KASUS EMMERSON ELECTRIC COMPANY

TUGAS

Untuk memenuhi tugas ujian tengah semester

Mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Satria Bagus Wijayana

NIM: 145020300111029

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISINIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2017
 BAB I: PROFIL EMMERSON ELECTRIC COMPANY

Latar Belakang

Emerson Electric Company didirikan pada tahun 1890 sebagai produsen motor dan
kipas. Tahun 1993 Emerson merupakan tahun ke-36 di mana peningkatan laba per
saham terjadi secara berturut-turut. Dari penjualan sebesar $8,2 miliar, perusahaan yang
berdiri di St. Louis ini melaporkan laba sebesar $708 juta selama tahun 1993. Selain itu,
perusahaan memiliki $2 miliar dalam penjualan terkonsolidasi dari joint venture
internasional. Sejak 1956, annual return untuk pemegang saham memiliki rata-rata 18
persen.
Emerson adalah produsen domestik utama peralatan elektrik. Perusahaan ini
memproduksi berbagai jenis alat elektrik, elektromekanik, serta produk elektronik untuk
industri dan konsumen. Emerson memiliki fokus tersempit sebagai perusahaan
manufaktur dengan diversifikasi yang luas. Emerson mengikuti strategi pertumbuhan
melalui akuisisi, tapi tidak ada satupun akuisisi yang sangat besar.
Pada tahun 1973, Charles F. Knight dipilih menjadi CEO perusahaan Emerson setelah
bergabung dalam perusahaan ini beberapa tahun sebelumnya. dibawah kepemimpinan
Knight, Emerson menganalisis catatan historis serta data pada satu set "perusahaan
rekan" komunitas investasi yang dinilai tinggi dari waktu ke waktu. Dari analisis ini,
manajemen puncak menyimpulkan bahwa Emerson membutuhkan untuk mencapai
pertumbuhan dan mendapatkan hasil keuangan yang kuat serta konsisten yang
mencerminkan perbaikan terus-menerus. Perusahaan menetapkan target tingkat
pertumbuhan berdasarkan pertumbuhan di atas pendapatan dan melampaui harapanv
dari dorongan ekonomi.
Selama tahun 1980-an, perusahaan lebih mempertahankan neraca yang sangat
konservatif daripada menggunakan leverage. Pihak manajemen puncak merasa ini
adalah senjata yang sangat kompetitif karena ada fleksibilitas untuk meminjam ketika
ada investasi usaha yang menarik. Pada saat resesi ekonomi tahun 1990-an, Emerson,
tidak seperti sejumlah perusahaan, yang tidak dibebani utang besar dan pembayaran
bunga.
 Organisasi

Emerson dibagi menjadi 40 divisi yang terdesentralisasi berisi lini produk yang
terpisah. Tiap divisi dipimpin oleh seorang presiden. Tujuannya adalah untuk menjadi
nomor satu atau dua dalam pasar untuk setiap lini produk. Perusahaan tidak
membentuk kelompok, sektor, atau kombinasi lain dari divisi seperti yang ditemukan di
perusahaan besar lainnya sampai tahun 1990, ketika Emerson membagi divisinya
menjadi delapan segmen usaha: Fractional Horsepower electric motors; Industrial
Motors; Tools; Industrial Machinery and components; Components for heating and air
conditioning; Process control equipment; Appliance components; and Electronics and
computer support products and systems. Struktur baru ini memanfaatkan saluran
distribusi umum, kemampuan organisasi, dan teknologi.
Staf perusahaan pada tahun 1983 terdiri dari 311 orang, jumlah yang sama pada
tahun 1975, ketika perusahaan masih sepernam dari tingkat penjualan sekarang. Jumlah
staf dibiarkan sedikit karena pihak manajemen puncak merasa bahwa terlalu banyak staf
akan menciptakan lebih banyak pekerjaan untuk divisi. Untuk mendorong komunikasi
yang terbuka serta interaksi antara setiap level pegawai, Emerson tidak mengumumkan
bagan organisasi.

Strategi Produksi dangan Biaya Terbaik

Ada enam elemen dari strategi ini:

1. Komitmen terhadap total kualitas dan kepuasan pelanggan.

2. Pengetahuan akan persaingan serta dasar yang digunakan untuk bersaing.
3. Strategi manufaktur terfokus, bersaing dalam proses produksi serta desain
produk.
4. Komunikasi dan keterlibatan karyawan secara efektif.
5. Formalisasi progam pengurangan biaya, di masa baik atau buruk.
6. Komitmen untuk mendukung strategi melalui penanaman modal.

