CAREER MANAGEMENT

KARIR
Para pakar lebih sering mendifinisikan karir sebagai proses suatu konsep yang tidak
statis dan final sehingga akibatnya terdapat bermacam- macam difinisi mengenai
karir.Karir adalah perjalanan pekerjaan seorang pegawai di dalam organisasi ,
perjalanan ini dimulai sejak ia diterima sebagai pegawai baru , dan berakhir pada saat
ia tidak bekerja lagi dalam organisasi tersebut.
Menurut Haneman et al ( 1983 ) mengatakan bahwa Perjalanan karir seorang
pegawai dimulai pada saat ia menerima pekerjaan di suatu organisasi. Perjalanan karir
ini mungkin akan berlangsung beberapa jam saja atau beberapa hari , atau mungkin
berlanjut sampai 30 atau 40 tahun kemudian. Perjalanan karir ini mungkin berlangsung
di satu pekerjaan di satu lokasi, atau melibatkan serentetan pekerjaan yang tersebar di
seluruh negeri atau bahkan di seluruh dunia .
Perjalanan karir ada yang baik ada yang buruk, ada perjalanan karir yang lambat ada
pula yang cepat. Tetapi, tentu saja semua orang menginginkan karir yang baik dan bila
mungkin bergulir dengan cepat.
Karir amatlah penting bagi pegawai dalam suatu organisasi. Menurut Walker ( 1980 ) ,
bagi pegawai, karir bahkan dianggap lebih penting daripada pekerjaan itu sendiri.
Seorang pegawai bisa meninggalkan pekerjaannya jika merasa bahwa prospek karirnya
buruk. Sebaliknya, pegawai lain mungkin akan tetap rela bertahan di pekerjaan yang
kurang disukainya karena ia tahu bahwa karirnya akan mempunyai prospek yang
cerah.
Bagi organisasi, kejelasan perencanaan dan pengembangan karir pegawai akan
membawa manfaat langsung terhadap effisiensi manajemen, karena turn over
pegawai

akan

cenderung berkurang

di perusahaan-

perusahaan

yang

sangat

memperhatikan pengembangan karir pegawainya. Di samping itu, penanganan karir

yang baik oleh organisasi akan mengurangi rasa frustasi karyawan serta dapat
meningkatkan motivasi dan loyalitas dalam bekerja. Oleh karena itu , manajemen karir
menjadi kewajiban bagi organisasi untuk melaksanakannya karena karir merupakan
kebutuhan yang sama pentingnya dengan kebutuhan- kebutuhan lainnya.
2. JALUR

Jalur karir adalah pola urutan pekerjaan yang harus dilalui pegawai untuk mencapai
suatu tujuan karir . Dengan demikian jalur karir bersifat formal karena ditentukan oleh
organisasi. Jalur karir bersifat ideal dan normatif, ideal karena setiap pegawai
mempunyai kesempatan yang sama dengan pegawai lain untuk mencapai tujuan karir
tertentu, normatif karena harus memenuhi persyaratan yang telah ditentukan.
Meskipun dalam kenyataannya kadang- kadang tidak selalu demikian karena ada pula
pegawai yang karirnya buruk meskipun ia sudah menunjukkan dedikasi dan prestasi
yang bagus terhadap organisasi. Dalam organisasi yang baik dan mapan, maka jalur
karir pegawai selalu jelas, baik titik - titik karir yang harus dilalui maupun persyaratanpersyaratan yang harus dipenuhi untuk menduduki karir tertentu.
3. TUJUAN KARIR
Tujuan atau sasaran karir adalah posisi atau jabatan tertentu yang dapat dicapai oleh
seorang pegawai bila yang bersangkutan memenuhi semua persyaratan dan kualifikasi
yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan tersebut . Tujuan atau sasaran karir
tidak otomatis tercapai bila seorang pegawai memenuhi syarat yang harus dipenuhi
karena untuk menduduki suatu karir tertentu, kadang- kadang harus memenuhi syaratsyarat yang seringkali di luar kekuasaannya yaitu ada tidaknya lowongan jabatan yang
dituju, ada tidaknya keputusan dan referensi dari pimpinan, dan ada tidaknya kandidat
lain yang sama kualitasnya, semua itu dapat membatasi kemajuan karir seorang
pegawai.
4. PERENCANAAN KARIR
Perencanaan karir adalah perencanaan yang dilakukan baik oleh individu ( pegawai )
maupun organisasi, terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi oleh seorang
pegawai untuk mencapai tujuan kari tertentu. Dalam perencanaan karir pegawai,
atasan menilai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki pegawai, mengkaji ketrampilan
yang dimiliki oleh pegawai.
Ada beberapa ketrampilan yang secara umum harus dikuasai oleh seorang pegawai
sesuai dengan bidang pekerjaannya atau level kepemimpinannya , yaitu :

