Tugas Makalah

Organisasi dan Manajemen Kesehatan

POACE RUMAH SAKIT

St. Magfirah Nur S.

K11115311

Fakultas Kesehatan Masyarakat

Universitas Hasanuddin
2016

KATA PENGANTAR
Segala puji kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan
rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini sesuai dengan
waktu yang telah ditetapkan.
Penulis berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan serta
pengetahuan mengenai Planning, Organizing, Actuating, Controlling, dan Evaluating pada
Rumah Sakit.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini terdapat banyak
kekurangan dan jauh dari apa yang diharapkan. Hal ini karena terbatasnya kemampuan dari
penulis. Untuk itu, penulis berharap adanya kritik dan saran yang membangun dari semua
pihak demi perbaikan di masa yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna
tanpa sarana yang membangun.
Semoga makalah ini dapat dipahami dan berguna baik bagi penulis sendiri maupun
para pembaca
Makassar, Oktober 2016

Penulis

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..

DAFTAR ISI

ii

A. PLANNING .................................
B. ORGANIZING ........
C. ACTUATING ......
D. CONTROLLING ....
E. EVALUATING ...

DAFTAR PUSTAKA

PLANNING
1. Perencanaan Strategis
Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran, Strategi dan Kebijakan
1. Visi dan Misi Rumah Sakit Umum Daerah Majalaya
Visi SKPD adalah gambaran arah pembangunan atau kondisi masa
depan yang ingin dicapai SKPD melalui penyelenggaraan tugas dan fungsi
dalam kurun waktu lima tahun yang akan datang, sedangkan misi SKPD
adalah rumusan umum mengenai upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk
mewujudkan misi SKPD.
Visi dan misi rumah sakit umum daerah Majalaya yaitu:
Visi

: terwujudnya pelayanan kesehatan prima yang maju dan

mandiri.
Misi

: dalam rangka mewujudkan visi tersebut, maka misi RSUD Majalaya

adalah sebagai berikut:

1) Meningkatkan pelayanan

kesehatan

rujukan dan

mengembangkan

pelayanan kesehatan berfokus pada KIA, trauma dan infeksi lanjut.

2) Meningkatkan lingkungan kerja yang aman dan nyaman
3) Meningkatkan sumber daya manusia yang profesional menuju tatakelola
pemerintahan yang baik
4) Meningkatkan Sistem Informasi dan Manajemen Rumah Sakit ( SIM-RS )
yang akuntabel
5) Meningkatkan tatakelola keuangan yang mandiri melalui sistem pola PPKBLUD.

2. Berdasarkan misi yang telah dirumuskan, maka tujuan dan sasaran jangka
menengah RSUD Majalaya kabupaten Bandung adalah sebagai berikut:
Tujuan dan Sasaran Renstra RSUD Majalaya
Tujuan/Sasaran
Tujuan
1: Meningkatkan

Indikator Sasaran
pelayanan
kesehatan

rujukan

dan

mengembangkan pelayanan kesehatan berfokus pada KIA, trauma dan

infeksi lanjut.
a. Mengurangi keluhan pelanggan Menyediakan
rumah sakit

gateway,

kotak

saran,

pendidikan,

sms

pelatihan

b. Mengurangi angka kesakitan dan terhadap pengunjung dan penyuluhan

kematian ibu dan anak

kepada kesehatan bagi ibu hamil serta

perawatan berkala dan pertolongan
Persalinan

Tujuan 2: Meningkatkan lingkungan kerja yang aman dan nyaman.

Meningkatkan keamanan karyawan dan Tersedianya petugas kemanan yang
pengunjung rumah sakit
Menciptakan suasana

kerja

memadai
yang Penatan ruang kantor yang memadai

kondusif
Tujuan 3: Meningkatkan sumber daya manusia yang profesional menuju
tatakelola pemerintahan yang baik.
Tersedianya tenaga kerja yang handal

Seliksi pegawai, diklat, pendidikan

berkelanjutan, inhouse training

Tujuan 4 : Meningkatkan Sistem Informasi dan Manajemen Rumah Sakit
( SIM-RS ) yang akuntabel
Tersedianya data yang akurat
Melengkapi fasilitas SIM-RS yang ada
Tujuan 5 : meningkatkan tatakelola keuangan yang mandiri melalui sistem
pola PPK- BLUD
Efesiensi pengelolaan keuangan
Tersajinya

laporan

keuangan

berkala
Pengawasan dan pengendalian

Biling sistem , akuntansi doble entri

dan laporan keuangan acrural basic
secara Laporan bulanan, triwulan, semester
dan tahunan.
Audit interen dan evaluasi

3. Strategi dan kebijakan

Strategi
Strategi jangka menengah RSUD Majalaya kabupaten Bandung yang
merupakan rumusan perencanaan komprehensip tentang bagaimana RSUD
Majalaya kabupaten Bandung untuk mencapai tujuan dan sasaran dengan
efektif dan efisien.

Strategi renstra RSUD Majalaya

SASARAN
Meningkatnya

pelayanan

STRATEGI
kesehatan Melaksanakan koordinasi dan komunikasi

rujukan pada kia, trauma dan infeksi dengan pusat pelayanan kesehatan yang lain
lanjut.
baik vertikal maupun horizontal
Meningkatnya lingkungan kerja yang aman 1) Penataan ruang kerja yang memadai
dan nyaman

2) penambahan sarana dan prasarana kerja

3) peningkatan komunikasi dan koordinasi
sesama rekan kerja
4) meningkatkan sistim keamanan RSUD
Majalaya yang memadai

Meningkatkan sumber daya manusia yang Seliksi

pegawai,

diklat,

pendidikan

profesional menujutata kelola pemerintahan berkelanjutan, inhouse training dan pembinaan

yang baik.
Meningkatkan

Sistem

Informasi

pegawai
dan Tersedianya sarana dan prasarana SIM-RS

Manajemen Rumah Sakit ( SIM-RS ) yang secara maksimal

akuntabel
Mengembangkan

pengelolaan

yang mandiri (BLUD)

keuangan

1) Biling sistem , akuntansi doble entri

dan laporan keuangan acrural basic
2) laporan bulanan, triwulan, smester dan
tahunan
3) audit interen dan evaluasi

Kebijakan
Kebijakan adalah pedoman yang wajib dipenuhi dalam melakukan
tindakan untuk melaksanakan strategi yang dipilih agar lebih terarah dan
mencapai tujuan dan sasaran. Beberapa kebijakan yang diambil adalah:
1) Melaksanakan pendidikan berkelanjutan, pelatihan, inhouse training
bagi karyawan
2) Melaksanakan pengadaan sarana dan prasarana yang dibutuhkan
3) Melaksanakan pengadaan pegawai non pns melalui pihak ketiga
4) Melaksanakan pemeliharaan rutin/berkala sarana dan prasarana

5) Melaksanakan kemitraan peningkatan kualitas dokter dan paramedis

serta non medis
6) Melaksanakan kemitraan dengan institusi pendidikan dibidang kesehatan
7) Melaksanakan koordinasi dan konsultasi dengan instansi terkait

