Tugas Manajemen Strategi

Oleh :
Nama : Suci Zulkifli
NIM : P2100215048

Strategi Perusahaan Honda

Pengantar
Honda Motors, awalnya pembuat sepeda motor, berhasil menjadi
produsen mobil setelah semua yang lain, pada pertengahan 1960-an,
dengan menerapkan strategi inovasi dan fleksibilitas dan dengan
membangun sebuah model industri memungkinkan untuk menghindari
atau membatasi risiko khas yang Strategi. Keberhasilan perusahaan
berutang banyak imajinasi mekanik dan komersial Soichiro Honda sendiri.
Berdasarkan filosofi lama dari, "produk bangunan di pasar di mana
mereka dijual," Honda sekarang memiliki fasilitas manufaktur lebih dari
100 di 33 negara.Model Honda yang sukses secara keseluruhan bisa terus
berfungsi secaradinamis tanpa kuat teknologi tinggi tantangan yang
insinyur bisa bertemu dalambentuk mobil yang berhasil di pasar. Tapi
tetap, ada kebutuhan untuk pencarian lanjutan bagi teknologi 'Grail suci'
yang akan diperlukan untuk membuat kerja
model Honda melalui perubahan zaman yang cepat.
Meskipun posisi terdepan teknologi Honda di industri otomotif dunia, itu
tetap harus dilihat apakah Honda penelitian dan pengembangan insinyur
bisa pada akhirnya menciptakan sebuah 'produk terobosan' yang akan
menerjemahkan kepemimpinan ini menjadi keunggulan kompetitif yang
signifikan, sekarang ada gema yang kuat dari akhir 1960, yang
menghasilkan mesin CVCC. Jika ada tidak ada terobosan seperti itu,
sebuah elemen kunci dari model industri yang telah menuntun lintasan
Honda selama lima puluh tahun akan tetap terbukti.Tujuan dari tulisan ini
adalah untuk melakukan analisis kritis dan evaluasi
strategi yang diadopsi oleh Honda Motors sampai saat ini, dengan
informasi yang disediakan dan bahan lainnya diteliti. KonteksHonda tidak
biasa karena telah menciptakan sebuah model industri pada saat itu
memasuki industri otomotif. Dua belas tahun setelah didirikan pada tahun
1948, Honda telah menjadi produsen sepeda motor terbesar di dunia, atas
dasar strategi yang berfokus pada inovasi produk dan fleksibilitas produksi
dan pada produksi massal dari produk yang telah berlaku membuka
segmen pasar baru.
Non-Jepang pembuat mobil bertanya: mengapa orang Jepang belajar lebih
baik dari pengalaman daripada yang kita lakukan? Apakah karena mereka
menekankan perbaikan berkelanjutan perusahaan lebar? Misalnya,
eksekutif Jepang khawatir kurang tentang apakah alokasi biaya overhead
mencerminkan tuntutan yang tepat bahwa setiap produk membuat
sumber daya perusahaan dari sekitar bagaimana hal itu mempengaruhi
prioritas pengurangan biaya manajer menengah dan pekerja shopfloor.
Eksekutif Amerika sering