1.

Ketrampilan

konseptual

CONSEPTUAL

SKILLS

adalah

kemampuan

untuk

mengintepretasikan informasi dari berbagai sumber untuk kepentingan dan kemajuan

organisasi
2. Ketrampilan kemanusiaan / HUMAN SKILLS adalah kemampuan untuk bekerja dan
memahami orang lain baik sebagai individu maupun sebagai kelompok serta untuk
memperoleh partisipasi mereka baik sebagai individu maupun sebagai anggota
kelompok.
3. Ketrampilan administratif / ADMINISTRATIF SKILLS adalah kemampuan untuk
merencanakan, mengorganisir, pengendalian, dan pengawasan pekerjaan- pekerjaan
kantor.
4. Ketrampilan teknik / TECHNICAL SKILLS adalah kemampuan untuk menggunakan
peralatan- peralatan sesuai dengan bidang pekerjaannya.
Melalui analisis ini pula, pegawai juga digiring untuk menilai sendiri proses karirnya,
kegagalan atau keberhasilan yang telah dicapainya, mengkaji kemampuannya,
kompetensi apa yang sudah atau belum mereka miliki agar keinginan untuk meraih
jabatan sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya, dan menilai bakat yang
dimilikinya. Dengan demikian tujuan perencanaan karir untuk seorang pegawai adalah
mengetahui sedini mungkin prospek karir pegawai tersebut di masa depan serta
menentukan langkah- langkah yang perlu diambil agar tujuan karir dapat dicapai
secara efektif dan efisien.
Ada lima syarat yang harus dipenuhi agar perencanaan karir dapat berjalan dengan
baik yaitu adanya dialog, bimbingan, keterlibatan individual dalam organisasi, umpan
balik dan adanya kejelasan prosedur perencanaan karir yang rinci, formal dan tertulis.
Didalam perencanaan karir tidak hanya berguna untuk menilai kinerja pegawai akan
tetapi juga berguna untuk pembinaan karir pegawai, penentuan bonus, dan mencari
masukan untuk menentukan kebijakan organisasi.
5. PENGEMBANGAN KARIR
Pengembangan karir adalah proses pelaksanaan / pengimplementasian perencanaan
karir . Proses pengembangan karir dimulai dari mengevaluasi kinerja pegawai/

performance appraisal, dari aktifitas ini dapat diketahui kemampuan pegawai baik dari
potensinya maupun kinerja aktualnya.
Pengembangan karir pegawai dapat dilakukan melalui dua cara , yaitu : Cara diklat dan
Cara non diklat. Pengembangan karir pegawai melalui cara diklat dapat berupa :
1)Menyekolahkan pegawai. 2)Memberi pelatihan. 3)Memberi pelatihan sambil bekerja
( on the job training ). Pengembangan karir melalui cara non diklat dapat berupa :
1)Memberi penghargaan kepada pegawai. 2)Mempromosikan pegawai ke jabatan yang
lebih tinggi. 3)Merotasi pegawai ke jabatan yang setara dengan jabatan semula. Ada
beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pengembangan karir sehingga dapat
berpengaruh terhadap karir pegawai yaitu : 1) Hubungan pegawai dan organisasi. 2)
Personalitas pegawai. 3) Faktor- faktor eksternal. 4) Politicking dalam organisasi. 5)
Sistim penghargaan. 6) Jumlah pegawai. 7) Ukuran organisasi. 8) Kultur organisasi. 9)
Type manajemen.