2. Perencanaan Operasional
Tujuan dan sasaran renja SKPD
Terwujudnya rumah sakit yang mampu memberikan pelayanan sesuai visi
dan misi yang merupakan hasil akhir yang akan dicapai sehingga bisa
mendapat akreditasi penuh untuk 16 kegiatan pelayanan serta terwujudnya
akreditasi rumah sakit taraf internasional. Dengan sasaran yang merupakan
penjabaran dari tujuan, yang merupakan hal yang akan dicapai atau dihasilkan
adalah sebagai berikut:
a. Penjabaran perencanaan strategis menjadi Strategic Action Plan (SAP)
tahunan (rencana tahunan) berdasarkan analisis kondisi / fakta yang
bersifat lokal spesifik dan pengembangan program-program inovatif.
b. Melaksanakan manajemen kinerja yang akuntabel dengan orientasi
komprehensif (input, proses, output dan outcome) sebagai alat pemantau
kinerja semua unit pelayanan.
c. Memberikan pelayanan yang berkualitas, nyaman & manusiawi,
pelayanan pro-aktif dalam pelayanan promotif & preventif serta sensitif
terhadap keluhan akan mutu pelayanan.
d. Pengembangan SDM melalui pelatihan

yang

efektif

dan

berkesinambungan serta pendayagunaan hasil pendidikan bagi semua

tingkatan, baik tenaga fungsional maupun tenaga struktural.
e. Pengembangan sim RS agar selalu dapat menyediakan data akurat &
mutakhir untuk pengambilan keputusan & penentuan strategi.
f. Memantau, merevisi & mengembangkan standar, prosedur tetap (protap),
indikantor keberhasilan pelayanan rumah sakit dan pengembangan
pelayanan yang inovatif.
g. Mengupayakan pengembangan, fisik RS sesuai dengan master plan,
melalui studi kelayakan, analisa kebijakan publik dan proposal
pengembangan fisik rumah sakit.
Program Dan Kegiatan

Rumah Sakit Umu Daerah Kelas B Majalaya dalam pelaksanaan

pembangunan kesehatan mempunyai beberapa program sebagaimana termuat
dalam RPJMD kabupaten Bandung tahun 2010-2015 program upaya kesehatan
masyarakat. Tolak ukur dari hasil program ini adalah terlaksananya upaya
pelayanan kesehatan di sarana pelayanan maupun di luar sarana pelayanan
kesehatan.
Disamping berdasarkan pada Rencana Pembangunan Jangka Menengah
(RPJMD) kabupaten Bandung tahun 2010 - 2015 dalam pelaksanaan program
dan kegiatan juga berdasarkan pada Peraturan Pemerintah No. 13 Tahun 2006 /
59 Tahun 2007 tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah. Sehubungan
dengan hal tersebut maka pada tahun 2013 Rumah Sakit Umum Daerah Kelas
B Majalaya merencanakan 6 (enam) program yang berkaitan dengan bidang
kesehatan yaitu:
A. Program pelayanan administrasi perkantoran
B. Program peningkatan sarana dan prasarana aparatur
C. Program upaya kesehatan masyarakat.
D. Program pemeliharaan sarana dan prasarana rumah sakit
E. Program kemitraan peningkatan pelayanan kesehatan
F. Program peningkatan pengadaan sarana dan prasarana rumah sakit
Dari program tersebut diimplementasikan melalui kegiatan-kegiatan sebagai
berikut:
a. Program pelayanan administrasi perkantoran
Kegiatan penyediaan jasa komunikasi, sumber daya air dan listrik
Kegiatan penyediaan jasa perbaikan peralatan kerja
Kegiatan penyediaan alat tulis kantor
Kegiatan penyediaan barang cetakan dan penggandaan
Kegiatan penyediaan komponen instalasi listrik/penerangan bangunan
kantor
Kegiatan penyediaan peralatan dan perlengkapan kantor
Kegiatan penyediaan makanan dan minuman
Kegiatan rapat-rapat kordinasi dan konsultasi ke luar daerah
Kegiatan rapat-rapat kordinasi dan konsultasi di dalam daerah
Kegiatan penunjang peringatan hari-hari besar bersejarah
b. Program peningkatan sarana dan prasarana aparatur
Kegiatan pemeliharaan rutin/berkala kendaraan dinas/operasional
c. Program upaya kesehatan masyarakat

Kegiatan penyediaan biaya operasional dan pemeliharaan (BLUD).

Program pengadaan peningkatan sarana dan prasarana rumah sakit

Kegiatan rehabilitasi sedang/berat bangunan rumah sakit
Kegiatan pengadaan alat-alat rumah sakit
Kegiatan pengadaan perlengkapan rumah tangga rumah sakit
d. Program kemitraan peningkatan pelayanan kesehatan
Kegiatan kemitraan peningkatan kualitas dokter , para medis serta non
medis
e. Program pemeliharaan sarana dan prasarana rumah sakit
Kegiatan pemeliharaan rutin berkala rumah sakit
Kegiatan pemeliharaan rutin berkala ipal (instalasi pemeliharaan air
limbah

ORGANIZING
Pengorganisasian merupakan fungsi manajemen organisasi kedua sesudah
perencanaan. Organisasi merupakan sekumpulan orang yang bekerja sama dalam
wujud pembagian kerja, guna mencapai suatu tujuan bersama tertentu. Sebagai contoh
sederhana, sekumpulan orang yang mengadakan symposium, maka untuk mencapai
tujuan agar symposium berjaland dengan baik maka dibuat pengorganisasian, di
antaranya ditentukan siapa yang menjadi ketua, siapa yang menjadi sekretaris,
bendahara, dan sebagainya sehingga dapat dibuat pembagian kerja/tugas sehingga
tercapai tujuan penyelenggaraan tersebut dengan baik.
Pengorganisasian adalah langkah untuk menetapkan, menggolongkan, dan
mengatur berbagai macam kegiatan, menetapkan tugas-tugas pokok dan wewenang
dan pendelegasian wewenang oleh pimpinan kepada staf untuk mencapai tujuan
organisasi

(Muninjaya,

2010).

