Anda di halaman 1dari 15

Sistem Pengendalian Manajemen

BAB 3
Pengendalian Tindakan, Personel dan Budaya

Kelompok 7
Nama : 1. Fathimatuzzahroh (1434031039)
2. Fitriana (1434031043)
3. Jaka Pebranto (14340310 )
Ruang : 205

AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS KRISNADWIPAYANA
BAB 3
PENGENDALIAN TINDAKAN, PERSONEL, DAN BUDAYA

Pengendalian hasil bukan hanya satu-satunya bentuk pengendalian.


Perusahaan dapat menambah atau mengganti pengendalian hasil dengan
bentuk pengendalian lainnya dengan tujuan untuk membuat karyawan
bertindak sesuai dengan yang diharapkan perusahaan. Salah satu jenis
pengendalian, pengendalian tindakan, ialah memastikan karyawan
melakukan (atau tidak melakukan) tindakan tertentu yang dinilai dapat
menguntungkan (merugikan) perusahaan. Kedua, pengendalian personel
didesain untuk membuat karyawan dapat melakukan tugas yang
diinginkan dengan memuaskan secara mandiri karena mereka adalah
karyawan yang berpengalaman, jujur, dan pekerja keras. Terakhir,
pengendalian budaya diciptakan guna membentuk norma perilaku
perusahaan dan guna mendorong karyawan untuk memantau dan
mempengaruhi perilaku antara satu karyawan dengan karyawan lain.
Pengendalian tindakan, personel dan budaya adalah bagian dari setiap
SPM.

Pengendalian Tindakan

Pengendalian tindakan merupakan bentuk paling langsung dari


pengendalian manajemen karena meliputi pengambilan langkah-langkah
tertentu untuk memastikan karyawan bertindak sesuai dengan
keinginan perusahaan dengan membuat tindakan karyawan sendiri
sebagai fokus pengendalian. Pengendalian tindakan memiliki empat
bentuk dasar, yaitu :
1) Pembatasan Perilaku
Pembatasan perilaku merupakan bentuk pengendalian tindakan
yang bersifat negative atau memaksa. Pembatasan perilaku
memaksa karyawan untuk melakukan hal-hal yang seharusnya
tidak dilakukan. Pembatasan perilaku dapat diterapkan secara fi sik
atau administratif. Pembatasan fi sik dapat berupa tindakan
penguncian meja, memasang kata sandi untuk komputer, dan
membatasi akses karyawan ke area-area tertentu. Sedangkan
pembatasan administratif dapat berupa pemisahan
tugas. Hal ini meliputi pemecahan tugas yang diperlukan untuk
menyelesaikan pekerjaan yang perlu penanganan khusus, sehingga
tidak memungkinkan seseorang untuk menyelesaikan tugas tertentu
seorang diri. Terkadang pembatasan fisik dan administrative dapat
dikombinasikan dengan suatu isltilah yang disebut poka-yokes yang
dirancang untuk membuat suatu proses system menjadi foolproof.
Poka-yokes adalah tahapan yang dibangun kedalam sebuah proses
untuk mencegah terjadinyapenyimpangan (deviasi) dari urutan tahap
yang benar. Contoh mekanisme sederhana dari poka-yokes ialah
dipasangnya sebuah saklar di pintu oven microwave sehingga oven
tidak dapat beroperasi apabila pintu terbuka.
2) Penilaian Pratindakan
Penilaian pratindakan mencakup adanya penyelidikan kritis terhadap
rencana tindakan dari para karyawan yang dikendalikan. Penilai
dapat menyetujui atau tidak menyetujui tindakan yang diajukan,
meminta dilakukannya modifi kasi, maupun meminta agar
perencanaannya dirancang lebih seksama lagi sebelum
memberikan persetujuan akhir. Penilaian pratindakan umumnya
berlangsung selama proses perencanaan dan penganggaran
yang ditandai oleh berbagai level penilaian.
3) Akuntabilitas Tindakan
Akuntabilitas tindakan adalah meminta karyawan untuk bertanggung
jawab atas tindakan yang mereka lakukan. Pengendalian akuntabilitas
tindakan membutuhkan hal-hal berikut yaitu:
Mendefinisikan tindakan yang dapat diterima maupun tidak diterima
Mengomunikasikan definisi kepada karyawan
Observasi terhadap apa yang terjadi
Memberikan imbalan kepada tindakan yang baik atau memberikan
hukuman kepada tindakan yang menyimpang dari norma
Tindakan yang menuntut pertanggung jawaban karyawan
dapat dikomunikasikan baik secara administratif maupun
sosial. Komunikasi administratif mencakup penetapan aturan kerja,
kebijakan dan prosedur, provisi kontrak dan kode etik perusahaan.
Akuntabilitas tindakan biasanya diterapkan dengan penguatan negatif,
tindakan yang diidentikan dengan hukuman dibandingkan imbalan.
4) Redudansi
Redudansi meliputi penugasan lebih banyak karyawan untuk
melakukan sesuatu tugas dibandingkan jumlah yang sesungguhnya
dibutuhkan atau menyediakan karyawan cadangan untuk
meningkatkan terselesaikannya tugas dengan memuaskan. Redudansi
biasa terjadi di fasilitas komputer, fungsi keamanan dan operasi
penting lainnya. Redudansi jarang dipakaikarena biayanya mahal.

