada bab 16. Bab ini membahas teknik-teknik penjadwalan untuk job
shop tradisional dan batch flow production.

Gambar 14-1
Skema Pengendalian Aktivitas Produksi

Penjadwalan Untuk Batch Flow Lines

Batch flow lines seperti hidangan bagi perusahaan-perusahaan, ice cream
manufaktur, bubuk penyedap fasilitas pengepakan, dan rencana pharmaceutical.
Dengan kata lain, sejumlah item yang sama dimanufaktur pada batch line. Seperti
ditulis pada bab 8, sekelompok item diproduksi sejumlah batch yang sama dengan
perubahan setup, pembersihan alat-alat, dan perubahan material input.(jika tidak
ada waktu yang disediakan untuk menswitch satu item pada family yang sama ke
item lainnya, maka item-item yang berbeda dapat dicampur dalam run yang sama
dan model lini produksi yang sudah ada). Jadi, tujuan utama manajemen produksi
adalah mangurangi dan secepatnya menghilangkan waktu untuk mengganti antar
item dalam grup. Waktu perubahan sistem kerja yang singkat, fleksibilitas
penjadwalan yang terbaik dan masalah penjadwalan yang sedikit.

Jumlah item yang diproduksi dipertahankan tetap pada tingkat produksi

dan lamanya produksi. Memutuskan item yang diproduksi berikutnya dan
jumlahnya tergantung dari beberapa faktor :
A. Jumlah on hand (tersedia) dari masing-masing item
B. Tingkat permintaan item
C. Waktu yang dibutuhkan untuk mengganti antar beberapa item yang
berbeda
D. Tingkat produksi masing-masing item
E. Urutan item dalam proses
Ketika waktu setup (perubahan sistem kerja) relatif singkat dan urutan
item yang diproduksi yang masih bebas/belum teratur, keputusannya relatif
sederhana : item yang mempunyai waktu pengerjaan paling singkat dikerjakan
pertama.
Waktu pengerjaan adalah periode inventory yang masih ada yang
diramalkan akan digunakan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan menggunakan
(atau menjual) 20 printed circuits (Part No. 101) setiap hari dan mempunyai stok
unit tersebut 80, waktu pengerjaan Part No. 101 adalah 4 hari. Waktu pengerjaan
(R) dihitung dengan :
R=
Lihatlah contoh untuk 4 item yang ditunjukkan dalam tabel 14-1:
Tabel 14-1
Waktu Pengerjaan
Item

Inventory

A
B
C
D

80
100
150
60

Demand
(unit per hari)
20
10
12
4

R
(dalam hari)
4.0
10.0
12.5
15.0

Prioritas
Penjadwalan
1
2
3
4

Waktu pengerjaan dalam tabel 14-1 dihitung menggunakan rumus diatas.

Sebagai contoh, waktu pengerjaan part B adalah :
R (B) =

= 10.0 hari

Item-item dalam tabel 14-1 dijadwalkan mengikuti waktu pengerjaannya.

Jika waktu setup untuk item-item segrup relatif pendek dan jumlah lot
produksi lebih kecil dari tingkat permintaan terendah dan biaya setup yang
rendah, maka tidak ada masalah. Waktu yang cukup biasanya ada untuk
manufaktur seluruh item dalam jadwal.
Mari lihat contoh lain. Tabel 14-2 menunjukkan waktu pengerjaan 3 part
mesin yang dibuat dalam mesin yang sama, sebuah mesin tradisional dengan
waktu setup yang besr dan jumlah produksi yang besar pula.
Tabel 14-2
Waktu Pengerjaan
Demand
Item
A
B
C

Inventory

(unit per

80
150
60

hari)
80
75
30

R
(hari)
1.0
2.0
2.0

Economical

Economical

Production

Production

Quantity
400
400
300

Time (hari)
2.0
2.0
1.5

Perusahaan mempunyai masalah. Item A, B, dan C seharusnya dikerjakan

seketika. Beberapa item ini seharusnya dikerjakan minggu lalu. Tujuan contoh ini
adalah menunjukkan beberapa poin :
A. Insinyur manufaktur harusnya mengurangi waktu setup dan, sehingga
meningkatkan

jumlah

dan

waktu

pengerjaan

produksi.

Sebuah

pengendalian numerik komputer, (CNC), mesin yang dapat merubah satu

part menjadi lainnya dengan sedikit atau tanpa waktu setup mungkin
sesuai.
B. Pemilihan waktu yang tepat dari rilis pemesanan adalah penting dalam
keputusan jumlah.
Sebagi tambahan, model pantas dipertahankan dalam situasi ini.
Keputusan jumlah pemesanan dan rilis pemesanan lengkap ketika lebih dari satu
grup yang dikerjakan dalam peralatan yang sama, ketika kapasitas terbatas, atau
ketika item-item dalam grup harus dikerjakan dengan urutan tertentu untuk

mendapatkan waktu perubahan sistem kerja yang minimum (untuk contoh

pertama item A, kemudian B, C, dan lain-lain).
Ketika inventory mencukupi, orang harus menggunakan preventive
maintenance, metode analisis, dan pengurangan waktu setup untuk mengurangi
lead time dan meningkatkan rata-rata kualitas dibanding memproduksi part-part
yang tidak diperlukan. (Topik ini dibahas lebih jauh pada bab 17 dalam konsep
Just-in-Time).

Penjadwalan Job Shop

Job shop secara fisik biasanya mengelompokkan sejumlah peralatan yang
mempunyai fungsi yang sama dalam area yang sama. Dengan kata lain, ada
banyak perbedaan pesanan yang diproses dalam pabrik pada waktu yang sama dan
relatif mempunyai rute produksi yang sedikit (alur departemen ke departemen
melalui pabrik). Penjadwalan disini membuat waktu mulai dan menyelesaikan
untuk pemesanan dan ferkuensi meliputi waktu ketika pemesanan datang dan
meninggalkan masing-masing departemen. Pengurutan disini adalah urutan
dimana pesanan diproses, sebagai contoh, untuk memesan C terlebih dahulu,
kemudian B, diikuti D, dan seterusnya. Bagaimanapun, dalam praktiknya dan
sesuai literatur, frekuensi penjadwalan lebih sebagai waktu penjadwalan dan
urutan pesanan atau pekerjaan. Pemilihan sistem penjadwalan, atau teknik
mempertahankan objek penjadwalan dan kriteria yang hasilnya dapat diukur.
Kebijakan manajemen dan tujuannya adalah dasar dari keputusan
penjadwalan. Akan tetapi, manajemen produksi bisa mendefinisikan penjadwalan
multiple dan conflicting dalam beberapa cara, seperti : minimasi rata-rata
keterlambatan pemesanan, minimasi keterlambatan maksimum, minimasi lead
time manufaktur (rata-rata flow time minimum), minimasi WIP, dan maksimasi
utilisasi bottleneck work center. Kebetulan, banyak tujuan yang satu sama lain
saling mendukung. Sebagai contoh, pengurangan lead time manufaktur
mengurangi WIP dan meningkatkan probabilitas pertemuan due dates.

Hasil dari tujuan penjadwalan ini adalah mempertahankan fleksibilitas

melalui peningkatan metode, layout fasilitas, pengurangan setup, worker cross
training, dan pengembangan sel manufaktur tidak bisa overemphasized.

Kontrol Prioritas
Banyak metode (kadang disebut prioritas aturan) yang ada untuk dibuat
sebagai prioritas pesanan. Prioritasnya, kadang ditunjukkan sebagai angka,
digunakan untuk menentukan urutan dari pesanan yang harus dikerjakan. Aturan
yang dideskripsikan dalam halaman berikutnya adalah kemungkinan yang paling
umum, tapi banyak variasi dan kombinasi dari beberapa model yang sudah ada.
Daftar dalam tabel 14-3 menyediakan ikhtisar dari aturan dasar dan tujuannya.
Untuk menunjukkan bagaimana aturan dalam tabel 14-3 digunakan untuk
menunjukkan prioritas pemesanan, ayo pertimbangkan sebuah contoh yang
spesifik. Tabel 14-4 menunjukkan data mengenai empat pesanan dalam sebuah
pabrik manufaktur di Illinois tengah. Semua pesanan ada pada departemen yang
sama, yang kita sebut Departemen 7. Aturan prioritas paling sederhana
mengimplementasikan

due

date

paling

awal.

Sebagai

contoh,

urutan

manufakturingnya adalah A, B, C, D. Due date job ini berurutan adalah 130, 132,
136, dan 138. Kita sekarang membahas komputasi slack dan critical ratio rules.
Slack time (ST) didapat dari subtraksi data sekarang (hari 125 di tabel 144) dan total waktu operasi sisanya.
ST = Due date - Present Date Total Operation Time Remaining
Untuk pesanan A
ST = 130 125 3.0 = 2.0
Rasio Critical (CR) sama dengan perbedaan antara due date dan present
date yang diputuskan oleh lead time manufaktur :
CR =

Tabel 14-3

Peraturan-peraturan Keputusan Prioritas Umum

Peraturan
FCFS-First Come, First

Tujuan
Urutan pengerjaan pesanan berdasarkan kedatangan

Served

pada work center. Kewajaran ini tepat untuk

pelayanan organisasi dimana banyak pelanggan
sering membutuhkan atau menginginkan selesainya

pelayanan secepat mungkin.

SPT , SOT Shortest Pengerjaan pesanan kebalikan dari waktu yang
Processing

(Operation) dibutuhkan untuk memprosesnya (waktu terkecil

Time

dahulu) pada departemen. Aturan ini biasanya

mempunyai WIP terkecil, rata-rata selesainya job
yang kecil (lead time manufaktur), dan rata-rata
keterlambatan

job.

Kecuali

kalau

aturan

ini

dikombinasikan dengan aturan due date atau slack

time, job (pesanan) dengan waktu pengerjaan yang
panjang dapat jadi sangat terlambat.
STPT Shortest Total Pengerjaan pesanan kebalikan dari total pengerjaan
Processing

Time pesanan. Yang rasional dari aturan ini adalah

Remaining

kemiripan untuk saling mendahului. Keunggulan ini

mirip dengan tujuan dimana banyak pesanan

EDD Earliest Due Date

mengikuti proses umum.

