BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Rumah sakit tidak lagi harus dipandang sebagai suatu lembaga yang hanya
bersandar pada norma dan etika dokter, namun lebih mengarah pada suatu lembaga yang
harus hidup secara bermutu, berkembang dan mempunyai dasar etika berbagai profesi dan
mempunyai etika bisnis. Dengan demikian rumah sakit bukanlah lembaga yang
menggunakan prinsip kedokteran atau kesehatan. Rumah sakit merupakan lembaga multiprofesional yang menghasilkan berbagai produk pelayanan kesehatan yang bermutu namun
harus tetap memperhatikan aspek sosialnya.
Untuk mengembangkan institusi layanan kesehatan diperlukan perencanaan. Tanpa
perencanaan, pengembangannya hanya berjalan dengan menggunakan model trial and error.
Perencanaan didalam cara berfikir manajemen strategis disebut sebagai perencanaan
strategis yang membutuhkan kertampilan khusus untuk melalukannya.
Perencanaan strategis merupakan analisis rasional tentang kesempatan yang
dijanjikan oleh lingkungan, melalui kekuatan dan keterbatasan rumah saki, dilanjutkan
dengan pemilihan strategis yang sesuai dengan peluang dan ancaman serta kemampuan
mencapai tujuan rumah sakit yang tertuang dalam visi dan misi. Perencanaan strategis ini
berisi program untuk dikomunikasikan agar pihak lain yang berkaitan dengan rumah sakit
ikut mengerti, memahami, dan berpartisipasi.
Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen (stratejik), mutlak dilakukan
oleh suatu organisasi sebagai upaya mempertahankan kelangsungan hidupnya. Perencanaan
yang disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui
suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan
sasaran tersebut bersifat permanen dan jangka panjang antara 5 sampai 20 tahun. Untuk
menentukan bagaimana perumusan strategi dicapai diperlukan strategi yang lebih
operasional berupa program dan kegiatan yang akan dilaksanakan serta jumlah alokasi
sumber daya yang akan dibutuhkan. Untuk menentukan alternatif strategi opersional, harus
dilakukan melalui proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Hal tersebut tidak

terlepas dari faktor internal organisasi berupa kekuatan dan kelemahannya serta adanya
faktor eksternal berupa ancaman dan peluang.
Rumah sakit tidak lagi harus dipandang sebagai suatu lembaga yang hanya
bersandar pada norma dan etika dokter, namun lebih mengarah pada suatu lembaga yang
harus hidup secara bermutu, berkembang dan mempunyai dasar etika berbagai profesi dan
mempunyai etika bisnis. Dengan demikian rumah sakit bukanlah lembaga yang
menggunakan prinsip kedoteran atau kesehatan. Rumah sakit merupakan lembaga multiprofesional yang menghasilkan berbagai produk pelayanan kesehatan yang bermutu namun
harus tetap memperhatikan aspek sosialnya.
Perlunya pembentukan RSB berkaitan dengan persiapan Rumah Sakit Umum
Rachmi Dewi menuju Rumah Sakit yang Terakreditasi dengan pelayanan yang bermutu.
Mengingat hal tersebut maka Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi menyusun Rencana
Strategis Bisnis untuk mencapai visi misi dan tujuannya.
B. Manfaat Dan Tujuan
Manfaat penyusunan Rencana Srategis Bisnis Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi:
1. Dapat menyadarkan organisasi agar memahami tentang masa depan, mendisiplinkan
organisasi,
2. Menekankan pilihan keputusan.
3. Menyadarkan para pemimpin bahwamereka harus mengelola lembaga dan membuat
manajer berpikir jauh kedepan tentang masa depan organisasi.
Penyusunan Rencana Srategis Bisnis Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi,
bertujuan :
1

Terwujudnya persamaan mindset tentang paradigma baru dalam pengembangan rumah

sakit sebagai organisasi sosio-ekonomi.

Mengarahkan kebijakan alokasi sumberdaya rumah sakit untuk mewujudkan visi

organisasi.
Sebagai pedoman, landasan dan referensi dan arahan dalam menetapkan skala prioritas

Rencana Bisnis Anggaran tahunan.

Sebagai alat pengendalian organisasi.

C. Konsepsi Dasar
Pengertian RSB bahwa Rencana Strategis Bisnis mencakup antara lain pernyataan
visi, misi, program strategis, dan pengukuran pencapaian kinerja.
Pengelolaan keuangan dan non keuangan pada dunia bisnis merupakan sebuah
siklus yang terus berlangsung dalam organisasi. Siklus tersebut diawali dengan aktivitas
perencanaan, pengukuran, evaluasi, dan pelaporan yang akan dijadikan umpan balik untuk
perencanaan berikutnya. Pengelolaan pelayanan kesehatan pada rumah sakit menuntut
kecermatan, keakuratan dan kecepatan pengambilan keputusan karena menyangkut
kepentingan hidup matinya pelanggan. Oleh karena itu perencanaan Rumah Sakit memiliki
fleksibilitas dan elastisitas relative tinggi yang mensyaratkan pemenuhan implementasi
siklus tersebut dalam pelaksanaan pengelolaan kinerjanya. Konsepsi Dasar penyusunan
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi dapat dilihat pada gambar di
bawah ini:

D. Metodologi
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi disusun dengan
memanfaatkan dokumen-dokumen yang tersedia, pengamatan, wawancara dan menyebarkan
formulir-formulir pengumpulan data yang dilakukan oleh Tim Fokus Rumah Sakit Umum
Rachmi Dewi. Tim Fokus tersebut terdiri dari seluruh komponen yang memiliki kompetensi
perencanaan. Seluruh isi materi Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi
telah ditelaah dan dibahas secara transparan dengan menggunakan kaidah-kaidah profesi

yang sepenuhnya menjadi tanggungjawab dari Tim Fokus. Adapun metode penyusunan
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi dengan menggunakan
Balanced Score Card. Metode ini secara komprehensif melihat seluruh perspektif dalam
merumuskan strategi Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi yaitu meliputi:
1

Perspektif Pelanggan/stakeholder,

Perspektif Proses Bisnis Internal, dan

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran.

