Manajemen Strategis Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

Pendahuluan
Permasalahan
1. Bagaimana memahami cara melakukan analisis SWOT dan dapat merangkum
keterbatasannya.
2. Bagaimana memahami analisis rantai nilai dan dan cara menggunakannya
guna memecahkan aktivitas suatu perusahaan dan menentukan aktivitas
yang paling penting untuk menciptakan keunggulan kompetitif.
3. Bagaimana memahami pandangan berbasis sumber daya atas suatu
perusahaan dan bagaimana cara menggunakannya guna memecahkan
aktivitas dan sumber daya suatu perusahaanuntuk menentukan sumber yang
paling baik digunakan guna menciptakan keunggulan kompetitif.
4. Bagaimana menerapkan empat sudut pandang yang berbeda

untuk

melakukan perbandingan yang berarti guna menilai kekuatan dan kelemahan

internal dari suatu perusahaan.
5. Bagaimana membiasakan diri dengan teknik analisis rasio dan teknik analisis
keuangan dasar yang dapat membantu melakukan analisis internal guna
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal suatu perusahaan.
Pembahasan
Analisis SWOT merupakan akronim dari strength (kekuatan) dan weakness
(kelemahan) internal dari suatu perusahaan serta opportunities (peluang) dan
threat (ancaman) lingkungan yang dihadapinya. Analisis SWOT merupakan teknik
historis yang terkenal dimana para manajer menciptakan gambaran umum secara
cepat mengenai situasi strategis perusahaan, Yang bila dijabarkan menjadi :

Strength (kekuatan)
Kekuatan merupakan sumber daya atau kapabilitas yang dikendalikan oleh
atau tersedia bagi suatu perusahaan yang membuat perusahaan relative
lebih

unggul

dibandingkan

pesaingnya

dalam

memenuhi

kebutuhan

pelanggan yang dilayaninya. Kekuatan tersebut muncul dari sumber daya

dan kompetensi yang tersedia bagi perusahaan.

Weakness (kelemahan)
Kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih
sumber

daya

atau

kapabilitas

suatu

perusahaan

relative

terhadap

pesaingnya, yang menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan

secara efektif. Kapasitas keuangan yang terbatas merupakan salah satu

contoh kelemahan dari sebuah perusahaan.

Opportunities (Peluang)

Manajemen Strategis Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

Peluang merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan
suatu perusahaan. Tren utama merupakan salah satu sumber peluang.
Identifikasi atas segmen pasar yang sebelumnya terlewatkan, perubahan
dalam

kondisi

persaingan

atau

regulasi,

perubahan

teknologi,

dan

membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat menjadi

peluang bagi perusahaan.

Threat (Ancaman)
Ancaman merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan suatu perusahaan. Ancaman merupakan penghalang utama bagi
perusahaan dalam mencapai posisi saat ini atau yang diinginkan. Masuknya
pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lamban, meningkatnya kekuatan
tawar-menawar dari pembeli atau pemasok utama, perubahan teknologi, dan
direvisinya atau pembaruan peraturan dapat menjadi penghalang bagi
keberhasilan perusahaan.

Keterbatasan analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan kerangka pilihan bagi banyak manajer selama periode
waktu

yang

penjang

karena

kesederhanaannya

dan

kemampuannya

untuk

menggambarkan esensi dari formulasi strategi yang baik. Tetapi analisis SWOT
merupakan pendekatan konseptual yang sangat luas, sehingga rentan terhadap
beberapa kelemahan utama :
1. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap
remeh ancaman eksternal.
Para pembuat strategi di setiap perusahaan harus tetap waspada terhadap
strategi yang didasarkan pada apa yang dapat dilakukan dengan baik oleh
perusahaan saat ini tanpa mempertimbangkan dampak lingkungan eksternal
terhadap kekuatan tersebut.
2. Analisis SWOT dapat bersifat statis dan berisiko mengabaikan kondisi yang
berubah.
Nasihat yang

sering

diberikan

berkaitan

dengan

gagalnya

proses

perencanaan adalah bahwa rencana merupakan peristiwa sesaat yang perlu

dilengkapi, diketik, dan kemudian dipindahkan ditempatnya di rak seorang
manajer sementara ia mengerjakan pekerjaan actual perusahaan. Jadi,
adalah tidak mengherankan bahwa para kritisi analisis SWOT, dengan alas an
yang bagus, memperingatkan bahwa analisis tersebut merupakan pandangan
sesaat mengenai situasi berubah atau bergerak.