Pengerjaan pesanan dengan due date terkecil lebih
dahulu. Aturan ini bekerja dengan baik ketika waktu

FO Fewest Operations

pengerjaan rata-rata sama.

Pengerjaan pesanan pertama sesuai dengan waktu
operasi yang paling cepat. Logika aturan ini adalah
operasi tercepat membuat waktu antrian jadi sedikit,
sebagai hasilnya, aturan ini mengurangi rata-rata
WIP,

lead

time

manufaktur,

dan

rata-rata

keterlambatan. Akan tetapi, pesanan dengan relatif

banyak operasi dapat mengambil terlalu banyak jikia
ST Slack Time

aturan lain tidak dikombinasikan dengan aturan ini.

Pengerjaan pertama pesanan dengan slack time
7

terkecil dan urutannya berurutan naik berdasarkan

slack time-nya. Slack time sama dengan due date
dikurangi waktu proses (setup ditambah waktu
pengerjaan). Aturan ini mendukung tercapainya
tujuan due date. Slack time per operasi adalah variasi
CR Critical Ratio

dari aturan ini.

Untuk pesanan yang tidak terlambat (overdue),
pengerjaan pertama dari critical ratio terkecil.
Critical ratio sama dengan due date dikurangi present
date dibagi lead time normal manufaktur.

Tabel 14-4
Prioritas Penjadwalan, Departemen 7, hari 125 (Seluruh waktu dalam hari)
Order

Due

Current

Date Operation

A
B
C
D

Total

Manufacturing Number of Slack Critical

Operation

Lead Time

Operations Time

Time

Time

Remaining

Remaining

1.5
1.0
2.0
3.5

Remaining
3.0
4.5
4.0
7.0

6.0
9.5
8.0
9.0

3
5
4
2

130
132
136
138

2.0
2.5
7.0
6.0

Ratio

0.83
0.74
1.38
1.44

Untuk Pesanan D,
CR =

= 1.44

CR dekat dengan 1.0 mengindikasikan pesanan sesuai dengan jadwal; CR

yang lebih besar dari 1.0 mengindikasikan pesanan maju dari jadwal; dan CR
yang lebih kecil dari 1.0 mengindikasikan pesanan mundur dari jadwal. Indeks
CR kriteria prioritas paling umum harusnya menjadi penghubung antara
kriteria satu dengan yang lainnya. Sebagai contoh, order X mempunyai 2 hari
8

untuk mengantar dan 1 hari untuk lead time manufaktur; jadi CR-nya adalah 2.0
(2 + 1). Misalkan order Y mempunyai CR 1.11 : artinya due date 10 hari dan lead
time manufaktur 9 hari. Sebagai dasar dari CR, order Y mempunyai prioritas
paling tinggi. Keduanya memiliki slack time yang sama, satu hari. Akan tetapi,
due date yang lebih dekat dengan order X menjadi pertentangan kuat untuk
menjadi prioritas utama.
Sebagai tambahan, CR bukan indeks prioritas yang bagus untuk pesanan
yang due date-nya sudah terlewati. Indikasi prioritas untuk pesanan yang due
date-nya sudah terlewati segera tergambarkan.
Mengaplikasikan masing-masing aturan prioritas dalam tabel 14-3 (kecuali
FCFS) ke empat pesanan dalam tabel 14-4 memberikan urutan pemrosesan
berikut ini :
EDD (Earliest Due Date) : A, B, C, D
SOT (Shortest Operation Time) : B, A, C, D
STPT (Shortest Total Processing Time Remaining) : A, C, B, D
FO (Fewest Operations) : D, A, C, B
ST (Slack Time Remaining) : A, B, D, C
CR (Critical Ratio) : B, A, C, D
Walaupun mengaplikasikan aturan prioritas untuk empat pesanan pada
waktu tertentu dalam departemen yang spesifik akan menghasilkan hasil yang
berbeda, hasil diatas tidaklah luar biasa. Aturan yang berbeda menghasilkan
urutan yang berbeda, tapi ini pola yang sudah umum. Sebagai contoh, pesanan A
dan B dijadwalkan pertama dan kedua dalam aturan umum. Satu faktor yang juga
dipertimbangkan adalah status work center untuk masing-masing pesanan
berikutnya. Akan ada titik dalam penjadwalan order A pertama jika operasi
berikutnya pada work center terlalu berat dengan prioritas pesanan tertinggi.
Satu keuntungan dari aturan SOT adalah data memerlukan untuk
menggunakannya agar siap dipakai supervisor, seperti seharusnya data due date.
Operasi dan due date pesanan sangat populer untuk menetapkan prioritas pesanan
karena kesederhanaannya, dan hubungan langsung untuk mencapai tujuan utama
manajemen - pengantaran tepat waktu. Aturan lainnya memerlukan perhitungan

dan pertimbangan data yang lebih banyak. Jadi, mereka biasanya membutuhkan
pengkomputeran sistem kontrol lantai produksi yang menampilkan semua
perhitungan dan menyiapkan laporan harian yang menunjukkan prioritas pesanan.
Perencanaan (menentukan) prioritas pesanan adalah prasyarat untuk
megefektifkan pengendalian aktivitas produksi. Prioritas harus menggambarkan
kebutuhan aktual dan harus konsisten diantara item-item yang memiliki assembly
sama.

Pergantian

prioritas

pesanan

secara

frequntif

akan

merusak

kekredibilitasannya.
Pesanan-pesanan terlambat dan indikasi prioritas.

Pesanan

terlambat

adalah hal spesial yang menarik karena manajemen tertarik euntuk meminimasi
biaya keterlambatan pesanan. Indikasi prioritas spesial sering digunakan untuk
mengatur keterlambatan pesanan karena, diantara berbagai alasan, teknik CR
meberikan informasi yang membingungkan ketika diaplikasikan untuk pesanan
terlambat. Data dalam tabel 14-5 mengilustrasikan kegagalan CR dalam situasi
keterlambatan. Pesanan B dan C keduanya memiliki CR 0.0 mengindikasikan
identitas prioritas; tetapi B 10 hari telat dari jadwal dan C 8 hari telat dari jadwal.
Selesaikan prioritas yang tidak sama. Pesanan D mempunyai CR -2.5 yang
mengindikasikan bahwa kondisi ini lebih buruk dari pesanan E yang mempunyai
CR -1.25. Kecuali kasus ini, pesanan E lebih telat dari pesanan D.

Tabel 14-5
Critical Ratio untuk pesanan terlambat
(Data pada hari 125)
Order

Date Due

Actual Time

Manufacturing

CR

Days

Remaining

Lead Time

Behind or

Remaining

Ahead of
Schedule

10

A**
40
5
B
35
0
C
35
0
D
25
-10
E
25
-10
*meliputi rencana waktu antrian

2
10
8
4
8

2.5
0.0
0.0
-2.5
-1.25

+3
-10
-8
-14
-18

** tidak telat
Konsep slack time, waktu maju atau mundur dari jadwal, dapat digunakan
untuk menambah dalam menentukan prioritas untuk pesanan telat. Slack time
dapat dikomputerisasi dengan metode-metode yang berbeda; lead time
manufaktur dan waktu proses adalah dua hal yang paling sering digunakan.
Manajer menginginkan meminimasi jumlah keterlambatan dan memutuskan
hanya 1 pesanan yang terlambat. Dalam kasus ini, pesanan yang dapat diantar
tepat waktu adalah terlambat untuk memproses sebuah pesanan yang terlambat.
Metode

Manfacturing

Lead

Time

Remaining

(MLTR)

dengan

mengkomputasi slack time dari sejumlah hari yang maju dan mundur dari jadwal
dengan mengurangi lead time manufaktur dari lead time aktual. Prioritasnya
adalah ketika komputerisasi berdasarkan jumlah hari terlambat atau maju dari
jadwal. Sebagai contoh, pesanan E dalam tabel 14-6 mempunyai prioritas yang
lebih tinggi karena lebih jauh terlambat dari jadwal berdasarkan metode ini.

Tabel 14-6
Prioritas Pesanan Terlambat Lead Time Manufaktur
(Data pada hari 35)
Order

A**
B

Date Due

40
35

Actual Time

Manufacturing

Days

Remaining

Lead Time

behind or

Remaining

Ahead of

2
10

Schedule
+3
-10

5
0

Priority

5
3

11

C
35
0
D
25
-10
E
25
-10
*meliputi rencana waktu antrian

8
4
8

-8
-14
-18

4
2
1

** tidak telat
Metode Processing Time Remaining (PTR) dengan mengkomputasi slack
time dari sejumlah hari yang mundur dan maju dari jadwal dengan mengurangi
waktu proses dari waktu aktual. Komputasi ini ditunjukkan dalam tabel 14-7.
Tabel 14-7
Prioritas Pesanan Terlambat Waktu Proses
(Data pada hari 35)
Order

A*
B
C
D
E

Date Due

40
35
35
25
25

Actual Time

Processing

Days

Priority

Remaining

Time

behind or

Rank

Remaining

Ahead of

2
4
5
1
3

Schedule
+3
-4
-5
-11
-13

5
0
0
-10
-10

5
3
4
2
1

Hari yang terlambat dari jadwal ketika komputasi menggunakan Lead time
manufaktur seperti dalam tabel 14-6 mengindikasikan bahwa pesanan B jauh lebih
terlambat dari jadwal ketimbang pesanan C dan akhirnya menjadi prioritas
tertinggi. Akan tetapi, rangking berdasarkan waktu proses dibandingkan dengan
total lead time manufaktur membuat pesanan C sebagai prioritas tertinggi, seperti
diilustrasikan pada tabel 14-7. Ketika antri dan waktu berjalan besar tetapi porsi
variabel lead time manufaktur, dan antri dan waktu berjalan dipersingkat dengan
urutan prioritas, rangking ditingkatkan menggunakan hari keterlambatan ditambah
waktu proses dibandingkan dengan lead time.
Jadi, untuk pesanan terlambat, dua aturan prioritasnya adalah :
1. Kerjakan pesanan yang pertama itu yang mempunyai total hari terlambat
terbesar ditambah lead time manufaktur.
12

2. Kerjakan pesanan yang pertama itu yang mempunyai total hari terlambat
terbesar ditambah waktu proses
Pesanan-pesanan untuk safety stock dan item made-to-stock harus menjadi
prioritas terendah dibandingkan item yang dimanufaktur untuk memenuhi pesanan
pelanggan dengan due date yang sama. Hal ini membuktikan filosofi bahwa
pelanggan itu yang utama. Sebagai tambahan, safety stock dan stok barang jadi
dimanufaktur untuk mendapatkan kemungkinan tapi permintaan tak pasti,
walaupun pesanan aktual itu pasti.
Ukuran Performansi. Kriteria untuk mengevaluasi sistem kontrol prioritas
meliputi :
1. Persentase pesanan pasti
a. Untuk pelanggan
b. Untuk lini assembly
2. Rata-rata keterlambatan
3. WIP
4. Idle time
5. Minimasi waktu setup
6. Energi konservasi
Satu atau dua yang lebih dulu bisa dominan dalam jangka waktu pendek.
Perencana harus bisa mengenali pergeseran kriteria perbedaan part dari pabrik,
dan mengorganisasikan pengiriman sesuai daftar. Daftar pengiriman adalah
dokumen berisi daftar pesanan di work center dan mengindikasikan prioritas
masing-masing. Pengiriman dibahas lebih rinci setelah bab ini.