Perspektif Keuangan,

BAB II
PROFIL RUMAH SAKIT UMUM RACHMI DEWI
A. Sejarah Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi Gresik
Diresmikan menjadi sebuah Rumah Sakit tanggal 14 Desember 2015, diibawah
naungan PT. Rachmi Dewi Medika Prima. Beralamatkan di Jl. Jawa No 79 81 Gresik Kota
Baru. Dengan Lingkup Bidang Usaha Jasa Rumah Sakit Swasta.
Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi didirikan didaerah GKB Gresik dalam upaya
untuk memenuhi sarana kesehatan didaerah Gresik. Dengan adanya Rumah Sakit Umum
Rachmi Dewi diharapkan dapat meningkatan kualitas kesehatan masyarakat serta
mendukung program pemerintah untuk meningkatkan kualitas kesehatan masyarakat dan
diharapkan dapat memberikan penyuluhan kesehatan kepada masyarakat luas.
Didukung oleh tenaga medis yang ahli dan berpengalam dalam bidangnya menjadi
satu Teamwork untuk memberikan pelayan terbaik dengan didukung dengan peralatan yang
modern dan canggih.
B. Aspek Legal
AKTE YAYASAN
Nomer Akte

: C-286.HT.03.01-TH.1999

Notaris

: dr. Anis Mohamad, SH,MH

PENGESAHAN KEHAKIMAN DAN HAM

Nomer

: AHU-31383.A.H.01.01.Tahun 2011

Dikeluarkan oleh

: Menteri Hukum dan HAM Republik Indonesia

SURAT IZIN MENDIRIKAN BANGUNAN

Nomor

: 503.03/334/437.74/2013

Dikeluarkan Oleh

: Bupati Gresik

SURAT IZIN PRINSIP

Nomor

: 503.01/96/437.74/2011

Dikeluarkan Oleh

: Bupati Gresik

IJIN TATA RUANG

Nomor

: 503.01/169/437.74/2013

Dikeluarkan Oleh

: Bupati Gresik

IZIN GANGGUAN
Nomor

: 503.02/106/437/2013

Dikelurkan Oleh

: Bupati Gresik

NOMOR POKOK WAJIB PAJAK dan KLASIF

Nomor NPWP

: 31.339.678.0-612.000

Nomor KLU

: 54/3525/IP/I/PMDN/2011

Dikeluarkan Oleh

: Badan Penanaman Modal dan Perijinan

REKOMENDASI PENDIRIAN RUMAH SAKIT

Nomor

: 445/969/437.52/2013

Dikeluarkan Oleh

: Dinas Kesehatan Kabupaten Gresik

REKOMENDASI BADAN LINGKUNGAN HIDUP

Nomor

: 660/09/UKL-UPL/437.75/2013

Dikeluarkan Oleh

: Badan Lingkungan Hidup (BLH)

SURAT IZIN MENDIRIKAN RUMAH SAKIT

Nomor

: 445/88/HK/437.12/2013

Dikeluarkan Oleh

: Bupati Gresik

SURAT IZIN OPERASIONAL TETAP RUMAH SAKIT

Nomer

: 445/117/HK/437.12/2015

Dikeluarkan Oleh

: Bupati Gresik

C. Lokasi
Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi berlokasi Jln. Jawa no. 79-81 di tengah
perumahan Gresik Kota Baru yang mudah dijangkau dari berbagai arah baik dengan
kendaraan pribadi maupun dengan kendaraan umum.

Di Kabupaten Gresik terdapat

beberapa Rumah sakit Swasta, namun demikian Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi Gresik
masih menjadi rumah sakit rujukan bagi masyarakat bagi masyarakat di wilayah Kabupaten
Gresik terutama di wilayah Kecamatan Manyar dan sekitarnya.
D. Gambaran Produk Jasa
Beberapa produk jasa yang ditawarkan oleh pihak rumah sakit kepada masyarakat
dalam memberikan pelayanan adalah sebagai berikut :
1

Pelayanan rawat darurat:

a

Gawat darurat umum

Kebidanan

Perinatal dan neonatal

Ruang observasi sehari (one day care)

Pelayanan rawat jalan:

a

Klinik bedah

Klinik penyakit dalam

Klinik paru

Klinik penyakit syaraf

Klinik kebidanan dan kandungan

Klinik gigi dan mulut

Klinik ilmu kesehatan anak

Klinik ortopedi

Klinik Estetika

Klinik konsultasi gizi

Klinik Akupuntur

Klinik urologi

Pelayanan rawat inap

Pelayanan bedah sentral

Pelayanan Intensive care unit

Pelayanan radiologi

Pelayanan farmasi

Pelayanan gizi

Pelayanan ambulans/mobil jenazah

10

Pelayanan rekam medis

11

Pengelolaan limbah

12

Pelayanan pemeliharaan sarana rumah sakit

13

Pelayanan administrasi manajemen

E. Isu-Isu Strategis
1

Usaha Peningkatan Mutu Pengelolaan Rumah sakit melalui Akreditasi 2012.

Usaha-usaha mewujudkan sebagai pusat rujukan medik spesialistik dengan menambah

jenis tenaga spesialis dan peralatannya.

Tuntutan inovasi pelayanan untuk mendukung usaha peningkatan pendapatan fungsional

dan kenyamanan pelanggan.

Peningkatan pelayanan dan pendapatan dengan kerjasama dengan pihak ketiga melalui
kerjasama operasional.

Adanya tuntutan dalam transparansi dan keamanan yang tinggi dalam pelayanan pasien.

Adanya tuntutan penegakan punishment and reward terkait kinerja staf.

Adanya tuntutan penggunaan sistem elektronik dalam mendukung transparansi dan

akuntabilitas pelayanan.

Usaha pemasaran pelayanan yang inovatif tapi tetap beretika.

Standarisasi semua sarana dan prasarana pelayanan.

10 Globalisasi peralatan dan obat-obatan memudahkan untuk didapatkan oleh pihak rumah
sakit.
11 Munculnya kompetitor rumah sakit yang semakin banyak dan komplet dalam sarana.
12 Peraturan perundang-undangan yang sangat mempengaruhi kebijakan rumah sakit.
13 Menurunnya loyalitas pelanggan.
14 Penggunaan tenaga spesialis/ahli oleh pihak kompetitor .
15 Perkembangan teknologi kedokteran yang membutuhkan biaya besar.