Berdasarkan

batasan

tersebut

maka

fungsi

pengorganisasian merupakan alat untuk memadukan (sinkronisasi) dan mengatur

semua kegiatan yang ada kaitannya dengan Personel, finansial, material, dan tata cara
pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
STRUKTUR ORGANISASI
1. Tipe Struktur Organisasi
Struktur organisasi yang biasa digunakan dalam perumasakitan di Indonesia
masih banyak yang mengacu pada model tiga struktur organanisasi yaitu sebagai
berikut.
a. Fungsional.
b. Divisional.
c. Matriks.
Saat ini yang sering dipakai adalah campuran dari ketiga tipe di atas yang
disebut organisasi hibrida. Dalam perkembangan desain perumahsakitan di
Indonesia yang mulai mengacu kepada kemajuan rumah sakit di Amerika yang
profit oriented, sehingga model struktur organisasi juga mulai banyak perubahan
seiring masuknya RS pemilik asing di Indonesia.
2. Governing Body
Organisasi rumah sakit mempunyai bentuk yang unik, yang berbeda
dengan organisasi iain pada umumnya. Rumah sakit mempunyai kekhususan
yang lahir dari adanya hubungan yang terjadi antara medical staff ( kelompok
dokter) dan administrator serta governing body. Menurut American Hospital
Association mendefinisikan governing body sebagai "The Hospital Governing
Board represents individual in the community. Lt is the policy making arm of the
hospital which charts the hospital's present and future course", sementara itu
departemen kesehatan mendefinisikan governing body adalah pemegang

kekuasaan tertinggi dalam suatu organisasi yaitu pemilik atau yang mcwakili
(Direktorat Jendral Pelayanan Medik, 2002).
Governing body rumah sakit adalah unit terorganisasi yang bertanggung
jawab untuk menetapkan kebijakan dan objektif rumah sakit, menjaga
penyelenggaraan

asuhan

pasien

yang

bermutu,

dengan

menyediakan

perencanaan serta manajemen institusi (samsi jacobalis, 2002). Pada prinsipnya

governing body rumah sakit adalah badan yang menjadi penghubung formal
antara sistem di dalam rumah sakit dengan masyarakat.
Dasar hukum kekuasaan governing body didapat karena mereka
mewakili pemilik (badan hukum) dalam membina dan mengawasi pengoperasian
rumah sakit. Administrator atau ceo mendapatkan wewenang formal dari
governing body untuk menjalankan manajemen rumah sakit sebagai institusi,
sedangkan kekuatan dan pengaruh medical staff mempunyai latar belakang
historis, sosial, serta berdasarkan pada kompetensi akademis, dan teknik yang
melekat pada pelaku profesi itu. Sebagian dari pengaruh mereka juga bersumber
dari konsumen karena kompetensi profesional mereka dibutuhkan oleh
masyarakat. Dari uraian di atas tergambarlah bahwa kewenangan dan tanggung
jawab moral dan hukum yang tertinggi ada pada governing body mengayomi
kepentingan masyarakat yang dilayani rumah sakit. Governing body juga
berperan sebagai penyangga atau penghubung. Berperan penghubung atau
penyangga yang memperjuangkan kepentingan rumah sakit kepada pihak-pihak
luar termasuk pemerintah, sehingga rumah sakit benar-benar mendapatkan
dukungan masyarakat. Badan inilah mempunyai tanggung jawab mora dan
hukum tertinggi terhadap keseluruhan pengoperasian rumah sakit, dan
bertanggung jawab terhadap kegiatan-kegiatan asuhan klinik terhadap pasien.
Governing body bertanggung jawab kepada pemilik, dan dengan otoritasnya
harus memastikan bahwa misi organisasi dapat tercapai, baik iu pemerintah,
masyarakat, kelompok-kelompok keagamaan, maupun pemegang saham.
Tak ada perbedaan antara institusi profit dan nonprofit daam hal ini,
sehingga dapat disebutkan bahwa fungsi-fungsi governing body secara prinsip
adalah sebagai berikut.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Mengangkat administrator/ceo/manajemen/direksi.
Menetapkan perencanaan jangka panjang serta tujuan organisasi.
Menyetujui anggaran tahunan.
Mengangkat anggota staf medik.
Mengawasi keuangan sesuai dengan perencanaan dan anggaran.
Merupakan penanggung jawab tertinggi untuk muu layanan kepada pasien dan
masyarakat.

JENIS RUMAH SAKIT

Jenis rumah sakit di Indonesia berdasarkan kepemilikan antara lain sebagai berikut:
1. Rumah sakit milik pemerintah.
a. RS pemerintah bukan BLU
Awalnya di RS pemerintah tidak mengenal adanya badan internal di
atas direktur RS yang kira-kira dapat disamakan dengan governing body.
Direktur/Kepala RS langsung bertanggung jawab kepada pejabat di eselon
lebih tinggi di atas organisasi RS dalam jajaran birokrasi yang berwenang

mengangkat

dan

memberhentikannya

keputusan

Menteri

Kesehatan

983/Menkes/Sk/Xi/1992 Tentang Pedoman Organisasi Rumah Sakit Urnum

pada pasal 46, menetapkan tentang dewan penyantun.
Dewan penyantun disini berperan sebagai badan penasihat (advisory
board), sehingga tidak dapat disamakan dengan governing body RS di Amerika
yang wewenenang dan tanggung jawabnya jauh lebih besar. Di samping itu
tidak semua RS pemerintah memiliki dewan penyantun.
b. RS Pemerintah dengan bentuk BLU
Menurut Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 1243/ME.NVES;
sK/VIII/2005 tentang penetapan 13 eks Rumah Sakit Perusahan Jawatan
(Perjan) Menjadi Unit Pelaksana Teknis (CPT) Departemen Kesehatan Dengan
Menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, serta
Peraturan Menteri Keuangan Nornor 09: PMK/02/2006 tentang pembentukan
Dewan Pengawas pada Badan Layanan Umum.
Dewan Pengawas berfungsi mengawasi dan memberi nasihat, dan
bukan governing seperti yang dilakukan governing body di rumah saklt di
Amerika. Jelas juga bahwa fungsi pengawasan lebih tertuju pada corporate
governance, dan sama sekali tidak disinggung tentang pengawasan terhadap
clinical governance. Malah tidak diterangkan hubungan antara Dewan
Pengawas dengan staf medik di RS dan tidak pula disebutkan bahwa Dewan
Pengawas seperti halnya governing body RS di Amerika adalah penanggung
jawab moral dan hukum tertinggi dalam pengoperasian rumah sakit.

c. RS milik BUMN
Rumah sakit milik BUMN saat ini kebanyakan sudah diubah bentuk
badan hukumnya menjadi PT, rumah sakit-rumah sakit tersebut sudah
dijadikan anak perusahaan atau strategi SBU Yang dikelola secara mandiri.
Pada umumnya manajemen dan struktur organisasi dari rumah sakit sebagai
anak perusahaan atau SBU dari BUMS itu sudah seperti suatu PT dengan
Dewan Komisaris/Pengawas dan Direksi.
2. RS milik Swasta/Privat.
a. RS milik Perseroan Terbatas (PT).
Pada RS yang dimiliki oleh PT atau RS yang memang berbentuk PT
ada tiga organ yang mempunyai kewenangan dan tanggung jawab yang
berbeda, yaitu Dewan Komisaris, Direksi, dan Komite Medik Namun apakan
Dewan Komisaris mempunyai tugas, kewenangan, dan tanggung jawab sama
seperti governing body di RS Amerika masih perlu ditinjau lebih lanjut. Ada
kemungkinan, seperti juga pada Dewan Pengawas pada BLU, Dewan
Komisaris hanya diberi tugas mengawasi dan menasehati Direksi dari aspek
corporate governance. Namun dari beberapa informasi sudah ada beberapa RS
swasta berbentuk PT di Jakarta yang punya badan yang mengacu pada
governing body seperti di Amerika. Ada yang menamakan badan tersebut
sebagai steering committee.
b. RS milik yayasan sesuai dengan UU Yayasan.