MANAJEMEN PANJANG ANTRIAN

Antrian berisi item-item yang menunggu untuk diproses di work center.
Biasanya diukur dengan jam yang dibutuhkan work center, dalam hal ini, panjang
atau ukuran antrian. Panjang antrian secara langsung mempengaruhi nilai
inventory WIP dan lead time manufaktur. Situasi ideal jika tidak ada antrian dan
juga tidak ada idle time : sebuah item sampai tepat waktu sesuai jadwal untuk
diproses dan work center selalu siap sedia beroperasi. Akan tetapi, kondisi ideal
jarang terjadi dalam job shop dan antrian direncanakan sebagai kompensasi
ketidak seimbangan aliran dari pekerjaan yang datang dan variasi dalam waktu

13

proses work center. Bab 17 menggambarkan bagaimana konsep JIT dapat

mengurangi banyak antrian. Bagian ini menggambarkan manajemen prioritas
antrian atau pencapaian keuntungan dari JIT.
Tujuan dari manajemen panjang antrian adalah mengontrol lead time dan
WIP dan mendapatkan utilisasi full dari bottleneck work center. Material antri
hanya sejam pekerjaan dan mungkin direncanakan pada aliran proses lini untuk
menghindari downtime. Dalam lingkungan job shop, menentukan sifat alami
antrian yang kriti pada work center harus menjadi langkah pertama. Hal ini berarti
tujuan panjang antrian tercapai. Pertama, kita akan memeriksa distribusi panjang
antrian. Kemudian, kita akan menginvestigasi operasi overlapping dan operasi
splitting, dua metode dalam mengatur antrian dan lead time.

Tipe Distribusi Antrian

Gambar 14-2 mengilustrasikan empat perbedaan situasi antrian : (1)
antrian terkontrol, (2) panjang antrian berlebihan, (3) antrian tidak terkontrol, dan
(4) idle time due untuk antrian pendek.
Gambar 14-2A mengilustrasikan situasi dimana rata-rata panjang antrian
adalah 30 jam, panjang antrian adalah 55 jam, dan work center tidak pernah
menganggur karena kekurangan pekerjaan dan jarang kebanyakan pekerjaan.
Disamping itu, gambar 14-2B menunjukkan panjang antrian yang tidak pernah
kurang dari 45 jam. Pada kenyataannya panjang antrian dapat dikurangi dari 45
jam tanpa mempengaruhi idle time. Pengurangan ini jadi lebih tepat dengan
mengeluarkan pekerjaan ke work center (mengendalikan input) pada tingkat
pengurangan sampai antrian berkurang.
Panjang antrian juga dapat diukur secara statistik dengan merencanakan
rata-rata panjang berdasarkan probabilitas stockout, sebuah panjang antrian nol.
Pencapaian ini menghitung perencanaan rata-rata panjang antrian dengan
mengalikan standar deviasi yang dibutuhkan untuk memperoleh pemenuhan yang
dibutuhkan. Dalam hal ini diasumsikan distribusi panjang antrian berdasarkan
data masa lalu dan menghitung item pada saat permesinan sabagai bagian dari
antrian,(panjang antrian nol disamakan untuk mesin downtime.)
14

Lihatlah antrian pada gambar 14-2B yang memiliki distribusi normal

dengan rata-rata panjang 70 jam dan standar deviasi 9.7 jam. Jika tujuan
manajemen kekurangan material kurang dari 1 persen (tingkat pelayanan 99
persen), rata-rata panjang antrian yang direncanakan kira-kira 22.6 (2.33 x 9.7)
jam standar. (kira-kira standar deviasi 49 persen dari area tertinggi dibawah kurva
normal adalah 2.33). Gambar 14-3 mengilustrasikan distribusi panjang antrian.
Kedatangan pertama untuk antrian dalam gambar 14-2B mengindikasikan
bahwa panjang antrian dapat dikurangi sampai dengan 45 jam standar, dan secara
statistik pendekatan ini memberi kesan bahwa rata-rata panjang antrian 22.6 jam
standar (pengurangan 47.4 jam pada panjang antrian rata-rata) akan mencapai
tujuan idle time. Tidak satupun pendekatan yang pasti dan keduanya harus
diaplikasikan dengan peringatan. Distribusi panjang antrian jarang normal
sempurna, paling dekat panjang antrian, dalam hal ini, mempengaruhi distribusi.
Dalam banyak kasus, akan tetapi, kedua

Gambar 14-2
Typical Queue Length
(Time Series dan Frekuensi Distribusi)

15

Gambar 14-3
Distribution of Queue Length
(Standar Deviasi = 9.7 jam)

49

49

16
1

1
%

22.

45.

pendekatan secara jelas mengindikasikan kapan antrian dapat diperpendek. Dalam

banyak kasus penggantian harus secara bertahap meminimasi masalah
penyesuaian toko. Penurunan tiba-tiba antrian dapat menyebabkan supervisor dan
operator mengeluarkan pesanan tersedia. Hal ini jelas membuat personel toko
jaminannya masih aman, tetapi bergerak dari pabrik ke perencanaan produksi dan
pengendalian.
Pengurangan panjang antrian merupakan pintu gerbang work center, work
center pertama dimana pekerjaan dilakukan, dicapai melalui pengendalian
input/output terpusat. Pemilihan pesanan yang tepat untuk pemrosesan awal pada
work center akan mengakibatkan penyesuaian yang diinginkan pada hilir work
center yang digunakan paling akhir dalam proses.
Kondisi yang digambarkan pada gambar 14-2D adalah tipe work center
dengan kapasitas tersedia yang berlebihan. Pesanan berlebih pada work center
harus dikerjakan dengan kapasitas berlebih yang mungkin (ketika pesanan kurang
pada work center).
Gambar 14-2C mengilustrasikan situasi yang lebih nyata, antrian tidak
terkontrol. Adalah lebih disukai bila menemukan work center dengan dua atau
lebih operasi yang selesai lebih awal pada work center. Pada situasi ini, pesanan
tidak menentu. Sebuah analisis detail menyatakan sumber utama dan pola
pemrosesan persediaan yang baru masuk harus menjadi kunci perbaikan. Analisis
dari alternatif urutan pesanan juga menyatakan pilihan yang tersedia untuk
mengurangi panjang antrian yang tidak biasa dari tipe situasi ini. Teknik

17

penjadwalan terbatas pada simulasi kapabilitas yang sering dapat digunakan untuk
mengantisipasi dan menghindari situasi mirip lainnya.

Operasi Overlapping (Transfer Batches)

Operasi overlapping secara skematis digambarkan pada gambar 14-4,
adalah teknik yang digunakan untuk mengurangi total lead time dari produksi
dengan membagi lot ke dalam dua atau lebih batch dan menghubungkan
sedikitnya dua operasi berurutan secara langsung (satu dikerjakan segera setelah
yang lain). Operasi overlapping adalah praktek umum dalam manufaktur ketika
setup dibutuhkan.
Gambar 14-4
Skema Operasi Overlapping

Operasi overlapping terdiri dari :

1. Satu lot part yang dibagi dalam dua batch (transfer batch)
2. Secepat seperti pelengkapan batch pertama operasi A, bergerak ke operasi
B dengan segera
18

3. Ketika operasi A ditunjukkan pada batch kedua, operasi B ditunjukkan

pada batch pertama
4. Ketika operasi A diselesaikan pada batch kedua, segera bergerak ke
operasi B
Jika operasi B membutuhkan waktu per unit lebih singkat dibandingkan
operasi A, batch pertama harus cukup besar untuk menghindari idle time pada
operasi B. Perhitungan ukuran batch minimum adalah cukup terang :
Q = Q1 + Q2
Q1 PB + TAB + SB

Q2 PA + TAB (asumsikan Q2 untuk operasi B

sebelum operasi B diselesaikan pada Q1)

Dimana

Q = total lot size

Q1 = ukuran minimum batch pertama
Q2 = ukuran maksimum batch kedua
SB = waktu setup operasi B
PA = waktu proses per unit, operasi A
PB = waktu proses per unit, operasi B
TAB = waktu transit antara operasi A dan B

Selesaikan persamaan diatas untuk Q1 dengan :

Q1
Sebagai contoh, jika
Q = 100 unit
PB = 10 menit
PA = 5 menit
SB = 40 menit
TAB = 30 menit
Maka
Q1

= 64

19

Hasilnya dapat diperiksa dengan mudah. Waktu yang dibutuhkan untuk

memproses 64 unit pada operasi B adalah 320 (64 x 5) menit waktu pengerjaan
ditambah 40 menit untuk setup, totalnya 360 menit. Tepatlah kalau waktu yang
dibutuhkan untuk memproses batch kedua adalah 36 unit pada work center A.
Waktu lainnya sama untuk keduanya. Jika lebih kecil dari 64 maka batch pertama,
work center B akan menganggur untuk menunggu kedatangan batch 2.
Jika operasi B dapat disiapkan sebelum kedatangan part, pertimbangan
dari waktu setup yang jauh menyimpang dari persamaan yang mendefinisikan
ukuran minimum batch pertama, sebagai contoh,
Q1

= 66.7 = 67 unit

Pengurangan total lead time manufaktur dengan mengurangi waktu

throughput untuk operasi A dan B adalah keuntungan dari operasi overlapping,
seperti diilustrasikan pada gambar 14-5. Kerugiannya adalah penambahan biaya
rencana peningkatan dan pengendalian yang dibutuhkan dengan jumlah ganda
dari batch dan perpindahan material, ditambah kebutuhan batch pertama yang
bergerak segera diatas pemenuhan dan kapasitas tersedia work center B ketika
batch pertama datang. Waktu hilang tidak karena dua kebutuhan menurunkan lead
time cadangan.