16 Tuntutan evidence base medicine (EBM) dalam rangka peningkatan mutu pelayanan
medis.

BAB III
ANALISA LINGKUNGAN BISNIS
Analisa lingkungan bisnis merupakan identifikasi dan pengukuran faktor-faktor yang
mempengaruhi dalam proses pengambilan keputusan perencanaan bisnis (business plan). Analisa
lingkungan bisnis terdiri dari analisa internal dan analisa eksternal. Analisa internal merupakan
kegiatan yang mengidentifikasi kelemahan-kelemahan (weakness) dan kekuatan-kekuatan
(strength) Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi, selain itu juga harus memperhatikan analisa
eksternal yang terdiri dari ancaman-ancaman (threats) para pesaing serta peluang-peluang
(opportunities) yang ada di pasar.
Tujuan analisa lingkungan bisnis adalah menetapkan posisi Rumah Sakit Umum Rachmi
Dewi sebagai entitas usaha serta menetapkan strategi rumah sakit dalam mencapai visi dan
misinya. Setelah strategi ditetapkan, selanjutnya diwujudkan dalam pelaksanaan rinci
operasional, berupa program-program dan kegiatan-kegiatan.
A. Evaluasi Kinerja 3 Tahun Terakhir
1. Perspektif Pelanggan
a. Perolehan Kunjungan Baru (Customer Acquistion)
Merupakan pengukuran tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan
baru yang mengunakan jasa layanannya.
Jumlah Pasien
Tahun

Kunjungan
baru

Total pasien

Prosentase

2013

5125

22.229

23,1%

2014

3662

20.707

17,7%

2015

2.506

19.771

12,7%

Dari tabel diatas dapat disimpulkan bahwa tingkat prosentase kunjungan pasien baru
dibandingkan total kunjungan cenderung mengalami penurunan setiap tahunnya.
b. Perolehan Kunjungan Lama (Customer Retention)

10

Merupakan indikator dimana RS dapat mempertahankan hubungannya dengan

konsumen (loyalitas) yaitu berupa kunjungan ulang, dengan data sebagai berikut:
Jumlah Pasien
Tahun

Kunjungan
Ulang

Total pasien

Prosentase

2013

17.104

22.229

76,9%

2014

17.045

20.707

82,3%

2015

17.265

19.771

87,3%

Kesimpulan dari data tersebut adalah prosentase kunjungan pasien lama/kunjungan

ulang dibandingkan total kunjungan cenderung meningkat 5% pada tahun 2014 dan
pada tahun 2014 mengalami peningkatan sebanyak 5%.
c. IKM (Indeks Kepuasan Masyarakat)
Indeks kepuasan masyarakat (customer satisfaction) berfungsi untuk menaksir tingkat
kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik. Di Rumah Sakit Umum
Rachmi Dewi pengukuran IKM baru dilakukan mulai bulan September 2016 dengan
hasil sebagai berikut:
IKM
Tahun

2014

2015

2016

SMT I

SMT II

97%

Dari data tersebut belum dapat dinilai tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan
kriteria kinerja spesifik. Di Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi baru dilakukan
pengukuran IKM pada semester II tahun 2016.

2. Perspektif Proses Bisnis Internal

11

Dalam perspektif Proses Bisnis akan diukur kualitas pelayanan yang diberikan
rumah sakit baik kualitas tempat maupun mutu pelayanan. Kualitas tempat diukur dari
pemanfaatan tempat tidur yang juga menggambarkan tingkat efisiensi rumah sakit.
Sedangkan mutu menggambarkan kualitas pelayanan/ tindakan yang diberikan kepada
pasien. Masing-masing tercermin pada indikator sebagai berikut:
a.

Efisiensi / pemanfaatan fasilitas

Key
No.

Performance

Standar

Indicator
1
BOR
65 85 %
2
BTO
40 50
3
TOI
13
Sumber: Standar Depkes RI

2013

2014

2015

21,24%
1,65
17,03

15,03%
2,03
11,38

20,24%
2,39
10,28

Pengelolaan rumah sakit dari tahun ke tahun cenderung makin efisien ditandai
dengan makin meningkatnya kunjungan rawat inap sehingga BOR (Bed Occupancy
Ratio) meningkat yang berarti prosentase pemakaian tempat tidur naik meskipun masih
dibawa standart, BTO (Bed Turn Over) cenderung meningkat yang berarti frekwensi
pemakaian tempat tidur meningkat meskipun masih dibawa standart, dan TOI (Turn
Over Interval) menurun yang berarti hari tempat tidur kosong semakin sedikit meskipun
masih dibawa standart.
b.

Tingkat Kualitas Layanan (Quality Of Services)

No
1
2

KPI
Angka infeksi luka operasi
Angka komplikasi pasca

2013
0
0

2014
0
0

2015
0
0

Standar
< 1,5 %
<6%

3
4

bedah
Kematian ibu melahirkan
Angka kematian ibu

0
0

0
0

0
0

<1%
<1%

5
6

karena eclampsia
Angka sectio caesaria
Angka kematian ibu

75%
0

86%
0

88%
0

< 20 %
<1%

karena perdarahan
Angka kematian ibu

< 0,2 %

karena sepsis
Perpanjangan masa rawat

<5%

ibu melahirkan
12

9
10

Neonatal death rate

Angka kematian bayi dgn

0
0

0
0

0
0,77%

< 25 %
1%

11

BB =<2000 Gram
Angka infeksi karena

<1%

12

jarum infus
Angka infeksi karena

< 0,01 %

13

transfusi darah
Angka pasien dengan

0%

14
15
16
17

dekubitus
NDR
GDR
ALOS
Angka ketidak lengkapan

1,26%
1,43%
4 Hari
0

2,03%
2,89%
3 Hari
0

1,68%
2,63%
3 Hari
0

< 25 %
< 45 %
6 Hari
0%

pengisian catatan medic

Dari penilaian Kualitas pelayanan medis selama tiga tahun ini masih banyak
data-data yang belum ada. Kualitas pelayanan medis sulit/tidak dapat diukur dari
naik turunnya angka-angka tersebut diatas karena pelayanan medis bersifat sangat
individual.
c.

