Manajemen Berdasarkan Aktivitas

(activity-based Management ABM)

Dosen : Ni Made Adi Erawati, S.E, M.Si

OLEH :
Kelompok 3

Willy Tantono 1505205098

I Kadek Rico Andika 1506205117
I Putu Purwata 1506205123

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2016
 KATA PENGANTAR

Om Swatyastu,

Puji syukur kehadapan Tuhan Yang Mahaesa. Berkat rahmat dan karunia-Nya kami
dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu tanpa menemukan kendala yang berarti.
Kami mengucapkan terimakasih kepada dosen pengampu matakuliah Akuntansi Manajemen,
Ibu Ni Made Adi Erawati, S.E, M.Si karena telah mempercayakan kami untuk menyusun
makalah ini. Kami juga mengucapkan terimakasih kepada seluruh pihak yang telah
membantu menyelesaikan makalah ini.

Kami sadari sepenuhnya bahwa makalah yang kami buat ini tidak luput dari
kesalahan. Maka dari itu kami membutuhkan saran dan kritik yang membangun, untuk
makalah ataupun karya ilmiah kami yang lainnya.

Om Santih, Santih, Santih Om.

Denpasar, 24 Februari 2017

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

Halaman Judul

Kata Pengantar ............................................................................................................................. i

Daftar isi....................................................................................................................................... ii

Bab I: Pendahuluan
1.1 Latar Belakang ............................................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah .......................................................................................................... 1
1.3 Tujuan ............................................................................................................................ 1

BAB II: Pembahasan

2.1 Manajemen Berdasarkan Aktivitas (activity-based Management ABM) dan

Hubungannya dengan Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas (activity-based
costing ABC) ............................................................................................................... 2
2.2 Analisis Proses Nilai (Process Value Analysis PVA).................................................. 4
2.3 Ukuran Kinerja Aktivitas ............................................................................................... 8

BAB III: Penutup

3.1 Kesimpulan .................................................................................................................. 13

Daftar Pustaka

ii
iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Akuntansi aktivitas adalah factor penting untuk mengoperasionalkan
perbaikan berkelanjutan, meningkatnya persaingan harus terus mencari berbagai cara
untuk unggul dari perusahaan lain, contohnya dengan mengurangi biaya dan
meningkatkan efesiensi. Nilai terhadap pelanggan sangat penting sehingga perusahaan
dituntut agar memberikan barang atau jasa yang bermanfaat bagi penggunanya dan
tentunya berkualitas dengan harga yang terjangkau.
Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas
yang terkait, jadi manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan
pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan yang
berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting untuk
perbaikan perhitungan biaya dan pengendalian yang lebih baik mengarah pada
pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang disebut sebagai manajemen berdasarkan
manajemen aktivitas.

1.2 Rumusan masalah

1. Apakah Manajemen Berdasarkan Aktivitas (activity-based Management ABM) dan
Hubungannya dengan Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas (activity-based
costing ABC)?
2. Bagaimana Analisis Proses Nilai (Process Value Analysis PVA)?
3. Deskripsikanlah Ukuran Kinerja Aktivitas?

1.3 Tujuan
1. Mampu mendeskripsikan manajemen berdasarkan aktivitas (activity-based
management abm) dan hubungannya dengan perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas (activity-based costing abc)
2. Mampu menjelaskan analisis proses nilai (process value analysis pva)
3. Mampu mendeskripsikan deskripsikanlah ukuran kinerja aktivitas

1
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Manajemen Berdasarkan Aktivitas Dan Hubungannya Dengan Perhitungan Biaya

Berdasarkan Aktivitas (ABC)

Manajemen berdasarkan aktivitas (activity-based Management ABM) adalah

pendekatan untuk keseluruhan system yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian
manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan
laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini.
ABC adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas,
sehingga model manajemen didasarkan pada dua dimensi:

1. Dimensi biaya : memberikan informasi kepada sumber daya, aktivitas dan objek
biaya yang menjadi perhatian seperti produk, pelanggan, pemasok, dan saluran
distribusi dengan tujuan memperbaiki akurasi pembebanan biaya yang berguna
untuk perhitungan harga pokok produksi, manajemen biaya strategis, dan analisis
taktis.
2. Dimensi proses ; memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang
dilakukan, mengapa harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut
dilakukan, tujuannya adalah untuk mengurangi biaya sehingga mampu untuk
melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan.

