NAMA : MERRY KATILI

ANGKATA: PPAK 26

Grand Jean Company

1. How would you describe the goal of the company as a whole? Is this, or are these, the
same as the goal of the companys marketing organization and the companys 25
managers of manufacturing plants?

Tujuan dari perusahaan secara keseluruhan adalah mempertahankan keunggulannya sebagai

perusahaan manufaktur pakaian yang menjual berbagai variasi pakaian dan model jeans untuk
semua gender baik pria maupun wanita, dengan menawarkan produk dengan harga yang
terjangkau dan produk yang berkualitas.

Namun demikian untuk mencapai tujuan perusahaan tersebut, ada ketidaksesuaian

antara tujuan perusahaan tersebut dengan tujuan dari bagian marketing dan tujuan dari bagian
produksi. Hal ini karena marketing dept. dinilai berdasarkan target penjualan yang dapat di
capai karena marketing department merupakan revenue center, sedangakan bagian produksi
adalah cost center. Dimana, sebagai revenue center bagian penjualan akan berusahan untuk
mencapai target penjualan, tanpa mempertimbangkan adanya efisiensi dari produksi.
Sedangkan bagian produksi, hanya berusaha untuk menjaga agar kuota produksi tercapai dan
efisiensi dapat tercapai.

Ketidakselarasan ini menyebabkan manajer pelaksana menimbun beberapa celana panjang dari
hasil produksi yang melebihi kuota. Manajer pelaksana melakukan hal tersebut untuk
melindungi dirinya sendiri jika di masa yang akan datang terjadi kekurangan produksi, dan
manajer pelaksana juga meminta manajer lain untuk melakukan hal yang sama. Bagian produksi
tidak akan memproduksi melebihi kuota hingga akhir tahun. Jika Grand Jean menaikan
outputnya, bagian produksi tidak sungguh-sungguh meningkatkan produksi secara maksimum.
Jika bagian produksi meningkatkan output, kuota produksi mereka akan meningkat, dan bagian
produksi tidak akan menerima kenaikan imbalan moneter sama seperti peningkatan tanggung-
jawabnya. Berbeda dengan bagian marketing, peningkatan tanggung jawab yang artinya
peningkatan target penjualan sebanding dengan bonus yang diberikan.

2. Evaluate current management planning and control system for the manufacturing plants
and marketing departments. What are the strengths and weakness

Kelebihan dari system yang diterapkan terhadap bagian produksi sebagai expense center:

- Dengan menilai bagian produksi sebagai expense center, makan bagian peroduksi akan
berusaha untuk menjaga efisiensi dan actual biaya produksi seminimal mungkin.
- Dengan terus berusaha menjaga efisiensi, bagian produksi akan terus berusahan untuk
mencapai quota yang ditetapkan
- Apabila quota produksi tidak tercapai maka bagian produksi akan dievaluasi hal
penyebab dari quota yang tidak tercapai.

Kelemahan dari system yang diterapkan terhadap bagian produksi sebagai expense center:

- Bagian produksi akan melakukan cara apapun untuk mecapai quota yang diminta,
termasuk salah satunya adalah menimbun hasil produksi pada pertengahan tahun untuk
menjaga quota yang diminta pada akhir tahun terpenuhi.
- Karena hal diatas efisiensi pabrik tidak dapat dinilai dengan handal.
- Quota produksi yang berbeda harus diterapkan antara pabrik dengan mesin yang baru
dan mesin yang lama. Tanpa ada pembeda maka efisiensi dari pabrik tidak dapat diukur
dengan handal.
- Bagian produksi tidak ikut berpartisipasi secara aktif untuk mecapai tujuan perusahaan
untuk menjadi perusahaan terbesar didunia dengan harga yang terjangkau, dengan
efisiensi yang tidak tercapai hal ini menyebakan perusahaan harus mengeluarkan biaya
yang justru lebih tinggi.

Kelebihan dari system yang diterapkan terhadap bagian marketing sebagai revenue center:

- Bagian marketing akan berusaha untuk mecapai target penjualan karena bonus yang
mereka peroleh sejalan dengan berapa besar target yang ingin dicapai
- Bagian marketing akan terus berusaha untuk kreatif dalam mejual jeans yang laku di
pasaran.

Kekurangan dari system yang diterapkan terhadap bagian marketing sebagai revenue center:

- Bagian marketing tidak ikut memikirkan bagaimana efisiensi dan biaya produksi
sehingga dalam membuat target penjualan, mereka hanya membuat target sebesar-
besarnya di akhir tahun, sehingga pada bulan-bulan sebelum akhir tahun bagian
 marketing hanya menjual barang dengan tidak maksimal, sehingga menyebabkan ada
mesin yang mungkin idle di bulan- bulan sebelum akhir tahun.
- Bagian Marketing tidak melihat berapa banyak stok yang masih tersedia di pabrik,
sehingga memungkinkan mereka terus membuat stok dengan variasi model yang baru,
yang mana stok dengan variasi model yang lama masih ada di dalam gudang. Hal ini
menyebabkan peningkatan biaya penyimpanan dan peningkatan nilai usang dari barang.