mengabaikan teknik akuntansi manajemen Jepang sebagai salah arah,

atau bahkan sederhana (1995). Namun, ini gaya manajemen yang sama
Jepang adalah orang-orang yang membantu Honda menjadi sukses dalam
dunia yang cepat berubah saat ini. Masalah-masalah yang ditangani
dengan sukses Honda adalah pertanyaan sentral dari strategi. Honda
harus mempertimbangkan apa yang pasar untuk masuk, bagaimana
posisi produk mereka dalam pasar ini, bagaimana membangun hubungan
dengan dealer dan produsen komponen.
Subyek
strategi
menganalisis
hubungan
perusahaan
dengan
lingkungannya, dan strategi bisnis adalah skema untuk menangani
hubungan ini. Skema tersebut dapat diartikulasikan, atau implisit, pradiprogram, atau muncul. Sebuah strategi - seperti itu dari Honda - adalah
urutan kejadian bersatu yang berjumlah pola koheren perilaku bisnis
(1995). Keberhasilan perusahaan berutang banyak imajinasi mekanik dan
komersial Soichiro Honda sendiri. Rekannya, Takeo Fujisawa, yang
bertanggung jawab dari organisasi dan keuangannya, telah khawatir sejak
awal untuk menemukan sumber daya yang dibutuhkan untuk mengatasi
kesulitan yang melekat dalam strategi keuntungan. Selain kehilangan
kemampuan untuk berinovasi dalam jangka panjang, risiko strategi
termasuk tentu saja kegagalan yang tak terelakkan, atas-atau di bawahperkiraan permintaan dan penolakan investor di bank untuk membiayai
proyek. Model industri yang konsisten dengan bagian daristrategi
'fleksibilitas dan inovasi' karena harus memberikan perusahaan sumber
daya untuk melawan risiko atau mengurangi dampaknya (1998).Sebagai
sarana untuk mendorong kreativitas dan mendapatkan fleksibilitas
diterima, Honda dan Fujisawa mengembangkan kompromi perusahaan
yang tidak tergantung pada semangat kelompok dan loyalitas pada Toyota
melainkan pada pengakuan dan kepuasan dari bakat individual maupun
pekerjaan yang baik dan kondisi kerja. Cipta dan keahlian pertama kali
dihargai oleh jalur promosi dan skala upah, bernama sistem pakar, yang
berjalan secara paralel dengan garis tradisional dan skala. Ini sepertinya
ide yang baik karena ketergantungan pada promosi memiliki sifat insentif
afirmatif karena pekerja dapat mengantisipasi bahwa bakat diferensial
dan derajat kooperatif akan dihargai (2000). Pada 1967 Honda telah
menjadi produsen mobil yang tepat. Ini memilih untuk niche mobil yang
inovatif dan ekspor dalam rangka menciptakan tempat untuk dirinya
sendiri di antara produsen Jepang. Mengingat bahwa Honda mobil
dipandang sebagai praktis dan efisien bahan bakar, perusahaan ini
idealnya diposisikan untuk mengeksploitasi global (dan, di atas semua, US
Amerika) pasar selama krisis minyak tahun 1970an harga (2003) Honda
juga memiliki strategi yang konsisten dengan modus Jepang
pertumbuhan, meskipun untuk alasan lain. Honda memilih untuk

menanggapi jenis baru permintaan dan mengekspor produk sebagai

sarana untuk mempertaruhkan posisinya sebagai produsen mobil.
Keberhasilan ekspor disebabkan sebagian, tentu saja, untuk harga yang
kompetitif dan kualitas mobil, tetapi lebih sehingga untuk model mobil
yang inovatif, Civic, yang 3 juta unit telah diproduksi pada tahun 1982.
Honda mampu memperluas jangkauan untuk enam model tanpa
commonizing platform mereka, untuk memberikan setiap kepribadian
sendiri jelas. Pada 1985 itu diekspor atau diproduksi di luar negeri 63,4
persen dari produksi seluruh dunia. Sebelum diwajibkan untuk
berinvestasi di Amerika Serikat untuk meningkatkan penjualan, Honda
telah memutuskan untuk melakukannya. Perusahaan membuat mobil
pertama di Amerika Serikat pada tahun 1982 (1998).Untuk bagiannya,
Honda terus mencari cara untuk mempertahankan dan memang
meningkatkan kapasitasnya untuk berinovasi dan membuat peralatan
produksi lebih fleksibel. Secara khusus, Honda memutuskan untuk selalu
mencaridua solusi untuk masalah yang sama, agar tidak menjadi tahanan
untuk keputusan prematur. Konversi dari lini produksi untuk model lain
dibuat lebih mudah, dan prinsip memproduksi banyak homogen 30-60
kendaraan dipertahankan (1998).
Honda mengklaim memiliki pendekatan 'berpusat pada manusia' untuk
bekerja, kurang kaku dalam mendefinisikan operasi standar dari Toyota.
Karyawan merotasi tugas-tugas, memang mereka harus fleksibel,
mengubah posting, model, departemen, dan jenis produk. Namun HPS
tidak bergantung pada pergeseran panjang tidak direncanakan untuk
membuat produksi yang hilang. Jika diperlukan, Sabtu digunakan. Jam
kerja adalah yang terendah di
industri mobil Jepang (1998). Berfokus pada karyawan adalah strategi
yang baik. Karyawan setelah semua adalah tulang punggung perusahaan,
dan tanpa mereka tidak mungkin bagi setiap perusahaan untuk berhasil
(1987). Karyawan di Honda Motors karena itu dipandang sebagai aset
'fixed', konsisten dengan strategi operasi 'flexi pabrik'.
Honda juga terus mempromosikan individualisme, remaja, dan kesetaraan
tertentu sementara budaya Jepang menekankan berlawanan - groupism,
menghormati usia, status. Tema konstan pada Honda tetap
bagaimanamengatasi kekakuan organisasi yang budaya Jepang diyakini
mendorong - 'bisnisbesar penyakit' (1998). Honda pemimpin bisnis
tampaknya memiliki daya tarik kontemporer dan dinamis. Mencolok tetap
sejauh mana dan pendekatan perusahaannya untuk bisnis dan
manajemen - dan memang hidup pada umumnya - sehingga
bertentangan dengan banyak gambar stereotip gaya manajemen Jepang
(2003). Namun kondisi kerja di Honda tetap khas perusahaan besar