Pengendalian Tindakan dan Masalah Pengendalian


Pengendalian tindakan dapat berjalan baik karena, sama halnya
dengan tipe pengendalian lain, pengendalian tindakan berhubungan
dengan satu atau lebih dari tiga masalah dasar pengendalian.
Pembatasan perilaku mulanya efektif untuk menghilangkan masalah
motivasional. Karyawan yang mungkin sempat tergoda untuk terlibat
dalam perilaku yang tidak diinginkan dapat terhindar untuk berbuat
demikian.
Penilaian pratindakan dapat berhubungan dengan tiga masalah
pengendalian. Karena penilaian ini sering melibatkan komunikasi Kepada
karyawan mengenai hal apa saja yang dinginkan oleh perusahaan, maka
penilauan ini pun dapat membantu meringankan kurangnya pengarahan
dalam perusahaan. Penilaian ini juga dapat memberikan motivasi, sebab
ancaman akan dilaksanakannya penilaian terhadap tindakan karyawan
biasanya menuntut adanya perhatian ekstra dalam persiapan proposal
biaya, anggaran, atau perencanaan tindakan.
Pengendalian akuntabilitas tindakan dapat pula berhubungan
dengan semua masalah pengendalian. Rincian mengenai tindakan yang
diinginkan dapat membantu mengarahkan dan mengurangi ragam
pembatasan perorangan akibat keterampilan atau pengalaman yang tidak
mencukup. Adanya imbalan dan hukuman membantu memberi motivasi.
Penerapan redundansi relatif terbatas, redundansi awalnya efektif
dalam membantu menyelceaikan tugas khusus jika terdapat keraguan
mengenai apakah karyawan yang ditugaskan untuk pekerjaan tersebut
benar-benar termotivasi untuk melakukan pekerjaan sceara memuaskan,
ataukah ia memang mampu untuk melakukannya.

Tabel 3.1 Masalah Pengendalian yang disebabkan oleh jenis pengendalian


tindakan
Masalah pengendalian
Jenis pengendalian
tindakan Kurangnya Masalah Pembatasan
Pengarahan motivasi perorangan
Pembatasan perilaku X
Penilaian pratindakan X X X
Akuntabilitas tindakan X X X
Redundansi X X
Sumber K.A. Merchant. Modern Management Control System: Text and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 1998), hlm. 30

Pencegahan Versus Deteksi


Pengendalian tindakan dapat juga diklasifikasikan berdasarkan
apakah pengendalian ini diujukan untuk mencegah atau untuk
mendeteksi perilaku yang tidak diinginkan. dibuaatnya pembedaan ini
terbilang penting karena pengendalian yang mencegah munculnya
tindakan yang tak diinginkan, ketika pengendalian berjalan dengan
efektif, merupakan bentuk pengendalian yang paling kuat sebab dapat
mencegah timbulnya biaya dan kerusakan akibat perilaku yang tak
diinginkan tersebut.
Sebagian besar pengendalian tindakan bertujuan untuk mencegah
perilaku yang tidak diinginkan, kecuali pengendalian akuntabilitas
tindakan. Walau pengendalian akuntabilitas tindakan didesain untuk
memotivasi karyawan agar berperilaku dengan pantas, tapi tidak dapat
dipastikan apakah tindakan yang pantas itu terus dilakukan hingga bukti
dari tindakan terscbut telah terkumpul. Namun, jika pengumpulan bukti
dilangsungkan bersamaan dengan kegiatan, sama halnya dengan
pengawasan langsung, maka pengendalian akuntabilitas tindakan dapat
mendekati keadaan hal-hal tak diinginkan tersebut sesual dengan yang
diharapkan dapat dicegah.