Gambar 14-5
Perbandingan Lead Time Tanpa dan dengan Overlapping
20

Untuk menghitung perbedaan antara lead time tanpa dan dengan

overlapping gunakan contoh berikut ini:
Q = 100 unit

PB = 5 menit

Q1 = 66 unit

TAB = 30 menit

Q2 = 34 unit

SA = 80 menit

PA = 10 menit

SB = 40 menit

Lead time manufaktur (MLT) tanpa overlapping dan tanpa persamaan

antrian waktu total untuk operasi A (setup dan proses) ditambah waktu transit
ditambah waktu total untuk operasi B (setup dan proses). Jadi,
MLT = 80 + 100 x 10 + 30 + 40 + 100 x 5 = 1,650 menit

21

MLT dengan overlapping dan setup awal operasi B sama dengan waktu
operasi A pada batch 1 (setup dan proses) ditambah waktu transit dari operasi A ke
operasi B ditambah total waktu operasi B (hanya proses saja) pada batch 1 dan 2.
Batch 2 menyelesaikan operasi A dan bergerak ke operasi B ketika batch 1
diproses di B. Jadi,
MLT = 80 + 67 x 10 + 30 + 100 x 5 = 1,280 menit
Perbedaan antara dua kondisi dengan lead time 370 menit (1,650 1,280),
kira-kira pengurangan 22 persen. Simpanan sekarang dipertahankan pada part
yang dibutuhkan untuk menset up mesin seperti waktu normal pesanan yang
menunggu antar proses. Biasanya simpanan utama dari overlapping datang dari
eliminasi waktu antrian frekuensi beberapa waktu lebih besar daripada total
waktu proses-antar operasi.
Ketika waktu operasi dari operasi B lebih besar daripada operasi A,
perhitungan sama bisa dipakai untuk menunjukkan ukuran batch yang diperlukan
untuk memaksimasi lead time cadangan di bawah konstrain dengan hanya satu
tambahan pergerakan (membagi lot menjadi tidak lebih dari dua). Bab 17 meneliti
operasi overlapping lebih jauh, meliputi banyak transfer lot dan pengurangan
waktu transit. Sejak operasi, setup, dan waktu transit jarang konstan, simulasi dari
aktivitas-aktivitas, seperti dideskripsikan pada bab 23, sangat pantas.

Operasi Splitting
Operasi splitting, secara skematis digambarkan pada gambar 14-6,
mengurangi total lead time dengan mengurangi waktu kerja komponen. Lot
produksi dibagi menjadi dua atau lebih batch dan operasi yang sama yang
ditunjukkan secara simultan pada masing-masing sublot. Operasi splitting
mengurangi lead time manufaktur pemrosesan (waktu kerja) komponen pada
biaya tambahan setup. Kondisi kondusif untuk lot splitting meliputi rasio relatif
tinggi dari total waktu pengerjaan ke waktu setup. Peralatan menganggur atau
kekuatan kerja personel, dan kemungkinan operator menjalankan lebih dari satu
mesin. Kejadian ini terus berlangsung. Sebagai contoh, untuk memotong banyak

22

diameter ring gears, waktu setup kecil dibandingkan dengan waktu kerja lot 20
atau lebih.
Lot juga bisa split dengan cara perimbangan setup seperti diilustrasikan
pada gambar 14-6. Setelah mesin pertama set up dan bekerja, operator menset up
mesin kedua. Untuk mencapai kemungkinan ini, waktu yang dibutuhkan untuk
membongkar satu part dan mengisi part berikutnya harus lebih kecil dari waktu
kerja per part. Sebagai tambahan, pabrik mempraktekkan (dan kontrak pekerja)
harus secara manual menjalankan lebih dari satu mesin. Hasilnya mengurangi lead
time dan meningkatkan produktivitas pekerja. Rata-rata campuran part untuk
menyamakan runout (lihat bab 8) atau untuk mendapatkan siklus assembly yang
dibutuhkan sebagai grup. Baik overlapping dan splitting keduanya adalah
prosedur normal dalam bagian manufaktur.
Gambar 14-6
Dampak Operasi Splitting pada Manufacturing Lead Time

PENGENDALIAN INPUT/OUTPUT
Perencanaan dan pengendalian input/output (I/O) adalah sebuah proses
terintegrasi yang meliputi (1) merencanakan performansi input dan output yang
23

mungkin diterima setiap periode waktu di setiap stasiun kerja, (2) mengukur dan
melaporkan input dan output aktual (feedback), dan (3) memperbaiki situasi di
luar kendali. Sistem pelaporan diujikan pada bagian akhir chapter ini dan chapter
20.
Pengendalian input/output adalah sebuah teknik yang efektif untuk
mengendalikan antrian, work in process, dan manufacturing lead time (waktu dari
merilis order sampai order selesai dikerjakan). Sesi ini menganalisis input, output,
dan work in process aktual. Pengendalian input/output memungkinkan perencana
untuk menentukan tindakan apa yang penting dilakukan untuk mencapai output
yang diharapkan, work in process, dan manufacturing lead time tujuan. Kita akan
berlatih kasus pusat proses tunggal (single processing centers) dan kemudian
kasus yang lebih rumit untuk stasiun kerja multiple dan banyak order dengan
routing berbeda.

Proses Stasiun Kerja Tunggal

Beberapa proses manufaktur hanya mempunyai satu stasiun kerja; yang lain
memiliki sebuah stasiun kerja dominan (bottleneck) yang menjadi poin utama
yang mengendalikan input dan output untuk proses keseluruhan. Ditambah lagi,
stasiun kerja gateway (pembuka), batch line yang kontinu dan berulang, dan
sebuah routing yang seragam melalui sekelompok stasiun kerja berulang kali
dikelompokkan sebagai proses stasiun kerja tunggal untuk tujuan analisa
input/output.
Input/output adalah sebuah teknik control jangka pendek; biasanya dinilai
dalam time bucket harian, bukan mingguan. Analisis input/output membandingkan
input order terjadwal dengan proses dan output terjadwal dengan input dan output
aktual. Informasi ini berasal dari jadwal produksi dan laporan order release
actual, kedatangan order di sebuah stasiun kerja, dan penyelesaian order di stasiun
kerja. Konsep dasar dari perencanaan dan pengendalian I/O adalah WIP akhir
sama dengan WIP awal ditambah input dikurangi output, seperti diilustrasikan
pada Gambar 14-7. Perhitungan lebih lanjut dapat menghasilkan deviasi input

24

kumulatif, deviasi output kumulatif, serta WIP yang direncanakan dan WIP aktual.
Perhitungan ini, dengan contoh dari Tabel 14-8 adalah:

ICDi ICDi 1 PI i AI i

ICD26 0 16 12 4
OCDi OCDi 1 POi AOi

OCD27 1 16 15 0
PWIPi PWIPi 1 PI i POi

PWIP26 32 16 16 32
AWIPi AWIPi 1 AI i AOi

AWIP29 36 10 18 28
Lead time

Dimana

Work in Process
Output Rate

= periode waktu

PI

= input yang direncanakan

AI

= input aktual

PO

= output yang direncanakan

AO

= output aktual

ICD

= deviasi input kumulatif

OCD = deviasi output kumulatif

PWIP = WIP akhir yang direncanakan
AWIP = WIP akhir aktual
Pihak manajemen kemudian dapat mengembangkan usuran yang
bermacam-macam usuran performansi, termasuk level penerimaan deviasi input
dan output dan level penerimaan WIP.
Gambar 14-7
Hubungan Input/Output dalam Proses Kontinu
untuk Proses Operasi Tunggal

25

Contoh berikut mengilustrasikan tiga situasi berbeda: (1) sebuah proses yang
terkendali, (2) penggunaan input/output untuk mengendalikan serta mengurangi
WIP dan lead time (3) pengendalian input/output dalam kondisi di luar kendali.
Pada contoh pertama, diilustrasikan pada Tabel 14-8, situasi terkendali.
Input aktual dan output aktual berbeda sedikit dengan perencanaan. Maka,
manajemen akan menetapkan sebuah deviasi kumulatif yang dapat diterima,
sekitar 20 jam WIP pada contoh kasus, sebagai nilai yang diterima untuk kejadian
acak. WIP yang direncanakan biasanya tiga atau empat kali dari standar deviasi
WIP akhir. Deviasi yang diterima adalah sekitar dua kali standar deviasi; diluar
ini, tindakan dicoba untuk mengoreksi deviasi. Pada Tabel 14-8, WIP yang
direncanakan terlihat terlalu tinggi.
Tabel 14-8
Pengendalian Input/Output, Situasi Terkendali.