lainnya di Jepang (dengan pengecualian dari jam kerja tetap di pabrikpabrik), dan masih dipandang sebagai konsisten dengan Fujisawaism.
Ada dua pandangan pada pencapaian Honda di pasar AS. Dalam satu,
strategi Honda adalah pola dasar penetrasi pasar Jepang Barat. Mengejar
agresif volume domestik mendirikan basis murah untuk ekspansi ke luar
negeri. Ini adalah kesimpulan dari studi Boston Consulting Group untuk
pemerintah Inggris. Sebuah account yang agak berbeda diberikan oleh
Richard Pascale, yang pergi ke Tokyo untuk mewawancarai orang Jepang
tua yang telah membawa Honda mesin pertama ke Amerika Serikat.
Ketika mereka ingat itu, Honda telah
ditujukan untuk mengamankan bagian sederhana dari pasar motor siklus
didirikan AS (1995). Di Eropa, sebaliknya, strategi Honda diperlukan
sedikit sumber daya. Adamasalah terus-menerus di Eropa. Honda sulit
untuk memahami perbedaan halus antara pasar Eropa. Selanjutnya, tidak
seperti rekan-rekan mereka di Amerika, Eropa pesaing sudah menawarkan
produk berkualitas tinggi, kecil, dan biaya rendah (meskipun tidak selalu
dalam kendaraan yang sama). Faktor-faktor ini, dikombinasikan dengan
rendahnya tingkat penjualan Honda di Eropa (11% dari omset global di
awal 1990-an) daripada di Jepang (33%) atau Amerika Utara (43%),
berarti bahwa lebih sedikit sumber daya yang ditujukan untuk
pengembangan produk untuk Eropa. Rover mengadakan kerjasama
dengan Honda dalam rangka untuk mengamankan desain model baru dan
kemampuan rekayasa tanpa yang tidak
bisa lagi bertahan hidup. Bunga utama Honda dalam kolaborasi lebih
ofensif, melihat Rover menyediakan jembatan ke pasar Eropa. Selain itu
aliansi yang dimulai dengan niat terutama defensif bisa menjadi ofensif di
alam jika berhasil di pasar (1998).
Yang terakhir adalah sebuah aliansi di mana masing-masing pasangan
memiliki keahlian, informasi, atau keterampilan yang bernilai bagi yang
lain, contoh yang sama General Motors 'dengan Toyota pada manufaktur
produksi ramping di Amerika Serikat yang diuntungkan akses yang
terakhir ke pasar Amerika. Menerapkan logika teori permainan, Kay
menyimpulkan bahwa, dalam sebuah aliansi tujuan bersama, kerjasama
adalah strategi dominan untuk kedua pasangan - membayar kedua
pasangan untuk menempatkan upaya maksimal dalam mencapai tujuan
umum. Dalam kasus aliansi yang saling menguntungkantukar, Namun, strategi yang dominan bagi kedua pasangan adalah untuk
menahan - dengan kata lain, untuk mendapatkan sebanyak mungkin
sambil memberikan sesedikit mungkin (1998).