Daam organisasi yayasan terdapat tiga organ yang mempunyai tugas,

kewenangan, dan tanggung jawab yang berbeda, yaitu pembina, pengawas, dan
pengurus, yaitu kekuasaan tertinggi ada pada Pembina Yayasan dapat
mempunyai badan usaha untuk menunjang pencapaian tujuan Yayasan.
Anggota pembina, pengawas, dan pengurus dilarang merangkap sebagai
anggota direksi atau bagian dari pengelola badan usahanya. Pembina
berwenang mengangkat dan memberhentikan anggota pengawas dan pengurus.
Pengawas adalah organ yayasan yang bertugas melakukan pengawasan serta
memberi nasihat kepada pengurus daam menjalankan kegiatan yayasan.
Pengurus yayasan bertanggung jawab penuh atas kepengurusan yayasan untuk
kepentingan dan tujuan yayasan serta berhak mewakili yayasan baik di daam
maupun di luar pengadilan. Daam menjalankan tugasny pengurus berwenang
mengangkat dan memberhentikan pelaksana kegiatan yayasan.
Dari penjelasan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa organ yang paling
dekat hubungan fungsionalnya dengan direksi rumah sakit sebagai unit pelaksana
kegiatan yayasan, adalah pengurus yayasan. Oleh karena itu untuk rumah sakit
yang merupakan badan usaha suatu Yayasan, organ yang paling dekat dengan
analogi governing body adalah pengurus yayasan.
Cost Revenue per Unit (Perhitungan Pendapatan dan Biaya per unit)
Sudah satu keharusan buat RS untuk dapat menghitung pendapatan dan
biaya per unit. Untuk menghitung pendapat (revenue) tidal( tcrlalu sulit, misalnya
untuk Unit Penvakit Dalam, Unit Anak, Unit Kandungan, Unit bedah, dan
sebagainya. Oleh karena jelas pendapatannya, baik dari pasien dirawat maupun
pasien berobat jalan dan sebagainya. Bahkan setiap individu (dokter yang bekerja
di unit-unit tersebut) bisa dengan mudah dihitung berapa income yang didapat.
Misalnya dokter di bagian kandungan, bisa dihitung bcrapa yang didapat dari
pasien melahirkan, berapa yang operasi sellingga keseluruhan bisa dljumlahkan.
Untuk menentukan berapa jumlah cost (biaya) per unitnya tentunya lebih sulit
karena meliputi biaya maintenance ruangan/gedung, air, listrik, pemeliharaan alatalat kesehatan, gaji karyawan, pendidikan, pelatihan dan pengembangan pegawai,
dan sebagainya. Bila semua biaya ini baik direct cost maupun overhead cost bisa
dihitung cost per unitnya clan ini penting dalam strategic business unit dan
strategic business area.

Staffing (Proses Penyusunan Personalia)

Surnber daya utama dalam suatu organisasi adalah manusia yang memiliki
bakat, kreativitas, tenaga, imajinasi, dan kemampuan memajukan organisasi. Tugas
utama seorang pemimpin dalam organisasi yaitu bagaimana memperoleh tenaga
kerja yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan organisasi dalam hal ini
mencakup bagaimana penarikannya, penyeleksiannya, pengembangan, dan
penggunaan sumber daya manusia serta pencapaian tujuan. Sebab sukses dan
gagalnya seorang manajer tidak terlepas dari bagaimana menjalankan fungsi
penyusunan Personalianya (staffing), oleh karena itu fungsi penyusunan Personalia
dimasukkan dalam fungsi pengarahan, yaitu bagaimana mengarahkan manusia
dalam mencapai suatu tujuan bersama, juga berhubungan erat dengan fungsi
organisasi, yaitu wadah manusia di dalam mencapai tujuan organisasi.
Proses penyusunan Personalia terdiri atas sebagai berikut:
1.
2.
3.
4.

Perencanaan sumber daya manusia

Rekrutmen (penarikan) tenaga kerja
Penyeleksian tenaga kerja
Pengenalan dan orientasi organisasi

5. Latihan dan pengembangan karyawan.

6. Penilaian pelaksanaan kerja karyawan.
7. Pemberian balas jasa dan penghargaan. Perencanaan dan pengembangan
Perencanaan Karier
Perencanaan karier adalah proses pencapaian tujuan Yang ditetapkan
secara individu dan mengidentifikasikan cara mencapai tujuan tersebut,
Perencanaan karier haruslah disesuaikan antara tujuan yang ditetapkan dengan
kesempatan yang tersedia (Mondy dan Noe, 1996).
Agar dapat menentukan jalur karier dan tujuan karier yang dapat mereka
tempuh perlu mempertimbangkan lima faktor (Sondang, 1994) sebagai berikut.
a. Perlakuan yang adil dalam berkarier. Perlakuan Yang adil terwujud bila
kriteria promosi didasarkan pada pertimbangan yang objektif' rasional, dan
diketahui secara luas di kalangan pegawai
b. Kepedulian para atasan langsung.
c. Informasi tentang berbagai peluang promosi.
d. Minat untuk dipromosikan.
e. Tingkat kepuasan.
Pengembangan Karier Tenaga Medis dan Paramedis
Di dalam pengembangan karier kita mengenal dua hal yaitu sebagai berikut:
a. Struktural.
b. Fungsional/profesio
nal.

Pengembangan karier pegawai struktural mengikuti organogram, misalnya

dokter bisa menjadi kepala unit atau menjadi kepala medis atau direktur RS. Perawat
bisa menjadi kepala shift, supervisor, perawatan, at.au kepala perawatan. Di sini
jenjang karier jelas, bisa diformulasikan job description, job analysis maupun
kepangkatan/golongan/masa kerja. Tetapi ada dokter-dokter yang mempunyai keahlian
yang tinggi, spesialisasi/subspesialisasi yang tinggi, mendapatkan pendidikan S-2
ataupun S-3 tetapi tidak mempunyai jabatan struktural, hal ini dimasukkan ke dalam
jabatan fungsional/profesional. Pengembangan fungsional/profesional hingga saat ini
masih berbeda-beda, baik di RS swasta/privat maupun di RS publik (milik
pemerintah).