Manajemen Strategis Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

3. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen
strategi.
Teori keterbatasan analisis SWOT diatas dapat dilihat secara jelas pada kasus
merger Hewlett-packard & Compaq yang menciptakan perusahaan PC
terbesar didunia dan strateginya untuk keberhasilan PC didasarkan pada
skala ekonomi yang dimungkinkan oleh ukuran perusahaan besar tersebut.
Strategi ini tidak berhasil menciptakan salah satu perusahaan computer PC
terbesar

didunia,

meskipun

merupakan

kekuatan

potensial,

terbukti

merupakan basis yang terlalu disederhanakan untuk menjadi landasan bagi

strategi perusahaan untuk bertahan dan bertumbuh di industry PC global
selama lima tahun terakhir.
4. Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif.
Contoh lain untuk penjabaran teori diatas dapat kita lihat pada perusahaan
yang bergerak pada penyediaan perangkat switching dan barang-barang
infrastruktur jaringan utama lainnya yang memungkinkan system komunikasi
computer global berkembang, yaitu Cisco systems Inc. Cisco memiliki
keahlian keuangan, teknologi, dan merek yang substansial. Dua kali cisco
berupaya menggunakan kekuatannya dalam bidang-bidang ini sebagai dasar
untuk masuk ked an bertahan pada pasar jaringan computer rumah tangga
dan alat jaringan rumah tangga yang nirkabel. Keuda usaha tersebut gagal
dan membuat perusahaan itu mengalami kerugian ratusan juta dollar dalam
prosesnya.
Secara ringkas, analisis SWOT merupakan suatu pendekatan tradisional yang sudah
lama digunakan oleh para pembuat strategi untuk melakukan analisis internal.
Analisis ini menawarkan usaha umum untuk menilai kapabilitas internal dengan
mempertimbangkan factor eksternal, terutama peluang dan ancaman utama.
Analisis ini memiliki keterbatasan yang harus dipertimbangkan jika akan digunakan
sebagai landasan bagi proses pengambilan keputusan strategis perusahaan.
Analisis Rantai Nilai
Istilah rantai nilai (value chain) menggambarkan cara untuk memandang suatu
perusahaan sebagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang
bernilai bagi pelanggan. Nilai bagi pelanggan berasal dari tiga sumber dasar, yaitu
aktivitas yang membedakan produk, aktivitas yang menurunkan biaya produk, dan
aktivitas yang dapat segera memenuhi kebutuhan pelanggan. Analisis rantai nilai
berupaya memahami bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai bagi pelanggan

Manajemen Strategis Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam bisnis
terhadap nilai tersebut.
Dalam melakukan analisis rantai nilai diperlukan dua langkah, yaitu :
1. Identifikasi aktivitas
Langkah awal dalam analisis rantai nilai adalah memecah oeprasi suatu
perusahaan menjadi aktivitas atau proses bisnis tertentu, biasanya dengan
mengelompokkkan aktivitas atas proses tersebut ke dalam kategori aktivitas
primer atau pendukung. Pada setiap kategori, suatu perusahaan biasanya
melakukan sejumlah aktivitas berbeda yang mungkin merupakan kunci bagi
keberhasilan perusahaan. Aktivitas layanan misalnya, dapat mencakup
aktivitas-aktivitas yang berbeda seperti instalasi, perbaikan, distribusi suku
cadang, dan pemutakhiran. Tantangan bagi para manajer pada titik ini adalah
untuk secara sangat rinci menguraikan apa yang sebenarnya terjadi ke dalam
aktivitas-aktivitas berbeda yang dapat di analisis dan bukan terpaku pada
kategori yang luas dan umum.
2. Alokasi biaya
Langkah berikutnya adalah mencoba mengaitkan biaya ke setiap aktivitas
yang berbeda. Setiap aktivitas dalam rantai nilai mengeluarkan biaya serta
mengikat waktu dan asset. Analisis rantai nilai mengharuskan manajer untuk
mengalokasikan biaya dan asset ke setiap aktivitas, dan dengan demikian
menyediakan

sudut

dibandingkan

dengan

pandang

yang

sangat

yang

dihasilkan

oleh

berbeda

terhadap

biaya

metode

akuntansi

biaya

tradisional.
Memahami kesulitan dalam akuntansi biaya berbasis aktivitas
Penting untuk memahami bahwa system akuntansi dan manajemen saat ini di
banyak perusahaan tidak dibuat sedemikian rupa sehingga dapat dengan mudah
menyediakan rincian biaya berbasis aktivitas. Demikian pula, dihampir semua
perusahaan, kebutuhan informasi untuk mendukung akuntansi berbasis aktivitas
dapat memaksa perusahaan untuk mempertahankan pendekatan tradisional untuk
tujuan laporan keuangan. Waktu dan tenaga untuk mengubah ke pendekatan
berbasis aktivitas dapat sangat besar dan biasanya masih melibatkan keputusan
mengenai alokasi biaya secara arbitrer ke berbagai aktivitas yang melibatkannya.
Identifikasi aktivitas yang membedakan perusahaan

