PT.

NIAGA ORIENS Kajian dari segi Product, Market Entry, Price, Promotion,
Sales and Distribution, Consumer Caring
PENDAHULUAN

PT. Niaga Oriens adalah sebuah perusahaan pemasaran untuk produk kategori
consumer goods seperti minuman ringan dalam botol, snack dan kue-roti, dan permen
yaitu produk-produk yang usia pemakaianya atau pola konsumsi pemasaranya relatif
cepat. Produk-produk yang dipasarkanya adalah sebagai berikut :
1. Kelompok minuman :
a. Carbonated softdrink.
b. Syrup.
2. Kelompok snack :
a. Kacang goreng.
b. Kue, roti, dan aneka permen.
c. Kripik (Paru goreng, usus goreng dan sejenisnya).
Perusahaan ini berkedudukan di kota jakarta dengan cakupan pemasaran yang
cukup luas di seluruh indonesia. Untuk pengadaan produk, niaga oriens bekerja dengan
beberapa prinsipal utama. Perusahaan pemasaran ini mempunyai skala aktifitas yang
relatif tinggi yaitu dengan pencapain tahunan sebesar Rp. 6 milyar dengan
memperkejakan sejumlah agen dan salesman. Jumlah agen yang dimiliki adalah 5
yang masing-masing berada di kota Bandunng, Semarang, Surabaya, Ujung Pandang,
dan padang. Sedangkan di jabodetabek, unuk mencapai distribution coveragenya yang
tinggi, sampai dengan pertengahan tahun 1994, perusahaan menggunakan 6 orang
salesman yaitu order taking salesman dengan kesempatan melakukan juga
canvas/direct canvas sesuai dengan kebutuhan. Dan dalam satu bulan rata-rata nya
selama 4 hari atau 20%.

GAMBARAN PEMASARAN
Niaga Oriens sejak September 1994 memperkejakan 14 orang salesman untuk
melayani jabotabek dengan jumlah outlet 2.179 dari potensi outlet yang kurang lebih
14.000 outlet. Outlet yang dilayani oleh perusahaan dapat dikategorikan sebagai berikut
:
a. Supermarket / minimarket = 20%
b. Toko kelontong = 30%
c. Street Vendor = 30%
d. Restoran / Rumah makan = 20%
Sedangkan untuk carbonated softdrink, produk lainya dipasarkan luas ke seluruh
indonesia dengan menggunakan sistem distribusi non direct selling yaitu melalui agen-
agen penjualan / distributor di kota-kota sebagai berikut :
1. Bandung : untuk wilayah jawa barat.
2. Semarang : untuk wilayah jawa tengah dan DIY.
3. Surabaya : untuk wilayah jawa timur, bali dan nusa tenggara.
1
 4. Ujung Pandang : untuk wilayah indonesia bagian timur lainya.
5. Padang : untuk wilayah sumatera.
Komposisi hasil penjualan yang diperoleh selama ini menunjukan omzet 45%
berasal dari wilayah DKI / Jabotabek, sedangkan 55% sisanya berasal dari penjualan
distributor atau agen-agen luar kota. Dan selama ini tidak ada keluhan yang begitu
signifikan, namun apabila ada keluhan maka hal ini dapat di tanggapi secara wajar.

KINERJA PENJUALAN
Manajemen menilai bahwa kinerja penjualan yang diperoleh saat ini masih jauh
dari memadai. Perusahaan pesaing dengan skala operasi yang kurang lebih sama
berhasil mencatat omzet penjualan tahunan sebesar sekitar Rp. 12.000.000.000,-
sedang perusahaan ini hanya berhasil mencatat omzet separuhnya atau sekitar Rp.
6.000.000.000,-, manajemen perusahaan sangat berharap kalau dapat tahun 1995
meningkatkan secara lebih spektakuler sebesar Rp. 18 milyar, atau paling tidak sejajar
dengan pesaingnya yang setingkat itu. Sementara itu seorang konsultan, setelah
mengevaluasi kinerja para salesman, menilai bahwa optimum call untuk pelanggan
kategori produk ini tidak lebih dari 280 call perbulan dengan efective call sebesar paling
sedikit 60%.
Masalah manajemen berharap agar kinerja perusahaan ini dapat ditingkatkan,
hanya saja mereka ragu apakah NIAGA ORIENS dapat berkinerja hingga mencapai
tingkat seperti yang telah dicapai oleh pesaingnya selama ini? Adapun target penjualan
yang akan dicapai pada tahun 1995 adalah Rp. 18.000.000.000,- Pemecahan Masalah
Strategi Umum Terlepas dari karyawan yang sudah ada, hendaknya manajemen (lebih
khusus manajer SDM) lebih memperhatikan proses perekrutan, terutama bagi tenaga-
tenaga penjualan yang notabene merupakan ujung tombak perusahaan. Ketika sudah
diterima menjadi karyawan, sebaiknya jangan langsung diterjunkan untuk memasarkan
barang, sebaiknya diberikan dulu pelatihan-pelatihan tentang pemasaran dan
bagaimana bergaul dengan baik dalam kepentingan untuk mencari empati dari
pelanggan.