Perkembangan Nilai Aset Per tahun

Kualitas tempat dan pelayanan sangat ditentukan oleh sarana dan prasarana
yang dimiliki rumah baik dari segi kuantitas maupun kualitas, selain faktor SDM.
Adapun dari sisi

pengembangan dan Pemeliharaan Infrastruktur dapat

diuraikan perkembangan nilai aset per tahun, serta perkembangan kondisi peralatan
medis yang berkualifikasi baik per tahun sebagai berikut:
2013

2014

2015

(Rp)

(Rp)

(Rp)

Aset Tanah / Gedung

5.750.000.000

5.750.000.000

6.000.000.000

Aset Peralatan Medis

1.158.915.100

1.221.416.100

1.246.416.100

297.919.000

297.919.000

463.937.000

7.269.335.100

7.710.353.100

Uraian

Aset Peralatan Non

Medis
Total

7.206,834.100

13

Nilai aset cenderung meningkat setiap tahun, peningkatannya sebesar 1015%. Hal ini sejalan dengan kebutuhan infrastruktur yang semakin meningkat karena
pemgembangan pelayanan baru.
d.

Perkembangan

kondisi

peralatan

medis

yang

berkualifikasi baik per tahun, secara tabel data digambarkan sebagai berikut:
Uraian
Jumlah Peralatan medis dengan kualifikasi
baik
Jumlah Peralatan Medis
% Peralatan yang berkualifikasi baik

2013

2014

2015

450

600

705

500

621

731

90%

96%

97%

Kesimpulan dari uraian data diatas adalah jumlah peralatan medis dengan
kualifikasi baik meningkat setiap tahun, seiring dengan meningkatnya jumlah
peralatan medis yang dimiliki.
3. Perspektif Pertumbuhan Dan Pembelajaran
Perspektif ini menilai kemampuan (kualifikasi) serta komitmen SDM Rumah
Sakit sebagai salah satu aset yang sangat penting dan merupakan faktor kunci
keberhasilan untuk mencapai visi dan misi Rumah Sakit khususnya dalam menghadapi
era globalisasi dibidang kesehatan. Adapun indikator untuk pengukuran perspektif ini
serta trend selama tiga tahun sebelumnya sebagai berikut:
a. Indikator Kualifikasi (Profesionalisme) SDM
1) Rata-rata Karyawan Memperoleh Pendidikan per tahun (dengan biaya RS) secara
tabulasi data digambarkan sebagai berikut :
Jumlah Pegawai
Tahun
2013
2014
2015

Karyawan

Yang mengikuti

77
78
79

Diklat
3

% Diklat per
Tahun
6,3%

Kesimpulan dari tabel diatas adalah jumlah pegawai yang mengikuti

diklat cenderung meningkat setiap tahun sejalan dengan tuntutan peningkatan
14

profesionalisme SDM sebagai salah satu kunci keberhasilan rumah sakit dalam
memenangkan persaingan.
2) Perkembangan Rata-rata biaya diklat SDM per tahun
Data-data secara tabel digambarkan sebagai berikut :
Tahun

Karyawan

2013
2014
2015

77
78
79

Rata-Rata Biaya

Biaya Dikat

Per Karyawan

( Rp.)

(Rp.)
7.000.000

21.000.000

Kesimpulan dari tabel diatas adalah jumlah rata-rata biaya diklat

cenderung meningkat setiap tahunnya sejalan dengan tuntutan peningkatan
profesionalisme SDM sebagai salah satu kunci keberhasilan rumah sakit dalam
memenangkan persaingan.
b. Perkembangan Kualifikasi SDM
Komposisi SDM dapat digambarkan dalam tabel sebagai berikut :

Uraian

2013

2014

2015

Dr. Spesialis

Dr. Umum & Drg.

Paramedis Perawatan

25

25

26

Tenaga Non Medis

40

41

40

Jumlah

77

78

79

Jumlah tenaga ahli mengalami peningkatan pada tahun 2015. Untuk

kedepan kualifikasi SDM akan ditingkatkan sejalan dengan kebutuhan yang
meningkat terhadap tenaga spesialis untuk mempersiapkan pelayanan baru.
B. Komitmen SDM
Komitmen SDM berkaitan dengan integritas karyawan dalam bekerja dapat
ditunjukkan dengan indikator sebagai berikut:
15

1. Perkembangan Tingkat Absensi karyawan

Data perkembangan tingkat absensi karyawan adalah sbb:
Uraian
Tidak hadir
Jumlah Tenaga Kerja
Angka ketidak hadiran

2013
20
72
27%

2014
19
82
23%

2015
15
85
18%

Tren
Turun
Naik
Turun

Dari data tampak bahwa jumlah karyawan yang tidak hadir menurun setiap tahun.
Hal tersebut menunjukkan komitmen SDM meningkat dan monitoring yang dilaksanakan
bagian kepegawaian semakin baik.
2. Perspektif Keuangan
a

Perkembangan realisasi Pendapatan Fungsional, yaitu merupakan pendapatan utama

(core business) Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi. Dirinci sebagai berikut:

Tahun

Pendapatan Fungsional
Target (Rp.)

Realisasi (Rp.)

