BAB 2

PERILAKU DALAM ORGANISASI

A. PENGERTIAN PERILAKU DALAM ORGANISASI

Perilaku organisasi membahas seluruh kegiatan organisasi yang di dalamnya terdapat,

perilaku manusia, budaya, sosial dan sistem yang mendukung adanya organisasi tersebut.
sehingga antara manusia dan organisasi dapat saling mempengaruhi.
Perilaku organisasi adalah bidang studi yang mempelajari pengaruh yang dimiliki oleh
individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi yang bertujuan untuk
meningkatkan efektifitas suatu organisasi
Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem
pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga
memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk
meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Berbagai struktur yang berbeda kita gunakan untuk menjalankan seluruh strategi dalam
berbagai tipe organisasi;sebuah sistem pengendalian manajemen yang efektif harus dirancang
agar bisa sesuai dengan struktur tertentu.

B. BEBERAPA TUJUAN ORGANISASI

Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan
perusahaan,suatu perusahaan tidak punya tujuan; pada hakikatnya perusahaan adalah satuan
artifisial yang tidak punya pikiran maupun kemampuan mengambil kepurusan sendiri. Tujuan
perusahaan ditentukan oleh pejabat utama eksekutif (CEO) perusahaan yang bersangkutan.
Pada banyak perusahaan,tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya
serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.

Tujuan Organisasi Nirlaba Profitabilitas

Dalam bisnis,kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling
penting. Profitabilitas ini lebih mengacu pada laba dalam jangka panjang,bukannya laba
2

pada kuartal atau tahun. Sejumlah CEO hanya menekankan aspek equasi pada kemampuan
Page

untuk menghasilkan laba itu. Akan tetapi, CEO lain menekankan penghasilan dari alasan
yang berbeda: karena bagi mereka ukuran perusahaan adalah tujuan tersendiri. Sementara
sejumlah CEO yang lain lebih memfokuskan laba baik sebagai satuan jumlah uang maupun
sebagai persentase pendapatan.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pertama,istilah memaksimalkan artinya adalah selalu ada cara untuk mendapatkan
jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Kedua, meskipun upaya
mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama,namun ini bukan
berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi.

Resiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan kemampuannya dalam meraih
laba sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat
pengambilan resiko sangat bervariasi, disesuaikan dengan masing-masing orang di jajaran
manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas maksimum; sejumlah organisasi perusahaan secara
terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-
aset perusahaan, di mana kemampuan perusahaan untuk meningkatkan laba hanya menjadi
tujuan sekunder.

Pendekatan Multiple Stakeholder

Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada multiple stakeholders ini,yaitu : para
pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan berbagai komunitas.Secara
ideal,sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap
kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian untuk menilai performa mereka.

C. TUJUAN YANG SEARAH

Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi

anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu
konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari sistem pengendalian
manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Sistem pengendalian
yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan
kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan pada pengurangan biaya dan
3
Page

manajer merespons dengan cara mengurangi biaya dalam unit nya sendiri dengan cara
mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi
kearah yang keliru.

Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang
diajukan :

1. Tindakan-tindakan apa yang bisa diambil untuk memotivasi orang?

2. Apakah tindakan-tindakan tersebut bermanfaat dan sesuai dengan kepentingan perusahaan?

D. FAKTOR-FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN

TUJUAN

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam
organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat
pencapaian keselarasan tujuan sebagaimana disebutkan di atas. Namun hal yang juga untuk
diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang
berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang
melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal
harus berjalan seiring dengan mekanisme informal, Oleh karena itu, sebelum sistem formal
didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor informal, baik yang bersifat internal maupun
eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam rangka meraih keselarasan dengan tujuan
perusahaan.

Faktor-faktor eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di
dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap,
yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas
pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh pegawai
dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas bersifat lokal-yaitu
spesifik untuk kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi. Contoh-Silicon Valley-suatu
wilayah yang membentang sepanjang 30 mil dan selebar 10 ml di California utara-adalah
salah-satu pusat utama penciptaan bisnis baru dan kesejahteraan dalam ekonomi Amerika
Serikat. Daerah ini menarik perhatian orang-orang yang mempunyai kesamaan dalam
4

karakteristik mereka, yaitu semangat kewiraswastaan keingingan untuk bekerja keras, ambisi
Page
yang tinggi dan kesukaan untuk bekerja dalam wilayah kerja yang informal. Dalam 50 tahun
terakhir, Silicon Valley telah menciptakan perusahaan-perusahaan seperti Hewlett-Packard,
Microsoft, Apple Computer, Sun Microsystems, Oracle, Cisco Systems dan intel. Bahkan
setelah siklus sukses dan bangkrut, perusahaan lini lama dan perusahaandot com yang
bertahan, tetap meningkatkan reputasi Silicon Valley sebagai pusat inovasi teknologi.