Dalam hal perawatan karyawan dan kesejahteraannya hendaknya juga tidak

boleh dilupakan oleh perusahaan supaya mereka dapat bekerja maksimal bagi
perusahaan. Jika ke empat belas karyawan (baik yang sudah lama ataupun yang masih
baru) sudah sehati dan sesuara dengan visi dan misi perusahaan, maka selanjutnya
yang perlu dilakukan adalah memasang adalah strategi khusus. Berikut akan kami
sampaikan upaya-upaya yang harus dilakukan dalam tujuan untuk mencapai target
penjualan Rp. 18.000.000.000,-.

2
 Strategi Khusus Jika perusahaan sudah mampu untuk menjangkau seluruh
wilayah jabotabek dan meningkatkan real call performance, sekarang tinggal
mengandalkan kemampuan berkomunikasi tenaga-tenaga penjualan perusahaan.
Diharapkan pelatihan-pelatihan teknik pemasaran yang baik, yang pernah diperoleh
oleh mereka dapat diaplikasikan dalam dunia perdagangan yang sesungguhnya. Jika
sebelumnya dari 3363 real call performance diperoleh 997 effective call performance,
maka diharapkan seiring meningkatnya tenaga penjualan dan dengan strategi
pembagian wilayah pemasaran, maka diharapakan effective call performance di tahun
1995 dapat meningkat menjadi minimal 12.000. Effective call performance dapat
ditingkatkan dengan memberikan bonus-bonus pembelian bagi para outlet.
Kinerja penjualan saat ini masih jauh dari harapan, dengan benchmark dari
perusahaan pesaing dengan skala operasi yang sama namun berhasil mencatat omzet
penjualan tahunan mecapai sekitar Rp. 12 milyar, sedangkan perusahaan oriens niaga
hanya mencatat omzet penjualan Rp. 6 milyar. Manajemen perusahaan sangat
berharap bahwa kinerja penjualan untuk tahun 2005 akan meningkat 3 kali lipat yaitu
menjadi Rp. 18 milyar, atau paling tidak hampir sama dengan pesaingnya yaitu sebesar
Rp. 12 milyar. Sementara itu seorang konsultan mengevaluasi kinerja para salesman
niaga oriens dan menilai bahwa optimum call untuk pelanggan kategori produk ini tidak
lebih dari 280 call perbulan dengan efektif call sebesar paling sedikit 60%. Sedangkan
optimum call rata-rata persalesman adalah 560 call, dan efektif call nya 29%.
Manajemen dan operational berharap agar kinerja perusahaan dapat ditingkatkan
sehingga dapat membukukan omzet penjualan Rp. 18 milyar. Hanya niaga oriens ragu
apakah dapat mencapai target penjualan tersebut dengan kinerja yang akan dilakukan
kedepan.

KINERJA PRODUK
Pemilik perusahaan telah menanamkan sahamnya pada beberapa perusahaan
pemasok produk yang dipasarkan niaga oriens. Harapannya, melalui kebijakan ini
dapat ditingkatkan keamanan supply produk sehingga proyeksi pertumbuhan yang
direncanakan dapat dicapai dengan aman. Revenue mix datang dari dua kelompok
utama yaitu kelompok minuman dan kelompok snack diatas, dengan komposisi
sumbangan sebesar 55%:45%. Distribusi produk juga dikomposisikan antara jabotabek
dan non jabotabek masing-masing 45%:55%. Supply produk pada dasarnya baik dan