6. KONSELING KARIR
Konseling karir adalah proses mengidentifikasi masalah- masalah yang berhubungan
dengan karir seorang pegawai serta mencari alternatif jalan keluar dari berbagai
permasalahan yang berkaitan dengan karir.
Dalam organisasi , sering terdapat berbagai masalah yang berhubungan dengan karir
pegawai. Ada yang tidak terlampau serius sehingga dapat dipecahkan dalam tempo
yang relatif singkat. Ada pula yang sangat serius sehingga dapat mengganggu
pekerjaan pegawai itu sendiri maupun pekerjaan rekan sekerja lainnya. Permasalahan
karir yang terjadi dalam suatu organisasi dapat menyebabkan hubungan yang tidak
nyaman antar anggota organisasi, saling curiga, muncul klik- klik, isu isu yang pada
akhirnya dapat mempengaruhi kinerja pegawai. Dalam keadaan seperti ini konseling
karir sangat diperlukan, baik oleh pegawai maupun oleh organisasi. Bahkan dalam
suatu

organisasi

yang

cukup

besar

maka

seringkali

merasa

perlu

untuk

memperkerjakan seorang ahli ( konselor karir ) yang khusus bertugas menangani

masalah- masalah karir dalam perusahaan.

7. MANAJEMEN KARIR
Manajemen karir adalah proses pengelolaan karir pegawai yang meliputi kegiatan
perencanaan karir, pengembangan dan konseling karir serta pengambilan keputusan
karir. Manajemen karir melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang bersangkutan
dengan unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi secara keseluruhan. Dalam
implementasinya manajemen karir antar organisasi bisa berlainan, ada manajemen
yang kaku, otoriter, tersentralisir, tertutup tidak demokratis. Ada juga manajemen karir
yang cenderung terbuka, partisipatif , dan demokratis.
Jika manajemen karir suatu organisasi bersifat kaku dan tertutup maka keterlibatan
pegawai dalam pembinanaan karirnya sendiri cenderung minimal, sebaliknya apabila
manajemen karir dalam organisasi bersifat terbuka , partisipatif , dan demokratis ,
maka keterlibatan pegawai dalam pembinaan karirnya cenderung besar.Selain itu karir
seorang pegawai tidak hanya tergantung pada dirinya sendiri ( faktor internal ) , akan
tetapi juga dipengaruhi oleh faktor eksternal manajemen. Karena banyak pegawai yang
pekerja keras, loyal, dan cerdas , akan tetapi karirnya buruk hanya karena terjebak
dalam sistem manajemen karir yang buruk.

MANAJEMEN KARIR DI AMERIKA

Latar Belakang Munculnya

Gagasan mengenai munculnya Manajemen Amerika lahir dari Dorongan Kuat F.W.
Taylor (1856 1915) pada akhir abad ke 19 sampai awal abad 20. Pemikiran awal
Taylor terangsang oleh sejumlah pendahulunya, terutama oleh Henry R. Towne
insinyur sekaligus industrialis di Amerika.
Pandangan Taylor sangat dipengaruhi oleh etika Protestan pada waktu itu. Ia
menekankan nilai kerja keras, rasionalitas, ekonomi, individualism, dan pandangan
bahwa

setiap

orang

mempunyai

peranan

dalam

masyarakat.