25
Input
Rencana (PI)
Aktual (AI)
Komulatif Deviasi
(ICD)
Output
Rencana (PO)
Aktual (AO)
Komulatif Deviasi
(OCD)

26

27

DAY
28

16
12

16
19

16
22

16
10

16
15

-4

-1

-1

-2

16
17

16
15

16
17

16
18

16
15

29

30

26

Work in Process
Rencana (PWIP)
Aktual (AWIP)

32

32
27

32
31

32
36

32
28

32
28

Situasi kedua diilustrasikan pada Tabel 14-9. Karena WIP yang

direncanakan terlalu banyak, pengurangan input dimulai pada hari ke 26 dan
output konstan direncankan untuk mengurangi WIP dari 32 jam standar sampai 20
jam standar dan untuk mengurangi lead time dari dua hari (16-jam hari, setiap hari
terdiri dari 2 shift, utilisasi dan efisiensi 100%) menjadi dua setengah shift. Lead
time sama dengan WIP (jam dari pekerjaan yang mengantri ditambah yang sedang
diproses) dibagi dengan tingkat produksi. Pada awal hari ke 26, lead time sama
dengan 2.0 hari (32 jam + 16 jam per hari). Setelah lima hari, hasil aktual
direncakan sekitar : WIP 21 jam dan lead time 1.31 hari (21 + 16). Pengurangan
ini dikarenakan hanya jika 20 jam WIP akan menopang produksi melalui variasi
normal dalam kedatangan kerja dan output. Ketika level WIP yang diharapkan
dapat dicapai, input harus kembali ke level output.
Tabel 14-9
Pengendalian Input/Output, Pengurangan WIP

25
Input
Rencana (PI)
Aktual (AI)
Komulatif Deviasi
(ICD)
Output
Rencana (PO)
Aktual (AO)
Komulatif Deviasi
(OCD)

26

27

DAY
28

14
12

14
17

14
16

13
9

13
14

-2

-1

16
17

16
15

16
15

16
14

16
18

-1

-3

-1

29

30

27

Work in Process
Rencana (PWIP)
Aktual (AWIP)

32

30
27

28
29

26
30

23
25

20
21

Ciri-ciri situasi di luar kendali, kemungkinan penyebab, dan tindakan

perbaikan adalah sebagai berikut :
1. Antrian melebihi batas atas. Kemungkinan penyebab meliputi kegagalan
peralatan, proses yang tidak efisien, dan input yang berlebihan.
Mengurangi input atau meningkatkan output proses dapat dilakukan untuk
memperbaiki situasi.
2. Output kurang dari batas bawah. Kemungkinan penyebab meliputi
kegagalan peralatan, proses yang tidak efisien, input tidak mencukupi, atau
input yang salah pada stasiun kerja assembly.
Kegagalan peralatan dan proses yang tidak efisien adalah masalah
manufacturing engineering. Kekurangan, kelebihan, atau input yang salah adalah
masalah I/O yang harus diperbaiki dengan dispatching (memberi berita tertulis).
Pengendalian I/O adalah penting pada stasiun kerjakritis (bottleneck), baik stasiun
kerja gateway (pembuka), intermediate (tengah), maupun final.
Tabel 14-10 mengilustrasikan aplikasi pengendalian input/output pada
situasi yang tidak dapat diantisipasi. Sebuah masalah peralatan yang dimulai
selama hari ke 30 mengurangi output dan WIP tidak berkurang sesuai yang
direncanakan. Rencana adalah overtime 2 jam pada hari ke 31 dan 32 untuk
meningkatkan output 25 persen menjadi 20 jam, untuk mencapai input konstan
dalam 16 jam, dan untuk mengurangi WIP menjadi 24 jam.Bagaimanapun,
performa peralatan tidak menentu selama hari 31 dan 32 dan output segera turun
seperti yang ditunjukkan pada Tabel 14-10. Memecahkan masalah perlatan adalah
langkah pertama untuk memperbaiki situasi ini. Dalam waktu yang sama, input
dan output yang direncanakan harus dikurangi. Menjaga level input saat ini hanya
akan menjaga WIP tetap tinggi dan mengganggu produksi. Output yang
direncanakan harus berdasarkan pada kapasitas aktual yang diperkirakan 16 jam
standar per hari. Terjadi kelebihan WIP, maka input yang direncakan untuk hari ke
28

33 dikurangi menjadi 12 jam untuk mencapai WIP yang direncanakan.Bahkan jika

performansi stasiun kerja kembali ke output normal 20 jam, WIP cukup akan
didapatkan dengan input yang direncanakan pada Tabel 14-10.
Tabel 14-10
Pengendalian Input/Output, Kejadian yang Tidak Dapat Diantisipasi
day
32

32

33

16
16

16
16

12

20
17

20
15

-3

-8

32

24
31

24
32

30
Input
Rencana (PI)
Aktual (AI)
Komulatif Deviasi
(ICD)
Output
Rencana (PO)
Aktual (AO)
Komulatif Deviasi
(OCD)
Work in Process
Rencana (PWIP)
Aktual (AWIP)

16

28*
30

Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 14-10, 12 jam input direncanakan

untuk hari ke 33 dengan output 16 jam, disamping 2 jam overtime. Jika peralatan
beroperasi dengan baik dan memproduksi 20 jam standar per hari, WIP cukup
untuk menanggulangi downtime mesin.
Tabel 14-11 adalah contoh situasi dimana input tidak cukup untuk
memproduksi

output

yang

direncanakan.

Hal

ini

dapat

menyebabkan

keterlambatan pengiriman, customer service buruk, profit buruk jangka pendek,

dan kemungkinan kehilangan order di masa depan. Pengukuran harus dilakukan
untuk meningkatkan input aktual pada minggu ke 30, sebaliknya stasiun kerja
akan mengalami idle time. Stasiun kerja yang memberi kepada stasiun kerja ini
mungkin menjadi penyebab masalah ini. Penyebab berkurangnya input harus
diidentifikasi dan diperbaiki.
29

Tabel 14-11
Pengendalian Input/Output, Input Tidak Mencukupi
25
Input
Rencana (PI)
Aktual (AI)
Komulatif Deviasi
(ICD)

26

27

DAY
28

29

30

16
12

16
12

16
13

16
12

16

-4

-8

-11

-15

16
15

16
15

16
13

16
13

Output
Rencana (PO)
Aktual (AO)
Komulatif Deviasi
(OCD)

-1

-2

-5

-8

Work in Process
Rencana (PWIP)
Aktual (AWIP)

20

20
17

20
14

20
14

20
13

16

20

Prinsip dari pengendalian input/output adalah:

1. Output yang direncanakan harus realistis dan menggambarkan kapasitas
pekerja dan peralatan.
2. Input yang direncanakan ataupun aktual,bila lebih besar dari output
sebenarnya akan meningkatkan WIP, mengganggu produksi, dan
meningkatkan manufacturing lead time.
3. Semua deviasi yang signifikan dari input dan output yang direncanakan
mengindikasikan masalah operasional yang harus diidentifikasi dan
dipecahkan.

Stasiun Kerja Multiple

Pekerjaan yang mengalir melalui stasiun kerja multiple biasanya digambarkan
secara skematis. Dua format yang biasa digunakan, format flow-by-order dan
rate-of-flow. Gambar 14-8 adalah gambaran skematik dari empat kemungkinan
pola aliran kerja dalam sebuah job shop dengan sepuluh stasiun kerja. Stasiun
30

kerja A1 dan A2 adalah stasiun kerja gateway. Operasi pertama dikerjakan di

salah satu dari dua stasiun kerja tersebut. Stasiun kerja B1, B2, B3, C1, C2, dan
C3 adalah stasiun kerja intermediate, dan D1 dan D2 adalah stasiun kerja
finishing atau final. Semua stasiun kerja yang dalam prosesnya mengerjakan
proses yang mengikuti sebuah stasiun kerja tertentu disebut stasiun kerja
downstream. Stasiun kerja yang

yang dalam prosesnya mengerjakan proses

sebelum stasiun kerja tertentu disebut stasiun kerja upstream. Kita akan menguji
pengendalian I/O pada setiap tipe stasiun kerja.
Gambar 14-9 adalah sebuah skema pola rate-of-flow yang ditemukan di
sebuah job shop yang besar dan kompleks [Kettner and Bechte 1981]. Walaupun
skema ini tidak menunjukkan order secara terpisah, ini menggunakan luasnya
jalur untuk menunjukkan rate-of-flow yang proporsional diantara stasiun kerja.

Gambar 14-8
Pola aliran Pada Job Shop

31

Pengendalian Stasiun Kerja Gateway. Manajemen order release akan

mengendalikan input, antrian, dan WIP pada stasiun kerja gateway. Jika stasiun
kerja berjalan dengan mulus/lancar, output juga akan terkendali. Input ke stasiun
kerja gateway juga mempengaruhi input yang masuk ke stasiun kerja downstream.
Ada sedikit alasan untuk membuat antrian panjang pada stasiun kerja gateway.
Menjaga antrian gateway pada titik minimum memungkinkan dispatcher untuk
menggunakan informasi terakhir ketika menetapkan prioritas order. Hal ini juga
mengurangi WIP dan mempercepat proses.
Pengendalian Stasiun Kerja Downstream. Input dan antrian pada stasiun kerja
downstream dikendalikan dengan dispatching (order sequenching) pada stasiun
kerja upstream dalam aliran proses. Sebagai contoh, jika stasiun kerja C3 pada
Gambar 14-8 mengerjakan pekerjaan yang pendek, sedangkan ada antrian yang
cukup pajang di stasiun kerja C2, prioritas di stasiun kerja B2 harus diberikan
kepada order yang datang dari C3. Hal ini menjelaskan bahwa keputusan order
release mengakui pentingnya stasiun kerja downstream sama seperti stasiun kerja
gateway. Tentu saja, faktor lain seperti due date dan manufacturing inventory
tetap harus dipertimbangkan.
Pengendalian Stasiun Kerja Final. Output dari stasiun kerja final meliputi
shipments, kesepakatan due date, pembiayaan, laporan yang memungkinkan
diterima, dan aliran kas. Output final biasanya adalah salah satu ukuran dominant

32

dari performansi manajemen produksi. Mengendalikan input stasiun kerja final

penting

untuk

mencapai

output

yang

diinginkan.

Hal

ini

mencakup

mengkoordinasi aliran part, item, dan sub assemblies yang dibutuhkan pada
assembly final. Dispatching diperhatikan dengan mencapai kendali terhadap
volume dan item spesifik yang masuk ke stasiun kerja final. Pada beberapa job
shop kompleks, simulasi komputer dalam skala besar digunakan untuk
memberikan prioritas pengendalian menyeluruh yang memberikan umpan balik
dari stasiun kerja final ke operasi gateway [Lankford 1978].
Gambar 14-9
Skema Rate of Flow

Pengendalian Stasiun Kerja Bottleneck. Ketika kapasitas yang dibutuhkan

melebihi kapasitas yang tersedia, terjadilah bottleneck. Biasanya kondisi ini hanya
terjadi dalam jangka waktu pendek atau dapat dipecahkan menggunakan
fleksibilitas daya/kemampuan kerja dan peralatan untuk meningkatkan kapasitas.