3
kinerja produk dilapangan cukup baik dengan bukti hampir tidak ada keluhan pelanggan
mengenai mutu produk. Pernah terjadi satu atau dua keluhan tetapi dapat diatasi dan
mutu produk adalah cukup baik dan bahkan boleh dibilang paling baik bila dibandingkan
dengan semua produk yang ada di pasar. Para pesaing umumnya khawatir akan mutu
produk niaga oriens yang bisa dibilang memiliki mutu premium. Pada akhir tahu lalu
perusahaan menambah beberapa varian produk baru, yang skala pengadaanya masih
dapat ditingkatkan di tahun-tahun mendatang sepanjang bagian penjualan dapat
meningkatkan kinerja penjualanya. Manajemen menjamin vahwa kesulitan produk
harusnya tidak mungkin terjadi karena adanya hubungan baik dengan beberapa
prinsipal lainya yang umumnya mempunyai produk premium. Dan bahkan pada awal
tahun ini perusahaan telah menjadi salah satu agen penjualan kacang macademia yang
sangat terkenal dari australia yang dijual pada tingkat harga premium. Manajemen
bahkan khawatir bila kinerja pemasaran tidak meningkat, bukan tidak mungkin prinsipal
macademia australia akan berpindah ke distributor yang lain, bila kinerja niaga oriens
tidak bisa agresif. Itulah sebabnya di bulan september yang lalu perusahaan
menambah 8 orang salesman baru hingga mencapai jumlah 14 orang dengan cakupan
outlet yang hampir 3.000 outlet.

KINERJA HARGA
Selama ini tidak pernah ada keluhan mengenai kebijakan harga yang ditentukan
oleh perusahaan. Termasuk pada waktu perusahaan memasarkan kacang macademia.
Pasar relatif menerima produk dengan harga premium saat ini. Saat ini perusahaan
bahkan menjadi lebih bersahabat dengan para outlet karena potongan harga yang
diberikan pada outlet menjadi lebih besar baik dalam prosentase maupun dalam nilai
rupiahnya. Harapanya agar outlet lebih bersemangat untuk menjual produk ini.

KINERJA PROMOSI
Perusahaan ini selama ini tampil low profile dengan promosi yang seadanya,
artinya bila diperlukan maka perusahaan akan melakukan beberapa bentuk promosi,
itupun promosi yang dilakukan umumnya promosi below the line. Promosi umumnya
dilakukan didaerah-daerah pasar dimana terjadi penurunan penjualan, atau penurunan
frekwensi repeat buy dari para outlet dan agen penjualan. Promosi umumnya dilakukan
memberikan blind bonus pada para outlet dan hasilnya cukup positif terbukti dengan
meningkatnya volume selling in pada setiap periode setiap promosi. Sayangnya

4
promosi untuk mendukung selling out yang relatif kurang bila dibandingkan dengan apa
yang dilakukan oleh pesaing dalam pasar. Manajemen masih berfikir bahwa promosi
jenis ini sangat mahal dan hanya akan dilakukan secara kontinue bila volume penjualan
telah mencapai paling tidak Rp. 10 milyar per tahun. Ada sebuah pertanyaan yang
belum terjawab di benak manajemen dan operasional perusahaan yaitu mengapa
setiap kali terjadi promosi volume penjualan selalu tinggi, artinya promosi yang
ditujukan pada para agen dan outlet selalu efektif meningkatkan omzet tetapi bulan
berikut setelah selesai program promosi (yang umumnya dalam bentuk bonus paket
seperti pengambilan 10 karton tunai mendapat ekstra 1 karton gratis) umumnya diikuti
dengan penurunan volume penjualan yang sangat signifikan, sehingga dapat
disimpulkan bahwa ada yang salah dengan program promosi atau promosi harus
dilakukan sepanjang tahun.

1.1 VISI DAN MISI

Marketing plan yang dilakukan pada niaga oriens ini memiliki tujuan untuk
meningkatkan kinerja penjualanya naik 3 kali lipat menjadi Rp. 18 milyar pertahun atau
Rp.1,5 milyar perbulan. Hal ini merupakan tantangan bagi seluruh jajaran manajemen,
terutama pada divisi marketing/penjualan di niaga oriens, dan hal ini harus dibuktikan
melalui berbagai peningkatan kineja dan tenaga penjualan serta pelayanan guna
mencapai apa yang menjadi tujuan niaga oriens saat ini untuk tahun 1995. Untuk
mencapai hal ini, pelaksanaan tugas pada tiap divisi dicantumkan dan dijabarkan dalam
visi dan misi yang harus menjadi acuan bagi seluruh jajaran manajemen dan karyawan
niaga oriens.