2013

2.000.000.000

3.107.280.380

2014

5.000.000.000

5.385.294.827

2015

6.000.000.000

6.092.173.766

Penerimaan pendapatan kas terus meningkat setiap tahun dan realisasi

penerimaannya selalu melebihi target yang ditetapkan.
b

Perkembangan Pertumbuhan Pendapatan (Sales Growth Rate)

Pertumbuhan pendapatan merupakan selisih pendapatan tahun berjalan dikurangi
pendapatan tahun sebelumnya dibandingkan dengan pendapatan tahun sebelumnya.
Perkembangannya dapat dirinci sebagai berikut:
Tahun
2013
2014

Formula
3.107.280.380 - 0
0
5.385.294.827 - 3.107.280.380

SGR
0
73,31%

16

2015

3.107.280.380
6.092.173.766 - 5.385.294.827
5.385.294.827

13,12%

SGR tiap tahun mengalami penurunan, namun secara kuantitas pendapatan rumah
sakit terus mengalami peningkatan. Kenaikan pendapatan secara umum meningkat
dikarenakan adanya penambahan layanan medis baru berupa layanan khusus.
c

Perkembangan Cost Recovery

Cost recovery merupakan perbandingan antara penerimaan fungsional serta
penerimaan usaha lainnya Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi dibanding seluruh
biaya operasional non modal. Indikator ini menggambarkan kemampuan rumah sakit
membiayai seluruh biaya operasionalnya dari pendapatan murni Rumah Sakit.
Rincian perkembangan cost recovery diuraikan sebagai berikut:
Uraian
Pendapatan(Fungsional)
Biaya (Operasional nonmodal)
Profit margin/ Cost recovery

2013 (Rp.)
2014 (Rp.)
2015 (Rp.)
3.107.280.380 5.385.294.827 6.092.173.766
2.985.297.765 5.581.237.359 6.219.207.523
121.982.615 (195.942.532) (127.033.757)

Dari data tersebut diatas, dapat disimpulkan Cost recovery rumah sakit sudah lebih
kecil dan masih minus. Hal ini menunjukan rumah sakit secara operasional masih
belum mampu membiayai kegiatannya.
d

Perkembangan Tingkat Kemandirian Keuangan RS

Indikator ini menggambarkan kemampuan Rumah Sakit untuk membiayai seluruh
pengeluaran baik pengeluaran operasional maupun investasi dengan dana yang
bersumber dari pendapatan rumah sakit sendiri.

Secara tabel diuraikan sebagai

berikut:
Uraian
Pendapatan Fungsional
Belanja
Piutang
Tingkat Kemandirian

2013 (Rp.)
2014 (Rp.)
2015 (Rp.)
3.107.280.380 5.385.294.827 6.092.173.766
2.985.297.765 5.581.237.359 6.219.207.523
883.768.172
773.768.172
423.768.172
104%
96%
97,95%

17

Tingkat kemandirian rumah sakit pada tahun 2014 mengalami penurunan sebesar 8%,
kemudian mengalami kenaikan pada tahun 2015 sebesar 2%. Hal tersebut karena
kenaikan pendapatan fungsional mulai meningkat dan piutang semakin berkurang.
C. Analisa Lingkungan Internal
Dari hasil data Pengukuran dan Evaluasi Kinerja 3 tahun Terakhir diatas, kemudian
faktor-faktor internal diidentifikasi dan diperhitungkan terhadap rencana pengembangan
rumah sakit berikut hasil penilaian untuk tiap indikator tersebut yaitu :

No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

Objek yang dianalisa

Pencapaian Target Pendapatan Fungsional
Sales Growth Rate
Cost Recovery / Profit margin
Kemandirian keuangan
Customer Aquistion
Customer Retention
IKM
Number of Complain
Perkembangan BOR
Perkembangan BTO
Perkembangan TOI
Angka infeksi luka operasi
Angka komplikasi pasca bedah
Kematian ibu melahirkan
Angka kematian ibu karena eclampsia
Angka sectio caesaria
Angka kematian ibu karena perdarahan
Angka kematian ibu karena sepsis
Perpanjangan masa rawat ibu melahirkan
Neonatal death rate
Angka kematian bayi dgn BB =<2000 Gram
Angka infeksi karena jarum infus
Angka infeksi karena transfuse darah
Angka pasien dengan dekubitus
NDR

Kekuatan

Kelemahan

(Strengths)
1
2
3
1

(Weakneses)
-1
-2 -3
1
1
1

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
18

27
28
29
30
31
32
33
34
35

GDR
Alos
Angka ketidaklengkapan pengisian catatanmedic
Perkembangan nilai aset per tahun
Perkembangan kondisi peralatan medis
Karyawan yang memperoleh pendidikan
Rata-rata biaya diklat SDM per tahun
Perkembangan kualifikasi SDM
Perkembangan tingkat absensi
Jumlah

1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
3

1
2
41

12
36

16
-16

2
-4
-20

0
0

21
D. Analisa Lingkungan Eksternal
Faktor-faktor eksternal yang diperhitungkan berpengaruh terhadap perkembangan rumah
sakit adalah :
1. Peraturan Pemerintah
a. Akreditasi rumah sakit
Penatalaksanaan rumah sakit harus mengikuti kaidah-kaidah tertentu yang
dipersyaratkan agar selalu dapat menjaga kualitas pelayanannya. Hal ini sering
menyebabkan biaya operasional menjadi lebih tinggi.
b. Afta
Pada tahun 2008 telah memasuki era perdagangan bebas tingkat Asia, termasuk usaha
dalam bidang kesehatan baik perorangan maupun corporasi.
2. Jaringan kerja
a. Institusi kesehatan lain
Sebagai RS Rujukan perlu membangun kerjasama dengan institusi kesehatan lain di
wilayah rujukan agar dapat lebih meningkatkan mutu pelayanan kesehatan dan mutu
penyelenggaraan pendidikan tenaga kesehatan.

b. Perusahaan pelanggan

19

Perusahaan-perusahaan yang mempercayakan perawatan karyawannya kalau sakit

merupakan perusahaan penjamin yang turut mempengaruhi keamanan Cash Flow
rumah sakit.
c. Asuransi
Perusahaan asuransi merupakan mitra potensial untuk diajak bekerja sama.
d. Perusahaan pemasok
Dalam memilih pemasok untuk memenuhi kebutuhannya, rumah sakit selalu
memperhatikan dan mencermati harga pasokan serta pemasok yang memiliki mutu
standar, kemampuan, reputasi dan pelayanan yang baik. Perusahaan pemasok turut
berperan dalam menjaga kelancaran pelayanan rumah sakit.
3. Kondisi persaingan
a

