Pada pembahasan bab 10 dan 11, terdapat banyak cara di mana strategi

meningkatkan perusahaan seperti integrasi vertikal atau diversifikasi dapat

digunakan untuk memperkuat model bisnis perusahaan dan meningkatkan posisi
kompetitif. Namun, masalah penting dalam pelaksanaanya juga muncul ketika
sebuah
perusahaan
memasuki
industri-industri
baru,
sering
karena
meningkatnya biaya birokrasi yang terkait dengan mengelola koleksi unit bisnis
yang beroperasi di industri yang berbeda. Birokrasi biaya tinggi terutama ketika
sebuah perusahaan berusaha untuk mendapatkan diferensiasi dan keuntungan
rendah biaya transfer, berbagi, atau meningkatkan kompetensi yang khas di
seluruh unit usahanya dalam industri yang berbeda sesuatu yang Nokia
lakukan. Perusahaan yang mengejar model multibusiness berdasarkan
diversifikasi terkait, misalnya, menghadapi banyak masalah dengan biaya dalam
mengelola handoff atau transfer antara fungsi jaringan nilai dari unit bisnisnya di
industri yang berbeda atau di seluruh dunia untuk meningkatkan profitabilitas.
Kebutuhan untuk menghemat biaya ini mendekatkan strategis manajer untuk
mencari cara yang lebih baik untuk menerapkan strategi perusahaan-tingkat
yang dibutuhkan untuk mengejar multibusiness model-seperti Nokia sedang
mencoba untuk melakukan dengan menghubungkan manajer bonus untuk
efisiensi operasi global manufaktur.
Sebagai sebuah perusahaan mulai untuk memasuki industri-industri baru dan
memproduksi berbagai macam produk, seperti mobil, makanan cepat saji, dan
perangkat komputasi mobile, struktur yang dijelaskan dalam bab 12, seperti
fungsional dan struktur produk, yang tidak hingga ugas. Struktur ini tidak dapat
memberikan tingkat koordinasi antara manajer, fungsi dan unit usaha yang
diperlukan untuk menerapkan multibusiness model secara efektif. Sebagai
akibatnya, masalah kontrol yang menimbulkan biaya birokrasi, seperti yang
terkait dengan pengukuran, pelanggan, lokasi, atau strategi, meningkat.
Mengalami masalah ini adalah tanda bahwa perusahaan sekali lagi outgrown
strukturnya. Strategis manajer perlu investasi sumber daya tambahan untuk
mengembangkan struktur yang lebih kompleks-salah satu yang memungkinkan
untuk menerapkan multibusiness model dan strategi yang berhasil. Jawaban
untuk kebanyakan perusahaan besar, kompleks, adalah untuk pindah ke sebuah
struktur multidivisional, merancang sebuah sistem kontrol salib-industri, dan
mode budaya perusahaan global untuk mengurangi masalah ini dan menghemat
biaya birokrasi.
Struktur multidivisional yang memiliki dua keuntungan desain organisasi lebih
fungsional atau struktur produk yang memungkinkan perusahaan untuk tumbuh
dan diversifikasi sementara juga mengurangi masalah koordinasi dan kontrol
yang pasti karena memasuki dan bersaing dalam industri-industri baru. Pertama,
di setiap industri di mana sebuah perusahaan beroperasi, strategis manajer grup
semua bisnis yang berbeda operasinya di industri ke satu divisi atau subunit.
Divisi industri masing-masing berisi semua nilai jaringan fungsi itu perlu untuk
mengejar model bisnis industri dan dengan demikian disebut Divisi mandiri.
Sebagai contoh, GE bersaing di lebih dari 150 industri yang berbeda, dan semua

