SIKLUS PROSES BISNIS MANUFAKTUR

A Memahami Proses Bisnis Utama Perusahaan Manufaktur: Siklus Pendapatan, Siklus

Pengeluaran dan Siklus Produksi.
Dalam perusahaan manufaktur, aktivitas bisnis utama yang dilaksanakan terdiri dari tiga
siklus utama, yakni siklus pendapatan, siklus pengeluaran dan siklus produksi.
1 Siklus Pendapatan
Siklus pendapatan (revenue cycle) adalah rangkaian aktivitas bisnis dan kegiatan
pemrosesan informasi terkait yang terus berulang dengan menyediakan barang dan jasa
ke para pelanggan dan menagih kas sebagai pembayaran dari penjualan-penjualan
tersebut. Tujuan utama dari siklus pendapatan ini adalah untuk menyediakan produk
yang tepat di tempat yang tepat di waktu yang tepat dengan harga yang tepat.
Empat aktivitas dasar dalam siklus pendapatan:
a Memasukkan pesanan penjualan (sales order entry)
Siklus pendapatan dimulai dari penerimaan pesanan dari para pelanggan.
b Mengirim pesanan (shipping)
Aktivitas dasar kedua dalam siklus pendapatan adalah memenuhi pesanan
pelanggan dan mengirimkan barang dagangan yang dinginkan tersebut.
c Penagihan dan piutang usaha (billing and accounts receivable)
Aktivitas dasar kketiga dalam siklus akuntansi pendapatan melibatkan penagihan ke
para pelanggan dan memelihar data piutang usaha.
d Menerima pembayaran / kas (cash collection)
Langkah terakhir dari siklus pendapatan adalah menerima pembayaran. Yang
melakukan aktivitas ini adalah kasir.
2 Siklus Pengeluaran
Siklus pengeluaran (expenditure cycle) adalah rangkaian kegiatan bisnis dan operasional
pemrosesan data terkait yang berhubungan dengan pembelian serta pembayaran barang
dan jasa. Tujuan utama dari siklus pengeluaran adalah untuk meminimalkan total biaya
perolehan persediaan, memelihara persediaan, perlengkapan dan beragam jasa lainnya
yang harus dilakukan oleh perusahaan.
Tiga aktivitas dasar dalam siklus pengeluaran:

a Memesan barang , persediaan, dan jasa (ordering materials, supplies and services)
Aktivitas pertama dalam siklus pengeluaran adalah memesan persediaan atau
perlengkapan.
b Menerima dan menyimpan barang, persediaan, dan jasa (receiving materials,
supplies and services)
Aktivitas kedua dalam siklus pengeluaran adalah penerimaan dan penyimpanan
barang yang dipesan.
c Membayar untuk barang, persediaan, dan jasa (disbursement)
Aktivitas ketiga dalam siklus pengeluaran adalah menyetujui faktur penjualan dari
vendor untuk pembayran.

3 Siklus Produksi
Siklus produksi adalah rangakaian aktivitas bisnis dan operasi pemrosesan data terkait

1
 yang terus terjadi, berkaitan dengan pembuatan produk.
Empat aktivitas utama dalam siklus produksi:
a Perancangan Produksi (production design)
Tujuan aktivitas ini adalah untuk merancang sebuah produk yang memenugi
permintaan dalam hal kualitas, ketahanan, dan fungsi, dan secara simultan
meminimalkan biaya produksi.
b Perencanaan dan Penjadwalan (planning and scheduling)
Tujuan dari laktivitas ini adalah mengembangkan rencana produksi yang cukup
efisien untuk memenuhi pesanan yang ada dan mengantisipasi permintaan jangka
pendek tanpa menimbulkan kelebihan persediaan barang jadi.
c Operasi Produksi (production operation)
Computer-Integrated Manufacturing (CIM) adalah penggunaan berbagai bentuk TI
dalam proses produksi, seperti robot dan mesin yang dikendalikan oleh komputer,
untuk mengurangi biaya produksi.
d Akuntansi Biaya (cost accounting)
Tujuan dari aktivitas ini diantaranya Untuk memberikan informasi untuk
perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja dari operasi produksi.