Tabel 3.2 Contoh Pengendalian Tindakan Yang Diklasifikasikan


Berdasarkan Tujuan
Tipe pengendalian Tujuan pengendalian
tindakan Pencegahan Deteksi
Mengunci aset
pembatasan perilaku berharga Tidak tersedia
Membagi tugas
Penilaian pratindakan Persetujuan Biaya Tidak tersedia
Penilaian anggaran
Kebijakan Audit internal yang berorientasi pada
Akuntabilitas tindakan prespesifikasi kepatuhan
terkait dengan
harapan akan Rekonsiliasi KAS
imbalan dan hukuman Penilaian rekan kerja
menugaskan banyak
Redundansi orang Tidak tersedia
untuk satu tugas
penting
Sumber R A. Merchant. Modern Management Control System, text and Cases (Upper Saddle River. NJ. prentice
Hall. 1998, hlm. 31

Kondisi Menentukan Efektivitas Pengendalian Tindakan


Pengendalian tindakan tidak dapat digunakan dengan efektif pada setiap
situasi. pengendalian tindakan hanya efektif ketika kedua kondisi ini ada,
yaitu:
1. Perusahaan dapat menentukan tindakan apa yang diinginkan (tidak
dinginkan)
2. Perusahaan dapat memastikan bahwa tindakan yang diinginkan (tidak
diinginkan) terjadi (tidak terjadi).

Pemahaman mengenai tindakan yang diinginkan


Kurangnya pemahaman mengenai tindakan apa yang diinginkan
merupakan kendala yang paling membatasi dilangsungkannya
pengendalian tindakan. Pemahaman mengenai perilaku tindakan yang
diinginkan dapat dicari atau dipelajari dengan dua cara, yaitu:
1. Menganalisis pola tindakan dalam situasi khusus atau situasa yang
mirip sepanjang waktu untuk mengetahui tindakan apa yang
memberikan hasil yang terbaik
2. Mendapatkan informasi dari orang lain, khususnya untuk keputusan
strategis.

Kemampuan untuk memastikan bahwa tindakan yang diinginkan


sudah dilakukan
Perusahaan harus mampu memastikan atau mengobservasi bahwa
tindakan yang diinginkan sudah dilakukan. Kemampuan Ini bervariasa
diantara pengendalian akan yang berbeda.
Efektifitas dan pembatasan perilaku dan penilaian pratindakan
bervariasi secara langsung dengan reliabilitas alat fisik atau prosedur
administratif yang dimiliki perusahaan untuk memastikan bahwa tindakan
yang diinginkan (tidak diinginkan) sudah dilakukan (tidak dilakukan).
Pelacakan tindakan sering memberikan tantangan signifikan yang
harus dihadapi dalam membuat pengendalian akuntabilitias tindakan
berjalan efektif. Biasanya beberapa tindakan dapat dilacak meskipun
ketika tindakan karyawan tidak dapat diobservasi langsung.
Ketetapan merujuk pada jumlah kesalahan dalam indikator yang
digunakan untuk mengetahui tindakan apa saja yang telah dilakukan.
Objektivitas atau terbebas dari bias, turut menjadi masalah sebab
laporan tindakan yang dibuat oleh mereka yang tindakannya sedang
dikendalikan belum tentu bisa diandalkan. Personel yang berorientasi
pada proyek dan penjualan sering diminta untuk membuat laporan pribadi
(self report) tentang bagaimana mereka menghabiskan waktu mereka.
Barangkali untuk menutupi kinerja mereka yang buruk atau untuk
menyamarkan waktu pribadi, hal ini relatif mudah bagi mereka untuk
melaporkan bahwa sebagian besar waktu mereka digunakan untuk
aktivitas yang produktif. Kebanyakan perusahaan menggunakan
pengawas langsung dan auditor intcrnal untuk mengadakan pengcekan
objektivitas pada laporan tersebut. Tanpa objektivitas, pihak manajemen
tidak dapat memastikan apakah laporan tindakan mencerminkan tindakan
yang sesungguhnya dilakukan, dan laporan akan kehilangan nilainya
sebagai alat pengendalian.
Ketepatan waktu dalam melacak tindakan juga penting. Jika
pelacakan tidak tepat waktu, intervensi tidak mungkin dilakukan sebelum
terjadinya kerugian. terlebih, banyak dampak motivasional dari umpan
balik yang hilang ketika pelacakan secara signifikan tertunda.
Seperti pengendalian hasil, pengendalian tindakan biasanya tidak
dapat dibuat sempurna, dan membutuhkan biaya yang besar untuk
mendekati sempurna. Akibatnya perusahaan menggunakan pengendalian
personel dan budaya untuk membantu mengisi kesenjangan yang ada.
Pengendalian ini memotivasi karyawan untuk mengendalikan perilaku
mereka sendiri (pengendalian personel) maupun untuk mengendalikan
perilaku orang lain (pengendalian budaya).