Rumah-Rumah Sakit lainnya

Rumah sakit - rumah sakit lain dapat dipandang dari dua sisi, satu sisi
merupakan mitra kerja dalam system rujukan, disisi lain merupakan pesaing yang
perlu diwaspadai.
Berdasarkan kondisi rumah sakit - rumah sakit pesaing apabila dilakukan
Analisa Pesaing hasilnya sebagai berikut :
Berdasarkan Survey Kekuatan Berkompetisi Rumah sakit, kondisi nilai
Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi dibanding dengan rumah-rumah sakit se tipe (Tipe
C) lainnya di lingkup kabupaten Gresik yang terdekat dengan Rumah Sakit Umum
Rachmi Dewi tampak sebagai berikut :
RSU Rachmi

RS Semen

RS Fatma

Fisik bangunan

Dewi
Buruk.....Baik
1 2 (3) 4 5

Gresik
Buruk.....Baik
1 2 3 (4) 5

Medika
Buruk.....Baik
1 2 3 (4) 5

Reputasi

1 2 (3) 4 5

1 2 3 (4) 5

1 2 3 (4) 5

Lokasi

1 2 3 (4) 5

1 2 3 4 (5)

1 2 (3) 4 5

Orientasi konsumen

1 2 3 (4) 5

1 2 3 (4) 5

1 2 3 (4) 5

Keahlian Manajemen

1 2 (3) 4 5

1 2 3 (4) 5

1 2 3 (4) 5

Fleksibilitas

1 2 (3) 4 5

1 2 (3) 4 5

1 2 (3) 4 5

Tarif

1 2 (3) 4 5

1 2 (3) 4 5

1 2 (3) 4 5

Jaminan Kepastian

1 2 3 (4) 5

1 2 3 (4) 5

1 2 3 (4) 5

Variabel

20

Kualitas Produk

1 2 3 4 (5)

1 2 3 (4) 5

1 2 3 (4) 5

Reliabilitas Pelyn

1 2 3 (4) 5

1 2 3 (4) 5

1 2 3 (4) 5

Variabilitas Produk

1 2 (3) 4 5

1 2 3 (4) 5

1 2 3 (4) 5

Pelayanan Paripurna
Promosi
Customer Service
Penampilan SDM
Kelengkapan Alat
Jumlah

1
1
1
1
1

1
1
1
1
1

1
1
1
1
1

2
2
2
2
2

3 (4)
3 (4)
(3) 4
3 (4)
(3) 4
57

5
5
5
5
5

2
2
2
2
2

3 (4)
3 (4)
3 (4)
3 (4)
3 (4)
63

5
5
5
5
5

2
2
2
2
2

3 (4)
3 (4)
3 (4)
3 (4)
3 (4)
61

5
5
5
5
5

Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi berada pada peringkat ke 3 dari 3 rumah sakit
tersebut diatas.
b

Klinik swasta
Akhir-akhir ini bermunculan klinik swasta yang menawarkan jasa pelayanan
yang lebih spesifik, umumnya pelayanan penunjang. Karena menawarkan pelayanan
yang lebih spesifik, biasanya akan lebih disukai masyarakat.

Strategi pemasaran
Sebagai rumah sakit swasta yang masih baru, selama ini kurang dalam
melakukan strategi pemasaran aktif. Dimasa depan perlu ditingkatkan terutama untuk
menarik pasar kelas menengah keatas.

Ketenagaan
Di era persaingan jasa pelayanan kesehatan, rumah sakit harus berusaha
mampu bersaing untuk memperebutkan tenaga-tenaga kesehatan berkualitas yang
makin terbatas jumlahnya.

4. Pelanggan
a. Pelanggan perorangan
Di era persaingan jasa pelayanan kesehatan yang semakin ketat, pelanggan
bukan lagi hanya sebagai raja tetapi bahkan pelanggan adalah pemegang kendali
bisnis.
b. Pelanggan perusahaan
Perusahaan merupakan pelanggan yang sangat potensial yang harus terus
dijaga kepuasannya agar tetap menjadi pelanggan yang loyal.

21

c. Kebutuhan masyarakat
Agar rumah sakit mampu merebut pasar harus selalu mencermati kebutuhan
masyarakat dengan memperhatikan persoalan-persoalan kesehatan yang berkembang
di masyarakat.
d. Loyalitas pelanggan
Perlu dikembangkan usaha-usaha untuk terus menjaga hubungan antara
rumah sakit dengan pelanggannya, misalnya dengan kegiatan-kegiatan home visit,
baksos serta melakukan skrining.
Kesimpulan analisa lingkungan eksternal adalah berikut :
Peluang
No.
1
2

Objek yang dianalisa

Peraturan Pemerintah
1 Akreditasi RS
Jaringan kerja
1 Institusi kesehatan lain
2 Perusahaan pelanggan
3 Asuransi
4 Perusahaan pemasok
Kondisi persaingan
1 RS lain
2 Klinik swasta
3 Strategi pemasaran
4 Ketenagaan
Pelanggan
1 Kepuasan pelanggan
perorangan
2 Kepuasan pelanggan
3 Kebutuhan masyarakat
4 Loyalitas pelanggan
Jumlah

Ancaman

(Opportunity)
1
2
3

-1

(Threats)
-2
-3

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
7
7

1
2
18

3
9

0
0

1
2
-5

1
3

13
E. Posisi Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi
Strength

22
Defensive

Threats

Liquidation

Offensive/Agresive

Opportunity
Weaknesess Reconsiliation

Dengan melihat hasil kesimpulan analisa internal dan eksternal diatas diperoleh posisi RS
berada di kuadran 1 (strategi pertumbuhan) menunjukkan bahwa peluang untuk tumbuh
sangat besar, kekuatan yang dimiliki cukup kuat dalam rangka untuk menangkap peluang
yang ada.
F. Faktor-Faktor Kunci Keberhasilan
Faktor-faktor kunci keberhasilan, meliputi antara lain :
1
2

Peningkatan kemandirian keuangan rumah sakit.

Peningkatan kualitas pelayanan dan manajemen.

3

Peningkatan pemanfaatan sarana dan prasarana rumah sakit yang semakin efisien, yang
terlihat dari perkembangan BOR, BTO & TOI yang baik.