B Mengidentifikasi Pengendalian dan Ancaman Utama dalam Siklus Pendapatan, Siklus

Pengeluaran dan Siklus Produksi serta Mengevaluasi Kecukupan Pengendalian
Internalnya.
Untuk semua siklus penerimaan, pengeluaran dan produksi sistem informasi yang
dirancang dengan baik mampu memberikan pengendalian yang memadai untuk memastikan
tujuan pengendalian berikut dapat terpenuhi:
1 Semua transaksi telah diotorisasi dengan tepat.
2 Semua transaksi yang tercatat adalah benar (valid).
3 Semua transaksi yang benar dan sah (authorized) telah tercatat.
4 Aset-aset telah dilindungi dari kemungkinan kehilangan atau pencurian.
5 Aktivitas bisnis dilakukan secara efisien dan efektif.
6 Perusahaan mematuhi hukum dan peraturan yang berlaku.
7 Semua informasi diungkapkan dengan penuh dan wajar.

Secara spesifik, ancaman dan pengendalian internal dari setiap siklus dijelaskan di bagian
berikut:
a Pengendalian Internal pada Siklus Pendapatan

Proses Ancaman Prosedur pengendalian yang dapat

/Aktivitas diterapkan
Entri pesanan 1. pesanan pelanggan Pemeriksaan edit entri data
penjualan yang tidak lengkap atau
tidak akurat
2. Penjualan secara kredit Persetujuan kredit oleh manajer bag.
ke pelanggan yang Kredit bukan oleh fungsi penjualan: catt
memiliki catt. Kredit yang akurat atas saldo rek. Pelanggan
buruk
3. Legitimasi pesanan Ttd diatas dokumen kertas, ttd digital dan
sertifikat digital untuk e-biz
4. Habisnya persediaan, Sistem pengendalian persediaan
biaya penggudangan,
dan pengurangan harga

2
Pengiriman 5. Kesalahan pengiriman: Rekonsiliasi pesanan penjulana dengan
barang dag., jumlah dan kartu pengambilan dan slip pengepakan:
alamat yang salah pemindai kode garis
Pengendalian aplikasi entri data
6. Pencurian persediaan Batasi akses fisik ke persediaan
Penagihan 7. Kegagalan untuk Pemisahan fungsi pengiriman dan
dan piutang menagih pelanggan penagihan
usaha
8. Kesalahan dalam Pengendalian edit entri data
penagihan Daftar harga
9. Kesalahan dalam Rekonsiliasi buku pembantu piutang
memasukkan data ketika usaha dengan buku besar: laporan
memperbarui piutang bulanan ke pelanggan
usaha
Penagihan 10. Pencurian kas Pemisahan tugas; minimalisasi
kas penanganan kas; kesepakatan lockbox;
konfirmasikan pengesahan dan
penyimpanan semua penerimaan
Rekonsiliasi periodic laporan bank dengan
catt seseorang yang tidak terlibat dalam
pemrosesan penerimaan kas
Masalah2 11. Kehilangan data Prosedur cadangan dan pemulihan dari
pengendalian bencana; pengendalian akses (secara
umum fisik dan logis)
12. Kinerja yang buruk Persiapan dan tinjauan laporan kinerja

b Pengendalian Internal pada Siklus Pengeluaran

Proses Ancaman Prosedur pengendalian yang dapat

/Aktivitas diterapkan
Pesan barang 1. Catatan persediaan Sistem pengendalian persediaan; Catt
yang tidak akurat persediaan perpetual; teknologi kode
garis; penghitungan persediaan secara
periodik
2. Meminta barang yang Catt persediaan perpetual yang akurat;
tidak dibutuhkan persetujuan permintaan pembelian
3. Membeli dgn harga yang Meminta penawaran kompetitif; gunakan
dinaikkan pemasok yang disetujui; persetujuan
pesanan pembelian; pengendalian
anggaran
4. Membeli barang Gunakan vendor yang disetujui; awasi
berkualitas rendah kinerja vendor; pengendalian anggaran
5. Membeli dari pemasok Persetujuan pesanan pembelian; batasi
yang tidak diotorisasi akses ke file utama pemasok

6. Komisi (kickback) Kebijakan; mintalah bag. Pembelian untuk

mengungkapkan kepentingan financial
dengan pemasok; audit vendor
Terima dan 7. Menerima barang yang Minta bagian penerimaan untuk
simpan tidak dipesan memverifikasi keberadaan pesanan
barang pembelian yang valid
8. Membuat kesalahan Dokumentasikan kinerja pegawai; insentif
dalam penghitungan untuk penghitungan yang akurat
9. Mencuri persediaan Pengendalian akses fisik; penghitungan
periodic persediaan dan rekonsiliasi
perhitungan fisik dengan catt;