Taylor

tidak

mengembangkan teori manajemen yang luar dan umum. Ia berorientasi pragmatis

dengan penekanan empiris, rekayasa (engineering), dan mekanistis, yang terutama

berfokus pada peningkatan efisiensi pekerja. Dalam tulisan-tulisan awalnya ia

menunjukan idenya sebagai manajemen tugas (test management).
Ide-ide Taylor berasal dari pengalaman kerjanya sendiri di perusahaan Baja Midvale,
perusahaan baja Bethlehem, dan sebagai konsultan di banyak perusahaan industry.
Pada awal karirnya, ia tertarik untuk memperbaiki efisiensi dan metode kerja dan
suatu cara terbaik untuk melaksanakan masing-masing tugas. Dengan jalan ini
dapat dicapai peningkatan produktivitas yang menguntungkan baik majikan
maupun pegawai. dengan memaksimumkan efisiensi produksi masing-masing
pekerja, maka manajemen ilmiah juga memaksimumkan penghasilan para pekerja
dan majikan. Jadi, semua konflik antara modal dan buruh dapat dipecahkan dengan
manajemen.
Bila ditelusuri lebih dalam, gagasan teori manajemen Amerika sebenarnya sudah
lama diperdebatkan oleh para ahli. Namun kebanyakan para pakar manajemen
berpendapat bahwa manajemen Amerika adalah Universal.
Ciri Ciri Manajemen Amerika
Berikut adalah ciri-ciri dari manajemen Amerika :
1.

Sistem berjangka pendek

2.

Evaluasi dan promosi cepat

3.

System bonus dan upah berdasarkan produktivitas

4.

Karier berdasarkan spesialisasi

5.

Mekanisme pengawasan : Hierarki

6.

Pengambilan keputusan oleh pimpinan tanggung jawab individual

Keunggulan Manajemen Amerika

Tanggungjawab diberikan secara perorangan dan mengakui prestasi kerja. Dengan
adanya tanggungjawab ini maka karyawan bebas menggunakan keterampilan yang
dimilikinya.
Kelemahan Manajemen Amerika

Pengambilan keputusan yang secara individual. Walaupun tidak memakan banyak

waktu, tetapi tingkat keberhasilannya kecil karena tidak dilakukan secara terbuka.
Manajemen Amerika lebih menekankan kepada individu.
Perbedaan Manajemen Amerika dengan Manajemen Jepang
Perbedaan

terpenting

antara

manajemen

Jepang

dengan

Amerika

adalah

kecendrungan dan focus mereka terhadap kolektivitas daripada individualitas.

Demikian

sebaliknya

dengan

bangsa

Amerika

yang

lebih

mengedepankan

pekerjaan secara independent dan individualitas.

Dari perbedaan itu menghasilkan kesimpulan sebagai berikut :
1.
2.

Tatanan keluarga Jepang relative lebih kuat.

Usaha orang Amerika ialah merealisasikan indepedensi dan ambisi

individualitasnya
3.

Individu Amerika cenderung lebih tahan banting

4.

Tidak ada kepemimpinan khusus atau charisma individu untuk bangsa Jepang

5.

Bangsa Amerika sangat menikmati terhadap skill dan kemampuan individu

yang secara khusus dimilikinya

Pokok-pokok Pemikiran
Banyak hasil riset diterbitkan yang mendukung gagasan tentang manajemen
Amerika. Misalnya yang sangat terkenal karya Clark kerr, Frederick H. Rabison, John
T. Dunlop, dan Charles A. Mayer. Pada intinya, berdasarkan hasil riset yang telah
mereka lakukan selama berpuluh-puluh tahun di beberapa Negara, termasuk
Negara bukan barat. Perkembangan manajemen dan industrialisasi Negara-negara
mengarah pada adanya satu kesamaan. Masyarakat industry akan semakin
mempunyai karakteristik yang relative sama antara masyarakat yang satu dan
masyarakat yang lain. Mereka menanamkan dengan logika industrialisasi (the Logic
of Industrialism). Adapun yang dimaksud dengan logika industrialisasi adalah
sebagai berikut :

Dalam masyarakat industry akan banyak menggunakan teknologi, banyak

investasi untuk pabrik, maupun mesin-mesin yang membutuhkan dana besar.
Dalam masyarakat industry membutuhkan masyarakat yang terampil (skilled).
Karena IPTEK terus berkembang, maka dibutuhkan keterampilan baru dan
pekerjaan baru akan mengganti pekerjaan lama. Dan menuntut system pendidikan
agar berorientasi kepada perkembangan industri.
Industrialisasi berkaitan dengan organisasi besar, dalam masyarakat industry akan
berkembang

organisasi-organisasi

yang

besar

dalam

masyarakat.