Visi niaga oriens adalah, PT. Niaga Oriens menjadi pemasar consumer product
untuk minuman dan snack dengan penjualan terbesar di Indonesia
Untuk mewujudkan visi tersebut, maka dikembangkan misi niaga oriens sebagai
berikut:
1. Memuaskan konsumen dengan menyediakan produk-produk makanan dan
minuman berkualitas
2. Membentuk komunitas karyawan untuk tumbuh bersama dan mengembangkan
kualitas kehidupan, lingkungan kerja dan pekerjaan para karyawan.
3. Menciptakan kemanfaatan jangka panjang yang berkesinambungan dalam
hubungan antara perusahaan dengan seluruh mitra usaha.

5
 4. Meningkatkan nilai tambah bagi pemegang saham dengan menjalankan etika
bisnis dan pengelolaan perusahaan yang baik.
Untuk mewujudkan Visi dan melaksanakan Misi diatas, maka seluruh
manajemen niaga oriens melaksanakan filosofi sebagai berikut : Kami memberikan
kinerja terbaik dan pelayanan prima, dengan profesionalisme dan disupport oleh jiwa
kepemimpinan yang visioner serta sikap SDM yang baik, maka akan menjadikan kami
tim kerja yang solid dalam mencapai tujuan utama organisai.

1.2 TUJUAN
Tujuan dilakukanya penilaian kinerja ini adalah untuk mengetahui hasil yang
ingin dicapai dan membandingkanya dengan kondisi pencapain sebelumnya. Berikut ini
adalah pertanyaan penilaian kinerja dari niaga oriens :
1. Untuk mengetahui apakah niaga oriens dapat mencapai target penjualan
tahun 1995 sebesar Rp. 18 milyar dengan pencapain kinerja terbaiknya.
2. Untuk mengetahui apakah niaga oriens bisa memperbaiki kinerja tenaga
penjualya menjadi lebih baik.
3. Untuk mengetahui apakah kinerja penjualan niaga oriens bisa lebih unggul
dari pesaingnya.
1.3 SASARAN
Sasaran dari niaga oriens adalah untuk mencapai peningkatan penjualan secara
signifikan dengan kenaikan 3 kali lipat yaitu sebesar Rp. 18 milyar.
Untuk mencapai sasaran tersebut maka diperlukan strategi dan taktik sebagai
berikut:

STRATEGI
Strategi yang dilakukan adalah dengan meningkatkan jumlah penjualan dan
memperbaiki kinerja tenaga penjulanan.

TAKTIK
Taktik yang dilakukan adalah dengan meningkatkan jumlah outlet share, outlet
coverage, jumlah NOA dan efektif call

1.5. Analisis SWOT

Analisa SWOT terbagi atas 2 bagian yaitu: Analisa Internal perusahaan dan
Analisa Eksternal perusahaan. Analisa internal dan eksternal perusahaan dijabarkan
dengan tetap mengacu kepada visi perusahaan yang telah ditetapkan oleh pihak
manajemen perusahaan. Analisa internal perusahaan terbagi atas dua bagian pokok
yaitu analisa yang menggambarkan kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness)

6
 perusahaan. Sedangkan analisa eksternal perusahaan terbagi atas dua bagian utama
yaitu analisa yang menggambarkan peluang (opportunity) yang dapat dimanfaatkan
perusahaan guna meningkatkan pendapatkan dan analisa ancaman (threat) yang harus
segera dicari penyelesaiannya.
Analisa internal dan eksternal perusahaan dijabarkan dengan tetap mengacu
kepada visi perusahaan yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen perusahaan.
Analisa internal perusahaan terbagi atas dua bagian pokok yaitu analisa yang
menggambarkan kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) perusahaan.
1. Kekuatan
- Kesesuaian jenis produk dengan yang dibutuhkan
- Kesesuaian jumlah produk dengan yang dibutuhkan
- tidak pernah terjadi kekosongan produk
2. Kelemahan
- Ketidakkecepatan pelayanan
- Kesalahan dalam pelayanan
- Ketidakeramahan pelayanan

- Karyawan bersungut-sungut

- Kurang perhatian atas keinginan konsumen

Analisa eksternal perusahaan terbagi atas dua bagian utama yaitu analisa yang

menggambarkan peluang (opportunity) yang dapat dimanfaatkan perusahaan guna

meningkatkan pendapatkan dan analisa ancaman (threat) yang harus segera dicari

penyelesaiannya.