33

Mengurangi bottleneck dengan fleksibilitas kapasitas adalah salah satu tujuan

utama dari pendekatan JIT dan memungkinkan untuk bersaing di pasar
internasional. Bottleneck yang parah dapat terjadi bahkan dalam perencanaan
terbaik, oleh karena itu harus mendapat perhatian khusus dari planner. Sebuah
stasiun kerja bottleneck membatasi output, dan satu jam kehilangan di stasiun
kerja ini adalah satu jam kehilangan output. Karena itu, penjadwalan kerja di
stasiun kerja bottleneck adalah sesuatu yang kritis untuk mencapai tujuan
produksi. (Lihat Chapter 19). Sebagai hasil, pengukuran harus dilakukan untuk
menciptakan kapasitas yang cukup dan fleksibel untuk mengeliminasi bottleneck
ketika mendesain dan mengembangkan fasilitas produksi. Tujuan dari teori
konstrain adalah untuk mengatur bottleneck.
Pengendalian

Beban

Order Manufaktur. Ini adalah

sebuah metode

pengendalian input/output yang dikembangkan di Universitas Hannover dan

diimplementasikan dengan sukses di lebih dari 20 perusahaan manufaktur di
Eropa. Metode ini menggunakan analisis statistika hubungan fase waktu order
release, kebutuhan proses manufaktur stasiun kerja, dan beban stasiun kerja
downstream untuk mengembangkan kebijakan prioritas order release dan panduan
untuk lingkungan yang spesifik. Metode ini sukses dalam mengurangi antrian,
WIP, dan manufacturing lead time secara sistematik, praktek, dan order. (Bechte
1988; Wiendahl 1987).

SISTEM INFORMASI PAC TRADISIONAL

Prosedur Production Activity Control (PAC) meliputi order release, dispatching,
dan laporan produksi (lihat Gambar 14-1). Manajemen panjang antrian,
pengendalian input/output, dan pengendalian prioritas adalah penjalin dan
pendukung kualitas. Prinsip dan teknik mereka diaplikasikan bersama dalam
membuat keputusan order release dan dispatching. (Konsep JIT dan teori
konstrain dan pendekatannya didiskusikan di Chapter 17, 18, dan 19).

Proses Flow Line

34

Pada tipe produksi berulang (unit diskret) dan proses kontinu, sistem PAC
menginginkan kerampingan, berbeda dengan job shop. Perbedaan yang mencolok
adalah (1) penjadwalan harian digunakan untuk mengesahkan dan mengendalikan
produksi daripada job order dan (2) pengendalian dijalankan dengan menghitung
poin kunci pada aliran proses.
Pada lingkungan manufacturing flow line (kontinu, berulang, atau produksi
manufacturing cell), konsumsi bahan/material, seperti zat kimia, bubuk, atau
komponen dan sub assembly, mungkin tercatat secara otomatis ketika produksi
produk jadi tercatat. Part, material, dan sub assembly, digunakan untuk mencapai
tahap tertentu dalam proses produksi yang diambil dari persediaan di tangan
dengan merinci dari bill of material dan mengalikan jumlah setiap kebutuhan
dengan jumlah assembly yang diproduksi. Hal ini disebut backflushing. Sebagai
contoh, jika 5 pon amonium nitrat digunakan pada setiap 25 gallon container
pupuk tertentu, jumlah setiap container yang diproduksi dikalikan dengan 5 pon
untuk menentukan jumlah amonium nitrat yang harus disubstraksikan dari
inventori bahan baku. Hal ini terjadi pada tahap penyelesaian kunci dalam proses
atau pada tahap final proses. Backflush level tunggal hanya mengurangi item yang
digunakan pada akhir assembly atau proses pencampuran dan biasanya digunakan
ketika backflushing terjadi lebih dari sekali dalam sebuah proses. Perhitungan
superflush untuk semua item menurun sampai level terendah dalam bill of
material dan tepat ketika proses singkat dan backflushing hanya terjadi setelah
proses final selesai.
Backflushing

mengurangi

jumlah

pengambilan

data

dan

proses

tetapi

membutuhkan integritas sistem, laporan yang akurat item jadi, pengukuran akurat
dari hasil, dan laporan khusus untuk situasi yang tidak biasa seperti batch yang
harus dibuang (scrapped). Hal ini juga menghasilkan laporan inventori untuk
material dan komponen menunjukkan jumlah inventori di tangan yang lebih besar
dari kenyataan pada kasus, untuk sekurang-kurangnya dalam waktu yang pendek.

Job Shop
Sebuah sistem PAC dalam job shop harus memiliki kemampuan sebagai berikut:
35

1. Melepas order kepada departemen produksi sesuai jadwal (per rencana

order release), mempunyai material yang teruji, informasi (blueprint dan
proses manufaktur), kemampuan tooling, personel, dan peralatan.
2. Menginformasikan kepada departemen produksi tentang awal mulai jadwal
dan waktu selesai dari langkah/steps (operasi individual) pada proses
produksi sebaik jadwal tanggal penyelesaian order.
3. Menginformasikan kepada departemen produksi tentang prioritas relative
dari order release.
4. Mencatat performansi aktual dari step/langkah dalam proses produksi dan
membandingkan performansi actual dengan jadwal.
5. Memperbaiki prioritas order pada basis performansi dan mengubah kondisi.
6. Memonitor dan mengendalikan input dan output, lead time, antrian di
stasiun kerja, dan WIP.
7. Melaporkan efisiensi stasiun kerja, kehadiran personel, waktu operator, dan
jumlah/kuantitas order untuk perencanaan, daftar gaji, efisiensi departemen,
dan laporan distribusi pekerja.

Order Release
Order release memulai fase pelaksanaan/eksekusi produksi; hal ini mengesahkan
produksi dan/atau pemesanan. Order yang direncanakan menjadi order yang
dilepas (open). Penempatan dari order pemesanan atau awal dari aliran proses
manufaktur. Perencanaan order release terjadi sampai saat order release.
Pengesahan order release berdasarkan pada order yang direncanakan sebagai
output dari MRP, prioritas saat ini, tersedianya material dan tools, dan beban yang
ditentukan dari perencanaan I/O. Melepas sebuah order memicu untuk melepas:
1. Daftar permintaan material dan komponen yang dibutuhkan oleh order.
Bila beberapa dari item ini tidak dipenuhi dengan segera dan belum
dialokasikan sebelumnya, mereka akan dialokasikan saat ini.
2. Dokumentasi order produksi untuk pabrik. Dokumentasi meliputi
seperangkat gambar teknik dan spesifikasi manufaktur dan sebuah
manufacturing routing sheet.

36

3. Daftar permintaan sebagai tools dibutuhkan pada minggu pertama

produksi. Tooling, termasuk mesin NC, dibutukan pada operasi lanjutan,
dipesan pada periode yang tepat. Tooling dapat tercakupdalam MPS dan
BOM. Kemampuannya adalah koordinasi dengan material dan
kemampuan peralatan.
Waktu yang dibutuhkan untuk mengantarkan dokumentasi order, tooling, dan
material ke operasi pertama termasuk dalam lead time normal yang direncanakan
untuk order. Sebuah order dilepas dengan menambahkannya ke daftar pengiriman
(dispatch list).

Dispatching
Dispatching menginformasikan pengawasan lintas pertama dari pelepasan order
dan prioritasnya, yaitu, antrian order mana yang harus dijalankan. Informasi ini
dapat disalurkan melalui hard copy (tulisan tangan, hasil ketik, atau printout
komputer) atau melalui output video dalam tabung sinar katode (CRT). Telepon
dan percakapan langsung juga dapat digunakan tetapi tidak mendokumentasikan
keputusan. Dalam job shop, daftar pengiriman harus disiapkan untuk setiap
stasiun kerja dengan frekuansi updating bergantung pada waktu proses order
khusus. Jika order memerlukan satu hari atau kurang untuk proses, daftar
pengiriman biasanya disiapkan harian. Jika order memerlukan beberapa hari,
daftar mungkin harus disiapkan mingguan dengan revisi pertengahan minggu
sebagai dasar penerimaan dalam proses on line. Dalam lingkungan proses flow
line, daftar tunggal mengindikasikan tingkat aliran (atau dalam batch flow line,
antrian dimana order harus dimulai) akan mengendalikan pekerjaan pada
keseluruhan lini, yang mana akan dipandang sebagai stasiun kerja tunggal. Tabel
14-12

adalah contoh informasi daftar pengiriman sederhana. Hal ini

mengidentifikasi tanggal, pabrik, dan stasiun kerja; hal ini meliputi kapasitas
stasiun kerja; dan daftar order, kuantitas, kebutuhan kapasitas, dan prioritas. Order
biasanya didaftar pada prioritas menurun pada periode yang ditentukan.

37

Daftar ini juga meliputi job pada stasiun kerja upstream untuk melengkapi
supervisor dengan informasi yang berkaitan dengan order yang akan dilakukan
dalam waktu dekat dan sebuah indikasi prioritas berdasarkan kedatangan. Sebuah
sistem yang terkomputasi akan menghasilkan ranking relatif dari kriteria dasar
seperti rasio kritis, dan due date paling awal, seperti yang dijelaskan lebih awal,
tetapi review oleh planner dibutuhkan untuk menentukan apakah pertimbangan
yang lain dikesampingkan.
Tabel 14-12
Informasi Daftar Pengiriman
Plant 2
Tanggal 8/1
No Part
9706
b1319
h4276

Stasiun kerja M3

Departemen 27
Nomer
pesanan
s-4276
s-4518
s-4625

Jumlah
200
100
60

standar jam
per unit
0.3
0.8
1.5

total
standar jam
60
80
90

Kapasitas
8.5 jam per hari

Prioritas CR
1.4
2.1
2.8

Batas waktu
8/1
8/2
8/3

Planner menentukan urutan/ranking daftar pengiriman final dari order pada dasar
kriteria multiple meliputi indeks prioritas formal seperti critical ratio atau due
date, pengendalian input pada stasiun kerja downstream, kemampuan peralatan,
status kebutuhan part lain pada assembly yang sama, pola konsumsi energi, dan
penjadwalan serta kriteria penerimaan. Sebagai contoh, jika operasi berikutnya
untuk order S-4276 dan S-4518 berada pada stasiun kerja dengan beban yang
berat dengan prioritas order tinggi ketika operasi berikutnya untuk order S-4625
berada pada stasiun kerja idle, order S-4625 mungkin dapat diproses lebih awal
berdasarkan CR atau due date operasi tersebut. Situasi seperti ini seharusnya tidak
terjadi, tetapi terkadang dapat terjadi, bahkan dalam organisasi yang terkelola
dengan baik. Ditambah lagi, lingkungan dimana biaya konsumsi energi produksi
relatif tinggi dapat mengembangkan aturan penjadwalan pengumpulan constrain
puncak konsumsi energi. (Baker, 1979)