Manajemen Strategis Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

Mencermati ranntai nilai perusahaan mungkin tidak hanya akan mengungkapkan
keunggulan atau kelemahan biaya, namun juga mengarahkan perhatian pada
beberapa sumber keunggulan diferensiasi relative terhadap pesaing. Disini,
terdapat satu contoh kasus yang dapat menggambarkan penjelasan diatas, yaitu
Dell computer menganggap bahwa layanan purna jualnya yang berbasis internet
jauh lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Dell mengetahui bahwa
perusahaan itu memiliki keunggulan biaya karena waktu dan biaya yang
diperluakan untuk meniru aktivitas tersebut. Tetapi dell menganggap bahwa
aktivitas ini bahkan merupakan sumber nilai yang jauh lebih penting bagi
pelanggan

karena

pelanggan

menganggap

aktivitas

ini

penting,

sehingga

membedakan dell dari para pesaing lain yang mengenakan tariff harga yang sama.
Menilai rantai nilai
Ketika rantai nilai didokumentasikan, para manajer perlu mengidentifikasi aktivitas
yang penting bagi kepuasan pembeli dan keberhasilan pasar. Aktivitas-aktivitas
tersebut adalah aktivitas-aktivitas yang perlu mendapat perhatian khusus dalam
analisis internal. Terdapat tiga pertimbangan penting dalam tahap analisis rantai
nilai ini, pertama misi utama perusahaan perlu memengaruhi pilihan aktivitas yang
diteliti secara rinci oleh manajer. Jika perusahaan tersebut fokus untuk menjadi
penyedia dengan biaya rendah, perhatian manajemen terhadap penurunan biaya
harus sangat terlihat. Selain itu, jika misis perusahaan didasarkan pada komitmen
mencakup fasilitas produksi, bahan baku, sumber daya keuangan, real estate, dan
computer. Asset berwujud merupakan sarana fisik dan keuangan yang digunakan
suatu perusahaan untuk menyediakan nilai bagi pelanggan. Sedangkan Asset tak
berwujud merupakan sumber daya seperti merek, reputasi perusahaan, moral
organisasi, pemahaman teknik, paten dan merek dagang. Serta akumulasi
pengalaman dalam suatu organisasi. Meskipun bukanlah asset yang dapat disentuh
atau dilihat, asset-aset ini sering kali penting dalam menciptakan keunggulan
kompetitif.
Kapabilitas organisasi bukan merupakan input khusus seperti asset berwujud atau
tidak berwujud, melainkan keahlian yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk
mengubah input menjadi output.
Hal-hal yang membuat suatu sumber daya bernilai (RBV) :

Manajemen Strategis Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

1. Penting untuk memenuhi suatu kebutuhan pelanggan secara lebih baik
dibandingkan dengan alternative lain.
Dua restoran menawarkan makanan yang serupa dengan harga yang sama,
tetapi satu restoran memiliki lokasi yang lebih dekat dengan perkantoran
dibandingkan restoran lainnya. Asset berwujud, lokasi membantu memenuhi
kebutuhan makan siang para pekerja dengan lebih aik dibandingkan dengan
pesaingnya, sehingga menghasilkan laba dan volume penjualan yang lebih
besar bagi restoran yang lokasinya lebih dekat.
2. Langka; hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber daya atau keahlian
yang setingkat dengan yang anda miliki.
Kelangkaan Pasokan.Ketika langka, sumber daya akan menjadi semakin
bernilai. Ketika suatu perusahaan memiliki sumber daya tertentu dan hanya
sedikit perusahaan lain yang memilikinya, dan sumber daya itu penting untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan, maka sumber daya tersebut dapat menjadi
sumber keunggulan kompetitif perusahaan.
Ketersediaan substitusi. Salah satu dari lima model kekuatan untuk
menilai profitabilitas industry adalah dari produk substitusi. Gagasan dasar ini
dapat dilanjutkan dan digunakan untuk mengukur nilai berbasis kelangkaan
dari suatu sumber daya.
Imitasi. Suatu sumber daya yang dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing
hanya menciptakan nilai sementara. Kelangkaannya hanya untuk waktu yang
singkat. Sumber daya tersebut tidak dapat menghasilkan keunggulan
kompetitif jangka panjang. Kelangkaan yang muncul bersamaan dengan
ketiadaan imitasi jarang berumur panjang. Para pesaing akan segera meniru
atau menyaingi sumber daya ini secepat mungkin. Dengan demikian, jelas
bahwa