Pengendalian Personel
Pengendalian personel membangun kecenderungan alami karyawan
untuk mengendalikan atau memotivasi diri mereka sendiri. Self-
monitoring terbilang efektit sebab kebanyakan orang memiliki hati nurani
yang membimbing mereka untuk melakukan hal yang baik dan mampu
melahirkan perasaan positif akan rasa hormat kepada diri sendiri (self-
respect) dan kepuasan saat mereka melakukan pekerjaan dengan baik
serta menyaksikan keberhasilan perusahaan. Self-monitoring telah
didiskusikan dalam literatur manajemen dengan berbagai label, termasuk
motivasi intrinsik dan loyalitas.
Pengendalian personel dapat diimplementasikan melalui (1) seleksi
dan penempatan, (2) pelatihan, dan (3) desain pekerjaan dan resourcing.
Dengan kata lain, menemukan orang yang tepat untuk melakukan
pekerjaan tertentu, melatih mereka, dan memberikan mereka lingkungan
kerja yang baik serta sumber daya yang dibutuhkan, cenderung dapat
meningkatkan kemungkinan akan dilakukannya pekerjaan dengan baik.

Seleksi dan penempatan


Perusahaan mencurahkan seluruh waktu dan upaya untuk
menyeleksi dan menempatkan karyawan. Sebuah literatur mempelajari
dan menjelaskan cara terbaik untuk mencapainya. Umumnya isi dalam
literatur tersebut menjelaskan peramal-peramal kesuksesan yang
mungkin, seperti pendidikan, pengalaman, keberhasilan masa lalu, dan
kepribadian serta keterampilan sosial.
Seleksi karyawan sering meliputi pengccekan referensi terhadap
karyawan baru, yang dalam beberapa tahun terakhir telah ditingkatkan
oleh banyak perusahaan sebagai respons terhadap meningkatnya
kekhawatiran akan keamanan tempat kerja. Sistem yang otomatis ini juga
memberikan petunjuk mengenai pertanyaan yang akan diajukan pada
saat wawancara, jawaban apa yang dicari, dan bahkan saran yang akan
diberikan kepada mereka yang diwawancarai.
Semakin banyak teknik seleksi karyawan yang canggih telah
dikembangkan dan digunakan. Beberapa perusahaan telah memilih untuk
menganalisis tulisan tangan dari karyawan yang potensial atau
menggunakan tes poligraf sebagai upaya untuk menyingkirkan karyawan
yang rawan bekerja dengan buruk. Walau evaluasi ini terbilang mahal,
tapi biaya dan kerugiannya jauh lebih kecil dibandingkan kerugian yang
akan ditanggung perusahaan bila mempekerjakan karyawan yang "kurang
sesuai dengan perusahaan.