38

Revisi Daftar Pengiriman. Due date dan prioritas order dapat berubah karena
perkembangan sebagai revisi dari forecasting, pembatalan order, cacat pada lot
lain untuk item yang sama pada stage/tahap proses produksisebelumnya. Sebagai
contoh, memperkirakan hal yang terjadi setelah daftar pengiriman, ditunjukkan
pada tabel 14-13, dirilis pada tanggal 1 Agustus
1. Pelanggan membatalkan ordernya, S-4276, untuk part 9706.
2. Waktu penyelesaian untuk order S-4609, part M3563, diundur 1 minggu
karena terjadi delay dalam penerimaan part lain yang dibutuhkan dalam
proses assembly berikutnya.
3. Due date untuk order S-4625, part H4276, diajukan 2 minggu untuk
mengatasi permintaan yang seharusnya dipenuhi oleh order lain yang
cacat pada operasi sebelumnya.
Pengirim harus mempelajari keputusan dalam menginformasikan kepada
pengawas dalam merevisi prioritas. Jika order S-4276 dalam proses, kemungkinan
tidak ada revisi prioritas di stasiun kerja M3. Prioritas dapat diubah di stasiun
kerja berikutnya. Revisi prioritas dan listing untuk order S-4609 dan S-4625 terasa
tepat. Tetapi, revisi secara kontinu prioritas order akan merusak kredibilitas daftar
pengiriman.
Daftar pengiriman juga mencakup order yang seharusnya datang segera ke
departemen tersebut, seperti diilustrasikan pada Tabel 14-13. Hal ini
memungkinkan pengawas untuk memasukkan order ini ke dalam perencanaan
mereka.

Tabel 14-13
Informasi Daftar Pengiriman dengan Lookahead

39

Plant 2
Tanggal 8/1

Departemen 27

Kapasitas 8.5
jam per hari

Stasiun kerja M3

No Part
Nomer pesananJumlah
9706
s-4276
200
b1319
s-4518
100
h4276
s-4625
60
Pesanan yang datang besok
b7849
s-4429
60
m3563
s-4609
50

standar jam
per unit
0.3
0.8
1.5

Total
standar jam
60
80
90

Batas waktu
8/1
8/2
8/3

0.7
0.4

42
20

8/4
8/5

Sejumlah keputusan pengiriman dapat dibuat dalam kebiasaan yang

terprogram. Sebuah computer dapat menyediakan bantuan yang berarti dengan
menyimpan rekaman yang akurat tentang status order. Hal ini juga dapat
memberikan penyelidikan kemampuan, dalm merespon permintaan manajer dan
planner mengenai status order. Tetapi, pengirim harus mempelajari kebijakan
dalam penyeimbangan biaya operasi dan pelayanan pelanggan ketika memutuskan
prioritas order final. Biasanya, peraturan lokal, atau heuristic, dikembangkan
untuk menyederhanakan dan menyusun kebijakan order release.
Organisasi. Pengiriman dapat diorganisasi dalam perilaku tersebar dan terpusat.
Pengiriman tersebar terjadi ketika keputusan dibuat di lokasi tunggal dan
dikomunikasikan kepada pengawas di seluruh pabrik. Pemusatan memfasilitasi
pengawasan

perkembangan

order,

mengkoordinasi

prioritas

order

yang

dibutuhkan di lini assembly yang sama, dan memeriksa jumlah dari ukuran lot.
Manfaatnya adalah dapat meningkatkan komunikasi diantara pengirim.
Pengiriman desentralisasi (tersebar) terjadi ketika keputusan penjadwalan
order dibuat di departemen. Hal ini memiliki manfaat sebagai pandangan pembuat
keputusan. Pegirim harus memiliki penguasaan yang lebih baik tentang
kemampuan departemen dan efisiensi penjadwalan order. Dimanapun ia
ditempatkan, pengirim harus memperhatikan kondisi aktual di stasiun kerja dan
tujuan serta perkembangan pabrik secara keseluruhan.

40

Perkembangan computer, penghitung otomatis, dan peralatan pengumpul

data elektronik membantu adopsi pendekatan pengiriman terpusat. Keinginan
manajemen adalah untuk memberikan tanggung jawab yang lebih besar kepada
pengawas/supervisor tingkat pertama dalam proses adopsi pengiriman tersebar.
Pertimbangan ini biasanya mengarah ke adopsi hybrid system. Status order
keseluruhan disimpan dalam sebuah lokasi pusat yang mengeluarkan rekomendasi
penjadwalan, dan pengawas memiliki kekuasaan untuk mengubah penjadwalan
dengan batas tertentu untuk mencapai efisiensi produksi.

Laporan Produksi
Laporan menggambarkan status produksi actual untuk keperluan pengendalian.
Respon dinamis untuk mengubah kondisi adalah memungkinkan hanya untuk
kondisi dimana informasi akurat dan memadai. Informasi harus mendukung
manajemen untuk membuat perubahan berarti mengenai jadwal produksi.
Lingkungan produksi mempengaruhi desain sistem laporan produksi.
Pelaporan dalam lingkungan line flow dengan production run yang panjang,
seperti Wellco Carpet, dapat terjadi pada dasar penerimaan dengan feedback
terjadi hanya jika tingkat output berada di bawah level penerimaan. Dalam desain
umum dan lingkungan manufaktur, seperti Kickham Boiler, yang mempunyai
manajemen proyek dan proses manufaktur yang tetap, memberi tekanan pada
pelaporan status aktivitas di jalur kritis (lihat chapter 16). Seluruh sistem
pelaporan harus memiliki kemamputerimaan untuk menginformasikan pada
manajemen tentang kerusakan mesin, penyimpanan material atau kejadian
sejenisnya yang mengancam output yang direncanakan.
Proses pabrikasi part/komponen pada lingkungan job shop membutuhkan
lebih banyak data untuk mengendalikan dibandingkan proses kontinu atau
manufakturing berulang untuk part/komponen diskret. Ketika aliran proses
dimulai, akan berlanjut dengan perlahan kecuali kerusakan mesin, absen pekerja,
scrap, penyimpanan material, atau efisiensi produksi. Penerimaan laporan
biasanya berjalan baik pada keadaan ini. Aliran pada job shop lebih kompleks, dan
perkiraan status order kurang pasti. Karena itu, proses dan pergerakan order tidak
41

secara otomatis mengikuti releasenya ke aliran produksi seperti pada proses flow.
Pengendalian pada job shop biasanya membutuhkan informasi sebagai berikut:
1.

Order release.

2.

Awal dan akhir operasi.

3.

Pergerakan order.

4.

Terdapat informasi proses, tooling, dan material.

5.

Antrian di setiap stasiun kerja.

Penerimaan laporan secara berkala memadai untuk mengendalikan informasi yang

dibutuhkan dalam proses, tooling, dan material. Pelaporan baik awal maupun
akhir operasi sesuai ketika total waktu operasi relatif panjang. Sebagai contoh,
jika perkiraan waktu penyelesaian proses operasi banyak komponen melalui
sebuah operasi adalah selama 4 hari, permulaan laporan memiliki pengertian. Di
sisi lain, jika sebuah operasi membutuhkan hanya satu setengah hari, pelaporan
penyelesaian harus mencukupi.
Pengumpulan Data.

Sistem pelaporan langsung melaporkan kejadian yang

sedang terjadi secara langsung, biasanya melalui terminal data atau perlengkapan
lain yang dapat mentransmisikan data secara elektronik ke stasiun pusat
perekaman. Informasi tersebut dapat dipanggil sewaktu-waktu ketika rekaman
diperbarui secara instantaneously. Ketika organisasi menginginkan informasi
sewaktu-waktu seperti yang disediakan oleh proses on line atau pelaporan secara
periodik ( dengan shift, hari, atau minggu) adalah mencukupi untuk untuk
pengendalian yang diharapkan sesuai situasi.
Pada beberapa kasus laporan operator untuk awal dan akhir operasi, pergerakan
order, dan sebagainya, melalui terminal data atau dengan menyelesaikan sebuah
laporan operasi yang termasuk dalam paket job. Gambar 14-10 adalah sebuah
contoh sebuah tiket pelaporan. Pada kasus lain, pengawas atau pencatat waktu
bertanggung jawab untuk melaporkan informasi ini.
Gambar 14-10
Tiket Pelaporan

42

ML605
no. Part
95620
no. order

30
No. Operasi

Jumlah

Mulai

Selesai

no. Operator

29
Dep.

Scrap

Supervisor

( beberapa informasi telah di cetak pada form, dan yang lain ditambahkan oleh
operator. Secara berkala, supervisor mengecek ketepatan informasi.)

Laporan Khusus.

Status WIP, inventori, antrian di stasiun kerja, utilisasi

pengiriman, dan keputusan order release. Ketika sebuah sistem laporan on-line,
dengan penyelidikan kemampuan, manajemen, pengirim, dan perencana dapat
memperoleh

status

informasi

secara

instantaneously.

Respon

terhadap

penyelidikan ini dapat ditunjukkan dengan output video dan/atau dalam output
hard copy. Ketika sebuah sistem pelaporan on-line diterapkan, status laporan
harian paling diinginkan di sebagian besar kasus. Pada semua kasus, laporan
secara periodik/berkala dibutuhkan untuk evaluasi kemampuan produksi.
Informasi di bawah ini harus ada untuk planner pada real time maupun periodic
basis:
1. Status order yang telah dirilis (lihat Tabel 14-14). Laporan ini
memberikan status setiap order yang telah dirilis secara fisik ke lantai
produksi dan meliputi jumlah part, deskripsi, kuantitas, tanggal order
release, due date order, penyelesaian operasi, lokasi order, jumlah scrap,
jumlah barang baik.
2. Status order yang belum dirilis (lihat Tabel 14-15). Laporan ini berisi
daftar semua order yang dirilis setelah due date-nya. Terdapat pula
catatan penyebab pembatalan release, seperti antrian yang panjang order
yang lebih diprioritaskan pada stasiun kerja gateway, kekurangan tooling
yang dibutuhkan, atau kekurangan material/part yang dibutuhkan.
3. Laporan jadwal prioritas pengiriman (lihat Tabel 14-13 halaman 477).
Laporan ini berupa antrian prioritas semua order di setiap departemen

43

ditambah yang diharapkan datang dengan cepat mungkin hari

berikutnya.