Dalam

masyarakat indsutri akan berkembang consensus yang menghubungkan antara

individu dan kelompok menjadi besar bersama. Misalnya, tenaga kerja dituntut
bekerja keras, disiplin, dan bersaing.
Dalam

masyarakat

industry

banyak

berkembang

perusahaan

(bisnis)

dan

organisasi. Oleh karena itu, sangat dibutuhkan manajemen agar dapat mengelola
perusahaan dengan baik (efektif dan efisien). Dengan demikian akan semakin
banyak orang belajar ilmu manajemen baik dalam sekolah formal maupun non
formal (kursus-kursus yang diselenggarakan oleh para konsultan manajemen).
Pelaksanaannya Serta Pengaruhnya
Sampai saat ini (abad XXI), dominasi amerika sangat kuat dalam berbagai aspek
kehidupan seperti ekonomi, tekhnologi, politik dan bahkan hiburan. Khususnya film,
serta aspek-aspek lain. Demikian juga dalam pendidikan khususnya pendidikan
manajemen atau bisnis. Sehingga wajarlah muncul kepercayaan bahwa apa yang
baik di Amerika akan baik juga di tempat lain, dan praktek bisnis yang baik di
Amerika akan efektif juga di tempat lain. Pandangan ini disebabkan oleh begitu
luasnya penyebaran informasi. Perkembangan ilmu dan Praktek dan manajemen
bisnis Amerika melalui buku, majalah, dan jurnal-jurnal ilmiah. Setiap tahun puluhan
buku di bidang manajemen bisnis diterbitkan, dan ribuan artikel majalah dan jurnal
dibaca oleh para praktisi bisnis, baik itu manajer, direktur, maupun karyawan biasa.
Bahkan mungkin perguruan tinggi yang menyelenggarakan program pendidikan
bisnis (manajemen) dapat dinilai berdasarkan pada apakah program pendidikan
tersebut menyediakan bahan bacaan dari jurnal-jurnal manajemen/bisnis ataukah

tidak. Bila program pendidikan bisnis tidak meyediakan jurnal-jurnal tersebut. Maka
pantas

untuk

dipertanyakan

kualitasnya.

Oleh

karena

begitu

banyaknya

perkembangan teori manajemen Amerika (meliputi teori motivasi, kepemimpinan,

komunikasi, organisasi). Maka tidak mengherankan apabila dominasinya sangatlah
kuat.
MANAJEMEN KARIR DI AUSTRALIA

Pengembangan Karir di Australia

Jika berbicara tentang jalur karir dalam konteks sistem Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM), maka kita perlu memperhatikan klasifikasi struktur karir dalam
sistem MSDM. Dalam sistem pelayaanan publik di Australia, PNS dibagi
tingkatannya sebagai berikut:
PNS Australia (APS) 1-6
Tingkat eksekutif (EL) 1-2
Senior Eksekutif (SES)
Dengan demikian, seorang PNS yang diangkat mulai dari level paling bawah
(tingkat eksekutif/pelaksana1) akan melalui 8 kali promosi untuk memperoleh
posisi paling tinggi (senior eksekutif), sebaliknya di sistem kepegawaian
Indonesia, seorang PNS harus melalui 17 tahap promosi 1. Berdasarkan
Penerimaan PNS Berbasis Canberra, mayoritas pegawai dapat mendapatkan
posisi EL1 dalam waktu 5 sampai 10 tahun. Jika seorang PNS berbakat dan
berkeinginan untuk melanjutkan karir pada tahap lebih lanjut (manajemen
senior), PNS tersebut memiliki kesempatan dari tahap eksekutif (EL 2) menuju
tingkat senior eksekutif dalam kurun waktu 10 tahun atau lebih (APSC, 2005:
p. 48).
Jika dibandingkan dengan Indonesia, sistem Australia terlihat memiliki jalur
karir yang jelas/tegas. Terlepas dari dinamika jenjang karir, sistem Asutralia
tidak memperlakukan secara berbeda antara posisi fungsional dan struktural.
Berbeda dengan Indonesia, sistem kepegawaian terdiri dari 3 golongan
utama yang mungkin satu-satunya yang masih digunakan sampai saat ini.
Walaupun pada tahap penerimaan (sekitar golongan Ia-IIIa), PNS termasuk
pada posisi adminisrasi umum2. Selanjutnya dalam penitian karir, mereka
1 Tingkatan PNS di Indonesia dari tingkat terendah sampai tertinggi adalah: Ia, 1b,
1c, 1d, IIa, IIb, IIc, IId, IIIa, IIIb, IIIc, IIId, IVa, IVb, IVc, IVd and IVe
2 PNS di posisi ini berkaitan dengan pekerjaan teknis administrasi.