Faktor-faktor internal

Budaya
Faktor yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi
keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi
yang secara implicit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran
organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan
mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama,
bervariasi dalam hal pengendalian actual. Contoh. Johnson & Johnson (J&J) memiliki budaya
perusahaan yang kuat, sebagaimana ditunjukkan oleh kredo perusahaan. Seseorang tidak
dapat sepenuhnya memahami dampak dari sistem pengendalian formal yang dipakai oleh J&J
tanpa melihat kredo perilaku yang diterapkan perusahaan pada para pegawainya. Hal ini
dengan nyata ditunjukkan pada saat terjadinya krisis kapsul Tylenol tahun 1982. Pada sat itu,
tujuh orang tewas karena memakan kapsul Tylenol. J&J menarik seluruh kapsul Tylenol dari
pasar AS, meskipun kapsul-kapsul yang beracun itu terjual di Chicago, diutak-atik di luar
lokasi J&J, dan individu yang bertanggung jawab atas keracunan itu bukan pegawai J&J.
Perusahaan tersebut juga melancarkan kampanye untuk memberikan informasi kepada ahli-
ahli kesehatan dan masyarakat luas mengenai langkah-langkah yang diambil oleh perusahaan
untuk mencegah kejadian serupa terulang di masa yang akan datang. Secara keseluruhan, J&J
membelanjakan $100 juta untuk menanggapi krisis Tylenol. Pegawai-pegawai J&J
berpendapat bahwa tindakan mereka selama terjadinya krisis berpijak pada keyakinan mereka
terhadap kredo perusahaan, yang menekankan tanggung jawab perusahaan kepada
masyarakat, meskipun hal tersebut akan berdampak negatif terhadap tingkat keuntungan
perusahaan dalam jangka pendek.

Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memilki dampak yang paling kuat terhadap
5
Page

pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan

mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan
itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas
dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang
lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan
melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berkeliling
(management by walking around); sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya
dengan menulis laporan. Contoh. Ketika Reginald Jones diangkat sebagai CEO General
Electric pada awal dasawarsa 1970-an, perusahaan itu merupakan perusahaan besar, multi-
industri yang kinerjanya sangat baik di pasaran. Tetapi perusahaan tersebut memilki masalah
tersendiri; skandal penetapan harga sehingga sejumlah eksekutif masuk penjara, diiringi
dengan kekalahan perusahaan tersebut yang menyebabkan perusahaan mundur dari bisnis
komputer. Gaya manajemen Jones sangatlah cocok untuk menerapkan disiplin ke perusahaan
tersebut. Jones adalah orang yang formal, bermartabat, berbudi halus, cemerlang, serta
memilki tekad dan kemampuan yang kuat untuk mendelegasikan wewenang. Dia
melembagakan perencanaan strategi formal dan membangun salah-satu unit perencanaan
strategis pertama kali dalam sebuah perusahaan besar.

Ketika Jones mengundurkan diri pada tahun 1980, dewan General Electric sengaja
memilih Jack Welch, seseorang yang memiliki gaya manajemen yang sangat berbeda, untuk
menggantikannya. Welch adalah orang yang lantang, tidak sabaran, bersifat informal dan
memiliki jiwa wiraswasta. Kualifikasi seperti ini sangat cocok dalam era pertumbuhan pada
dasawarsa 1980-an dan 1990-an. Tindakan-tindakan yang diambil oleh Welch antara tahun
1981 dan 1999-seperti akuisisi besar-besaran, peralihan dari usaha manufaktur ke bidang
jasa, globalisasi secara cepat ke Eropa dan Asia, penerapan konsep-konsep seperti pelatihan
dan kualitas Six sigma, integrasi internet ke dalam seluruh bisnis GE-semuanya
menempatkan General Electric dalam jalur pertumbuhan yang sangat solid. Selama periode
itu, tingkat penjualan GE meningkat empat kali lipat, dari $27 miliar pada tahun 1981
menjadi $1,6 miliar pada tahun 1998, atau keuntungannya meningkat enam kali lipat, dari
$1,6 miliar pada tahun 1981 hingga $9,2 miliar pada tahun 1998. Sementara, harga saham GE
meningkat 3.100 % dari $4,20 pada bulan Maret 1981 menjadi $133,75 pada November
1999-peringkat S&P 500 meningkat tiga kali selama periode yang sama.

