ACTIVITY BASED MANAGEMENT: VALUE CHAIN,

VALUE ADDED VS NON-VALUE ADDED , AND COST REDUCTION STRATEGY

Analisis SWOT (SWOT analysis) merupakan prosedur sistematis untuk mengidentifikasi CSF yang
dimiliki oleh perusahaan: kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang dan ancaman
eksternal. Keterampilan atau kompetensi yang secara khusus digunakan perusahaan dengan
sangat baik disebut kompetensi Utama. Konsep kompetensi utama merupakan konsep yang
penting karena menunjukkan bidang keunggulan kompetitif signifikan yang dimiliki perusahaan
kompetensi utama dapat digunakan sebagai dasar untuk membentuk strategi perusahaan secara
keseluruhan. Sebaliknya, kelemahan menunjukkan kekurangan perusahaan dalam keterampilan
atau kompetensi penting tertentu yang relatif dimilik perusahaan kompetitor.

Analisis SWOT mengarahkan analisis strategis dengan memfokuskan perhatian kepada kekuatan
(strenght), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat) yang sangat
penting bagi kesuksesan perusahaan. Dengan melakukan identifikasi CSF secara cermat seperti
ini, eksekutif dan manajer dapat menemukan perbedaan-perbedaan dalam sudut pandang.

Analisis rantai nilai adalah alat analisis strategi yang digunakan untuk lebih memahami
keunggulan kompetitif perusahaan, mengidentifikasi di mana nilai bagi pelanggan dapat
ditingkatkan atau biaya dapat diturunkan, dan lebih memahami hubungan perusahaan dengan
pemasok, pelanggan, dan perusahaan lainnya dalam industri yang sama. Aktivitas-aktivitasnya
mencakup seluruh langkah yang dibutuhkan untuk menyediakan produk atau jasa yang kompetitif
bagi pelanggan. Rantai nilai dapat dioperasikan menjadi tiga fase, secara beruntun: (1) Hulu, (2)
Operasi, dan (3) Hilir.

Kartu

Skor

Berimbang

(BSC)

dan

Peta

Strategi,

merupakan

alat

utama

untuk

mngimplementasikan strategi. BSC mengimplementasikan strategi dengan menyediakan alat

pengukuran kinerja konprehensif yang mencerminkan ukuran-ukuran yang sangat penting untuk
kesuksesan strategi perusahaan dan dengan demikian menyediakan sarana untuk mensejajarkan
pengukuran kinerja pada perusahaan memiliki kesadaran terhadap CSF ini dalam memajukan
perusahaan ke arah tujuan strategisnya. Peta strategi juga digunakan untuk menginplementasikan
strategi, tetapi bertentangan dengan fokus pengukuran kinerja pada BSC, peran utama peta
strategi adalah menegmbangkan dan mengkomunikasikan strategi diseluruh organisasi.

BSC terdiri dari empat perspektif atau pengelompokan faktor-faktor penentu kesuksesan: (1)
perspektif keuangan, (2) perspektif pelanggan, (3) perspektif proses internal, (4) pembelajaran dan
inovasi.

Sistem perhitungan biaya berdasarkan volume membebankan biaya overhead pabrik

(factory overheadFOH) berdasarkan jam tenaga kerja langsung (direct labor- hoursDLH).
Sedangkan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, HBT mengidentifikasikan aktivitas, biaya

yang dianggarkan, dan penggerak biaya untuk konsumsi aktivitas informasi yang dibutuhkan.
Manajemen berdasarkan aktivitas (activity-based managementABM) mengelola sumber daya
dan aktivitas untuk memperbaiki nilai produk atau jasa bagi pelanggan serta meningkatkan
kompetisi dan profitabilitas perusahaan. Manajemen berdasarkan aktivitas menarik perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas sebagai sumber informasi utama yang berfokus pada efisiensi dan

efektifitas dari proses dan aktivitas bisnis utama.

Aplikasi ABM dapat diklasifikasikan ke dalam dua kategori: ABM operasional dan ABM strategis.
ABM operasional meningkatkan efisiensi operasi dan tingkat utilisasi aktiva serta menurunkan
biaya; fokusnya adalah melakukan sesuatu dengan benar dan melakukan aktivitas secara lebih
efisien. Aplikasi ABM operasional menggunakan teknik manajemen seperti analisis aktivitas,
perbaikan proses bisnis, manajemen kualitas total, dan pengukuran kinerja. ABM strategis
berusaha meningkatkan permintaan akan aktivitas. dan profitabilitas melalui peningkatan efisiensi
aktivitas. ABM strategis berfokus pada pemilihan aktivitas yang tepat untuk operasi,
penghapusan aktivitas yang tidak penting dan pemilihan pelanggan yang paling
menguntungkan. Aplikasi ABM strategis menggunakan teknik manajemen seperti desain

proses, analisis profitabilitas pelanggan. dan analisis rantai nilai.