dapat memilih kemudian menjadi staf sruktural 3 ataupun fungsional4.

Disamping memiliki sistem penilaian umum, PNS yang memiliki posisi
struktural juga dinilai dalam ukuran level esselon yang berdasarkan tingkat
terdiri dari Vib, Via, IIIb, IIIa, IIb,IIa, Ib sampai Ia

3 Management posisi ditentukan oleh struktur organisasi

4 Karir diluar struktural dalam birokrasi pemerintah, seperti: widyaiswara, pustakawan, guru, dosen, dll.

Perpindahan pegawai antar departemen/Badan/Lebaga merupakan hal umum

dalam Sistem Pelayanan Publik Australia, walaupun trennya mengalami penurunan
seperti yang dijelaskan pada gambar 2.
Sistem Administrasi Pelayanan Publik Australia, memiliki resiko kesenjangan
manajerial, dan masih mengalami kekurangan pengalaman sebelum mencapai
tahap manajerial berkaitan. Seperti yang terlihat dalam gambar 1 terdapat tren
yang turun dalam laju mobilitas antar departemen baik dalam promosi maupun
perpindahan.
Tabel 1. Jalur Karir di Australia 1984-1999
1984
jml
Posisi
eksekutif
dalam
departemen
Posisi
eksekutif
di
departemen lain
Posisi
senior
eksekutif
dalam departemen
Posisi senior eksekutif di
departemen lain
Keluar
pada
posisi
eksekutif atau lebih
Total Lulusan

96

19,8

72

14,9

14

21,
6
14,
3
1,8

10

2,1

1994
jm %
l
11 20,
7
8
83 14,
8
1
0,2

12

1,5

1,2

109

13,
8

58

12

48

484

12

56
2

171
113

790

1989
jml
%

1999
jml
172

70

17,
8
7,3

0,9

8,5

28

2,9

Sumber:
Australian
Pub;ic
Service

964

Employment Data http://www.apsc.gov.au/apsed/index.html (23/09/2010)

Penjelasan rinci mengenai kemajuan karir dapat dilihat di Tabel 1 yang
menunjukkan penurunan jumlah PNS yang mencapai posisi Senior Eksekutif (SES).
Dalam konteks jalur karir PNS terdapat perbedaan pengertian dan penggunaan
antara Indonesia dengan Australia. Di Indonesia, jalur karir dimaknai sebagai aturan
formal atau instrumen organisasi yang dirancang untuk memastikan promosi PNS
dilaksanakan dengan adil dan jujur. Jadi, walaupun kebutuhan pegawai dapat
dikenali, namun suatu jalur karir tetap dilihat dari perspektif organisasi. Dalam
konteks Australia, sebaliknya, sistem jalur karir dipahami sebagai penyediaan
kesempatan karir bagi pegawai baru dan lama guna memberikan panduan dalam
penentuan karir di kemudian hari. Oleh karena itu, sistem jalur karir lebih bersifat
alat bagi pegawai untuk merencanakan karir di masa yang akan datang. Dengan
demikian, sistem jalur karir berfungsi sebagai panduan yang fleksibel daripada
aturan formal yang tegas.
Seteleh ditempatkan, umumnya pegawai baru diberikan keleluasaan untuk memilih
jalur karir mereka sendiri tanpa bimbingan atau mentoring tertentu. Hanya 7 dari