Manajemen Keperawatan
John Griffith (1987) menyatakan bahwa kegiatan pelayanan keperawatan di
RS pada dasarnya dapat dibagi menjadi keperawatan klinik dan manajemen
keperawatan. Kegiatan keperawatan klinik antara Iain terdiri atas sebagai berikut.
a. Pelayanan keperawatan Personal (Personal nuRSing care), yang antara Iain
berupa pelayanan keperawatan umum dan atau spesifik untuk sistem tubuh
tertentu, pemberian motivasi, dan dukungan emosi pada pasien, pemberian Obat,
dan Iain-lain.
b. Berkomunikasi dengan dokter dan petugas penunjang medik, mengingat perawat
selalu berkomunikasi dengan pasien setiap waktu sehingga petugas yang
seyogyanya paling tahu tentang keadaan pasien. Berbagai hal tentang keadaan
pasien ini perlu dikomunikasikan dengan dokter atau petugas Iain.
c. Menjalin hubungan dengan keluarga pasien. Komunikasi yang baik dengan
keluarga/kerabat pasien akan membantu proses penyembuhan pasien itu sendiri.
d. Menjaga lingkungan bangsal tempat perawatan. Dalam hal ini perlu diingatkan
bahwa dulu Florence Nightingale dan teman-temannya secara langsung mengepel
dan menyikat lantai bangsal perawatan tempat mereka bekerja
e. Melakukan penyuluhan kesehatan dan upaya pencegahan penyakit. Program ini
dapat dilakukan pada pasien dengan materi spesifik sesuai penyakit yang
dideritanya. Dapat juga diberikan pengunjung rumah sakit secara umum, bahkan
ke masyarakat di luar gedung rumah sakit seperti konsep RS tanpa dinding yang
diterapkan oleh RS proaktif.
Tugas tenaga keperawatan di RS adalah sebagai berikut.
a. Melakukan bimbingan pelaksanaan kegiatan penyusunan Program asuhan dan
pelayanan keperawatan, logistik kepcrawatan, peningkatan pelaksanaan etika
profesi keperawatan, dan peningkatan mutu keperawatan.
b. Melakukan penyusunan standar asuhan dan pelayanan keperawatan, logistik
keperawatan, membina pelaksanaan peningkatan etika profesi keperawatan,
dan peningkatan mutu keperawatan.
c. Melakukan bimbingan pelaksanaan pemantauan, pengawasan, dan penilaian
pelaksanaan

kegiatan

asuhan

dan

pelayanan

keperawatan,

logistik

keperawatan, pelaksanaan etika profesi keperawatan, dan peningkatan mutu

keperawatan.

d. Melakukan pengusulan penempatan tenaga keperawatan atas usulan kepala

bidang terkait.
e. Melakukan urusan ketatausahaan dan kerumahtanggaannya.

ACTUATING
Kompleksitas Fungsi Aktuasi di Rumah Sakit
Rumah sakit adalah sebuah organisasi yang sangat kompleks karena memiliki
karakteristik tenaga yang sangat beragam, modal yang sangat besar, teknologi tinggi, dan
permasalahan manajemen yang terus berkembang.
Tujuan fungsi aktuasi yaitu (l) menciptakan kerja sama yang lebih efisien, (2)
mengembangkan kemampuan dan keterampilan, (3) menumbuhkan rasa memiliki dan
menyukai pekerjaan, (4) menumbuhkan suasana lingkungan kerja untuk meningkatkan
motivasi dan prestasi kerja, (5) mendorong organisasi berkembang secara dinamis.
Berdasarkan tujuan tersebut mak-a fungsi aktuasi lebih terfokus pada pengelolaan sumber
daya manusia. Atas dasar itulah maka fungsi aktuasi sangat erat hubungannya dengan
beberapa perilaku manusia.
Pengarahan
Pengarahan adalah upaya pengambilan keputusan secara berkesinambungan dan
terus-menerus yang terwujud daam bentuk adanya perintah ataupun petunjuk guna
dipakai sebagai pedoman daam organisasi (Gullick).
Pengarahan adalah upaya mewujudkan keputusan, rencana, dan PrOgram daam
bentuk kegiatan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Massie).
Untuk dapat melaksanakan pengarahan yang baik, harus terpenuhi beberapa
syarat tertentu. Syarat-syarat tersebut menurut Azwar (1988) sebagai berikut:
1. Kesatuan perintah (unity of command). Agar pengarahan dapat dilaksanakan sesuai
dengan yang diharapakan maka perintah atau petunjuk yang diberikan harus
terpelihara kesatuannya. Perintah Yang simpang siur akan membingungkan pegawai.
2. Informasi yang lengkap dan akurat. Pada waktu memberikan petunjuk atau perintah
harus dilengkapi dengan keterangan dan penjelasan Yang diperlukan. Keterangan
yang dimaksud ini sering disusun daam suatu uraian khusus yang disebut dengan
nama petunjuk pelaksanaan.
3. Hubungan langsung dengan pegawai. Agar pengarahan tersebut berjalan sesuai
dengan rencana, usahakan agar perintah atau petunjuk yang diberikan tersebut dapat
diterima langsung Oleh pegawai. Adany hubungan langsung antara pimpinan dengan

pegawai RS akan tercipta suasana keakraban yang akan membantu kelancaran

pengarahan.
4. Suasana informal. Ciptakan suasana informal sehingga perintah atau petunjuk yang
diberikan tidak dirasakan sebagai beban Yang terlalu beral bagi pegawai dan
selanjutnya dapat dilaksanakan Oleh pegawai dene sebaik-baiknya.
Ada beberapa manfaat apabila konsep fungsi pengarahan dalam manajemen zs
dilakukan dengan baik, yaitu sebagai berikut.
1. Para pegawai rumah sakit mendapatkan informasi yang tepat dan memadai
tentang segala sesuatu yang harus dikerjakan.
2. Para pegawai rumah sakit akan terhindar dari kemungkinan berbuat salah
sehingga pelaksanaan tugas dilaksanakan sesuai Visi dan misi serta tujuan
rumah sakit.
3. Para pegawai akan selalu berinteraksi dalam proses pembelajaran sehingga
pengetahuan, keterampilan, dan poduktivitas kerja meningkat.
4. Para pegawai akan berada dalam suasana kondusif karena terciptanya hubungan
pimpinan dan stafyang baik.
Walaupun pengarahan dimaksudkan agar setiap pegawai melakukan apa yang telah
digariskan, hendaknya harus diupayakan agar pengarahan yang dilakukan jangan
mematikan kreativitas dan inovasi pegawai. Teknik pengarahan banyak jenisnya,
beberapa di antaranya yang sering dipergunakan adalah sebagai berikut.
1.

Teknik konsultasi.
Teknik pengarahan dalam bentuk konsultasi misalnya melalui suatu
pertemuan atau rapat yang khusus diselenggarakan untuk itu, pegawai menghadap
pimpinan atau pimpinan memanggil staf. Pada teknik konsultasi ini pimpinan
menyampaikan

pengarahannya

untuk

kemudian

dibahas

secara

bersama.

Keuntungan dari teknik ini ialah mengundang peran serta dan sumbang saran
pegawai. Kerugiannya ialah jika terlalu sering diselenggarakan dapat menambah
beban kerja serta dapat timbul kesan dari pegawai bahwa pimpinan tidak
mengetahui apa-apa.
2.

Teknik demokratis.

Pelaksanaan

pengarahan

menurut

teknik

demokratis

ialah

dengan

memberikan kesempatan seluas-luasnya kepada pegawai untuk mengajukan

pendapat dan saran. Keuntungan dari teknik ini dapat

enimbulkan inisiatif

pegawai. Kerugiannya dapat menyulitkan P impinan, terutama jika pendapat atau

saran tersebut sulit dilaksanakan dan bertentangan dengan kebijakan organsiasi.
3.