Kunci untuk sistem baru Honda adalah kerja 'status lajang', di mana
semua karyawan berbagi seragam yang sama, tempat parkir, restoran,
dan swasta kesehatan. Semua kantor yang terbuka dan banyak memiliki
jendela sehingga mereka bisa dilihat dari daerah produksi. Semua pekerja
produksi ditempatkan dalam satu kategori (dengan kategori terpisah
hanya untuk pekerjapemeliharaan dan pemimpin tim) dan menerima upah
yang sama dengan penyisihan tidak untuk senioritas, pekerjaan yang
dilakukan, atau prestasi
individu.
Sistem un-Jepang adalah konsisten dengan prinsip-prinsip kesetaraan
Barat. Konsisten dengan Fujisawaism, ia mengurangi hambatan untuk
otoritas manajerial, inisiatif individu, transparansi merit, dan komunikasi
terbuka. Juga konsisten dengan ideologi Barat, ada ukuran demokrasi.
Pekerja sebagai organisasi pada hari kerja (istirahat, meninggalkan jam),
hari libur, dan kapan untuk menebus setiap output hilang. Sebuah panel
asosiasi produksi terakhir pemecatan manajemen pekerja dan memiliki
kekuatan untuk mengembalikan,
satu dari lima yang dipulihkan. Lebih menantang daripada mendapatkan
pekerja Amerika untuk menerima sistem ini adalah untuk memastikan
bahwa manajer Amerika bisa bekerja di dalamnya (1998). Praktek Honda
dieksplorasi di sepanjang dimensi berbagai korporasi
globalisasi-lokalisasi strategi: produk, penelitian dan pengembangan (R &
D), produksi, bagian sumber, metode produksi, karyawan, dan
sebagainya. Ada beberapa lokalisasi R & D, seperti dalam desain produk
tertentu sesuai dengan kondisi jalan lokal, tetapi penelitian dasar dan
teknologi produk telah ditahan di Jepang. Ada beberapa lokalisasi produksi
sehubungan dengan pasar tertentu, tetapi produksi beberapa juga untuk
pasar di tempat lain, tergantung sebagian pada output global model
tertentu. Disagregasi dimensi yang berbeda sendiri juga membantu di
bagian sumber pemahaman strategi: di Amerika Serikat dan pada
umumnya, bagian-bagian yang lebih canggih, seperti elektronik, yang
didatangkan dari Jepang. Dan sementara teknologi keras dan organisasi
telah mengglobal, struktur insentif lokal dibentuk secara signifikan oleh
on-site staf manajerial dengan lingkungan budaya lokal dalam pikiran
(1997).
Ada, di singkat, pola apa yang disebut sebagai "lokalisasi
strategis," daripada leleh jauh dari batas-batas nasional diramalkan oleh
lebih kuat dari
pendukung geografi ekonomi baru global. Nasional-spesifik praktek tetap
signifikan. Beberapa aspek produksi telah mengglobal dan lain-lain kurang
begitu(1997).

Model globalisasi diwakili oleh "produk dunia" (misalnya, "dunia mobil")