36 departemen memiliki Program Umum Pegawai Baru. Setelah masa pelatihan,

program ini dijalankan dengan menyediakan bantuan tertentu bagai pegawai baru
dan bimbingan formal yang disediakan hanya dengan 3 orang.
Uraian tersebut menjelaskan bagaimana suatu jalur karir pegawai lebih bersifat
sebuah pedoman administrasi daripada sebuah aturan formal yang disediakan
organisasi. Selanjutnya, jalur karir sangat jarang dibicarakan sebagai topik
tersendiri, melainkan sering menjadi bagian dari konsep yang lebih luas yaitu
perencanaan
tenaga
kerja.
Sebagai
contoh,
beberapa
departemen
memperkenalkan perencanaan tenaga kerja yang terdiri dari latihan penerimaan
pegawai baru, program pengembangan karir dan Program kepemimpinan (APSC,
2005: p. 57). Selanjutnya APSC menjelaskan dengan mengambil contoh pada
Departemen Ilmu, Pendidikan dan Pelatihan. Depertemen tersebut menuntut setiap
bidang bekerjasama dalam proses tahunan untuk pertimbangan kebutuhan tenaga
kerja baik saat ini maupun masa yang akan datang. Manajemen kinerja,
pengembangan karir dan data demografi digunakan untuk membuat kerangka
perencanaan tenaga kerja yang teridentifikasi dari fenomena pasokan dan
permintaan dan berbagai kesenjangan dalam ketenagakerjaan.
Hal serupa dilakukan Departemen Pertahanan yang mengembangkan proses
perencanaan tenaga kerja unutk pegwai sipil yang berjumlah 18.000 personel.
Program tersebut diinfromasikan oleh Perancangan Rencana Pegawai yang
digunakan oleh Angkatan Pertahanan Australia. Saat program telah sepenuhnya
berjalan, Program tersebut akan digunakan untuk mengidentifikasi dan menghitung
resiko dan tekanan tenaga kerja yang akan timbul. Pengembangan kegiatan dari
program perencanaan tenaga kerja meliputi: peningkatan sistem manajemen
kepegawaian untuk memastikan berbagai data lapangan digunakan bagi
perencanaan tenagakerja; pengembangan aturan untuk pengukuran dari laporan
perencanaan ketenagakerjaan; mengkasifikasikan semua posisi departemen; serta
membangun dan mengisi gudang data ketenagakerjaan. Jika kegiatan tersebut
selesai, selanjutnya Departemen Pertahanan dapat menghasilkan model-model
dinamis berdasarkan pengetahuan dan juga dapat memperkirakan perubahan
demografi baik pada internal maupun eksternal organisasi. Dan yang paling penting
organisasi mampu memperkirakan tren ketenagakerjaaan dimasa yang akan
datang.
Selanjutnya, banyak departemen melakukan survai staf secara periodik yang
melingkupi berbagai topik, yang seringkali berkaitan dengan pertanyaanpertanyaan tentang tujuan karir di masa depan (APSC, 2005:58). Departemen
Pertanian, Perikanan dan Kehutanan (DAFF) melangkah lebih jauh
dengan
melakukan sebuah survai yang fokus pada pilihan karir dan harapan-harapannya
(APSC, 2005).