3
 dokumentasikan semua kiriman
persediaan
Setujui dan 10. Gagal menagkap Periksa kembali akurasi faktur; training
bayar faktur kesalahan dalam faktur bagi pegawai bag. Utang usaha
dari vendor dari vendor
11. Membayar barang Hanya membayar faktur yang didukung
yang tidak diterima oleh laporan penerimaan asli
12. Gagal memanfaatkan Penyimpanan file yang tepat; anggaran
diskon pembelian yang arus kas
tersedia
13. Membayar faktur yang Hanya membayar faktur yang didukung
sama 2x oleh bundle voucher asli
14. Kesalahan mencatat Pengendalian edit berbagai entri data dan
dan memasukkan data pemrosesan
dalam utang usaha
15. menyalahgunakan kas, Batasi akses ke cek kosong, mesin
cek. penandatangan cek; pemisahan tugas
antara bagian utang usaha dengan kasir;
rekonsiliasi rek bank oleh orang yang
independent dari proses pengeluaran kas;
alat perlindungan cek termasuk positive
pay.
Pengendalian 16. Kehilangan data Buat cadangan dan rencana pemulihan
umum dari bencana; pengendalian akses fisik
dan logis
17. Kinerja kurang baik Pembuatan dan peninjauan ulang secara
periodic; laporan kinerja yang memadai

c Pengendalian Internal pada Siklus Produksi

Proses Ancaman Prosedur pengendalian yang dapat

/Aktivitas diterapkan
Desain Desain produk yang kurang Perbaiki informasi tentang pengaruh
Produk baik desain produk atas biaya; data terinci
mengenai biaya jaminan dan produk
Perencanaan Kelebihan produksi atau Sistem perencanaan produksi yang lebih
dan kekurangan produksi baik; tinjau dan setujui perolehan aktiva
penjadwalan Investasi yang tidak tetap; pengendalian anggaran
optimal dalam aktiva tetap
Operasi Pencurian dan perusakkan Batasi akses fisik ke persediaan dan
produksi persediaan dan aktiva aktiva tetap; dokumentasikan semua
tetap perpindahan persediaan sepanjang
proses produksi; identifikasi semua aktiva
tetap; dokumentasi yang memadai dan
tinjau semua transaksi yang melibatkan
pembuangan aktiva tetap
Akuntansi Kesalahan pencatatan dan Pengendalian edit entri data; penggunaan
Biaya memasukkan data pemindai kode garis jika memungkinkan;
mengakibatkan data biaya rekonsiliasi jumlah yang tercatat dengan
yang tidak akurat perhitungan fisik secara periodik
Ancaman Hilangnya data, kinerja Buat cadangan dan perencanaan
umum yang kurang baik pemulihan dari bencana; batasi akses ke
data biaya; pelaporan yang lebih baik dan
tepat waktu

4
 TURBO, INC.

Latar Belakang
Turbo, Inc. merupakan anak perusahaan dari National Engine Corp., berlokasi di
Cityville, Ohio. Penjualan pada tahun 2005 sebesar $29,803,000, dimana income
sebelum pajak sebesar $1,788,180. Turbo memproduksi dan menjual turbo chargers
untuk digunakan pada mobil baru dan bekas dan truk, serta sparepartsnya. Pabriknya
memperkerjakan 40 jam kerja karyawan untuk pekerjaan pemeriksaan/inspeksi, mesin
(machining), perakitan (assembling), perawatan bahan (material handling),
pengiriman (shipping) dan penerimaan (receiving) barang, set up mesin, dan

5
perawatan (maintenance).

Ken Bauer adalah seorang staf audit operasional dari National Engine Corp., dimana
National Engine Corp. ini membeli Turbo di tahun 2003. Kebijakan National Engine
Corp. adalah untuk melakukan review atas praktik pembelian material oleh anak
perusahaan dari kepemilikan 2 atau 3 tahun oleh National Engine Corp. Di awal tahun
2006, Ken ditugaskan ke Cityville untuk melakukan review tersebut.