Teknik otokratis.
Pengarahan dilaksanakan secara satu aral yakni dari pimpinan kepada staf,
Pimpinan menetapkan segalanya, sedangkan pegawai melaksanakan saja.
Keuntungan teknik ini ialah proses pengarahan berjalan Kerugiannya ialah dapat
menimbulkan kesalahan dalam pengarahan Teknik ini hanya baik jika diterapkan
dalam suatu organisasi yang memiliki kepemimpinan kuat serta pendidikan dan
kemampuan pegawai masih terbatas.

4.

Teknik bebas teratur.

Pengarahan dilaksanakan tidak terlalu ketat. Biasanya dilakukan jika
berhadapan dengan pegawai yang memiliki pengetahuan, keterampilan, serta
pengalaman yang cukup dalam melaksanakan tugas yang akan dilaksanakan.

Manajemen Logistik Rumah Sakit

Fungsi logistik rumah sakit seperti fungsi darah pada manusia. Darah membawa
nutrisi makanan kepada semua sistem tubuh kita. Tanpa supply darah yang adekuat maka
sistem tubuh akan terganggu dan mematikan organ-organ yang ada dalam tubuh kita.
Begitu pun ketersediaan logistik rumah sakit meliputi logistik obat farmasi, bahan obat
dan alat kesehatan habis pakai, linen, dan alat tulis-menulis sangat penting dalam
kelangsungan pelayanan dan kegiatan manajemen RS adalah sangat penting untuk
diperhatikan pengelolaannya.
Tujuan manajemen logistik adalah tersedianya bahan logistik setiap saat
dibutuhkan, baik mengenai jenis, jumlah, maupun kualitas yang dibutuhkan secara
efsien. Manajemen logistik adalah proses penggerakan dan pemberdayaan semua sumber
daya yang dimiliki dan atau yang potensial untuk dimanfaatkan, untuk operasional,
secera efektif dan efsien, Oleh karena it untuk menilai apakah pengelolaan logistik
sudah memadai, menjadi sangat sederhana, yaitu dengan menilai apakah sering terjadinya
keterlambatan dan atau bahan yang dibutuhkan tidak tersedia, berapa kali frekuensinya,
beraPd banyak Persediaan yang menganggur (idle stock) dan berapa lama hal itli terjadi.
Berapa banyak bahan yang kedaluwaRSa atau rusak atau tidak dapat lagi dipakai.
Menurut Hartono (2004) manajemen logistik sebagai suatu fungsi mempunyai kegiatankegiatan yakni sebagai berikut.
Perencanaan
Fungsi perencanaan pada dasarnya adalah menghitung berapa besar kebutuhan
bahan logistik yang diperlukan untuk periode waktu tertentu, biasanya untuk satu
tahun. Menurut Hartono (2004) ada dua cara pendekatan yang digunakan dalam
perencanaan kebutuhan obat, yaitu sebagai berikut.
1. Dengan mengetahui atau menghitung kebutuhan yang telah dengan nyata
dipergunakan dalam periode waktu yang lalu.

a. Jumlah sisa/persediaan pada awal periode.

b. Jumlah pembelian pada periode waktu.
c. Jumlah bahan logistik yang terpakai selama periode.
d. Jumlah sisa bahan logistik pada akhir periode.
e. Membuat analisis kelancaran penyediaan bahan logistik, dikaitkan dengan kinerja
yang dicapai.
f. Membuat analisis kelancaran penyediaan bahan logistik, misalnya frekuensi
barang yang diminta "habis" atau tidak ada persediaan, jumlah barang
menumpuk, serta penyebab terjadinya keadaan tersebut.
Metode ini sering disebut sebagai metode konsumsi, yaitu melihat besarnya
penggunaan periode lalu.
2. Dengan melihat program kerja yang akan datang.
a. Membuat analisis kebutuhan untuk dapat menunjang pelaksanaan kegiatan pada
periode waktu yang akan datang, yang berorientasi kepada program pelayanan, pola
penyakit, target kinerja pelayanan.
b. Memperhatikan kebijakan pimpinan mengenai standardisasi bahan, atau pun
kebijakan dalam pengadaan dalam suatu formularium yang disepakati oleh komite
medik
c. Menyesuaikan perhitungan dengan memperhatikan persediaan awal, baik meliputi
jenis, jumlah, maupun spesifikasi bahan logistik
d. Memperhatikan kemampuan gudang tempat penyimpanan barang, metode ini sering
diistilahkan dengan metode epidemiologi. Dalarn Perhitungan di lapangan, biasanya
kedua metode ini dipergunakan Secara simultan dalam arti untuk saling melengkapi.
Keracunan yang sering terjadi adalah istilah perencanaan kebutuhan disamakan

Dengan perencanaan pengadaan, karena kcduanya memang mernbuat

perhitungan kebutuhan, hanya tujuannya berbeda. Perhitungan kebutuhan di atas
dilaksanakan secara berjenjang dan bertahap yaitu dimulai dari unit/satuan kerja
terkecil, kemudian sesuai dengan hierarki diteruskan ke atas mclalui
bidang/bagan untuk dikompilasi dan dianalisis, menjadi suatu usulan/rencana

kebutuhan Kebutuhan tersebut dibuat dalam bentuk matriks sehingga terlihat

besar kebutuhan per jenis barang dan kapan harus disediakan (alokasi jumlah dan
waktu).
Penganggaran
Fungsi penganggaran adalah menghitung kebutuhan di atas dengan harga satuan
(dapat berdasarkan harga pembeli waktu yang lalu atau menurut informasi yang terbaru),
sehingga akan diketahui kebutuhan anggaran untuk pengadaan bahan logistik tersebut.
Oleh karena bahan logistik beraneka ragam jenis dan sifatnya, maka pengalokasian dalam
rencana anggaran pun biasanya terintegrasi dalam berbagai mata anggaran. Mengingat
bahwa bahan farmasi, obat-obatan, dan alat medis habis pakai merupakan hal yang vital
dalam pelayanan, dan mendapat porsi yang cukup besar dalam penyediaan anggaran,
maka pendalaman mengenai pengendalian bahan farmasi di RS akan mendapat porsi
yang lebih banyak dalam perencanaan logistik RS Namun jika jumlah/besarnya anggaran
melampaui perkiraan besarnva pendapatan, maka harus diadakan upaya untuk
meningkatkan pendapatan dan atau mengingatkan efisiensi, oleh karena itu perlu
dilakukan analisis kernbali, belanja apa saja yang bisa dikurangi atau dihilangkan.
Pengadaan
Fungsi

pengadaan

adalah

semua

kegiatan

yang

dilakukan

untuk

mengadakanbahan logistik yang telah direncanakan, baik melalui prosedur sebagai

berikut.
1. Pembeli.
2. Produksi sendiri, maupun dengan sumbangan dari pihak Iain, Yang mengikat.
3. Konsinyasi, yaitu barang titipan dari supplier/rekanan untuk dijual
pembayaran dilakukan setelah barang laku. Khusus untuk pembelian Pada RS
pemerintah berlaku peraturan pengadaan langsung ataupun tidak