konsep, di mana produk yang sama yang diproduksi untuk dijual di semua
(atau setidaknya banyak) pasar dunia. Model lokalisasi alternatif
melibatkan produksi produk yang berbeda untuk setiap pasar, yang
merupakan pola tradisional dalam industri otomotif (1997).
Dalam proses menciptakan mobil lokal global, kesamaan garis desain
danberbagi komponen diambil sejauh mungkin. Berbagai aspek desain
mobil secara logis dipisahkan menjadi (skematis) (1) power train teknologi
(mesin dan transmisi), (2) kompartemen mesin (yang memberikan
dimensi bagian depan kendaraan), (3) dasar desain bentuk (estetika), (4)
aspek rinci kursi, suspensi (penanganan karakteristik), dan (5) komponen
mahal lain seperti panel
instrumen dan lampu eksterior. Rekayasa dan puzzle manajerial, dan
karenanya isu kunci dalam lokalisasi strategis desain produk, adalah untuk
menempatkan semua potongan untuk setiap pasar lokal dengan cara
yang baik memenuhi persyaratan dalam pasar-pas tuntutan lokalisasi-dan
juga memungkinkan skala ekonomi dan penerimaan produk di Honda
lainnya daerah-pas tuntutan globalisasi. Dengan demikian model Amerika,
misalnya, dapat berbagi kekuatan teknologi kereta api dan komponen
mahal dengan model Jepang tetapi berbeda dalam segala hal lainnya.
Atau model Eropa dapat berbagi segala sesuatu tetapi penanganan
komponen karakteristik dan gaya isyarat kecil dengan model Jepang
(1997). Sampai akhir 1980-an, Honda mengadopsi strategi menaklukkan
"paling sulit" pasar pertama dengan mobil nya, dengan harapan bahwa
orang lain akan mengikuti "alami" (Jackson & Tomioka, 2003). Pandangan
perusahaan adalah bahwa Amerika Serikat adalah pasar yang paling sulit
di dunia sampai pertengahan 1980-an, dan bahwa Jepang terjadi pada
akhir 1980-an.
Jauh dari menciptakan sebuah perusahaan nasional pasca, lokalisasi
strategis di Honda berarti penerapan serangkaian kebangsaan baru,
seperti yang disarankan dalam kutipan dari Honda sendiri. Beberapa
negara yang sedang diciptakan kembali sendiri sepanjang jalan,
memberikan bahwa ujung tombak perubahan sosial politik dan ekonomi
yang perusahaan multinasional telah lama dikenal. Set terhadap
pemahaman yang lebih dalam, ide-ide sederhana dan reduksionis tentang
posting perusahaan nasional dan perusahaan global yang beroperasi di
dunia tanpa batas tidak menawarkan interpretasi sangat membantu
strategi internasional Honda. Selain itu, rute potensial lainnya untuk
globalisasi operasi, seperti "mobil dunia" dan strategi sourcing global yang
dikejar oleh beberapa rival Barat Honda selama tahun 1980 dan 1990,
telah mengalami kesulitan yang serius. Perusahaan lokal baru Honda

global, sebaliknya, membantu perusahaan untuk cuaca badai yang

disebabkan oleh runtuhnya ekonomi gelembung Jepang di awal 1990-an
(1997)Honda Oleh karena itu dibangun strategi yang efektif untuk
mendukung strategi kompetitif mereka. Honda tidak hanya diperpanjang
kemampuan khas ke pasar lain tetapi telah menambahkan kemampuan
khas baru. Honda telah menambahkan reputasi untuk kemampuan kritis
yang khas. Dengan mengkhususkan diri dalam teknologi mesin, telah
mencapai beberapa keberhasilan dalam inovasi serta. Perusahaan telah
memilih posisi yang agak up-pasar saingan utamanya Jepang, dan
didukung masuknya ke sebagian besar pasar geografis utama dengan
tanaman di Amerika Serikat dan hubungan yang luas dengan Rover di
Eropa (1995).
Banyak karya menggambarkan penerapan teori sistem untuk
perencanaan produksi. Berdasarkan karya, penulis kelompok organisasi
masalah menjadi empat jenis. Prinsipnya adalah bahwa masalah
organisasi mungkin disebabkan karena keliru ditetapkan baik salah satu
atau banyak di antara output dari sistem, input ke sistem, proses produksi
itu sendiri, atau bahkan seluruh sistem. Dalam perusahaan, masalah
dapat terjadi secara tunggal atau
dalam kombinasi serta dalam tugas-tugas organisasi tertentu, seperti
pengendalian mutu. Skema pengelompokan dapat membantu manajer
dan perencana ciri masalah bisnis yang paling (1995).
Manajer memiliki beberapa ide tentang apa yang terhubung dengan apa
antara variabel-variabel yang berkaitan dengan situasi strategis
perusahaan. Pengetahuan ini merupakan model mental mereka dari
hubungan antar variabel serta antar variabel dan konsekuensinya.
Namun, konsekuensi dinamis atau implikasi yang dihasilkan oleh
hubungan kausal suatu sistem yang hampir tidak mungkin untuk
memprediksi melalui observasi sederhana. Manajer membutuhkan alat
untuk membantu mereka mengukur asumsi yang mendasari model
mental mereka tentang masa depan (Acar & Georgantzas, 1995).
Untuk meningkatkan kualitas keputusan Honda, mereka menjadi lebih
sadar asumsi mereka, termasuk asumsi tentang cara variabel strategis
dipengaruhi oleh dan menyebabkan perubahan pada variabel lain dari
waktu ke waktu. Konfrontasi terjadi antara pendukung setan dan
pendukung struktur sistem tertentu yang menyebabkan pola perilaku
dinamis menjadi pengalaman belajar bagi Honda Motors. Kesempatan
belajar institusional berlimpah ketika konfrontasi rasional menjadi hidup
dalam sebuah tim karena pendekatan analitis (1995).
Untuk mendorong dan untuk membuat belajar menjadi bagian integral
dari manajemen teknologi, kita harus mengangkat pemandangan kita dari