Peningkatan kualitas SDM

23

BAB IV
RENCANA STRATEGI BISNIS RUMAH SAKIT UMUM RACHMI DEWI
A. Falsafah
Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi dalam menjalankan pelayanan kesehatan
mempunyai nilai-nilai dasar yang dianut yang berlandaskan pada etika dan profesionalisme
dalam membangun rumah sakit yang memiliki keunggulan dalam pelayanan kesehatan dan
berorientasi kepada kebutuhan masyarakat dan lingkungan sekitar.
B. Visi
Visi Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi adalah : Menjadikan rumah sakit yang
memberikan pelayanan kesehatan terbaik, professional, serta penuh kasih saying terhadap
pasien dan keluarganya.

24

C. Misi
Misi Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi adalah :
1. Memberikan pelayanan kesehatan terpadu sesuai dengan kebutuhan pasien dan keluarga.
2. Melaksanakan pekerjaan dalam satu tim yang professional, dinamis, berdedikasi tinggi,
dan terpercaya.
D. Nilai
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Kejujuran
Kerja keras
Kerendahan hati
Kesediaan dalam melayani pasien
Integritas
Profesionalisme

E. Motto
Smile and Care
F. Tujuan
1. Tujuan Umum
Memberikan pelayanan kepada masyarakat umum dan lingkungan
sekitarnya
2. Tujuan Khusus
Tercapainya peningkatan derajat kesehatan bagi masyarakat umum
dan lingkungan sekitarnya dalam mendukung program Indonesia
sehat.
G. Sasaran Strategis
Sasaran Strategis yang ingin dicapai merupakan sasaran dari masing-masing
kegiatan yang akan dilaksanakan selama 5 tahun, dalam kurun waktu tahun 2016-2020.
No

Sasaran setiap kegiatan

Perspektif pelanggan
1
Pengadaan obat & perbekalan kesehatan
1
Tercukupinya Obat & perbekalan kesehatan di RS
2

Pengadaan, peningkatan sarana dan prasarana RS

1
Terlaksananya pelayanan paripurna bagi Ibu dan Bayi
2
Meningkatnya mutu pelayanan kepada masyarakat

Target

100 %
100 %
100 %
25

Tersedianyan kebutuhan alat dapur, linen dan bahan

100 %

pembersih
Tercukupinya Penyediaan bahan bakar & bahan makanan

100 %

Pemeliharaan Sarana Dan Prasarana Rumah Sakit

1
Terselenggaranya kelancaran pelayanan pasien
2
Lancarnya operasional transport pasien
Program kemitraan peningkatan pelayanan kesehatan
1
Menurunnya angka indikator klinik penyakit menular

Perspektif proses bisnis internal

1
Program Pelayanan Administrasi Perkantoran
1
Tercapainya Tertib Administrasi
2
Tercukupinya Penyediaan Jasa Komunikasi,Air dan listrik
3
Kebersihan lingkungan RS 24 jam
4
Terpenuhinya kebutuhan data pendukung pelayanan dan

2
3

4
5

100 %
100 %
0%

100 %
100 %
100 %
100 %

administrasi
Terpenuhinya kebutuhan data pendukung pelayanan dan

100 %

6
7
8
9
10
11

administrasi
Kelancaran pelayanan di RS
Kelancaran tugas perkantoran
Terpenuhinya kelancaran rapat / tamu
Peningkatan kelancaran program dan koordinasi RS
Terpenuhinya Kesejahteraan Pegawai RS
Peningkatan kelancaran program dan koordinasi RS

100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %

Peningkatan Sarana prasarana aparatur

1
Lancarnya operasional transport dinas dan pasien

100 %

Pengadaan, peningkatan sarana dan prasarana RS

1
Terpeliharanya pengendalian dampak lingkungan RS
2
Tercapainya Tertib Administrasi

100 %
100 %

Pemeliharaan Sarana Dan Prasarana Rumah Sakit

1
Terpeliharanya gedung tempat kerja

100 %

Program kemitraan peningkatan pelayanan kesehatan

1
Meningkatnya mutu pelayanan kepada masyarakat

100 %

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

1
Program Pelayanan Administrasi Perkantoran
1
Kebutuhan buku kepustakaan terpenuhi

100 %

26

2
3

Peningkatan Disiplin Aparatur

1
Kelancaran pelaksanaan tugas satpam

100 %

Peningkatan kapasitas sumber daya aparatur

1
Meningkatnya mutu dan standart pelayanan kepada

100 %

masyarakat
4

Pengadaan, peningkatan sarana dan prasarana RS

1
Meningkatnya mutu dan standart pelayanan kepada

100 %

masyarakat
5

Program kemitraan peningkatan pelayanan kesehatan

1
Keselamatan dan kesehatan kerja tercapai, produktivitas

100 %

meningkat
Meningkatnya mutu pelayanan kepada masyarakat pada

100 %

Profesi Medik
Perspektif keuangan
1
Optimalisasi Pendapatan dan Biaya.
1
Terpenuhinya ketepatan dan kecepatan data keuangan RS
2
Meningkatnya pendapatan fungsional
3
Terwujudnya pengendalian biaya
2

100 %
100 %
100 %

Terwujudnya Laporan Keuangan berdasarkan Standar Akuntansi

yang berlaku
1
Penerbitan Laporan Keuangan sesuai dengan Standar
2

100 %

Akuntansi yang berlaku

Peningkatan pengembangan sistem pelaporan capaian kinerja

100 %

dan keuangan

H. Program dan kegiatan

Program dan kegiatan akan dilaksanakan untuk masa 5 tahun dari tahun 2016
sampai dengan 2020. Program dan kegiatan yang terpilih diambil dari program-program
yang masuk dalam skala prioritas.
No