Penyimpanan
Fungsi Penyimpanan pensimpanan ini sebenarnva termasuk juga fungsi
perencanaan vang sebetulnva mempunyai peran strategi. Fungsi penyimpanan ini dapat
diibaratkan sebagai jantung manajemen logistik, karena sangat menentukan kelancaran
dan distribusian. Oleh itu maka teknik-teknik pengendalian persediaan pertu diketahui
dan dipahami secara baik. Beberapa keuntungan melakukan fungsi penyimpanan ini
adalah sebagai berikut.
1. Untuk mengantisipasi keadaan yang fluktuatif, karena sermg teryadl kesulitan
memperkirakan kebutuhan sccara tepat dan akurat,
2. Untuk menghindari kekosongan bahan (out of stock),
3. Untuk menghemat biaya, serta mengantisipasi fluktuasi kenaikan harga bahan,
4. Untuk menjaga agar kualitas bahan dalam keadaan siap dipakai.
5. Untuk mempercepat pendistribusian.
Produk yang dihasilkan oleh rumah sakit adalah jasa, yang sifatnya intangible,
dan jasa pelayanan medik yang diberikan tergantung dari jenis penyakit yang akan
diobati. Dengan demikian menjadi sangat sullt untuk dapat menebak pasien dengan
kasus apa yang akan datang ke RS. Untuk jenis penyakit yang sama saja obatnya
berbeda tergantung jenis kelamin, umur, keadaan pasien (kondisi umum), dan tergantung
siapa dokternya. Dengan demikian, maka, pengendalian persediaan obat dan bahan
farmasi tidak dapat menerapkan teori di atas secara konsekuen. Oleh karena itu, metode
yang sering digunakan dalam pengendalian persediaan adalah dengan memperhatikan
sifat barang/obat apakah termasuk barang vital, esensial. atau normal (VEN system),
digabungkan dengan apakah barang tersebut fast dan slow moving. Kombinasi kedua
metode ini selama periode tertentu kemudian dihitiungkebutuhan atau penggunaannya
akan diketahui jumlah rata-rata penggunaan per bulan, dan juga fluktuasi
permintaannya. Dari perhitungan itu secara empiris, dapat ditetapkan berapa bear
jumlah sebagai berikut

1. Persediaan minimal/jenis barang/bulan.

2. Persediaan maksimal/jenis barang/bulan.
3. Persediaan pengaman (iron stock/idle stock).
Untuk menghitung ini, yang perlu diperhatikan adalah berapa lama (duration)
waktu penyediaan sejak pesanan diterima rekanan/supplier dengan barang diterima
oleh rumah sakit (ini disebut lead time) dan berapa kebutuhan barang selama periode
tersebut. Dalam penyimpanan dikenal ada sistem FIFO (First in First Out) dan LlFO
(Last in First Out), namun dalam kenyataan di lapangan, yang dipraktikkan hanyalah
sistem FIFO, sedangkan metode LIFO hanya digunakan dalam sistem akuntansi
persediaan, karena ini akan berdampak pada perhitungan harga pokok penjualan dan
dalam penyusunan laporan rugi laba. Khusus untuk RS seharusnya FIFO juga harus
dibaca sebagai First Expired Out (FEO), mana yang mempunyai masa kedaluwarsa
pendek/singkat harus dikeluarkan terlebih dulu, tidak tergantung kapan diterimanya di
gudang.

Pendistribusian
Efisiensi pelaksanaan fungsi pendistribusian ini juga tidak secara langsung akan
memengaruhi kecermatan dan kecepatan penyediaan, oleh karena itli harus ditetapkan
prosedur baku pendistribusian bahan logistik, meliputi sebagai berikut.
1. Siapa yang berwenang dan bertanggung jawab mengenai kebenaran dan kewajaran
permintaan bahan, baik mengenai jumlah, spesifikasi, maupun waktu penyerahannya.
Hal ini sangat penting agar tidak terjadi penborosan atau pengeluaran yang tidak
perlu.
2. Siapa yang berwenang dan bertanggung jawab menyetujui permintaan dan
pengeluaran barang dari gudang. Di rumah sakit pemerintah biasanya yang
bertanggung jawab gudang sekaligus bertindak selaku bendaharawan barang.

Penghapusan
Fungsi penghapusan adalah penghapusan tanggung jawab bendahara barang atas
bahan atau barang tertentu sekaligus mengeluarkan dari catatan/pembukuanyang berlaku.
Penghapusan barang diperlukan karena
1.
2.
3.
4.

Bahan/barang rusak tidak dapat dipakai kembali.

Bahan/barang tidak dapat didaur ulang atau tidak ekonomis untuk diatur ulang.
Bahan/barang sudah melewati masa kedaluwaRSa (expired date).
Bahan/barang hilang karena pencurian atau sebab lain.

Penghapusan barang dapat dilakukan dengan sebagai berikut.

1. Pemusnahan, yaitu dibakar atau dipendam/ditanam.
2. Dijual/dilelang. Untuk RS Pemerintah, hasil penjualan dan pelelangan harus disetor
ke kas negara.
Setelah penghapusan dilaksanakan, maka dibuat berita acara penghapusan, yang
tembusannya dikirim ke instansi yang berkompeten.

CONTROLLING
Pemeriksaan (Auditing)
Adalah pemeriksaan keuangan perusahaan yang menyangkut pemeriksaan laporan
keuangan, harta perusahaan, hutang piutang perusahaan, dan sebagainya untuk
diperiksakan kelengkapan dan kebenarannya. Untuk memberikan kepastian bahwa harta
modal perusahaan dikelola dengan baik. Dengan pemeriksaan keuangan ini untuk
selanjutnya ditelusuri sekaligus manajemennya. Jadi pada audit dimulai dari bagian
keuangan kemudian ke operasional perusahaan, yaitu meliputi prosedur keuangan,
fasilitas fisik, kebijaksanaan, program penggunaan wewenang, prosedur, dan metode
operasi.
I. Internal Audit.
Untuk RS BUMN atau Pemerintah internal audit ini tidak perlu karena sudah ada
pemeriksaan dari perusahaan induk seperti inspektorat atau Badan Pemeriksa
Keuangan(BPK) atau Satuan Pengawas Internal (SPI).
II. Eksternal Audit.
Pemeriksaan keuangan perusahaan yang dilakukan oleh pihak luar sepetti pul,lic
untuk RS swasta dan BPKP untuk RS pemerintah Yang bertujuan untuk memeriksa
secara objektif keadaan keuangan dan has usaha perusahaan atau organisasi itu.
Sebaiknya pemeriksa pada external auditing ini tak ada kaitannya dengan manajemen
dan harus dipercaya.