kemampuan

perusahaan

untuk

mempertahankan

mencegah

terjadinya hal ini menjadi sangat penting. RBV mengidentifikasikan empat

karakteristik yang dikenal dengan mekanisme isolasi, yang membuat sumber
daya sulit untuk diimitasi :
a. Sumber daya yang unik secara fisik adalah tidak mungkin untuk ditiru.
b. Sumber daya yang dikembangkan secara bertahap sulit untuk ditiru
karena panjangnya tahapan yang harus diikuti oleh perusahaan lain untuk
menciptakan sumber daya tersebut. Sumber daya ini tidak dapat
diperoleh secara instan tapi harus diciptakan seiring waktu dengan cara
yang sering kali sangat mahal dan sulit untuk dipercepat.

Manajemen Strategis Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

c. Ambiguitas penyebab merupakan cara ketiga dimana sumber daya sulit
untuk ditiru. Hal ini mengacu pada situasi dimana adalah sulit bagi
pesaing

untuk

memahami

bagaimana

sebenarnya

perusahaan

menciptakan keunggulan yang dinikmatinya. Para pesaing tidak dapat

menentukan dengan tepat apa sumber daya unik yang bernilai atau
bagaimana sumber daya dikombinasikan untuk menciptakan keunggulan
kompetitif. Sumber daya yang memiliki ambiguitas penyebab seringkali
merupakan kapabilitas organisasi yang berasal dari kombinasi yang halus
antara asset berwujud dan tidak berwujud, budaya, proses, dan atributatribut organisasi yang dimiliki oleh perusahaan tersebut.
d. Hambatan ekonomi merupakan sumber keempat yang mempersulit
imitasi. Hal ini biasanya melibatkan investasi modal yang besar dalam
bentuk kapasitas untuk menyediakan produk atau jasa di suatu pasar
yang sensitive terhadap suatu skala. Hal ini terjadi ketika pesaing
memahami sumber daya yang menjadi keunggulan kompetitif dan bahkan
mungkin juga kapasitas untuk meniru, namun memilih untuk tidak
melakukannya karena ukuran pasar yang terbatas secara realistis tidak
dapat mendukung dua pemain dengan ukuran yang sama.
3. Menghasilkan bagian terbesar dari laba keseluruhan, dengan cara yang
dikendalikan oleh perusahaan anda.
Situasi ini dapat terjadi ketika suatu perusahaan membentuk usaha patungan
dengan perusahaan lain dan saling berbagi sumber daya, kapabiltas, serta
laba yang dihasilkan. Implikasi dari teori ini dapat kita lihat bersama pada
keberhasilan warren buffet selama 25 tahun terakhir terhadap investasinya
pada walt Disney pictures. Tim olahraga, jasa investasi, dan bisnis konsultasi
merupakan

contoh-contoh

lain

dari

perusahaan-perusahaan

yang

menghasilkan lababesar dari sumber dayanya yang tidak terkait langsung

dengan perusahaan dan oleh karenanya tidak memungkinkan perusahaan
tersebut untuk memperoleh laba dengan mudah.
4. Bersifat tahan lama (durabilitas) atau berkesinambungan sejalan dengan
waktu.
Semakin lambat suatu sumber daya terdepresiasi, semakin bernilai sumber
daya tersebut. Asset berwujud seperti komoditas atau modal, dapat diukur
depresinya. Asset tak berwujud merupakan tantangan depresiasi yang lebih
sulit. Pada perekonomian global abad ke-21 yang sangat kompetitif,

Manajemen Strategis Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

kompetensi dan keunggulan kompetitif unik dapat memudar dengan cepat,
sehingga membuat durabilitas menjadi ujian penting terhadap nilai dari
sumber daya dan kapabilitas utama. Beberapa pihak yakin bahwa realitas ini
membuat visi yang terartikulasi dengan baik dan budaya yang terkait dalam
organisasi berpotensi menjadi contributor terpenting bagi kelangsungan
hidup jangka panjang.
Kesimpulan
Daftar Pustaka
Pearce II, John A. dan Richard B Robinson Jr.2008.Manajemen strategis : Formulasi
implementasi dan pengendalian.Jakarta.Salemba empat.