Pada hari pertamanya, dia meminta tur ke pabrik untuk lebih mengenal produk dan
proses produksi. Untuk membantu mengenal produk, Martha Johnson yang
merupakan manager produksi, memberikan Ken, bill of material. Dia menjelaskan
mengenai berbagai tipe kombinasi produk seperti turbine wheels, turbin housing,
compressor wheels, compressor housing, dan compressor plates. Ada 40,000 lebih
model kombinasi yang memungkinkan, akan tetapi secara aktual, Turbo hanya
memproduksi 2,300 model turbochargers setiap tahunnya. Tambahan lainnya, Turbo
juga menjual parts secara individual kepada bengkel-bengkel.

Pabrik menggunakan sistem Material Requirements Planning (MRP) untuk

mengubah ramalan penjualan (forecast sales) atau barang jadi (finished goods)
turbochargers dan bagiannya (parts) menjadi kebutuhan pembelian dan produksi.
Setiap minggunya departemen pembelian menerima skedul proyek pengadaan
material yang diperlukan untuk 6 bulan ke depan.

Organisasi
Setelah mempelajari informasi dasar ini, Ken menemui manager pembelian, Doug
Mitchell, yang kemudian memberikan Ken bagan organisasi (lihat Exhibit 2). Dia
menjelaskan bahwa dia telah membagi bagian antara pembeli sehingga setiap pembeli
memiliki jumlah yang sama terhadap nomor bagian (parts number- p/ns) yang
menjadi tanggung jawabnya. Doug mengomentari bahwa Carl Potter merupakan
pembeli yang terkuat dengan rekor terbaik dalam pengurangan biaya (cost reduction),
kinerja pengiriman (delivery performance), dan kesesuaian/penerimaan kualitas.
Doug juga memberikan Ken daftar pembelian 2005 (lihat Exhibit 3).

Diskon Perusahaan/Korporasi
Ken mereview daftar pembelian yang dia terima terhadap daftar diskon perusahaan

6
kantor pusat. Daftar diskon ini terdiri dari item-item yang mana induk perusahaan
telah melakukan negosiasi harga yang menguntungkan karena volume pembelian
besar dibeli oleh seluruh anak perusahaan Nasional Engine. Pada list pembelian
Turbo, seluruh item perangkat keras (hardware) dan packing barang-barang serta
beberapa pembelian bahan kimia, pemeliharaan persediaan (maintenance supplies)
dan perlengkapan kantor (office supplies) yang tersedia pada program diskon di level
induk perusahaan. Jika saja Turbo melakukan pembelian dari supplier pada daftar di
level corporate, maka penghematan di tahun 2005 seharusnya sebesar $30,354.3.
National Engine Corp. ini juga mendaftarkan supplier dari Korea yang memiliki harga
lebih rendah dari supplier Amerika Serikat. Potensi penghematan dari vendor ini tidak
dapat dihitung dikarenakan setiap nomor bagian (p/ns) harus di berikan (quoted)
secara terpisah. Dalam diskusi dengan pembeli (buyer) di bagian pembelian, Ken
menemukan bahwa mereka tidak mengetahui tentang program diskon perusahaan ini.

Sumber (Sourcing)
Pengadaan barang atas barang keperluan turbin wheels dan compressor hanya
menggunakan 1 supplier saja. Ken melakukan pertemuan dengan Art Gun, yang
kemudian menjelaskan bahwa turbin wheels sangat sulit untuk dicetak sehingga Turbo
hanya menggunakan satu supplier untuk melakukannya. Turbin wheels memerlukan
tingkat pemanasan yang sangat tinggi ketika dipasang ke mesin yang menentukan
kualitas dari produk. Untuk compressor wheels, Art merasa seharusnya bisa diperoleh
dari supplier lain. Akan tetapi bagian engineering menolaknya untuk melakukan
pembelian dari supplier lain dikarenakan sehingga turbine wheels dan compressor
wheels dipasok oleh supplier yang sama. Art tidak setuju dengan pendekatan tersebut
akan tetapi dia terlalu sibuk untuk mendiskusikan hal tersebut dengan Doug.

Dalam mereview list pembelian barang, Ken menemukan bahwa persedian barang
kini untuk bearing housing hampir mencapai setengah dari pembelian tahun 2005. Dia
kemudian meminta Art untuk menjelaskan hal tersebut. Art kemudian menunjukkan
Ken laporan keuangan Casto, yang merupakan pemasok bagi parts ini. Casto sedang
dalam masa kesulitan keuangan. Art merasa Casto merupakan supplier yang bagus
dalam memenuhi kebutuhan customernya, sehingga Art mengorder bearing house

7
secara ekstra untuk menjaga Casto agar tetap hidup. Turbo sebenarnya tidak memiliki
kebiakan untuk melakukan pembelian di atas kebutuhan produksi. Art tidak
memperoleh persetujuan dari Doug sebelum melakukan order ekstra untuk parts ini
dikarenakan parts ini digunakan di seluruh model turbochargers, sehingga tidak
ditemukan keusangan (obsolescence).