1. Peluang

- Meningkatkan produksi bandeng dan memperluas area penjualan.

2. Tantangan

- Banyaknya pesaing yang mulai tumbuh

- Diferensiasi produk yang dilakukan pesaing

- Harga jual yang terus meningkat

Berdasarkan data pendukung diatas telah dianalisis secara eksternal dan internal

(SWOT) dapat dilihat pada gambar dibawah ini :

7
 Berdasarkan gambar diatas diketahui bahwa posisi perusahaan berada di
daerah kuadran I (0,6, 0,667) yaitu Pertumbuhan. Posisi pada kuadran ini disebabkan
kelemahan internal berhasil diatasi, sementara dukungan eksternal sangat kuat.
Konsekuensinya perencanaan jangka panjang PT. Niaga Orient harus bersikap agresif
dalam memilih grand strateginya.

PERENCANAAN

2.1 Deskripsi Rencana Pengembangan Wilayah

Untuk deskripsi rencana pengembangan wilayah / manajemen teritori, niaga oriens
mempunyai lagging / sasaran yang ingin di capai dan dengan leading / proses-
prosesnya sebagai berikut :
- Persentase pencapaian outlet share yang semula dari 11% menjadi 33%.
- Persentase pencapaian outlet coverage yang semula dari 19% menjadi 57%.
2.2 Deskripsi Rencana Strategi Selling-In
Untuk deskripsi rencana strategi selling in, maka niaga oriens menetapkan lagging /
sasaran yang ingin di capai dan dengan leading / proses-prosesnya sebagai berikut :
- Persentase pertumbuhan efektif call dari semula 29% menjadi 90%.
- Jumlah pertumbuhan volume unit penjualan yang semula 0,2 milyar perbulan
menjadi 0,7 milyar perbulan.
- Jumlah pertumbuhan volume unit penjualan agen yang semula 0,3 milyar perbulan
menjadi 0,8 milyar perbulan.
8
2.3 Deskripsi Rencana Pengembangan Tenaga Penjualan
Untuk deskripsi pengembangan tenaga penjualan / sales force development, maka
niaga oriens menetapkan lagging / sasaran yang ingin di capai dan dengan leading /
proses-prosesnya sebagai berikut :
a. Persentase peningkatan produktifitas dari tenaga penjualan semula 97,7% menjadi
100%.
b. Jumlah Diklatman (pendidikan dan pelatihan salesman) per bulan dari semula tidak
ada sama sekali menjadi paling tidak 1 kali.
2.4 Deskripsi kebutuhan input untuk pelaksanaan rencana kerja
Deskripsi kebutuhan input untuk pelaksanaan rencana kerja antara lain adalah
dengan mengadakan scorecard penilaian kinerja terlebih dahulu. Dan kemudian niaga
oriens melakukan perbaikan melaui score card kinerja yang di rancang ini.

2.5 Scorecard Rencana Penjualan

Dalam pengukuran kinerja diperlukan penilaian yang tepat, dikarenakan kinerja
merupakan sebuah konsep yang sulit, baik definisi dan pengukurannya. Tujuan
dilaksanakannya pengukuran niaga oriens adalah agar supaya dapat membandingkan
pencapaian kinerja niaga oriens sekarang dengan pencapaian kinerja tahun
sebelumnya atau pencapaian yang diraih oleh perusahaan pesaing yang sama.
Dengan mengetahui kondisi kinerja, maka program studi dapat melakukan
perbaikan kinerja dan revisi atas kebijakan-kebijakan yang tidak relevan sehingga
pencapaian dimasa yang akan datang akan lebih baik. Sementara itu, Beal (2000) dan
Li & Simerly (1998) mengatakan bahwa, pengukuran kinerja merupakan sesuatu yang
komplek dan merupakan tantangan besar bagi para peneliti karena sebagai sebuah
konstruk, kinerja bersifat multidimensional. Oleh karena itu, pengukuran kinerja dengan
menggunakan dimensi pengukuran tunggal tidak mampu memberikan pemahaman
yang komprehensif.
2.6.1 Rumusan Grand Strategy
Dalam rumusan grand strategi, maka yang dilakukan adalah menetukan apa saja
strategi kedepan yang harus dilakukan dan apa saja prioritas yang ingin dicapai niaga
oriens dalam tahun 1995. Dalam hal ini, niaga oriens menetapkan grand strategi
sebagai berikut:
Menjadi market leader dengan omzet 18M pada tahun 1995 atau 1,5M perbulan

9
 Rumusan strategi tersebut menjadi strategic objectives atau tujuan strategik
yang ingin di capai oleh niaga oriens pada tahun 1995.