Suatu kebijakan dikeluarkan oleh DFF yang mungkin memiliki kesamaan

substansi dengan jalur karir di Indonesia. Kebijakan tersebut disebut Kerangka Kerja
Kapasitas (The Capability Framework). Kapasitas ini dimaksudkan perincian bahwa
setiap level kerja (APS, EL dan SES) seharusnya terus dikembangkan. Kebijakan
Kerangka Kerja Kapasitas (Capability Framework Policy) juga dikeluarkan oleh
bagian klasifikasi struktur internal DFF yang terdiri dari seior eksekutif 1-3.
Kerangka kerja tersebut meliputi pekerjaan sumber daya manusia dan pedoman
kinerja manajemen, daya tarik, seleksi, rencana dan penyimpanan tenaga kerja.
Selanjutnya, kerangka kerja tersebut juga membantu membentuk pengembangan
dan pembelajaran strategi untuk memastikan pegawai memiliki keterampilan yang
diperlukan untuk mengembangkan dan melaksanakan kebijakan dan program
(DAFF, n.d.). Dokumen kebijakan menjelaskan pegawai dan perbandingan dari
jalur karir departemen. Diantara manfaat yang diharapkan dari Kerangka Kerja
Kapasitas diantaranya adalah landasan/dasar tenaga kerja dan perencanaan
suksesi. Dalam hal ini, memastikan kandidat diberikan informasi yang cukup untuk
mementukan peran yang tepat bagi mereka. Disamping itu, mempromosikan orang
yang tepat untuk sebuah peran saat pemilihan kandidat serta memastikan
konsistensi pelaksanaan kebijakan yang dilakukan oleh berbagai divisi, jabatan
maupun goongan kerja.
Departemen Tenaga Kerja dan Hubungan Ketenagakerjaan (sekarang Departemen
Pendidikan, Tenaga Kerja dan Hubungan Ketenagakerjaan) juga menyediakan
kebijkan serupa yang disebut dengan Standar Tingkat Kerja (STK) yang memiliki
kemiripian dengan analisis jabatan di Indonesia. STK menjelaskan syarat pekerjaan
untuk setiap Tugas dan kelasifikasi. Sistem ini digunakan di departemendepartemen Australia. WLS juga memberikan kriteria untuk membedakan tingkat
kerja dalam kelompok tenaga kerja. STK merupakan terminologi khusus yang
digunakan di Pelayanan Publik Australia dan infromasinya disalurkan kepada
departemen-departemen. Secara lebih khusus, STK digunakan untuk menjelaskan
deskripsi tingkat kerja, karakteristik kerja, keterampilan dan karakternya, serta
deskripsi kerja.

Pelajaran Bagi Indonesia

Pelayanan publik Australia dilaksanakan secara lebih sederhana dan lebih tegas
dibandingkan pelayan publik Indonesia yang didasarkan sistem perbandingan nilai.
Disamping itu, regenerasi lebih cepat dijalankan. Selanjutnya, dinamika sistem
penilaian dapat mengatasi masalah/efek penuaan Pelayanan publik Australia.
Sejalan dengan Pelayanan publik Indoensia pun mengalami penuaan, untuk itu,
pengalaman Australia menjadi layak dipertimbangkan.
Lembaga pelayanan publik Autralia memberlakukan sistem terbuka (open system),
perpindahan antar lembaga dan promosi adalah hal yang umum, walaupun

terdapat tren penurunan dari tahun 1984-2004. Perpindahan antar lembaga dan
promosi dianggap sebagai suatu kebutuhan bagi penyiapan regenerasi pemimpinpemimpin publik.
Jalur karir merupakan seperangkat pedoman yang fleksibel untuk membantu PNS
Autralia merencanakan karir mereka. Lembaga pelayanan publik Autralia tidak
memberlakukan Jalur karir sebagai mekanisme untuk membatasi kemajuan karir
PNS dalam rangka membuat kepatuhan kepada kebijakan kepegawaian organisasi.
Dalam konteks ini, pilihan individu lebih ditekankan daripada kontrol organisasi.
Dari wacana ini, sistem di Indonesia dapat mengambil pelajaran mengenai
keseimbangan yang sesuai anatara pemenuhan kepentingan organisasi dengan
pemenuhan kebutuhan karir pegawai. Dalam membangun sistem jalur karir yang
memotivasi pegawai diperlukan penyediaan asistensi dan bimbingan (mentoring)
sebagaimana yang diberlakukan oleh beberapa lembaga publik Australia. Hal ini
praktek-praktek yang efektif tanpa mengabaikan/berbenturan dengan kepentingan
organisasi.