Alat (Tooling)
Ken memperhatikan banyaknya pengeluaran untuk tooling, sehingga dia melakukan
meeting dengan John Harris. John menjelaskan pengeluaran terbesar ($1,932,816 dari
$3,017,983 untuk tooling dan repair) adalah untuk pembuatan pola dan cetakan (dies)
untuk Turbo oleh vendor pengecoran (casting vendor). Sebelum menerima hasil pola
dan dies serta spesifikasi untuk part number yang baru, casting vendor membuat
peralatan diperlukan dan digunakan dalam memproduksi casting, serta pola dan
cetakan tersebut tetap disimpan pada lokasi vendor untuk memproduksi casting
tersebut.

Pertama-tama, pola kayu dibuat sesuai dengan bentuk dari parts. Kemudian pola ini
digunakan untuk membuat dies untuk casting part. Selama masa penggunaannya, pola
dan cetakan ini akan habis masa penggunaannya. Dengan demikian, pola dan cetakan
harus dibuat lagi untuk parts baru dan untuk memproduksi parts yang volume
produksinya dapat menghabiskan penggunaan peralatan (equipment) aslinya.

John tidak melakukan review atas peralatan Turbo di lokasi vendor, walaupun
sebenarnya dia merasa banyak kasus dimana Turbo ditagih terlalu mahal atau terlalu
sering untuk memproduksi pola atau cetakan. Dia terlalu sibuk untuk
mempertanyakan vendor atas hal tersebut. Baru-baru ini, John mendengar rumor/isu
bahwa beberapa casting vendor menggunakan peralatan Turbo untuk memproduksi
casting yang dijual ke perusahaan lain oleh cabang vendor.

Pada Tahapan ini, Ken kembali ke kantor pusat untuk menulis bagian pertama dari
hasil auditnya sebelum kembali lagi ke Cityville untuk melengkapi reviewnya.

Pertanyaan untuk dijawab (Required)

1. Apa defisiensi operasional yang menjelaskan bahwa pembeli tidak menyadari
adanya program diskon korporat?

8
 Adapun defisiensi operasional yang terjadi pada Turbo Inc sehingga tidak
menyadari adanya program diskon korporat adalah sebagai berikut:
Kesalahan fatal yang dibuat oleh Doug sebagai manajer pembelian adalah
dengan pembagian wewenang karyawan pembelian berdasarkan jumlah part
yang akan dibeli. Dengan model struktur organisasi pada Exhibit 2 dapat
dilihat bahwa setiap karyawan hanya akan fokus pada item yang menjadi
tanggung jawab mereka dan Doug pun selalu manajer pembelian juga tidak
mampu menangkap adanya potensi program diskon korporat ini.
Selain itu, masing-masing karyawan pembelian juga bertanggung jawab atas
kontrak pembelian atas item barang yang akan mereka beli. Hal ini
mengakibatkan kontrak pembelian barang dibuat secara terpisah sehingga
menghilangkan potensi program diskon korporat.

2. Dengan cara apa defisiensi perusahaan dapat ditemukan?

National Engine memiliki kebijakan untuk mereview setiap anak perusahaan yang
baru diakuisisi setelah dua atau tiga tahun pertama kepemilikan. Ken, selaku staff
audit yang ditunjuk dalam penugasan ini melakukan langkah-langkah berikut
sehingga defisiensi perusahaan dapat ditemukan:
Pemahaman atas proses bisnis di pabrik baik produk, proses produksi maupun
pemenuhan kebutuhan bahan bakunya dengan MRP.
Mereview proses bisnis Departemen Pengadaan mulai dari struktur organisasi,
pembagian tanggung jawab dan wewenang masing-masing karyawan, list
pembelian serta melakukan analisa dengan membandingkan list pembelian
Turbo Inc dengan list pembelian National Engine, khususnya untuk item
barang yang termasuk program diskon korporat.
Melakukan evaluasi terhadap kesesuaian MRP (yang mengatur jadwal
pemesanan berdasarkan laju pakai dan jumlah minimal dan maksimal suatu
item material) dengan kondisi sebenarnya. Permasalahan muncul ketika Art
Gunn (karyawan pembelian) melakukan pembelian bearing housing dalam
jumlah yang sangat banyak (sehingga saldo pada saat audit adalah setengah
dari jumlah pembelian pada tahun 2005) dengan alasan membantu vendor
yang mengalami kesulitan keuangan.
Ken juga melakuakn evaluasi terhadap investasi yang besar pada peralatan di
Turbo Inc yang berujung pada temuan bahwa alat yang diinvestasikan di
beberapa vendor juga digunakan untuk memproduksi produk perusahaan lain.