2.6.2 Rantai Nilai Kegiatan Pemasaran Yang Strategis

10
 SCORECARD RENCANA PEMASARAN

STRATEGIC LAGGING PERFORMANCE LEADING PERFORMANCE INDICATOR

OBJECTIVE INDICATOR
M EP T M EP T
Manajemen %Outlet share 11 33 NOA 3.9 11
11
teritori
Jmlh agen potensial 5 8
% outlet coverage 19 57 Jmlh outlet beli ruin 303 909
Selling in %Effective call 29 90 Review Rute /mggu 1 4
manajemen
Review potensi beli / bln1 4
program promosi 0 1
training Produk 1 4
&prospek
Jml Vol unit pjualn agen 0.3 0.8 Jml Outlet Luar kota 1902 2100
(M)/bln
Jml Vol unit pjualn 0.2 0.7 Jml Outlet A 312 936
(M)/bln
Jml Outlet B 467 934
Jml Outlet C 467 934
Jml Outlet D 312 400
SFD %Produktivitas tng penj. 97,7 100 %prof.tng pnj. Kategori A 10 25
%prof.tng pnj. Kategori B 20 30
%prof.tng pnj. Kategori C 30 25
%prof.tng pnj. Kategori D 40 20
Diklatman/bln 0 1 pelatihan hardskill/bln 0 1
soft skill/bln 0 1

Untuk strategic objective manajemen teritori, di sini terdapat dua laggin

performance indicator yaitu persen outlate share dan persen outlate coverage.
Untuk mencapai peningkatan persentase outlate share yang dimiliki dari 11%
menjadi 33%, maka niaga oriens melakukan dua hal, yaitu yang pertama dengan
penambahan jumlah NOA dari 3,9% menjadi 11%, dan yang kedua dengan melakukan
penambahan jumlah agen potensial dari awalnya 5 agen menjadi 8 agen.
Sedangkan untuk meningkatkan persentase outlate coverage dari semula 19%
hingga targetnya agar tercapai 57%, maka niaga oriens melakukan peningkatan jumlah
outlet beli rutin dari yang semula hanya 303 outlet hingga menjadi 909 outlet
perbulanya. Dengan lagging dan leading tersebut, diharapkan niaga oriens dapat

12
memperkuat posisi manajemen teritorinya sehingga meningkatkan nilai penjualan
hingga target 18 M pada tahun 1995 dapat tercapai.
Dalam strategic objective untuk selling manajemen ini, untuk dapat tercapainya
penjualan di tahun 1995 sebesar 18 M, niaga oriens mempunyai 3 lagging/tujuan yang
ingin di capai di selling manajemen ini, yaitu meningkatkan persentase efektif call,
meningkatkan jumlah volume unit penjualan (M) per bulan, dan meningkatkan jumlah
volume unit penjualan agen (M) perbulan. Untuk peningkatkan persentase efektif call
dimana posisi nya sekarang berada di 29% hingga bisa tercapai targetnya menjadi 90%
dan jumlah volume unit penjualan agen perbulan (M) perbulan dari semula hanya 0,3M
hingga menjadi 0,7M, maka niaga oriens melakukan penambahan jumlah outlet luar
kota dari semula yang berjumlah 1902 outlet hingga menjadi 2100 outlet.
Sedangkan untuk meningkatkan jumlah volume unit penjualan (M) per bulan dari
yang semula 0,2M hingga menjadi 0,7M.
Strategic objective sales force development ini mempunyai 2 lagging yaitu
persentase produktifitas tenaga penjualan dan jumlah diklatman perbulan.
Untuk peningkatan persentase produktifitas tenaga penjualan dari semula 97,7%
menjadi 100%, Sedangkan yang kedua adalah peningkatan jumlah pendidikan dan
pelatihan tenaga salesman perbulan dari semula yang tidak ada hingga menjadi paling
tidak 1 kali, untuk mendukung tujuan tersebut maka diperlukan peningkatan jumlah
pelatihan hardskill per bulan dari semula tidak ada hingga menjadi 1 kali perbulan dan
peningkatan jumlah pelatihan perbulan yang semula juga tidak ada hingga menjadi 1
kali per bulan.