Pelatihan
Pelatihan adalah cara umum lainnya untuk meningkatkan
kemungkinan karyawan melakukan pekerjaan dengan baik. Pelatihan
dapat memberikan informasi yang bermanfaat mengenai tindakan atau
hasil seperti apa yang diharapkan oleh perusahaan dan cara terbaik untuk
melaksanakan suatu tugas. Pelatihan dapat juga memberi dampak
motivasional yang positif sebab karyawan dapat diberikan rasa
profesionalisme yang lebih besar, dan mereka sering kali lebih terpancing
untuk melakukan pekerjaan dengan baik jika pekerjaan tersebut mereka
pahami.
Banyak perusahaan menggunakan program pelatihan formal,
seperti dalam pengaturan ruang kelas, untuk meningkatkan keterampilan
personal mereka. Namun layaknya contoh sekolah diatas, faktor-faktor
seperti manajemen profesional dan otonomi keputusan membutuhkan,
atau perlu disertai dengan pelatihan untuk mcmbantu mengembangkan
keterampilan manajer agar dapat bekerja dengan baik.
Banyak pelatihan dilakukan sceara informal, misalnya dengan
mengadakan pendampingan karyawan.

Desain pekerjaan dan persediaan sumber daya yang dibutuhkan


Cara lain untuk membantu karyawan bertindak tepat ialah
memastikan bahwa pekerjaannya dirancang untuk memungkinkan
karyawan yang temotivasi dan berkualitas untuk meraih sukses. Beberapa
perusahaan tidak membrinkan kesempatan kepada semua karyawan
untuk berhasil. Beberapa pekerjaan terlalu kompleks. Tenaga penjual
mungkin diberikan banyak tugas untuk ditangani dengan efektif.
Karyawan juga memerlukan adanya seperangkat sumber daya khusus
untuk mereka agar dapat melakukan pekerjaan dengan baik. Kebutuhan
akan sumber daya sangat terspesifikasi pada pekerjaan, tapi di dalamnya
juga bisa meliputi hal-hal seperti informasi, peralatan, persediaan,
dukungan staf, bantuan keputusan, maupun kebebasan interupsi. Pada
perusahaan yang lebih besar, khususnya, terdapat kebutuhan besar akan
transfer informasi antar entitas dalam perusahaan, sehingga koordinasi
dari tindakan dan keputusan yang tepat waktu dan efisien dapat
dipertahankan. Tujuan pelatihan dan cara pemberian pelatihan juga turut
menyertakan dan memfasilitasi ditransfernya pengetahuan, pengalaman,
dan praktik terbaik.

Pengendalian Budaya
Pengendalian budaya didesain untuk mendukung pemantauan
bersama (mutual monitoring) sebuah tekanan kuat dari suatu kelompok
terhadap individu yang menyimpang dari norma dan nilai kelompok. Pada
beberapa budaya kolektivis seperti Jepang, insentif untuk menghindarkan
segala sesuatu yang dapat mempermalukan diri sendiri dan keluarga
merupakan hal yang terpenting. Demikian halnya di beberapa negara,
terutama di Asia tenggara, kesepakatan bisnis kadang disetujui hanya
dengan persetujuan verbal. Dalam contoh kewajiban sosial dan moral
yang dominan lebih kuat dibandingkan kontrak secara legal. Namun,
pengendalian budaya yang kuat yang ditimbulkan oleh proses
pemantauan bersama juga terdapat dalam perusahaan tunggal.
Pengendalian budaya akan bekerja paling efektif jika anggota kelompok
memiliki keterikatan sosial dan emosional antara satu sama lain.
Budaya dibangun di atas tradisi, norma, kepercayaan, nilai, ideologi,
sikap, dan cara berprilaku bersama. Budaya perusahaan relatif tetap dari
waktu ke waktu, meski tujuan dan strategi beradaptasi seperlunya
terhadap perubahan kondisi bisnis. Budaya yang kuat dan fungsional
mempengaruhi karyawan untuk bekerja sama dalam model yang sinergis.
Namun meski pengarah dan kekompakan memberikan manfaat tertentu,
budaya yang kuat terkadang dapat menjadi sumber terjadinya inersia
yang dapat menghalangi perubahan dan adaptasi yang diperlukan dalam
lingkungan yang berkembang cepat.
Budaya perusahaan dapat dibentuk dalam banyak cara, baik lewat
kata maupun contoh, meliputi: kode etik, penghargaan kelompok, transfer
antar perusahaan, pengaturan fisik dan sosial, dan tone at the top.