Aktivitas bernilai tambah tinggi (high-value-added activity) meningkatkan nilai produk atau jasa
secara signifikan bagi pelanggan. Penghapusan aktivitas bernilai tambah tinggi menurunkan
nilai produk atau jasa secara signifikan bagi pelanggan. Memasukkan pelapis pada suku
cadang, menuangkan cairan logam ke dalam cetakan, dan menyiapkan lahan untuk
penanaman merupakan contoh aktivitas bernilai tambah tinggi. Memasang peranti lunak
untuk melindungi komputer dari komunikasi internet yang tidak beraturan merupakan
aktivitas bernilai tambah tinggi bagi pelanggan yang terganggu dengan adanya email
yang tidak diinginkan. Mendesain, memroses, serta mengirimkan produk dan jasa

merupakan aktivitas bernilai tambah tinggi.

Aktivitas bernilai tambah rendah (low-value-added activity) menghabiskan waktu, sumber daya,
atau ruang, tetapi menambahkan sedikit kontribusi untuk memuaskan kebutuhan pelanggan. Jika
dihapuskan, nilai atau kepuasan pelanggan berkurang sedikit atau tidak berubah. Memindahkan
bagian antarproses, waktu tunggu, perbaikan, dan pengerjaan ulang merupakan contoh-contoh

aktivitas bernilai tambah rendah.

Aktivitas bernilai tambah rendah adalah aktivitas yang:
1. Dapat dihapuskan tanpa memengaruhi bentuk, kesesuaian, atau fungsi produk atau jasa.

2. Dimulai dengan awalan "re" (seperti pengerjaan ulang atau barang yang dikembalikanmisal:
revsork).
3. Menyebabkan pemborosan dan menambahkan sedikit atau tidak sama sekali nilai bagi produk
atau jasa.
4. Diduplikasi pada departemen lain atau menambah tahap yang tidak dibutuhkan dalam proses
bisnis.
5. Menghasilkan output yang tidak dibutuhkan atau tidak diinginkan.

Analisis profitabilitas pelanggan {customerprofitability analysis) mengidentifikasi aktivitas

pelayanan pelanggan dan penggerak biaya serta menentukan profitabilitas setiap pelanggan atau
kelompok pelanggan. Di sini, pelayanan pelanggan mencakup seluruh aktivitas untuk melengkapi
penjualan dan memuaskan pelanggan, seperti periklanan, penjualan melalui telepon, pengiriman,
penagihan, pengumpulan, pelayanan melalui telepon, penyelidikan, dan bentuk lain dari
pelayanan pelanggan. Analisis profitabilitas pelanggan memungkinkan manajer untuk:
1. Mengidentifikasi pelanggan yang paling menguntungkan.
2. Mengelola biaya pelayanan dari setiap pelanggan.
3. Memperkenalkan produk dan jasa baru yang menguntungkan.
4. Menghentikan produk, jasa, atau pelanggan yang tidak menguntungkan.
5. Mengarahkan bauran pembelian pelanggan pada lini produk dan jasa dengan margin yang
lebih tinggi.
6. Menawarkan diskon dengan tujuan untuk memperoleh volume penjualan yang lebih besar bagi
pelanggan dengan biaya pelayanan yang rendah.
7. Memilih jenis pelayanan purnajual yang akan disediakan.

Analisis biaya pelanggan (customer cost analysis) mengidentifikasi aktivitas dan penggerak biaya
untuk melayani pelanggan sebelum dan setelah penjualan, tidak termasuk biaya produk. Secara
tradisional, biaya-biaya ini tersembunyi dalam fungsi dukungan bagi pelanggan, pemasaran, dan
penjualan. ABC/M membantu manajer untuk memahami biaya-biaya yang mereka hasilkan untuk

melayani pelanggan.
Banyak perusahaan kini melihat pentingnya memandang nilai jangka panjang dari pelanggan,
kontribusi yang diharapkan terhadap laba selama periode sepenuhnya di mana perusahaan
mempertahankan pelanggan. Kondisi ini disebut juga nilai seumur hidup pelanggan (customer
lifetime valueCLV), dan nilai tersebut dikalkulasikan sebagai nilai sekarang bersih dari seluruh
estimasi laba di masa yang akan datang dari pelanggan. Nilai sekarang digunakan karena laba
dari pelanggan diharapkan berlanjut untuk beberapa tahun. Untuk menyediakan ukuran nilai
pelanggan relevan yang lebih menyeluruh dan strategis, CLV memperhitungkan ekspektasi

perusahaan mengenai pertumbuhan potensial laba di masa yang akan datang bagi pelanggan.
Kalkulasi CLV dapat sangat rumit, tetapi dapat diilustrasikan secara sederhana.