2.7 SCORECARD DEFINISI KINERJA LAGGING DAN LEADING INDIKATOR

Untuk dapat memaksimalkan performance lagging dan leading indicator, maka
diperlukan pembobotan dari masing-masing faktor sehingga dalam setiap pencapain
kinerja dapat di ukur dan di nilai sehingga tujuan akhir untuk dapat mencapai lagging
dan leading indicator dapat terealisasikan. Dalam merealisakan bobot dari masing-
masing kinerja factor, baik dari lagging factor dan leading factor, artinya disini perlu
didefinisikan kedalam penilaian kerja yang tergolong sangat baik, baik, sedang, kurang,
dan sangat kurang, hal ini dapat di lihat dari definisi kerja baik dari lagging factor dan
leading factor.
SCORECARD DEFINISI KINERJA LAGGING PERFORMANCE INDICATOR

13
 INDIKATOR Target BBT SB B S K SK
KINERJA (5) (4) (3) (2) (1)
%Outlet share 33 0.15 33 25 20 17 11
% outlet coverage 57 0.15 70 55 40 25 10
%Effective call 90 0.1 100 80 60 40 20
Jml Vol unit pjualn 0.7 0.25 0.9 0.7 0.5 0.3 0,1
(M)/bln
Jml Vol unit pjualn 0.8 0.2 0.9 0.7 0.5 0.3 0.1
agen (M)/bln
%Produktivitas tng 100 0.1 100 98 96 94 92
penj.
Diklatman/bln 1 0.05 4 3 2 1 0
TOTAL 1,0

SCORECARD DEFINISI KINERJA LEADING PERFORMANCE INDICATOR

INDIKATOR KINERJA Target BBT SB(5) B (4) S(3) K(2) SK(1)

NOA 11% 0.025 15 12 9 6 3
Jmlh agen potensial 8 0.2 10 8 6 4 2
Jmlh outlet beli rutin 909 0.05 1000 800 600 400 200
Review Rute /mggu 4 0.05 5 4 3 2 1
Review potensi beli / 4 0.05 5 4 3 2 1
bln
program promosi 1 0.025 5 4 3 1 0
training Produk 4 0.05 5 4 3 2 1
&prospek
Jml Outlet A 936 0.15 1000 800 600 400 200
Jml Outlet B 934 0.05 1000 800 600 400 200

14
 Jml Outlet C 934 0.025 1000 800 600 400 200
Jml Outlet D 400 0.025 500 400 300 200 100
Jml Outlet Luar kota 2100 0.025 2500 2000 1500 1000 500
%prof.tng pnj. Kategori A 25 0.1 25 20 15 10 5
%prof.tng pnj. Kategori B 30 0.025 30 25 20 15 10
%prof.tng pnj. Kategori C 25 0.025 5 10 15 20 25
%prof.tng pnj. Kategori D 20 0.025 5 10 15 20 25
pelatihan hardskill/bln 1 0.05 5 4 3 2 1
soft skill/bln 1 0.05 5 4 3 2 1
TOTAL 1,0

Setelah membuat kriteria dari masing-masing factor (disini dari lagging dan
leading factor), maka di breakdown ke dalam sebuah audit kinerja dari masing-masing
factor tersebut, hal ini dapat kita lihat dalam table dari masing-masing factor tersebut:

SCORECARD AUDIT KINERJA LAGGING PERFORMANCE INDICATOR

INDIKATOR TARGET REALISASI BOBOT KINERJA INDEX KINERJA GAP

KINERJA KINERJA PUNCAK (%)
BxK (max 5)
%Outlet share 33 11% 0.15 1 0.15 0.75 80

% outlet 57 19% 0.15 1 0.15 0.75 80

coverage

%Effective call 90 29 0.1 1 0.1 0.5 80

Jml Vol unit 0.7 0.2 0.25 1 0.25 1.25 80

pjualn (M)/bln

Jml Vol unit 0.8 0.3 0.2 2 0.4 1.0 20

pjualn agen
(M)/bln
%Produktivita 100 97,7% 0.1 3 0.3 0.5 40
s tng penj.
Diklatman/bln 1 0 0.05 1 0.05 0.25 80