EVALUATING
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas
seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau
organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Tujuan
evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan, juga untuk
mengetahui posisi dan tingkat pencapaian sasaran, terutama untuk mengetahui bila terjadi
keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan
tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak penggunaan,
yakni:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Peningkatan kinerja
Pengembangan SDM
Pemberian kompensasi
Program peningkatan produktivitas
Program kepegawaian
Menghindari perlakuan diskriminasi

Faktor-Faktor Penilaian kinerja

Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu:
a. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan
organisasi untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang dijabarkan
dalam penilaian terhadap ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu
kerja.
b. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan Kebutuhan
organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang terandalkan, baik
dari sisi kuantitas maupun kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang
karyawan.
c. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan tugas
formal untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk
kerja sama, tindakan protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif,
pelatihan diri, serta sikap-sikap lain yang menguntungkan organisasi.
Evaluasi Kinerja Rumah Sakit
Untuk mengukur kinerja organisasi, maka diperlukan suatu sistem berbasis
kinerja. Sistem pengukuran kinerja yang baik diperlukan sebagai instrumen dalam

mengukur kinerja yang handal dan berkualitas. Pengukuran kinerja yang menitikberatkan
pada sektor keuangan saja kurang mampu mengukur kinerja harta-harta tidak berwujud
(intangible

assets)

dan

harta-harta

intelektual

(sumber

daya

manusia).

Rumah sakit sebagai instansi pemberi pelayanan seharusnya tidak hanya sekedar
menampung orang sakit, melainkan juga harus memperhatikan aspek kepuasan bagi para
pemakai jasanya, dalam hal ini pasien. Penilaian terhadap kegiatan rumah sakit adalah hal
yang sangat diperlukan dan sangat diutamakan dalam menjalankan rumah sakit sesuai
dengan tugas dan fungsinya ini.
Untuk dapat mengukur Kinerja Rumah Sakit perlu diketahui teknik membuat KPI
(Key Performance Indicator) rumah sakit. Rencana Strategi (Renstra) 5 tahunan rumah
sakit akan dijabarkan dalam rencana kerja tahunan, dimana rencana kerja tahunan ini
terdiri dari target layanan serta target manajemen/keuangan rumah sakit. Nantinya target
pelayanan dan keuangan tahunan harus dikerucutkan lagi menjadi target bulanan unit
yang dinamakan KPI (Key Performance Indicator) unit. KPI (Key Performance Indicator)
yang telah ada haruslah dimonitoring dan dievaluasi secara rutin. Baik secara harian,
mingguan, bulanan, 3 bulanan serta tahunan. Perbandingan antara target pencapaian dan
target

standar

inilah

yang

dinamakan

indicator

rumah

sakit.

Ukuran-ukuran kinerja yang dapat dievaluasi sebagai salah satu bentuk

pertanggungjawaban kinerja yang dimaksud meliputi kinerja pelayanan, kinerja keuangan
dan kinerja manfaat. Kinerja pelayanan dapat diukur dari pencapaian volume dan mutu
pelayanan klinis yang dilakukan di berbagai instalasi, dengan membandingkan antara
perencanaan yang terdapat di Rencana Strategis Bisnis dengan pencapaian pada saat
dilakukannya evaluasi. Selain itu, kinerja mutu juga dapat diukur dari pencapaian
indikator-indikator SPM. Namun sebagai standar minimal, indikator SPM ini berfungsi
untuk menjaga agar mutu pelayanan RS tidak berada di bawah batas toleransi yang
berkaitan dengan keselamatan pasien.
Kinerja keuangan dapat diukur dari pencapaian indikator-indikator keuangan yang
telah ditetapkan pada perencanaan (Rencana Strategis Bisnis). Indikator ini tidak selalu
berbicara mengenai berapa pendapatan yang bisa diperoleh RS dalam melayani pasien,

namun juga berapa penghematan yang berhasil dilakukan melalui proses yang lebih
efisien. Selain itu, kinerja keuangan secara teknis juga dapat dilihat dari penerapan
Permendagri 61/2007, antara lain penggunaan informasi unit cost pelayanan sebagai
dasar penetapan tarif, penggunaan RBA untuk menyusun anggaran dan sebagainya. Jenis
ukuran yang akan dievaluasi tergantung pada jenis indikator kinerja keuangan yang
ditetapkan pada RSB masing-masing RS. Kinerja manfaat dapat dilihat antara lain dari
jenis-jenis pelayanan yang dikembangkan setelah menerapkan PPK-BLUD, sehingga
dengan adanya jenis layanan ini masyarakat tidak perlu mencari pelayanan sejenis ke luar
daerah, dan sebagainya. Selain itu, kinerja manfaat juga dapat dilihat dari trend
masyarakat miskin yang dapat dilayani di RS ini.

Tahapan Kegiatan Evaluasi Kinerja

Kegiatan evaluasi kinerja Rumah Sakit yang melaksanakan kegiatan evaluasi
kinerja diawali dengan cara penyusunan instrument penilaian oleh tim penilai, peninjauan
lapangan,

diskusi

hasil

peninjauan

lapangan

dan

laporan

hasil

evaluasi.

a. Penyusunan instrumen penilaian

Penyusunan instrumen berdasarkan kinerja pelayanan, kinerja manfaat dan kinerja
keuangan. Kinerja pelayanan dapat dilihat dari masing-masing Rencana Strategis Bisnis
Rumah Sakit. Kinerja manfaat dilihat dari SPM dan kinerja keuangan menggunakan
dasar Permendagri No. 61/2007 yaitu melihat penyusunan laporan keuangan berdasarkan
SAK, tarif berdasarkan unit cost, penganggaran disusun menggunakan RBA dan kinerja
keuangan lainnya yang terdapat pada laporan keuangan.

b. Peninjauan lapangan dan diskusi

Peninjauan lapangan diperlukan untuk mengisi atau mencocokkan target kinerja
pelayanan, keuangan dan manfaat yang ada pada perencanaan dengan pencapaian nyata
Rumah Sakit, menggunakan instrumen yang telah disusun sebleumnya. Dari hasil
peninjauan lapangan, tim melakukan diskusi internal dan dengan pihak RS, mengenai
kesenjangan yang ada, serta mendiskusikan alternatif solusi yang dapat diambil untuk
perbaikan atau peningkatan kinerja periode berikutnya.

c. Laporan hasil evaluasi

Tim menyusun laporan hasil evaluasi kinerja disertai dengan rekomendasirekomendasi yang perlu ditindaklanjuti oleh Rumah Sakit maupun stakeholders-nya.

DAFTAR PUSTAKA
Sastrianegara, M. Fais. 2014. Organisasi dan Manajemen Pelayanan Kesehatan. Jakarta: Salemba
Medika
http://www.bandungkab.go.id/uploads/RENCANA_STRATEJIK.pdf di akses pada tanggal 16
Oktober 2016
http://damay1.mywapblog.com/evaluasi-kinerja-pada-rumah-sakit-tugas.xhtml di akses pada
tanggal 19 Oktober 2016