Kode Etik
Kebanyakan perusahaan dengan ukuran di atas minimal berupaya
untuk membentuk budaya perusahaan mereka melalui kode tingkah laku,
kode etik, kode perusahaan atau pernyataan misi, visi, ataupun filosofi
manajemen. Dokumen tertulis yang formal tersebut memberikan
pernyataan umum akan nilai perusahaan, komitmen kepada pemegang
kepentingan, dan keinginan pihak manajemen mengenai bagaimana
seharusnya perusahaan berfungsi. Kode didesain untuk membantu
karyawan memahami perilaku apa yang diharapkan meski tidak ada
peraturan spesifik, itupun kodenya lebih didasarkan pada prinsip
dibandingkan hanya didasarkan pada peraturan. Kode ini dapat meliputi
pesan penting mengenai dedikasi terhadap kualitas maupun kepuasan
pelanggan, perlakuan yang adil pada karyawan dan pelanggan,
keamanan karyawan, inovasi, pengambilan resiko, ketaatan pada prinsip
etis, komunikasi yang terbuka, dan kesediaan untuk berubah. Agar efektif,
pesan yang dimasukkan dalam pernyataan ini harus diperkuat melalui sesi
pelatihan formal dan melalui diskusi informal atau pertemuan
pendampingan antara karyawan dan pengawasnya.
Bentuk kode tingkah laku dapat bervariasi antar perusahaan.
Selama pernyataan kebijakan umum yang dielaborasi seperlunya oleh
hampir semua kode tingkah laku, beberapa kode memberikan panduan
isu tertentu. Jika panduan demikian disertakan, maka rincian perilaku
akan dapat menunjukan bentuk pengendalian akuntabilitas tindakan
karena karyawan yang melanggar akan mendapat teguran.
Beberapa kode etik tidak berhasil karena kode tidak didukung oleh
kepemimpinan yang kuat dan tone from the top yang tepat. Manajer
puncak tidak selalu berkomitmen pada kode ini, terlebih lagi, memberikan
contoh buruk dengan melakukan tindakan yang tidak tepat. Kode etik
yang didesain dengan cerdas dan diimplementasikan secara fungsional
cenderung sangat diperlukan oleh perusahaan untuk mencoba dan
membentuk perilaku yang diinginkan.

Imbalan Kelompok
Penyediaan imbalan atau Insentif yang didasarkan pada pencapaian
kolektit juga mendukung pengendalian budaya. Rencana insentif yang
berdasar pada pencapaian kolektif tersebut bisa terwujud dalam berbagai
bentuk. Contoh umumnya ialah bonus, pembagian laba (profit-sharing)
atau pembagian keuntungan (gain-sharing) yang memberikan
kompensasi badasarkan pada kinerja perusahaan atau entitas secara
keseluruhan (alih-alih secara individu) berkenaan dengan, keuntungan
atau reduksi biaya (cost reductions). Menurut Sarah McCartney-Fry,
Kenaikan suku bunga dalam bisnis (yang) dimiliki oleh karyawan secara
substansial atau mayoritas, (sebab) perusahaan yang dimiliki bersama
mahir dalam mengelola inovasi dan perubahan serta didukung oleh
tingginya keterlibatan karyawan yang produktif.
Bukti menunjukkan bahwa perencanaan insentif yang didasarkan
pada kelompok menciptakan budaya "kepemilikan" dan "keterlibatan"
terhadap keuntungan bersama antara perusahaan dan karyawannya.
lmbalan kelompok tidak dapat memberi dampak positif terhadap
motivasi, meski pengaruhnya tidak langsung. Imbalan kelompok dapat
mendorong terciptanya kerja sama, pelatihan di tempat kerja untuk
karyawan baru, dan pengadaan tekanan dari rekan kerja terhadap
karyawan agar ikut aktit bekerja demi kebaikan kelompok.

lmbalan kelompok sccara esensial mampu mendelegasikan


pemantauan perilaku karyawan kepada teman kerja karyawan. Ini
merupakan esensi dan pemantauan bersama.