9
3. Jika Nasional Engine memilih untuk membayar Vendor untuk membuat casting
molds, tindakan protektif apa yang harus diambil?
Berikut tindakan protektif yang dapat dibuat oleh National Engine dalam
membayar vendor untuk membuar casting molds:
National Engine bisa saja menginvestasikan dananya ke vendor casting molds
yang peralatannya dititipkan ke vendor, namun perlu pengawasan yang lebih
ketat terhadap vendor agar perusahaan tidak kecolongan sehingga vendor juga
melayani customer lain dengan menggunakan peralatan yang kita
investasikan.
Perlu adanya tindakan protektif berupa kontrak/persetujuan mengenai hal-hal
yang mengikat vendor baik secara teknis berupa kualitas, kemampuan pasok
(kuantitas), maupun delivery time yang tepat waktu, maupun non teknis yakni
mengenai pelayanan produksi terhadap customer lain (khusus untuk peralatan
yang diinvestasikan perusahaan).
Di samping itu, perusahaan perlu menstandarkan jam jalan mesin dalam
memproduksi casting molds sehingga dapat dilakukan rekonsiliasi terhadap
jumlah produk yang dipasok oleh vendor dengan jam jalan mesin yang tercatat
selama satu periode tertentu (misalnya dalam satu bulan).

4. Art Gunn telah mengorder bearing house dari Casto dalam jumlah yang sangat
besar untuk membantu mereka dalam masalah keuangan. Isu apa yang terkait
mengenai masalah ini?
Isu yang terkait mengenai tindakan yang dilakukan oleh Art Gunn adalah:
Tidak ada prosedur formal yang mengatur mengenai pembelian persediaan di
atas nilai seharusnya (yang dipersyaratkan oleh MRP) pada kebijakan
pembelian Turbo Inc.
Di samping itu, dapat disimpulkan masih terdapatnya kelemahan pada MRP
system Turbo Inc. Apabila MRP system terlah berjalan dengan baik, maka
pembelian dengan jumlah di luar batas maksimumnya tidak akan dapat
diterima oleh system.
Tidak adanya pembatasan secara otomatis di system terhadap pembelian
dengan nilai tidak wajar ini. Jadwal pembelian berbasis computer yang
dihasilkan oleh MRP berdasarkan laju pakai suatu item material, delivery time

10
 dari vendor dan jumlah stok minimum/ maksimum yang dipersyaratkan
seharusnya dapat membatasi/ menolak pembelian ini secara otomatis.
Selaku manajer pembelian, Doug mengaku tidak mengetahui mengenai situasi
pembelian ini. Berarti tidak ada approval berjenjang pada prosedur pembelian
Turbo Inc. Apabila approval dilakukan secara berjenjang di system, maka
Doug tentu saja akan mengetahui hal ini.

5. Tuliskan bagian pertama dalam audit report yang dapat ditulis oleh Ken!
Review yang dilakukan Ken terhadap kebijakan pembelian Turbo Inc dapat
menjadi isu utama dalam audit reportnya, dengan rincian sebagai berikut:
a) Pemisahan tugas dan wewenang yang dibagi berdasarkan item material yang
dibeli oleh karyawan di Dept. Pembelian mengaburkan adanya potensi
program diskon korporat karena kontrak pembelian yang dibuat secara
terpisah. Ken dapat merekomendasikan untuk perubahan struktur organisasi
pada Departemen Pembelian yang memungkinkan Turbo Inc untuk
memanfaatkan program diskon korporat yang telah disepakati dengan
beberapa vendor.
b) Perbaikan pada prosedur pembelian yang mengacu kepada MRP system
sehingga setiap pembelian akan mengikuti jadwal pembeliannya dan pada
jumlah yang tepat (dalam range maksimum dan minimum persediaan).
c) Perbaikan di sistem sehubungan dengan terjadinya pembelian pada jumlah
yang tak seharusnya oleh Art Gunn. Otorisasi bertingkat dari karyawan,
manajer hingga direksi dapat dibuatkan berdasarkan nilai pembelian yang
dilakukan oleh perusahaan.