2
Hubungan ABM dengan perhitungan ABC

ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama

dengan tujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya
yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha
perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan informasi

dari ABC untuk melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang
berkesinambungan ABM untuk standar pemasaran.

Biaya pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran antara
perusahaan dengan konsumen. Yang termasuk biaya pemasaran antara lain: Biaya
promosi, Biaya distribusi fisik, Biaya riset pasar, Biaya pengembangan produk.

Sistem ABC tidak hanya memperbaiki pengalokasian sumber daya salam

suatu perusahaan tetapi dengan mudah dapat diimplementasikan terhadap aktivitas
pemasaran. Adapun langkah-langkah yang dapat ditempuh untuk menerapkan sistem
ABC terhadap aktivitas pemasaran sbb:

1. Memilih segmen tertentu sebagai dasar untuk menganalisa profitabilitas. Contoh :

daerah pengelompokan pelanggan dan lini produksi
2. Menetapkan aktifitas pemasaran yang lebih terperinci untuk penggudangan,
transportasi, kredit dan penagihan, aktifitas pemasaran umum, penjualan pribadi,
periklanan dan promosi penjualan.
3. Mengakumulasi biaya langsung dari semua aktifitas dan memisahkan biaya
langsung tersebut kedalam katgori biaya variabel dan biaya tetap.
4. Menentukan pemacu biaya untuk setiap aktifitas.
5. Menghitung biaya per unit untuk setiap aktifias dengan membagi biaya aktifitas
total dengan pemacu biaya yang dipilih
6. Mengalokasikan biaya ke segmen tertentu untuk menganalisis profitabilitas
segmen tersebut
7. Membagikan biaya yang dianggarkan (biaya mandor) dengan biaya actual untuk
setiap aktifitas pemasaran dan menghitung selisih harga & efisiensi

3
2.2 Analisis Nilai Proses
Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi
pertanggungjawaban, yang berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti
pada biaya dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan system
sebagai ganti kinerja individual. Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai
konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual
menjadi operasional.
Analisis nilai proses memungkinkan untuk menentukan keuntungan kompetitif
terdiri dari:
Meningkatkan nilai bagi konsumen (costumer value)
Proses bisnis (atau value chain) adalah suatu mesin yang menghasikan nilai
dalam wujud produk atau jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses
efektif harus memulai dengan pemahaman yang benar terhadap konsumen dan
bagaimana atau mendefinisikan nilai, agar dapat menciptakan suatu sistem yang lebih
efisien dari garbage in, garbage out.

Meningkatkan efisiensi proses (process efficiency)

Proses bisnis merupakan koleksi aktivitas yang menciptakan nilai bagi
pelanggan. Dengan mengabaikan industri atau sektor, organisasi manapun berusaha
memberikan nilai lebih secara efisien dibanding dengan saingannya yang mempunyai
keunggulan kompetitif berbeda. Peningkatan proses dimulai dengan pemahaman
terhadap pelanggan dan bagaimana untuk mendefinisikan nilai.

Berdasarkan buku Akuntansi Manajemen (Hansen dan Mowen), analisis nilai

proses (process value analysis) berkaitan dengan analisis penggerak, analisis aktivitas,
dan pengukur kinerja aktivitas.

1. Analisis penggerak
mengelola berbagai aktivitas membutuhkan pemahaman atas penyebab biaya
aktivitasnya. Setiap aktivitas terdiri atas input dan output. Input aktivitas adalah
berbagai sumber daya yang dikonsumsi suatu aktivitas dalam rangka menghasilkan
output-nya. Output aktivitas adalah hasil atau produk dari suatu aktivitas. Sebagai
contoh, jika aktivitas tersebut adalah menulis program komputer, maka berbagai
input-nya akan berupa pemrograman, komputer, printer, kertas komputer, dan disk.