Proses Perencanaan

Tahun fiskal Emmerson dimulai tanggal 1 Oktober. Untuk memulai proses

perencanaan, pihak manajemen puncak menetapkan target pertumbuhan penjualan
serta return dari modal keseluruhan bagi tiap divisi. Tiap tahun fiskal, dari November
sampai Juli, CEO dan beberapa karyawan perusahaan bertemu dengan manajemen dari
tiap divisi selam satu atau dua hari dalam konferensi perencanaan. Knight menghabiskan
60%waktu nya pada konferensi ini.
 Sebelum konferensi perencanaan divisi, presiden divisi mengajukan empat dokumen
ke manajemen puncak. Yaitu,

1. The value measurement chart assesses value creation at a glance

2. The sales gap chart forecasts five-year-plan
3. The sales gap line chart projects sales growth against other targets
4. The-5-back-by-5-forward chart provides 11 years of P&L measures

Pada tahun fiskal, presiden divisi dengan staf divisi bertemu dengan manajemen
puncak untuk menunjukan rincian ramalan untuk tahun mendatang dan memberikan
tinjauan keuangan atas kinerja aktual tahun yang berjalan dibandingkan dengan
ramalan. Ramalan tersebut diharapkan sesuai dengan data yang direncanakan pada
konferensi, namun manajemen puncak juga menginginkan rencana lain untuk situasi
yang tidak dapat diprediksi untuk beberapa aktivitas penjualan tingkat bawah.

Pelaporan

Pada pertemuan ini OCE mengguankan President Operating Report (POR) untuk
menilai kinerja divisi. Tiap presiden divisi menyerahkan laporan tersebut pada POR setiap
bulan. Sistem laporan ini berbeda dari laporan anggaran pada perusahaan lain.
Pertama, POR berisi tiga kolom data untuk tahun ini. Kolom ketiga dari data ini
menunjukan rencana yang disetujui oleh presiden divisi dan manajemen puncak
perusahaan pada awal tahun fiskal. Kolom pertama melaporkan hasil aktual untuk
kuarter pertama atau merupakan nilai yang diharapkan pada saat ini dan kuarter
selanjutnya. Kolom kedua melaporkan hasil ekspektasi sebelumnya sehingga
perubahan ekspektasi setiap bulannya dapat dibandingkan dengan data yang telah
disampaikan pada POR bulan sebelumnya.
Kedua, Selain data tahun berjalan, POR juga mencatumkan hasil aktual tahun
sebelumnya. hal ini memperbolehkan adanya perbandingian dengan hasil aktual tahun
sekarang pada selesainya kuarter, lebih atau kurang persentase yang dilaporkan.
Manajemen puncak perusahaan bertemu tiap kuarter dengan tiap presiden divisi serta
kepala keuanganya untuk membahas POR terbaru serta memantau kinerja keseluruhan
divisi.

Imbalan
 Selama satu tahun, tiap divisi menilai setiap kepala departemen dan manajer-
manajer tingkat atas terhadap kriteria kinerja tertentu. mereka yang memiliki potensi
tinggi ditawarkan sejumlah tugas untuk mengembangkan keterampilan mereka. SDM di
identifikasikan sebagai bagian dari implementasi strategi. Selain itu, bagan mengenai
karyawan pada tiap tim manajemen disimpan dikantor pusat. Bagan tersebut juga
memuat foto, fungsi, pengalaman, dan jalur karir para manajer. Sekitar 85 persen
promosi melibatkan manajer internal.
Setiap kepala divisi menerima gaji yang sesuai dan dapat memilih untuk gaji ekstra,
berdasarkan pada kinerja tiap divisi menurut penilaian secara objektif. Nilai gaji ekstra ini
disusun pada awal tahun, yaitu dikalikan 1 jika divisi tersebut melakukan kinerja sesuai
dengan sasaran. Jarak pengkalian gaji ini dari 0,35 sampai 2. Semakin baik kinerja yang
dilakukan, semakin tinggi tingkat pengkalian gaji.

Komunikasi

Manajemen puncak sangat mendorong komunikasi terbuka. Presiden divisi dan

manajer pabrik bertemu secara teratur dengan para pegawai untuk membahas detail
dari bisnis dan persaingan. Yang dijadikan sebagai ukuran dari komunukasi adalah:

1. Pengurangan biaya apa yang kamu saat ini kerjakan?

2. Siapakah pesaingnya?
3. Pernahkah anda bertemu dengan manajemen dalam enam bulan terakhir?
4. Apakah anda mengerti nilai ekonomi dari pekerjaan anda?
Perusahaan juga melakuka survei mengenai opini dari tiap karyawan. Beberapa
pabrik melakukan survei data untuk 20 tahun terakhir. Kemudian CEO menerima
simpulan setiap survei opini dari pabrik yang tersedia.