Pada tahun 2001, ketika Jack Welch pension setelah 20 tahun mengabdi, Jeff Immelt
6

dipilih sebagai presiden dan CEO. Immelt dilihat sebagai pemimpin yang terpercaya, ramah,
Page
dan disukai dengan latar belakang pengalaman di beberapa bisnis GE. Sementara Welch
ditakuti dalam lingkungan GE, immelt malah dipuja-puja. Immelt berencana untuk
menfokuskan GE pada penggunaan teknologi berorientasi pada konsumen, bauran bisnis, dan
keanekaragaman manajemen untuk meningkatkab kinerja perusahaan yang paling berharga di
dunia.

Organisasi Informal
Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian
manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengetahui arti penting dari hubungan-hubungan yang
menyusun di organisasi yang bersifat informal.

Persepsi dan Komunikasi

Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan satu sama lain,
atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka komunikasi perlu dibangun
menyamakan persepsi.

Kerjasama dan Konflik

Garis-garis yang menghubungkan kotak-kotak dalam bagan organisasi dicapai adalah
dimana manajemen senior membuat keputusan dan mengkomunikasikan keputusan tersebut
melalui hierarki organisasi ke manajer pada tingkat yang lebih rendah.Hal ini mengabaikan
tujuan pribadi masing-masinng individu.

E. TEORI MOTIVASI KERJA

Pemberian penghargaan merupakan salah satu cara untuk memotivasi anggota organisasi
untuk mencapai tujuan organisasi.Dengan kata lain penghargaan merupakan salah satu
motivator dan positive reward kepada manajer dan karyawan. Positive reward berdasar hasil
penelitian adalah cara yang lebih dari pada negative reward /punishment dalam rangka
memotivasi karyawan mencapai target dan tujuan perusahaan.
Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu
untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan organisasi.Beberapa teori
motivasi yang dikenal dapat diterapkan dalam organisasi,seperi teori Hierarki Kebutuhan
Maslow, teori Dua Faktor Herzberg dan teori Pengharapan Vroom.

1. Teori Hierarki Kebutuhan Maslow

7

Kebutuhan Fisiologis.
Page
 Merupakan kebutuhan dasar yang harus dipenuhi oleh manusia,seperti rasa
lapar,haus,seks,perumahan,tidur dan sebagainya.
Kebutuhan Keamanan
Merupakan kebutuhan akan keselamatan dan perlindungan dari bahaya,ancaman
dan perampokan ataupun pemecatan dari pekerjaan.
Kebutuhan Sosial
Merupakan kebutuhan akan cinta dan kepuasan dalam menjalin hubungan dengan
orang lain,kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam satu
kelompok,rasa kekeluargaan,persahabatan dan kasih sayang.
Kebutuhan Penghargaan
Merupakan kebutuhan akan status dan kedudukan,kehormatan diri,reputasi dan
prestasi.
Kebutuhan Aktualisasi Diri
Merupakan kebutuhan pemenuhan diri,untuk mempergunakan potensi diri
pengembangan diri mungkin,kreativitas,ekspresi diri dan melakukan apa yang
paling cocok,serta menyelesaikan pekerjaannya sendiri.

2. Teori Dua Faktor Herzberg

Hygiene factor
Faktor ini berkaitan dengan konteks kerja dan arti lingkungan kerja bagi
individu.Faktor-faktor higienis yang dimaksud adalah kondisi kerja,dasar
8
Page
 pembayaran (gaji),kebijakan organisasi,hubungan antar personal,dan kualitas
pengawasan.
Satisfier factor
Faktor pemuas yang dimaksud berhubungan dengan isi kerja dan definisi
bagaimana seseorang menikmati atau merasakan pekerjaannya.Faktor yang
dimaksud adalah prestasi,pengakuan,tanggung jawab dan kesempatan untuk
berkembang.

3. Teori Pengharapan Vroom

Teori ini terdiri dari unsur-unsur Expectancy,Instrumentality, dan Valence. Expectancy
adalah hubungan dimana seseorang mempercayai antara usaha dan kemampuan dengan
hasilnya diukur dalam sistem pengukuran prestasi organisasi (Hubungan upaya kinerja).
Instrumentality adalah hubungan antara kinerja yang diukur dengan hasil yang diharapkan
untuk individu (Hubungan kinerja ganjaran). Valence adalah nilai dimana seseorang
menugaskan pada hasil yang disediakan untuk individu dari organisasi sebagai hasil
pengukuran prestasi normal (Hubungan ganjaran tujuan pribadi).

F. SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa
diklasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian manajemen (2) aturan-aturan.

1. Aturan-aturan
Kita menggunakan istilah :aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua
jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-instruksi jabatan,
pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis.
Aturan-aturan itu beragam sifatnya mulai dari yang sangat remeh (misalnya, klip kertas
hanya akan diberikan jika diminta melalui daftar permintaan yang ditandatangani secara
resmi) hingga aturan yang sangat penting (contohnya pengeluaran modal lebih dari $ 5 juta
harus mendapat persetujuan dewan direksi). Tidak seperti arahan-arahan yang bersifat
implicit dalam jumlah anggaran, yang bisa berubah dari bulan ke bulan, hampir semua aturan
biasanya bersifat jangka panjang; yaitu aturan-aturan tersebut akan selalu ada sampai aturan-
aturan itu dimodifikasi, yang jarang terjadi.
9
Page
Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini :

1) Pengendalian fisik. Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi,

passwords komputer, televise pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan
bagian dari struktur pengendalian.
2) Manual. Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus
dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman,
seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya.
Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan
organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak
dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang
tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang
terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit yang tersebar secara
geografis (seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan
dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis.
3) Pengamanan sistem. Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem
pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu
akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan
silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah
transaksi telah dijalankan; melakukan pemilihan; menghitung uang yang ada dan aktiva-
aktiva yang mudah di bawa sesering mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut
juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.
4) Sistem Pengendalian Tugas. Dalam Bab 1 dikatakan pengendalian tugas sebagai proses
untuk menjamin agar tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan
efisien.Kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan.Jika
sebuah tugas dijalankan menggunakan mesin otomat,maka sistem otomat itu sendiri akan
menyediakan sistem kendali tersendiri.

Proses Kendali Secara Formal

Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh
informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis
10

tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan
belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung
Page
jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi formal lain. Pusat tanggung jawab
menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan.
Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan apakah
kinerjanya memuaskan atau tidak.

Gambar1. Proses Pengendalian Secara Formal

G. TIPE-TIPE ORGANISASI

Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada
gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen
organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya
organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :

1. Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-fungsi yang
terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung jawab atas aktivitas-
aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian independen dari
perusahaan.

3. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.

A. Organisasi-organisasi fungsional
11

Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang

Page

manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan
dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang kurang memilki
pengetahuan khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang manajer produksi yang
terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik di
bandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung jawab atas kedua bidang itu
sekaligus. Lebih lanjut lagi, seorang spesialis yang terampil harus mampu melakukan
supervisi atas para buruh yang bekerja dalam bidang yang sama secara lebih baik
dibandingkan dengan seorang manajer generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari
struktur fungsional adalah efisiensi.

Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam sebuah organisasi
fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara
terpisah (seperti manajer produksi dan manajer pemasaran) karena tiap fungsi tersebut sama-
sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk
menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing fungsi. Kedua, jika organisasi,
terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa
manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan antar para
manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun
perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah. Sebagai contoh,
departemen pemasaran mungkin ingin memenuhi kebutuhan konsumen untuk sejumlah
tertentu dari suatu produk bahkan jika hal tersebut berarti kerja lembur untuk departemen
produksi-dimana departemen produksi mungkin tidak rela menanggung biayanya. Ketiga,
struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk
12

dan pasar yang beragam. Contoh. Pada tahun 2002, Deera & Co. diorganisasikan ke dalam
Page

empat unit bisnis: perlengkapan pertanian; perlengkapan konstruksi; perlengkapan konsumen;

dan kredit. Karena beragamnya produk dan segmen konsumen yang dilayaninya, maka Deera
& Co. tidak bisa menerapkan struktur fungsional.

B. Unit-unit Bisnis
Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-
masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai
divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran
sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan
koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah sebagai contoh, memastikan agar rencana
departemen pemasaran bisa disesuaikan dengan kemampuan produksi-dan untuk
menyelesaikan perselisihan yang mungkin timbul diantara fungsi-fungsi ini. Kinerja unit
bisnis tersebut kemudian diukur dengan profitabilitas dari unit bisnis itu. Contoh. Unit-unit
bisnis Nabisco menggunakan sistem distribusi yang berbeda untuk produk yang berbeda-beda
pula. Sebagai contoh, unit biskuitnya menggunakan truk-truk dan bagian penjualannya
sendiri, untuk secara langsung mengirimkan barang kepada pihak pengecer-sebuah
pendekatan yang memakan banyak biaya, namun hal ini diyakini oleh pihak manajemen
sebagai pendekatan yang dibenarkan dalam kaitannya dengan meningkatnya hubungan
dengan konsumen dan pengendalian yang lebih melekat terhadap persediaan dan penjualan
toko-toko tersebut.

Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah bahwa struktur ini bisa
berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Seorang manajer unit
bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan kewirausahaan yang sama seperti yang dipunyai oleh
CEO dari perusahaan independen. Keuntungan lain dari tipe struktur ini adalah bahwa karena
unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan dengan kantor
13

pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan produksi dan
Page

pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor pusat.
Kerugian dari unit bisnis ini adalah adanya kemungkinan bahwa masing-masing staf unit
bisnis ini menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional dikerjakan di
kantor pusat.

Contoh. Dalam kelompok perusahaan pesawat terbang Boeing, rancangan dan pembuatan
pesawat dibagi ke dalam lingkup produk pesawat berbadan kecil (737 dan 752) dan pesawat,
berbadan lebar (747,767 dan 777). Akan tetapi, pembuatan komponen structural utama
membutuhkan peranti-peranti mesin yang dikendalikan oleh komputer dalam jumlah yang
sangat besar dan kecil. Hal tersebut dinilai terlalu mahal untuk diduplikasi pada setiap
produknya. Malahan, sebuah unit pabrikasi sentral dibuat dan seluruh aktivitas pembuatan
pesawat yang membutuhkan skala yang luas dan keterampilan yang tinggi ditempatkan di
dalam unit pabrikasi sentral tersebut serta ditanggung oleh lintas satuan produk. Struktur ini
merupakan campuran anara produk dan fungsi.

C. Organisasi Matrik
Dalam organisasi matrik,manajer suatu proyek selain bertanggung jawab terhadap
keberhasilan proyeknya,juga bertanggung jawab terhadap unit-unit fungsional.Masalah
pengendalian manajemen pada organisasi matrik jelas lebih sulit dibandingkan dengan bentuk
organisasi lainnya. Pengendalian akan sulit manakala tingkat keberhasilan suatu proyek atau
program merupakan tanggung jawab dari beberapa manajer.

14
Page
H. FUNGSI CONTROLLER
Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem
pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak
organisasi, jabatan orang ini adalah Chief Financial Officer (CFO). Kontroler biasanya
menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :

1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian

2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham dan
pihak-pihak eksternal lainnya.

3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini

untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai
segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara
keseluruhan.

4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk

menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian
dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.

5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam

pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.

Relasi ke Jajaran Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya
bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan
dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran
manajemen. Seorang pengendali barangkali bertanggungjawab untuk mengembangkan dan
menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta
merekomendasikan tindakan-tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen. Kemungkinan-
kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan pada batas-batas pengeluaran yang
sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem pencatatan serta
menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan.
15
Page
Pengendali Unit Bisnis
Para pengendali bisnis mau tidak mau membagi loyalitas mereka.Pada suatu
sisi,mereka berutang kesetiaan pada pihak pengendalian secara keseluruhan perusahaan,yang
memegang tanggung jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan.Pada satu sisi
lain,mereka juga berutang kesetiaan pada para manajer di unit mereka,yaitu pihak yang diberi
bantuan para stafnya.

16
Page
 BAB III
PENUTUP

Dasar organisasi itu terletak pada filosofi manajemen, nilai-nilai, visi dan
tujuan. Hal ini pada gilirannya mendorong budaya organisasi yang terdiri dari
organisasi formal, organisasi informal dan organisasi social. Hasil akhir adalah kinerja
kepuasan individu dan pertumbuhan pribadi dan pengembangan.

Perilaku dalam organisasi adalah suatu disiplin ilmu yang mempelajari

bagaimana seharusnya perilaku tingkat individu, tingkat kelompok serta apa
dampaknya dalam kinerja.

17
Page
 DAFTAR PUSTAKA

Abdul Halim et al,Sistem Pengendalian Manajemen, Yogyakarta:UPP AMP YKPN,2000

Supriyono,R.A.,Sistem Pengendalian Manajemen,Yogyakarta : BPFE,Edisi 1,2000
Anthony Robert N. dan Vijay Govindarajan,Sistem Pengendalian Manajemen, Jakarta:
Terjemahan Salemba,2000

18
Page