jangka pendek. Untuk merancang strategi, kita harus belajar untuk

mencari dan mengidentifikasi pola-pola perubahan dari waktu ke waktu.
Untuk berlatih desainstrategi dan bertindak proaktif, kita harus mengganti
transaksi-driven kalkulus kami dengan analisis skenario. Belajar bukanlah
suatu kemewahan, melainkan bagaimana perusahaan menciptakan masa
depan mereka sendiri. Menciptakan
kemampuan organisasi dan suasana untuk belajar akan menyebabkan
keuntungan yang benar-benar berkelanjutan.
Kedua pikiran-set skenario-driven perencanaan dan pemahaman yang
muncul dalam literatur manajemen strategis berpendapat bahwa, untuk
mempercepat pembelajaran institusional, kita harus mengartikulasikan
model mental kita melalui analisis formal. Sebuah artikel baru-baru ini
menyatakan bahwa analisis formal dari peta kognitif manajer 'akan
membantu mereka untuk mengatasi asumsi pribadi dan untuk menilai
konsekuensi yang mungkin (1995). Pasar Mutu produk Perceived adalah
kekuatan pendorong yang meningkatkan pangsa pasar. Mereka lebih
lanjut dikatakan bahwa ketika kualitas unggul dan pangsa pasar yang
besar keduanya hadir, keuntungan hampir dijamin, mengubah "posisi
kompetitif" produk (1994). Untuk meningkatkan pangsa pasar agregat,
Honda memperkenalkan berkualitas tinggi, harga tinggi model Accura
melalui dealer yang berbeda dari orang-orang yang menangani model
reguler Honda. Mobil Jepang lainnya sekarang meniru contoh Honda.
Pembuat mobil Jepang berhasil bersaing dengan pembuat mobil Eropa
seperti Mercedes Benz dan BMW, sehingga mendapatkan posisi
memimpin di pasar mereka. Sebuah perusahaan seperti Honda dengan
merek secara luas diakui dan dihargai memiliki posisi keunggulan atas
perusahaan lain dalam industri otomotif yang merek lebih lemah. Sebuah
merek yang kuat memungkinkan perintah perusahaan premium ruang
pajang, perhatian pelanggan yang lebih luas, dan harga yang lebih tinggi
(2002). Sebuah perusahaan seperti Honda yang dengan reputasi yang
didirikan untuk "perdagangan yang adil" dan kualitas tinggi yang
konsisten memiliki posisi keunggulan atas perusahaan yang pelanggan
berpikir bahwa perusahaan sedang oportunistik. Ini hanya beberapa dari
banyak faktor yang memberikan keunggulan Honda pemasaran
kompetitif. Sejak awal, Honda
menggunakan salah satu strategi yang paling kompetitif dalam rangka
meningkatkan pangsa pasar dengan memiliki keunggulan penggerak
pertama dalam pengembangan produk inti menggunakan kompetensi inti
mereka dalam teknologi mesin.
Banyak perubahan yang terjadi di bidang strategi Honda Motors telah soal
mengalihkan perhatian antara analisis eksternal dan internal, dan itu telah