CLV dapat digunakan untuk mengukur nilai pelanggan atau kelompok pelangganserta
menentukan bagaimana pemasaran dan jasa pendukung harus dialokasikan kepada pelanggan
ini untuk meningkatkan keseluruhan profitabilitas perusahaan. Karena CLV sulit untuk
meramalkan laba di masa yang akan datang dengan tingkat keakuratan yang tinggi dan karena
pilihan dari tingkat diskonto melibatkan penilaian, CLV penting untuk membandingkan berbagai
kalkulasi dari CLV yang dibuat denganasumsi yang berbeda-beda mengenai peramalan laba dan
tingkat diskonto.

Perluasan dari CLV adalah ekuitas pelanggan (customer equityCE) yang merupakan jumlah dari
CLV untuk seluruh pelanggan perusahaan. Tujuan pemakaian CE adalah menyediakan peta bagi

perusahaan untuk menggunakan CE dalam mengimplementasikan strateginya.

Ekuitas merek (brand equity) merupakan persepsi terhadap produk dan jasa perusahaan yang
tidak dijelaskan oleh atribut yang obyektif. Ekuitas merek dibentuk dengan strategi pemasaran
perusahaan. Sub-penggerak utama dari ekuitas merek adalah kesadaran merek, sikap pelanggan
terhadap merek, dan persepsi pelangganterhadap etika merek,

Ekuitas retensi (retention equity) terdiri dari program dan aktivitas untuk membangun hubungan
yang meningkatkan loyalitas pelangganprogram loyalitas yang memberikan manfaat istimewa
bagi pelanggan yang sering membeli, program daya yang memungkinkan pelanggan untuk
memperoleh manfaat berupa harga produk yang rendah dari perusahaan lain, serta pelayanan
pelanggan yang konsisten di antaranya.

CLV dan CE merupakan pendekatan yang paling tepat di mana pelanggan adalah pelanggan
terakhir dari produk. Pelanggan ini disebut juga B2C (bisnis untuk menjalin hubungan dengan
pelangganbusiness to customer relationship), berbeda dengan hubungan B2B (bisnis kepada
bisnisbusiness to business). Dalam hubungan B2B, hubungan pelanggan dipelihara dengan
berbagai cara, serta isu ekuitas merekdan retensi tidak dapat diaplikasikan.

Akuntansi untuk konsumsi sumber daya (resource consumption accounting RCA) adalah
adaptasi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang menekankan pada konsumsi sumber daya
dengan sangat meningkatnya jumlah tempat penampungan biaya sumber daya, yang
memungkinkan penelusuran lebih langsung terhadap biaya sumber daya pada objek biaya
daripada sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dengan pusat biaya yang lebih sedikit.

Pendekatan RCA, dengan dukungan ERP, memungkinkan perincian yang jauh lebih baik pada
kalkulasi biaya, dengan meningkatkan jumlah pusat biaya sehingga meningkatkan peluang biaya

penelusuran secara langsung pada produk dan jasa; tujuannya adalah pembebanan biaya hanya
didasarkan pada sebab-akibat.

'

Konsep penting pada RCA mencakup perhitungan biaya variabel, hubungan timbal-balik sumber
daya, informasi biaya tingkat terperinci pada tingkat sumber daya, perlakuan terhadap kapasitas
menganggur atau berlebihan, serta pemakaian depresiasi biaya penggantian.

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang dikendalikan oleh waktu (time-driven activity-based
costing - TDABC) membebankan biaya sumber daya secara langsung ke objek biaya
dengan;menggunakan biaya per unit waktu penyediaan sumber daya,' bukan dengan pertama'
membebankan biaya ke aktivitas dan kemudian dari aktivitas ke objek biaya.

Perbedaan antara TDABC dengan ABC adalah TDABC peka terhadap kapasitas dan menghitung
biaya aktivitas standar dengan menggunakan tarif standar, yaitu tarif penggerak biaya yang tetap
konstan: Sebaliknya, ABC mungkin tidak mencakup kapasitas, seperti pada kasus HBT dan
AIRCO Ltd yang disajikan sebelumnya (meskipun biaya kapasitas dapat dimasukkan ke
dalamnya, seperti pada kasus Bellhaven): ABC menghitung biaya aktivitas setiap periode sebagai
biaya aktual dan biaya per unit objek biaya akhir berfluktuasi setiap periode. TDABC
membutuhkan investasi awal untuk mengukur waktu aktivitas dan terus memeliharanya.

Kerugian TDABC adalah ketergantungannya pada tingkat keakuratan estimasi waktu: selain itu,
upaya untuk menentukan estimasi waktu sangat mengbabiskan waktu dan mahal. Beberapa
aktivitas tidak dikendalikan oleh waktu dan tidak dimasukkan ke TDABC secara menyeluruh;
misalnya, pada perusahaan kimia, biaya aktivitas persiapan dan pembersihan melibatkan biaya
bahan baku yang signifikan.