divisi 150 mandiri dan melakukan semua nilai penciptaan fungsi yang diperlukan
untuk memberikan mereka keunggulan kompetitif.
Kedua, kantor Staf kantor pusat perusahaan ini diciptakan untuk memantau
kegiatan Divisi dan keuangan mengendalikan divisi masing-masing. Staf ini berisi
manajer tingkat perusahaan yang mengawasi kegiatan Divisi manajer. Oleh
karena itu, hirarki organisasi lebih tinggi dalam struktur multidivisional daripada
dalam produk atau fungsional struktur. Fungsi penting dari tingkat baru
manajemen perusahaan adalah untuk mengembangkan sistem kontrol strategis
yang menurunkan keseluruhan perusahaan biaya struktur, termasuk
menemukan cara untuk menghemat biaya mengendalikan handoff dan transfer
antara divisi, seperti dalam kasus Nokia. Tambahan biaya manajer perusahaan
ini lebih dari dibenarkan jika tindakan mereka menurunkan struktur biaya Divisi
operasi atau meningkatkan kemampuan mereka untuk membedakan produk
mereka yang meningkatkan profitabilitas perusahaan total. 2
Dalam struktur multidivisional, operasi harian masing-masing Divisi merupakan
tanggung jawab divisi manajemen; yaitu, Divisi manajer memiliki operasi
tanggung jawab. Staf kantor pusat perusahaan, yang mencakup eksekutif
puncak serta staf pendukung mereka, bertanggung jawab untuk mengawasi
model multibusiness jangka panjang perusahaan dan memberikan bimbingan
untuk meningkatkan nilai yang dibuat oleh proyek-proyek interdivisional.
Eksekutif memiliki tanggung jawab yang strategis. Pengelompokan organisasi
mandiri Divisi dengan manajemen perusahaan yang terpusat hasil dalam sebuah
struktur organisasi yang menyediakan tambahan koordinasi dan kontrol yang
diperlukan untuk bersaing di industri-industri baru atau wilayah dunia dengan
sukses.
3.1 gambar menggambarkan struktur multidivisional yang khas yang ditemukan
di sebuah perusahaan kimia besar seperti DuPont. Meskipun perusahaan ini
memiliki paling sedikit 20 divisi yang berbeda, hanya tiga-divisi minyak, farmasi
dan plastik diwakili dalam gambar ini. Masing-masing divisi ini memiliki fungsi
jaringan nilai yang dibutuhkan untuk mengejar model bisnis industri sendiri.
Masing-masing Divisi diperlakukan oleh perusahaan Manajer sebagai pusat laba
yang independen, dan langkah-langkah profitabilitas seperti ROIC digunakan
untuk memantau dan mengevaluasi kinerja individu masing-masing Divisi.
Penggunaan kontrol output semacam ini membuatnya lebih mudah bagi
Pengelola perusahaan untuk mengidentifikasi Divisi berkinerja tinggi dan
berkinerja buruk dan mengambil tindakan korektif yang diperlukan.

Karena masing-masing Divisi beroperasi secara independen, manajer Divisi

bertanggung jawab atas divisi masing-masing individu dapat memilih mana
struktur organisasi (misalnya, produk, matriks atau struktur pasar), sistem
kontrol dan budaya untuk mengadopsi untuk menerapkan model bisnis dan
strategi yang paling efektif. 13.1 gambar menggambarkan bagaimana proses ini
bekerja. Ia menunjukkan bahwa manajer Divisi minyak telah memilih struktur
yang fungsional (satu yang paling mahal untuk beroperasi) untuk mengejar
strategi biaya-kepemimpinan. Divisi Farmasi telah mengadopsi struktur produktim yang memungkinkan setiap tim pengembangan produk yang terpisah untuk
memfokuskan upaya mereka pada pengembangan cepat obat baru. Dan,
manajer Divisi plastik telah memilih untuk menerapkan struktur matriks yang
mempromosikan kerjasama tim dan fungsi dan memungkinkan untuk inovasi
terus-menerus meningkatkan produk plastik yang sesuai dengan perubahan
kebutuhan pelanggan. Dua divisi ini mengejar diferensiasi berdasarkan
kompetensi yang unik dalam inovasi.
CEO terkenal untuk mempekerjakan struktur multidivisional untuk keuntungan
besar adalah Alfred Sloan, CEO GM's pertama, yang mengimplementasikan
sebuah struktur multidivisional pada tahun 1921, mencatat bahwa GM "perlu
menemukan sebuah prinsip untuk koordinasi tanpa kehilangan keuntungan dari
desentralisasi." Sloan ditempatkan setiap merek mobil berbeda GM Divisi mandiri
sehingga memiliki fungsi sendiri-penjualan, produksi, teknik dan keuangan.
Masing-masing Divisi diperlakukan sebagai pusat laba dan dievaluasi
berdasarkan kembali investasi. Sloan itu jelas tentang keuntungan utama dari
desentralisasi: itu membuatnya lebih mudah untuk mengevaluasi kinerja Divisi
masing-masing. Dan, Sloan diamati, ini: (1) "meningkatkan semangat organisasi
dengan menempatkan setiap operasi di dasar sendiri. . . dengan asumsi
tanggung-jawab sendiri "dan memberikan kontribusi sahamnya hingga hasil
akhir"; (2) "mengembangkan Statistik benar mencerminkan... ukuran sejati dari
efisiensi"; dan (3) "memungkinkan perusahaan korporasi untuk langsung
menempatkan tambahan modal mana itu akan menghasilkan manfaat terbesar
untuk perusahaan secara keseluruhan." 4