Kejadian Terakhir

Sebagai hasil investasi hampir $2 miliar dalam teknologi selama 10 tahun terakhir,
tingkat persentase penjualan produk baru meningkat dari 13 persen pada tahun 1983
menjadi 24 persen pada tahun 1993. Produk baru menggambarkan sebagai produk yang
dikenalkan selama lima tahun terakhir. Sekitar 87 persen dari total penjualan di AS
berasal dari produk yang memiliki posisi satu atau dua secara domestik. Selain itu,
beberapa komunitas investasi tidak melihat Emmerson sebagai pemimpin teknologi,
namun sebagai perusahaan manufaktur yang memiliki tingkat efisien yang tinggi di
dunia.
 Walaupun produk baru yang dihasilkan secara internal merupakan bagian dari
perencanaan, namun Emerson terkadang telat masuk pada pasar. Contohnya pada tahun
1998, pesaing memperkenalkan biaya rendah pada alat genggam pengukur ultrasonik.
Dalam 72 hari, Emerson memperkenalkan alat tersebut dengan versinya sendiri yang
memiliki 20% biaya yang lebih murah dari pesaingnya. Alat pengukur ini juga lebih
mudah dan lebih handal dalam pemakaiannya. Penjualan ini merupakan penjualan
terbaik selama satu tahun tersebut.
Bagi pengamat Wall Street, sepertinya Emmerson berusaha mengurangi
ketergantungannya pada pasokan produk jenis komoditas, seperti motor dan katup,
pada pemakai di AS serta produsen alat-alat, dengan cara pindah ke pasar global yang
lebih berkembang pesat, seperti proses pengendalian. Setelah kondisi ekonomi
membaik, Emerson melanjutkan strategi akuisisi, dengan penekanan pada akuisisi di luar
negeri dan joint venture internasional.
Pengaruh dari segmen bisnis yang sekarang dalam struktur organisasi pada
perencanaan dan pengendalian tidak jelas. Tambahan lapisan manajemen antara
manajer divisi dengan manajemen puncak dapat mengubah hubungan antar mereka
sebelumnya.
 BAB II: PERTANYAAN SOAL & PEMBAHASAN

1. Evaluasi strategi CEO Knight untuk Emmerson Electric Company. Dengan memandang
strategi ini, evaluasi sistem perencanaan dan pengendalian yang dijelaskan pada
kasus. Apakah Kekuatan dan kelemahannya?

Kekuatan Alasan Kelemahan Alasan

Kerugian dapat dengan Perusahaan memiliki Efisiensi biaya yang Efisiensi biaya yang
segera diminimalisir rantai distribusi yang berlebihan, sehingga berlebih membuat
sangat baik. membuat produk tidak proses produksi yang
dapat memasuki pasar lambat karena setiap
dengan segera detil produksi harus
diperhatikan

Perusahaan memiliki Negara-negara berkem- Produk mudah ditiru Inovasi terlalu lama,
pangsa pasar yang bang seperti Indonesia yang diakibatkan oleh
besar dalam dunia sangat membutuhkan efisiensi biaya yang
internasional teknologi terlalu berlebih

Komunikasi berjalan Jarak antara manajer Proses pengimple- Menyebabkan penye-

dengan optimal puncak dan manajer mentasian strategi lesaian objektif yang
lini sangat minim, terlalu lama lambat dan juga
karena komunikasi ketidaksesuaian dengan
terbuka yang didorong hasil yang diinginkan
oleh manajer puncak.

Survei opini karyawan Survei opini membuat

peningkatan dan per-
baikan dapat dilakukan,
dan kelemahan dapat
diatasi dengan segera
dan mendetail

Adanya sistem imbalan Manajer termotivasi

yang menggunakan untuk meningkatkan
tingkat kinerja sebagai kinerja karena ada
pengukur dari tingkat sistem imbalan
imbalan tersebut
2. Perubahan-perubahan apa, jika ada, yang dapat anda rekomendasikan ke CEO
tersebut?
Merevisi proses produksi, karena jika proses produksi terlalu lama dan
mengakibatkan perusahaan tidak dapat memasuki pasar dengan cepat, maka
perusahaan dapat kehilangan konsumen. Di samping revisi terhadap proses
produksi, perlu juga dilakukan riset dan pengembangan atas teknologi yang
digunakan untuk produksi, agar produksi dapat dilakukan dengan lebih cepat,
efisien, dan efektif.
Mempercepat proses inovasi agar produk tidak dapat ditiru dengan mudah.
Melakukan revisi atas proses pengimplementasian strategi dengan tujuan
untuk mempercepat proses tersebut.

3. Peranan apa yang sebaiknya dimiliki oleh kedelapan manajer segmen bisnis tersebut
dalam sistem perencanaan dan pengendalian Emerson?
Peran dari kedelapan manajer segmen bisnis tersebut adalah sebagai peninjau,
komunikator, dan pengawas dari kegiatan divisinya untuk memastikan
keselarasan kegiatan dengan strategi yang diimplementasikan oleh perusahaan