Exhibit 1
General Bill of Material

Qty. in Each
Part I No. of Different P/N's*
Turbocharger
Wheel and shaft 1 4
Turbine wheel 1 4
Shaft 1 1
Compressor wheel 1 12
Bearing housing 1 12
Bearing 1 12
Compressor plate 1 1
Nuts 16 1

11
 Washers 16 6
Seal rings 4 3
O-rings 2 3
Grease 2 15
Plastic packing caphousings 2 4
Plastic packing capoil ports 2 1
Box 1 1
Shrink wrap 10 1
Silica pack 1 1

*For example, there are 12 different sizes of compressor wheels. Each turbocharger
uses one compressor wheel. Wheels are combined with other components to make
different finished turbocharger.

Exhibit 2
Purchasing Departments Organization

Dough Mitchell
Putchasing
Manager

Bruce Dough Mitchell

Arthur Gunn Norman
Buyer Putchasing
Buyer Manager Secretary
Turbine wheels Compressor
Compressor housings
wheels Bearings
Turbine housings
Compressor plates
Bearing housingNuts
Shafts Washers
John Harris
Rings Carl Potter
Buyer
Grease Buyer
Tooling and repair
Plastic Seal rings Production 12
caphousings
Boxes chemicals
Pastic capoil ports
Mainantance
Shrink wrap Plastic bags supplies
Silica packs Office supplies
 Exhibit 3
Purchases in 20X5

Part P/N's UP AUC Dollars TP Buyer NS

Turbine wheels 4 158,902 4.53 719,826.06 IIC ARG 1 1
Compressor wheels 12 177,816 3.27 581,458.32 AC ARG 1 1
1,244,936.
12 135,614 9.18 IC ARG 2 1
Turbine housings 52
1,027,792.
12 143,806 7.46 AC BCN 2 9
Compressor housing 76
1,658,610.
1 265,803 6.24 AC MG 2 13
Bearing housing 72
Shafts 1 160,700 2.97 477,279.00 SBS ARG 3 1
Bearing housing 1 203,242 1.58 321,754.36 AC BCN 2 1
Compressor plates 1 147,819 2.03 300,072.57 AC BCN 2 13
4,302,81
5 0.004 17,211.27 H BCN 4 35
Nuts 7
4,032,00 3,
2 0.001 4,032.01 H BCN 4
Washers 8
1,020,01
15 0.002 2,040.03 H CFP 4 8
Seal rings 5
O rings 4 516,473 0.14 72,306.22 H BCN 4 4
Grease 1 240,000 0.01 2,400.00 C BCN 2 2
Plastic caps:
1 255,000 0.05 12,750.00 P BCN 1 2
housings
Plastic caps: oil ports 1 247,000 0.03 7,410.00 P BCN 1 2
Boxes 10 380,550 0.54 205,497.00 P CFP 2 3
1,300,00
1 0.05 65,000.00 P BCN 2 9
Shrink wrap 0
Silica packs 1 125,802 0.3 37,740.60 P BCN 2 1
9,035,00
5 0.02 180,700.00 P CFP 2 65
Plastic bags 0
3,017,983.
N/A N/A N/A N/A JMH N/A
Tooling repair 15

13
 Productions
N/A N/A N/A 402,106.15 N/A JMH N/A
chemicals
Maintenances
N/A N/A N/A 153,249.36 N/A JMH N/A
supplies
Office supplies N/A N/A N/A 97,004.14 N/A JMH N/A
Total 10,654,070.24

LEGEND:
P/N is part number SBS is steel bar stock H is hard ware
UP is units purchased in 20x5 C is chemical
AUC is average unit cost P is packing
TP is type of part
NS is number of supplies
UI is unit in inventory in 12/31/X5
IIC is iron investment casting
AC is aluminum casting

REFERENSI:

Ikatan Akuntan Indonesia (2015), Sistem Informasi dan Pengendalian Internal

www.scribd.com
https://id.scribd.com/document/333383864/Studi-Kasus-Turbo-Inc
www.turbochargersinc.com

14