Sloan dianjurkan bahwa pertukaran atau handoff antara Divisi diatur oleh sistem
transfer-harga berdasarkan biaya pembuatan produk ditambah beberapa
agreedupon tingkat pengembalian. Ia mengenali risiko yang internal pemasok
mungkin menjadi tidak efisien dan meningkatkan struktur biaya, dan dia
merekomendasikan bahwa GM harus patokan pesaing untuk menentukan harga
yang adil untuk komponen. Ia mendirikan staf manajemen terpusat markas
untuk melakukan perhitungan ini. Manajemen perusahaan peran utama adalah
untuk melakukan audit Divisi kinerja dan rencana strategi bagi seluruh
organisasi. Divisi manajer yang bertanggung jawab untuk semua kompetitif
produk yang berhubungan dengan keputusan.
Keuntungan struktur Multidivisional
Ketika dikelola secara efektif pada kedua perusahaan dan tingkat divisi, struktur
multidivisional yang menawarkan beberapa keuntungan strategis. Bersamasama, mereka dapat meningkatkan profitabilitas perusahaan ke puncak baru
karena mereka memungkinkan perusahaan untuk lebih efektif menerapkan
dengan multibusiness model dan strategi.
Peningkatan kontrol Keuangan Korporat profitabilitas bisnis yang berbeda Divisi
jelas terlihat dalam struktur multidivisional. 5 karena masing-masing divisi
adalah pusat laba sendiri, kontrol keuangan dapat diterapkan untuk setiap bisnis
berdasarkan kriteria profitabilitas seperti ROIC. Pengelola Perusahaan
menetapkan tujuan kinerja untuk masing-masing divisi, memantau kinerja
mereka secara teratur, dan campur tangan selektif jika Divisi mulai lebih. Mereka
kemudian dapat menggunakan informasi ini untuk mengidentifikasi divisi di
mana investasi sumber daya keuangan Perseroan akan menghasilkan ROIC
jangka panjang terbesar. Sebagai akibatnya, mereka dapat mengalokasikan dana
perusahaan antara Divisi bersaing secara optimal dengan cara, yaitu dengan
cara yang akan memaksimalkan keuntungan dari seluruh perusahaan. Pada
dasarnya, manajer di kantor pusat perusahaan bertindak sebagai "investor
internal" yang menyalurkan dana untuk berkinerja tinggi divisi di mana mereka
akan menghasilkan keuntungan yang paling.
Enhanced kontrol strategis struktur multidivisional membuat Manajer Divisi
bertanggung jawab untuk mengembangkan model masing-masing Divisi bisnis
dan strategi; Hal ini memungkinkan perusahaan manajer untuk fokus pada
pengembangan model multibusiness, yang merupakan tanggung jawab utama
mereka. Struktur Pengelola Perusahaan memberikan waktu yang mereka
butuhkan untuk merenungkan isu-isu strategis yang lebih luas jangka panjang
dan mengembangkan respon yang terkoordinasi untuk perubahan yang
kompetitif, seperti cepat mengubah batas-batas industri. Tim manajer di markas
besar korporasi dapat juga dibuat untuk mengumpulkan dan memproses
informasi penting yang mengarah ke peningkatan fungsional kinerja di tingkat
Divisi. Manajer ini juga melakukan jangka panjang dan strategis perencanaan
untuk menemukan cara-cara baru untuk meningkatkan kinerja seluruh
perusahaan, seperti mengevaluasi yang industri mereka bersaing dalam skenario
kemungkinan akan menjadi yang paling menguntungkan di masa depan. Maka