Jam

standar

yang

dibutuhkan

untuk

proses

juga

dicantumkan.

44

Tabel 14-14
Laporan Status Order Yang Telah Dirilis
tanggal: 275
jumlah
planned
aktual
location (SK) MLTR*
on order complete release date due date release date completion date
P865
pin
952931
80
270
290
270
17
15
B6803
bushing
956735
160
275
292
270
21
10
R6027
ring gear 959063
40
260
294
265
9
29
*MLTR manufacturing lead time remaining (days)

no part

Deskripsi no. order

Tabel 14-15
Laporan Status Order Yang Belum Dirilis
tanggal: 275
no part

Deskripsi

no. order

type

Jumlah Order

SA9502
Value Assembly
957021
M
SA6807 Switch Assembly
968052
M
ES3750
Gear
968090
P
B6750
Bracket
970211
M
*Gregorian dates have been converted to shop calendar dates

100
250
500
200

planned
release date
270
265
270
250

due date
280
275
290
280

Cause**
LOC
WCOL
VOL
TNA

**Typical codes: LOC lack of component ; WCOL work center overload; VOL vendor over loaded; TNA tooling not
available

45

4. I/O mingguan setiap departemen (lihat Tabel 14-8, 14-9, 14-10, dan 1411 di halaman 467-470).
5. Laporan penerimaan. Laporan ini harus didesain untuk mengetahui
kebutuhan dari organisasi. Laporan penerimaan yang mungkin,
diilustrasikan pada Tabel 14-16 , meliputi laporan scrap, laporan rework,
dan laporan order terlambat. Review laporan scrap akan muncul bila
masalah kualitas terjadi pada part yang khusus, operasi, atau operator.
Laporan scrap juga dapat memicu rilis dari sebuah order baru atau
kenaikan jumlah unreleased order untuk item yang sama. Laporan
rework juga dapat memperingatkan manajemen tentang masalah kualitas
dan kebutuhan kapasitas yang tak terencana. Tujuan dari laporan order
terlambat adalah untuk menginformasikan manajemen order yang
membutuhkan pengeluaran dan kemungkinan pelanggan yang harus
diinformasikan karena keterlambatan pengiriman. Jika daftar order
terlambat cukup panjang, kemungkinan masalah kapasitas atau MPS
yang tidak realistis harus ditelusuri. Laporan order terlambat harus
berfokus kepada jumlah order yang dapat dipercepat secara efisien dan
memiliki prioritas yang lebih tinggi.
6. Laporan rangkuman kinerja. Laporan rangkuman kinerja harus
menyatakan jumlah dan prosentase order yang terselesaikan sesuai
jadwal selama periode tertentu minggu atau bulan- dan keterlambatan
maksimum dari order yang terlambat. Order terlambat yang dilaporkan,
seperti jumlah yang diterima yang dilaporkan, akan menyatakan
besar/rentang dalam masalah pengiriman. Kinerja juga harus dilaporkan
dalam bentuk volume (ton, unit, feet, dll) atau dollar. Penyebab order
terlambat juga harus ditabulasikan.

Tabel 14-16
46

Laporan Penerimaan (Contoh)

A. Laporan Scrap (mingguan, harian, atau sesuai penerimaan)
no Order
M7240

no Part
2784

Jumlah
12

Operasi
30

M6843

6813

60

cause
Operator error
Welding fixture out of
alignment

B. Laporan Rework (items requiring rework)

no Order
M6927
M7425

no Part
B8315
B8316

Jumlah
30
40

Operasi
40 dan 50
40 dan 50

cause
Eng. Change
Eng. Change

C. Laporan Order Terlambat (atau Laporan Pembatalan/Penundaan Order)

Date: 5/7
no Order
no Part Jumlah
6895
9743
7613
6985

R7516
C8319
67059
28076

due date

100
75
120
40

5/7
5/14
5/17
5/20

Operation time queue time

cause
remaining
remaining
2
2
Matl. Late
4
3
Scrap
6
6
Machine Down
8
8
Tool late

Tipe laporan yang mungkin sangat banyak dan bervariasi. Chapter ini
mencakup beberapa di antaranya; readings memuat contoh lainnya. Terlalu
banyak laporan akan mengurangi nilainya. Situasi yang berbeda memerlukan
informasi berbeda dan organisasi yang berbeda untuk informasi tersebut.

KEBUTUHAN SISTEM INFORMASI PAC

Data dan file tertentu dibutuhkan oleh sistem PAC. Di perusahaan manufaktur
biasanya dikelola pada file berikut :
1. File Perencanaan:
a. File master part (item)
b. File routing
c. File stasiun kerja
2. File Pengendalian:
a. File master order produksi

47

b. File detail order produksi

File Perencanaan
File master part dibutuhkan untuk berbagai macam aktivitas, termasuk MRP,
manajemen inventori, perkiraan biaya, dan PAC. File ini memiliki rekaman dari
setiap part. Setiap rekaman diidentifikasi dengan nomor part dan berisi data
relevan seperti status inventori dan biaya standar. Ditambah lagi, rekaman untuk
setiap item meliputi data berikut ini dibutuhkan untuk PAC:
1. Nomor part nomor item yang unik, sesuai dengan part.
2. Deskripsi part nama item.
3. Manufacturing lead time waktu normal yang dibutuhkan untuk
memproduksi item dalam ukuran lot tertentu. Informasi ini bisa didapatkan
di file routing.
4. Jumlah on-hand jumlah unit part dalam stok.
5. Jumlah alokasi jumlah unit item ini yang disetujui untuk order
mendatang yang direncanakan.
6. Jumlah available perbedaan antara jumlah on-hand dan jumlah alokasi.
7. Jumlah on-order jumlah total unit untuk semua order tak terduga untuk
part tersebut.
8. Jumlah lot size jumlah normal unit item dalam sekali produksi. (jumlah
order).
9. Item pengganti jumlah part dari item (atau material) yang mungkin
digunakan untuk item ini.
File routing dan file stasiun kerja digunakan untuk Perencanaan
Kebutuhan Kapasitas (CRP).

File Pengendalian

48

File master order produksi berisi rekaman dari setiap order produksi. Tujuan
dari file ini adalah untuk menampung rangkuman data deskripsi status, dan
prioritas dari setiap order. File ini berisi data berikut yang dibutuhkna dalam PAC:
1. Nomor order produksi nomor yang disetujui untuk identifikasi unik
setiap order atau batch.
2. Jumlah order nomor unit (seperti pounds, gallon) yang harus diprodksi
untuk order tertentu.
3. Jumlah selesai jumlah unit (atau volume) ynag dilaporkan melalui
operasi akhir dan inspeksi final.
4. Jumlah scrap jumlah total unit (atau volume) scrap pada produksi order
ini. Laporan terpisah untuk jumlah scrap selama setup dan jumlah scrap
selama running di setiap stasiun kerja harus ada.
5. Pengeluaran material jumlah setiap item dari material atau komponen
part yang dirilis dari gudang untuk produksi order tertentu.
6. Due date (asli) tanggal asli dimana order terjadwal untuk diselesaikan.
7. Due date (revisi) jika terjadi penjadwalan ulang, tanggal baru dimana
order terjadwal untuk diselesaikan.
8. Prioritas nilai yang digunakan untuk membuat ranking order tertentu
terhadap semua order lain.
9. Balance due jumlah order (atau batch) dikurangi jumlah order yang
selesai dan scrap. Jika beberapa unit scrap, sistem kebutuhan material akan
dinyatakan jika order lain mungkin untuk direncanakan.
Dalam lingkungan job shop, terdapat file detail order produksi untuk setiap
order. File tersebut berisi rekaman untuk setiap operasi yang dibutuhkan oleh
proses produksi untuk order tersebut. Rekaman untuk setiap operasi khusus berisi
data berikut:
1. Nomor operasi nomor unik untuk mengidentifikasi operasi.
2. Deskripsi desripsi singkat dari operasi.
3. Laporan waktu set up jumlah jam yang dilaporkan untuk set up
perlengkapan operasi pada order yang diberikan.

49

4. Laporan run time jumlah jam yang dilaporkan untuk melaksanakan

operasi ini pada order yang diberikan.
5. Laporan jumlah yang diselesaikan jumlah unit terhitung yang memenuhi
standar kualitas pada penyelesaian operasi.
6. Laporan jumlah scrap jumlah unit yang dilaporkan scrap pada inspeksi
selama operasi.
7. Due date (revisi) jika terjadi penjadwalan ulang, tanggal baru dimana
order terjadwal untuk diselesaikan.

KESIMPULAN
PAC berkaitan dengan mengubah rencana ke tindakan nyata, melaporkan
hasil yang dicapai, dan memperbaiki rencana dan tindakan seperti yang
diharapkan untuk mencapai hasil. Karena itu, PAC mengubah rencana ke tindakan
nyata dengan memberikan perintah yang dibutuhkan. Hal ini membutuhkan
master perencanaan order yang sesuai, personel kerja, material, dan kebutuhan
kapasitas.
Order release, dispatching (pengiriman), dan laporan perkembangan adalah tiga
fungsi pokok PAC. Pengiriman adalah aktivitas order dari rencana asli. Keputusan
pengiriman dipenaruhi oleh manajemen antrian, pengendalian I/O, serta teknik
dan prinsip pengendalian prioritas yang terjalin dan saling mendukung. Mereka
sangat dibutuhkan dalam manajemen lead time, panjang antrian, idle time stasiun
kerja, dan penyelesaian order terjadwal. Laporan status order, material, antrian,
tooling, dan utilisasi stasiun kerja sangat penting dalam pengendalian. Banyak tipe
laporan dengan berbagai macam variasi informasi. Menguji situasi yang diberikan
akan menentukan laporan dan informasi mana yang diperlukan.

50