3. One plant manager recommended that plants be operated as profit centers because it
would overcome some problems discovered by Mia Packard and the casewriter. This
plant manager commented. [My] competitor is the nearby independent manufacturer
that makes the same pants for Grand Jean as my plants makes. And this outsider might
also make pants for Grand Jeans competitors. Because of the competitive market, only
the best managed plants survive in this business. Therefore, like the outside companys
manager I should have bottom line responsibility and rewarded accordingly.
Do you agree or disagree with the profit center concept for Grand Jeans 25
manufacturing plants? How would this approach affect the plants managers decision
and performance, etc.?

Grand Jean memang lebih baik menetapkan ke 25 manufaktur sebagai profit center. Karena
dengan menjadi profit center, seorang manajer manufaktur tidak hanya menangani masalah
produksi, tetapi manajer perusahaan juga dituntut untuk mengendalikan kualitas produk,
melakukan penjadwalan produksi, dan memikirkan bagaimana melakukan penjualan atau
pemasaran produknya (dimana, kapan, dan bagaimana). Adapun beberapa manfaat lebih dalam
penerapan profit center evaluasi terhadap departemen produksi, yaitu:

a. Kualitas keputusan manajer lebih meningkat. Hal tersebut dikarenakan keputusan

tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
b. Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
c. Manajer lebih bebas menunjukkan imajinasi dan inisiatifnya, karena hanya sedikit
batasan dari korporat.
d. Memberikan tempat pelatihan sempurna bagi kemampuan manajerial secara umum.
Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan
 manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi
pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
e. Kesadaran terhadap laba semakin meningkat, karena para manajer yang bertnggung
jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
f. Memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak tentang profitabilitas
komponen-komponen individual perusahaan.
g. Output yg siap pakai membuat pusat laba sangat responsif terhadap tekanan utk
meningkatkan kinerja kompetitif.

Walaupun beberapa hal tersebut diluar kendali manajer manufaktur, namun menjadikan bagian
manufaktur sebagai pusat laba lebih baik daripada hanya menjadikan bagian manufaktur
sebagai pusat beban. Karena manajer akan merasa memiliki tanggung jawab atas
keberlangsungan perusahaan dengan mempertimbangkan hal lain yang mempengaruhi
penjualan dibanding hanya fokus terhadap masalah produksi saja.

4. If the Grand Jeans manufacturing plants were treated as profit centers, three
alternatives were suggested for recording revenue for each plant:
a. Use the selling price recorded by Grand Jeans sales personnel for pants sold to
retailers and distributors.
b. Use full standard manufacturing cost per unit plus a fair fixed percentage markup
for gross profit.
c. Use the everage contract price Grand Jean paid outside companies for making
similar pants types.

Evaluate these three alternatives. Which one would you recommended? Why is your selection
the best one?

a. Dengan alternatif a, bagian parbrik tidak memiliki kewenangan dalam menentukan

harga jual kepada retailers dan distributor. Sehingga dengan alternative ini, bukan
merupakan cara terbaik untuk menilai kinerja dari departemen produksi.
 b. Dengan alternatif b, manajer pabrik dinilai dengan biaya standar penuh di tambah
dengan markup, selama biaya actual di tambah mark up masih lebih kecil disbanding
dengan biaya standar di tambah markup. Maka manajer pabrik masih dapat bonus. Hal
ini kurang baik, karena kejadian manager pabrik berusaha meningkatkan jumlah
produksi untuk menurunkan biaya actual per unit akan terjadi. Hal ini justru akan
menyebabkan ketidakefisienan dalam produksi barang.
c. Dengan alternatif c, manajer pabrik akan dinilai dengan atas profit yang pendapatannya
diukur berdasarkan harga rata-rata yang dibayarkan untuk membuat celana panjang
serupa. Pengukuran profit seperti ini dapat memotivasi pabrik untuk berproduksi lebih
efisen karena manajer pabrik tidak akan mendapatkan bonus kalau biaya aktual di
pabrik tersebut melebihi harga rata-rata yang dibayarkan kepada perusahaan luar untuk
membuat celana jean serupa.

Alternatif c dapat mendorong manajer pabrik berkinerja lebih efisien. Untuk mencapai
penggunaan biaya seminimum mungkin secara keseluruhan perusahaan, perusahaan akan
memilih biaya yang paling rendah antara memproduksi celana panjang sendiri atau membelinya
dari perusahaan luar. Apabila biaya memproduksi celana panjang sendiri lebih besar daripada
membelinya dari perusahaan luar, maka perusahaan sebaiknya membeli celana panjang tersebut
dari luar perusahaan karena biayanya yang lebih rendah.

Dampaknya adalah manajer produksi akan berusaha untuk selalu berkinerja lebih efisien
sehingga biayanya terus menurun untuk mendapatkan profit yang tinggi karena bonus manajer
tersebut akan meningkat juga sejalan dengan peningkatan profit yang diukur di dalam pabrik
tersebut.