menjadi karakteristik pendekatan yang paling strategi bahwa mereka

telah terutama menekankan baik perspektif berorientasi eksternal atau
perspektif internal berorientasi. Honda juga fokus pada pengembangan
sumber daya internal. Untuk postur dasarnya konservatif pemimpin yang
bertanggung jawab ada kekhawatiran untuk perubahan dan rekonstruksi.
Peran kreatif memiliki dua aspek. Pertama, ada adalah apa yang disebut
'perwujudan institusional tujuan. Kedua, kreativitas dilakukan oleh
perencanaan strategis dan taktis, yaitu, menganalisis lingkungan untuk
menentukan cara terbaik untuk menggunakan sumber daya internal yang
ada dan kemampuan organisasi (1997). Keahlian Honda di mesin
memberikan perusahaan kesempatan untuk bisa mengeksploitasi
kompetensi inti untuk mengembangkan berbagai produk-produk
berkualitas dari mesin pemotong rumput dan blower salju untuk truk dan
mobil.
Ada tiga faktor untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam bisnis
apapun. Pertama, kompetensi inti menyediakan akses potensial ke
berbagai pasar. Kedua, kompetensi inti harus membuat kontribusi yang
signifikan terhadap manfaat yang dirasakan pelanggan dari produk akhir.
Akhirnya, kompetensi inti harus sulit ditiru oleh para pesaing (2002).
Untuk menjelaskan lebih lanjut, keahlian Honda dalam teknologi mesin
sebagai kompetensi inti memenuhi semua di atas tiga faktor. Honda
menggunakan keahlian mereka dalam mesin untuk datang dengan mesin
bensin untuk industri yang berbeda seperti mobil, sepeda motor, perahu,
dan generator. Untuk melengkapi semua itu, reputasi Honda memenuhi
Faktor ketiga yang membuat sulit bagi pesaing untuk tetap meniru.
Kesimpulan
Banyak pengamat industri bertanya-tanya bagaimana Honda mampu
merespon meningkatnya persaingan terus-menerus menghadapi saingan
dari tradisional dan baru start-up. Jawabannya terdengar relatif sederhana
- melalui kuat dan efektif strategi perusahaan. Ini mungkin terdengar
sederhana tapi itu pasti tidak.
Model Honda mengalami krisis nyata, tapi sebagian besar karena salah
satu elemen penting, dan elemen lainnya pada kenyataannya membantu
Honda mengatasi krisis. Paling penting adalah bahwa elemen dalam krisis
adalah yang paling terkait dengan Mr Honda: citra diri dari sebuah
perusahaan yang dipimpin oleh teknologi produk dan kendaraan sporty.
Fujisawaism dengan kreativitas organisasi dan fleksibilitas, HPS dengan
pembuatan massa fleksibel mobil berkualitas tinggi, dan perusahaan lokal
global dengan keunggulan kompetitif

dari interaksi global antara produksi lokal dan basis pemasaran semua
menang.
Bagaimana Honda mampu bertahan melalui semua tahun meskipun
persaingan kuat dan persaingan dari produsen mobil Jepang dan Barat
lainnya hanya dapat dikaitkan dengan strategi perusahaan mereka. Honda
membangun strategi yang efektif untuk mendukung strategi kompetitif
mereka. Honda tidak hanya diperpanjang kemampuan khas ke pasar lain
tetapi telah menambahkan kemampuan khas baru. Honda telah
menambahkan reputasi untuk kemampuan kritis yang khas. Dengan
mengkhususkan diri dalam teknologi mesin, telah mencapai beberapa
keberhasilan dalam inovasi serta. Honda pemimpin bisnis karena itu
tampaknya memiliki daya tarik kontemporer dan dinamis.