Pendekatan lain untuk membentuk budaya perusahaan


Pendekatan umum lain untuk membentuk budaya perusahaan meliputi :
a. Transfer antar perusahaan
Transfer antar perusahaan atau rotasi karyawan membantu
menyebarkan budaya dengan memperbaiki sosialisasi karyawan dalam
perusahaan, memberikan mereka apresiasi terhadap masalah yang
lebih yang dihadapi oleh berbagai bagian dalam perusahaan, dan
menghambat terciptanya tujuan dan pandangan yang saling
bertentangan. Transfer juga berpotensi untuk memitigasi penipuan
karyawan dengan mencegah awan terlalu familiar" dengan entitas,
aktivitas, teman kerja, dan atau transaksi tertentu.
b. Pengaturan fisik dan sosial
Pengaturan fisik seperti rencana kantor, arsitektur, dan dekor interior,
serta pengaturan sosial seperti penggunaan baju, kebiasaan yang
dilembagakan, perilaku, dan kosa kata, dapat pula membantu
membentuk budaya perusahaan.
c. Tone at the top
Manajemen dapat membentuk budaya dengan mengatur tone at the
top yang tepat. Pernyataan bahwa mereka harus konsisten dengan tipe
budaya yang sedang mereka coba untuk ciptakan, dan yang penting,
tindakan dan perilaku mereka harus konsisten dengan pernyataan
mereka.

Pengendalian Personel / Budaya dan Masalah Pengendalian


Secara bersamaan, pengendalian personal/budaya mampu
menangani semua masalah pengendalian meskipun, seperti yang terlihat
dalam tabel 3.3, tidak semua tipe pengendalian dalam kategori ini bisa
bekerja efektif untuk menangani tiap tipe masalah. Masalah akan
kurangnya pengarahan dapat diminimalkan, sebagai contoh, dengan
merekrut orang yang sudah berpengalaman, dengan menyediakan
program pelatihan, maupun dengan menugaskan orang baru untuk
bekerja dalam kelompok yang akan memberikan pengarahan yang baik.
Masalah motivasional, yang mungkin terhitung sedikit dalam perusahaan
dengan budaya yang kuat, dapat diminimalkan di perusahaan lain dengan
mempekerjakan orang-orang yang bermotivasi tinggi atau dengan
menugaskan orang untuk bekerja dalam kelompok yang akan cenderung
membuat mereka menyesuaikan diri dengan norma kelompok.
Pembatasan perorangan dapat pula dikurangi melalui satu atau lebih tipe
pengendalian personel, khususnya seleksi, pelatihan, dan penyediaan
sumber daya yang dibutuhkan.
Tabel 3.3 Masalah pengendalian yang disebabkan oleh berbagai cara
untuk mempengaruhi pengendalian personel dan budaya
Kurangny Masal Pembatas
a ah an
Pengarah Motiva Perorang
an si an
Cara yang mempengaruhi
pengendalian personel
Seleksi dan penempatan X X X
Pelatih
X X
an
Desain kerja dan penyediaan sumber
X
daya yang
Dibutuhkan
Cara yang mempengaruhi
pengendalian budaya
Kede
X X
etik
Imbalan berdasarkan kelompok X X X
Transfer antar
X X
perusahaan
Pengaturan fisik X
Tone at the top X
Sumber K.A Merchant Modern Management Control System Text and Cases (Upper Saddie River NJ Prentice
Mall, 1998) hlm. 130

Efektivitas Pengendalian Personel / Budaya


Semua perusahaan bergantung kepada karyawannya sampai batas
tertentu untuk mengarahkan dan memotivasi diri mereka. Beberapa
sistem pengendalian perusahaan didominasi oleh pengendalian personel.
Pengendalian budaya dapat pula mendominasi sistem pengendalian lewat
pengendalian.
Pengendalian personel/budaya memiliki keunggulan yang khas
dibandingkan pengendalian hasil dan tindakan. Pengendalian ini dapat
digunakan pada hampir semua kondisi sampai batas tertentu; biayanya
seringkali lebih rendah dibandingkan bentuk-bentuk pengendalian yang
lebih menonjol; dan pengendalian personel budaya mungkin menimbulkan
efek samping merugikan yang lebih sedikit. Selain itu, pengendalian
personel budaya yang "lunak" juga dipandang logis secara ekonomis.
Namun, derajat efektif atau tidaknya pengendalian
personel/budaya berbeda-beda pada tiap individu, kelompok, komunitas,
dan masyarakat. Beberapa orang lebih jujur daripada yang lainnya, dan
beberapa komunitas dan masyarakat memiliki ikatan emosional yang
lebih kuat di antara anggotanya. Budaya yang terlalu kuat bisa pula
merugikan, khususnya ketika mereka perlu perubahan.