Manajer dapat memutuskan mana industri mereka harus memperluas ke dan

yang mereka harus keluar.
Menguntungkan jangka panjang pertumbuhan pembagian tanggung jawab
antara perusahaan dan divisi manajer dalam struktur multidivisional
memungkinkan perusahaan untuk mengatasi
masalah organisasi, seperti
masalah komunikasi dan informasi yang berlebihan. Manajer Divisi bekerja untuk
meningkatkan profitabilitas divisi mereka; Tim manajer di kantor pusat
perusahaan mencurahkan waktu mereka untuk mencari peluang untuk
memperluas atau diversifikasi usahanya yang ada sehingga seluruh perusahaan
menikmati pertumbuhan yang menguntungkan. Masalah komunikasi juga
berkurang karena pengelola perusahaan menggunakan set yang sama standar
akuntansi dan keuangan output kontrol untuk mengevaluasi semua divisi. Juga,
dari perspektif kontrol perilaku, pengelola perusahaan dapat menerapkan
kebijakan manajemen dengan pengecualian, yang berarti bahwa mereka
intervensi hanya ketika masalah muncul.
Kuat mengejar dari Internal efisiensi sebagai perusahaan tunggal-bisnis tumbuh,
sering menjadi sulit bagi manajer-manajer tertinggi untuk secara akurat menilai
kontribusi laba dari setiap aktivitas yang fungsional karena kegiatan mereka
begitu saling bergantung. Ini berarti bahwa hal ini sering sulit untuk manajer
puncak untuk mengevaluasi seberapa baik perusahaan mereka kinerja relatif
terhadap orang lain dalam industri dan untuk mengidentifikasi atau
menentukan sumber masalah tertentu. Sebagai akibatnya, di dalam satu
perusahaan, cukup derajat organisasi kendur yang tidak produktif dengan
penggunaan sumber-sumber fungsional bisa tak terdeteksi. Sebagai contoh,
kepala fungsi Keuangan mungkin mempekerjakan staf lebih besar daripada yang
diperlukan untuk efisiensi untuk mengurangi tekanan kerja di dalam Departemen
dan membawa manajer status yang lebih tinggi. Dalam struktur multidivisional,
namun, pengelola perusahaan dapat membandingkan kinerja struktur biaya satu
divisi, penjualan dan keuntungan yang dihasilkannya terhadap yang lain. Kantor
perusahaan itu dalam posisi yang lebih baik untuk mengidentifikasi inefisiensi
manajerial yang mengakibatkan biaya birokrasi; Divisi manajer memiliki tidak
ada alasan untuk kinerja yang buruk.
Permasalahan dalam pelaksanaan suatu struktur Multidivisional
Meskipun penelitian menunjukkan perusahaan besar yang mengadopsi struktur
multidivisional mengungguli mereka yang mempertahankan fungsional struktur,
struktur multidivisional memiliki kekurangan mereka juga. Manajemen yang baik
dapat menghilangkan beberapa kerugian ini, tetapi beberapa masalah melekat
dalam struktur. Pengelola Perusahaan harus terus-menerus memperhatikan cara
mereka beroperasi dan mendeteksi masalah.
Membangun hubungan otoritas Divisional-perusahaan hubungan kekuasaan
antara kantor pusat perusahaan dan divisi-divisi bawahan harus benar didirikan.
Struktur multidivisional memperkenalkan tingkat baru dalam hirarki manajemen:
tingkat perusahaan. Pengelola Perusahaan menghadapi masalah memutuskan
berapa banyak otoritas dan kontrol untuk melimpahkan ke Divisi manajer, dan

berapa banyak otoritas untuk mempertahankan di perusahaan markas untuk

meningkatkan profitabilitas jangka panjang. Sloan mengalami masalah ini ketika
ia dilaksanakan GM multidivisional struktur. Ia menemukan bahwa ketika
pengelola perusahaan dipertahankan terlalu banyak kekuasaan dan otoritas,
manajer Divisi bisnis tidak memiliki otonomi yang diperlukan untuk mengubah
model bisnis untuk bertemu dengan cepat mengubah kondisi kompetitif;
kebutuhan untuk memperoleh persetujuan dari manajer perusahaan melambat
pengambilan keputusan. Di sisi lain, ketika terlalu banyak otoritas yang
didelegasikan kepada Divisi, manajer dapat mulai untuk mengejar strategi yang
menguntungkan divisi mereka sendiri, tetapi menambahkan sedikit untuk
profitabilitas seluruh perusahaan. Strategi dalam tindakan 13.1 menjelaskan
masalah Andrea Jung alami seperti Avon recentralized mengendalikan
operasinya fungsional untuk pengelola perusahaan AS dari luar negeri manajer
divisi di bawah perintah untuk mengatasi masalah ini. 7
Sebagai contoh ini menunjukkan, isu yang paling penting dalam mengelola
struktur multidivisional adalah otoritas berapa banyak harus terpusat di kantor
pusat perusahaan dan berapa banyak harus desentralisasi pada divisi di
industri
yang
berbeda
atau
negara.
Pengelola
Perusahaan
harus
mempertimbangkan bagaimana perusahaan mereka di multibusiness model dan
strategi akan terpengaruh dengan cara mereka membuat keputusan sekarang
dan di masa depan. Ada tidak ada jawaban yang mudah karena setiap
perusahaan berbeda. Selain itu, sebagai perubahan lingkungan atau perusahaan
mengubah multibusiness model, keseimbangan optimal antara sentralisasi dan
desentralisasi kekuasaan akan juga berubah.