15
TOTAL 1,0 1.4 5,0

DOCS = Degree of Compliance to the Standard

(3,1/5,0)x 100 %

SCORECARD AUDIT KINERJA LEADING PERFORMANCE INDICATOR

INDIKATOR TARGET REALISASI BOBOT KINERJA INDEX KINERJA GAP

KINERJA KINERJA PUNCAK (%)
NOA 11% 3.9% 0.025 1 0.025 0.125 80
Jmlh agen 8 5 0.2 2 0.4 1.0
potensial 50
Jmlh outlet 909 303 0.05 1 0.05 0.25
beli rutin 50
Review 4 1 0.05 1 0.05 0.25
Rute /mggu 50
Review 4 1 0.05 1 0.05 0.25
potensi beli /
bln 50
program 1 0 0.025 1 0.025 0.125
promosi 80
training 4 1 0.05 1 0.05 0.25
Produk
&prospek 80
Jml Outlet A 936 312 0.15 1 0.15 0.75 80
Jml Outlet B 934 467 0.05 2 0.1 0.25 60
Jml Outlet C 934 467 0.025 2 0.05 0.125 60
Jml Outlet D 400 312 0.025 3 0.05 0.125 60
Jml Outlet 2100 1902 0.025 3 0.075 0.125
Luar kota 40
16
%prof.tng pnj. 25 10 0.1 2 0.2 0.5
Kategori A 60
%prof.tng pnj. 30 20 0.025 3 0.075 0.125
Kategori B 40
%prof.tng pnj. 25 30 0.025 1 0.025 0.125
Kategori C 80
%prof.tng pnj. 20 40 0.025 2 0.05 0.125
Kategori D 60
pelatihan 1 0 0.05 1 0.05 0.25
hardskill/bln 80
soft skill/bln 1 0 0.05 1 0.05 0.25 80
TOTAL 1.0 1,525 5,0
DOCS 69,5%
Leading factor dang lagging factor telah di breakdown ke dalam bentuk skala dan
ukuran dari range kriteria (sangat baik, baik, sedang, kurang, dan sangar kurang), maka
dari DOCS leading dan DOCS lagging kita membuat neraca kinerja, dari neraa kinerja
kita dapat mengintepretasikan kinerja dari masing-masing factor, dan bentuk dari
intepretasi dapat dilihat pembahsannya, neraca kinerja tersebut dapat di lihat pada
gambar di berikut ini.

Dengan menganalisis Neraca Kinerja, maka Manajemen Niaga Orients dapat

mengetahui:
1. Apakah semua proses pengelolaan (Leading) telah berjalan dengan baik.

2. Apakah output pengelolaan (Lagging) telah dicapai dengan baik.

3. Apakah proses telah dikelola secara sinkron untuk menghasilkan output.

Bila proses pengelolaan telah berjalan dengan baik, tetapi hasil (Lagging Indicator)
masih kurang baik, maka diduga penyebabnya adalah faktor eksternal

17
 KESIMPULAN

Niaga oriens perlu untuk melakukan usaha dalam peningkatan jumlah NOA,
penambahan jumlah agen potensial, menambah jumlah outlet yang rutin melakukan
pembelian, melakukan review rute per minggu, review potensi beli per bulan,
menambah jumlah program promosi, menambah jumlah training produk dan prospek,
meningkatkan jumlah outlet kategori (A,B, C, D), menambah jumlah outlet yang berada
di luar kota, meningkatkan jumlah presentase salesman kategori A dan B, dan
menurunkan jumlah salesman kategori C dan D, dan peningkatan jumlah training
softskill, hardskill untuk salesman, Benchmarking dengan perusahaan lain dan
melakukan brain storming.
PT. Niaga Oriens juga tetap memperhatikan kemampuan tenaga penjualan
dalam berpresentasi, kemampuan menyediakan informasi, kemampuan menyelesaikan
masalah, profesionalisme kerja dan ketepatan memenuhi waktu pengiriman dan
ketepatan jumlah produk yang diminta. Keterpaduan kemampuan tenaga penjualan
dalam menjalankan fungsi-funfsi strategi pelayanan Niaga Oriens seperti ; frekuensi
kontak bisnis atau kunjungan (call), sistem pembayaran, kebijakan retur dan
penjualan(sales) yang dilakukan oleh perusahaan melalui para tenaga penjualannya
akan mampu mempengaruhi keputusan perusahaan pembeli (outlet rekanan) untuk
membeli produk PT. Niaga Oriens.

18