Program dan Kegiatan

Penaggung jawab
Kegiatan

Perspektif pelanggan
27

1
2

Pengadaan obat & perbekalan kesehatan

1
Pengadaan obat & perbekalan kesehatan

Inst.Farmasi

Pengadaan, peningkatan sarana dan prasarana RS

1
Pengembangan Ruang bersalin
2
Pengadaan alat-alat kesehatan
3
Pengadaan, perlengkapan RT RS (dapur,ruang

Inst Bersalin
Pengadaan
Pengadaan

pasien,laundry) alat dapur, linen dan bahan

4
3

pembersih.
Pengadaan bahan-bahan logistik RS

Pengadaan

Pemeliharaan Sarana Dan Prasarana Rumah Sakit

1
Pemeliharaan rutin/berkala alat-alat kesehatan RS
2
Pemeliharaan rutin berkala ambulance/mobil

IPS
Driver

Program kemitraan peningkatan pelayanan kesehatan

1
Kemitraan pencegahan dan pemberantasan

Tim PPI

penyakit menular
Kemitraan pengobatan bagi pasien kurang mampu

Perspektif proses bisnis internal

1 Pelayanan Administrasi Perkantoran
1
Penyediaan jasa surat menyurat
2
Penyediaan jasa komunikasi, Sumber daya Air

Marketing

Administrasi
Administrasi

3
4
5
6

dan listrik
Penyediaan jasa kebersihan kantor
Penyediaan Alat Tulis Kantor
Penyediaan barang percetakan dan penggandaan
Penyediaan komponen instalasi listrik /

CS
Pengadaan
Pengadaan
IPS

7
8

penerangan bangunan kantor

Penyediaan peralatan dan perlengkapan kantor
Penyediaan makanan & minuman untuk

Pengadaan
Inst.Gizi

rapat/tamu
Penyediaan Jasa Pendukung Administrasi/Teknis

Pengadaan

Perkantoran
2

Peningkatan Sarana prasarana aparatur

1
Pemeliharaan rutin/berkala kendaaraan

Driver

dinas/operasional
3

Pengadaan, peningkatan sarana dan prasarana RS

28

1
2

Pembangunan Instalasi pengolahan limbah RS

Pengadaan Percetakan administrasi dan surat-

IPS
Pengadaan

menyurat RS
3

Pemeliharaan Sarana Dan Prasarana Rumah Sakit

1
Pemeliharaan Rutin / Berkala Rumah Sakit

IPS

gedung dan lingkungannya.

4

Program kemitraan peningkatan pelayanan kesehatan

1
Monitoring, Evaluasi dan Pelaporan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

1 Pelayanan Administrasi Perkantoran
1
Penyediaan bahan bacaan dan peraturan

RM

Manajemen

perundang- undangan
2
3
4
5

Peningkatan Disiplin Aparatur

1
Pengadaan pakaian dinas beserta perlengkapannya

Pengadaan

Peningkatan kapasitas sumber daya aparatur

1
Pendidikan dan pelatihan formal

Diklat

Pengadaan, peningkatan sarana dan prasarana RS

1
Pengembangan type RS (akreditasi)

Tim Akreditasi

Program kemitraan peningkatan pelayanan kesehatan

1
Kemitraan Peningkatan Kualitas Dokter dan

Komite medic

paramedis
Perspektif keuangan
1 Optimalisasi Pendapatan dan Biaya.
1
Terpenuhinya ketepatan dan kecepatan data
2
3
2

keuangan RS
Meningkatnya pendapatan fungsional
Pengendalian biaya operasional

Keuangan
Keuangan
Keuangan

Terwujudnya Laporan Keuangan berdasarkan Standar Akuntansi yang berlaku

1
Menerbitan Laporan Keuangan sesuai dengan
Keuangan
2

Standar Akuntansi yang berlaku

Meningkatan pengembangan sistem pelaporan

Keuangan

capaian kinerja dan keuangan

29

Hubungan antara Tujuan dengan Program dan Kegiatan yang akan dilaksanakan
untuk mencapai tujuan tersebut sangat berkaitan.

BAB V
RENCANA PEMBIAYAAN 5 (LIMA) TAHUN

30

A. Sumber Pendanaan Program Kerja

Sumber pendanaan program kerja selama 5 tahun adalah sebagai berikut :
No

Sumber dana
Jumlah (Rp)
3.000.000.000

Program / Kegiatan

Pelayanan Administrasi Perkantoran

Program Peningkatan Sarana Prasarana

3.000.000.000

Program Peningkatan Disiplin SDM

2.000.000.000

Peningkatan kapasitas Sumber daya

3.000.000.000

Program Obat dan Perbekalan Kesehatan

Pengadaan, Peningkatan sarana dan Prasarana Rumah Sakit

8.000.000.000

Program Pemeliharaan sarana dan prasarana rumah sakit

7.000.000.000

Program peningkatan Mutu Rumah Sakit

3.000.000.000

Program Pencegahan dan Pengendalian Infeksi

1.086.825.000

13.500.000.000

Jumlah

43.586.825.000

Sumber pendanaan program kerja selama 5 tahun diperkirakan sebesar Rp 43.586.825.000

B. Rencana Alokasi Anggaran dan Jadwal Waktu Pelaksanaan Program/Kegiatan

No

Tahun

Operasional

Jenis belanja
Modal

Jumlah

31

1
2

2016
2017

2.000.000.000

5.000.000.000

7.000.000.000

2.586.825.000

5.500.000.000

8.086.825.000

2018

2.500.000.000

6.000.000.000

8.500.000.000

2.000.000.000

6.500.000.000

8.500.000.000

3.500.000.000

7.500.000.000

11.000.000.000

4
5

2019
2020

30.000.000.000

Jumlah
13.586.825.000
43.586.825.000
Rencana alokasi anggaran selama 5 tahun adalah sebesar Rp 43.586.825.000

BAB VI
PENUTUP

32

Rencana strategik bisnis Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi tahun 2016 2020 yang
telah disusun ini dimaksudkan sebagai petunjuk arah yang jelas dalam menerapkan praktek
bisnis yang sehat untuk kurun waktu 5 tahun mendatang.
Untuk dapat terlaksananya rencana strategis bisnis ini perlu mendapat dukungan
(komitmen) dan partisipasi seluruh karyawan Rumah Sakit Umum Rachmi Dewi serta perhatian
dan dukungan dari PT. Rachmi Dewi Medika Prima selaku owner baik bersifat materiil,
administratif, maupun politis. Apabila dalam kurun waktu pelaksanaannya terdapat suatu
aturan/ketentuan yang mengharuskan perubahan yang mendasar maka Rencana Strategis Bisnis
akan disesuaikan atau direvisi.
Saran dan kritik membangun sangat diharapkan guna sempurnanya rencana strategis
bisnis ini sehingga sasaran-sasaran stratejik dapat dicapai sesuai target yang direncanakan.

33