4
 Output-nya akan berupa program komputer. Ukuran output aktivitas adalah jumlah
suatu aktivitas dilakukan. Ukuran ini adalah ukuran yang dapat dihitung atas suatu
output. Contohnya, jumlah program adalah ukuran output yang paling mungkin untuk
penulisan program.
Ukuran output praktis adalah ukuran permintaan yang dibutuhkan atas suatu
aktivitas dan hal yang disebut penggerak aktivitas. ketika kebutuhan akan suatu
aktivitas berubah, biaya aktivitas dapat berubah. Contohnya, ketika jumlah program
yang ditulis meningkat, aktivitas penulisan program mungkin membutuhkan lebih
banyak input (tenaga kerja, disk, kertas, dan lain-lain). Akan tetapi, ukuran output,
seperti jumlah program, bukan (dan biasanya tidak) berkaitan dengan akar pemicu
biaya aktivitas. Jadi, analisis penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk
mengidentifikasi berbagai faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas.

2. Analisis aktivitas
Analisis Aktivitas (Activity analysis) untuk menentukan aktivitas apa yang
dilakukan, jumlah pekerja yang telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan
serta rekomendasi bagi manajemen tentang aktivitas tersebut. Analisis aktivitas akan
diuraikan di bawah ini.
Analisis aktivitas (Aktivity analysis) merupakan inti dari process value
analysis (analisis nilai proses). Analisis aktivitas merupakan suatu proses identifikasi,
penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh suatu organisasi.
Analisis aktivitas diharapkan mampu menjawab 4 pertanyaan berikut ini:
a. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?
b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?
c. Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh
setiap aktivitas?
d. Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi
termasuk rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas
bagi organisasi.

Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisis aktivitas adalah
penentuan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisis
aktivitas, aktivitas dapat dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:

5
 Aktivitas bernilai tambah (value-added activities) Merupakan aktivitas yang
diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan operasional perusahaan.
Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas yang
diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk melaksanakan
aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah. Biaya ini
merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas.
Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi:
Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi
peraturan atau perundangan yang berlaku. Discretionary activities, merupakan
aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3 kriteria berikut yaitu (1) aktivitas
menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk (2) perubahan sifat atau bentuk
tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (3) aktivitas yang memungkinkan
aktivitas lain untuk dilaksanakan.

Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)Merupakan

aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak
efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak
bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya
pemborosan. Contohnya:
Scheduling (penjadwalan), merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk
setiap jenis produk
Moving (perpindahan), merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses
dan barang jadi dari satu departemen ke departemen lain.
Waiting (waktu tunggu), merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku,
menunggu datangnya BDP yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain
Inspeksi (pemeriksaan), merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan
bahwa barang telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
Storing (penyimpanan), merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam
Proses, produk selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau
pengiriman.

Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya
(cost reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam
lingkungan yang kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang

6
 diinginkan konsumen, dalam waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini
mendorong perusahaan harus selalau melakukan perbaikan yang terus menerus dalam
melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya malalui dengan
4 cara berikut ini:
a. Activity elimination
Memfokuskan pada aktivitas tidak bernilai tambah, dengan
mengidentifikasikan kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.
b. Activity selection
Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang
saling bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih
aktivitas yang biayanya rendah untuk hasil yang sama.
c. Activity reduction
Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu
aktivitas. Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan
peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.
d. Activity sharing
Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya
dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya
aktivitasnya.

3. Pengukuran kinerja aktivitas

Activity Performace Measurement (Pengukuran Kinerja Aktivitas) yaitu
pengukuran performance dalam pelaksanaan suatu aktivitas dengan menggunakan alat
ukur finansial maupun non finansial. Alat ukur yang digunakan harus mampu
mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang dicapai. Alat ukur
ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang secara terus menerus
dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu efisiensi, kualitas, dan
waktu.
Efisiensi berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan output
aktivitas. Kualitas berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas
tersebut dilakukan pertama kali. Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu
aktivitas juga merupakan hal penting. Waktu yang lebih lama biasanya berarti lebih
banyak penggunaan sumber daya dan lebih sedikit kemampuan untuk merespons

7
 kebutuhan pelanggan. Ukuran waktu kinerja cenderung bersifat nonkeuangan,
sedangkan efisiensi dan kualitas adalah ukuran keuangan dan nonkeuangan.

2.3 Ukuran Kinerja Aktivitas

Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya
membuka potensi untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak ukuran
nonkeuangan yang akan dibahas pada perspektif proses balanced scorecard (akuntansi
pertanggungjawaban berdasar strategi) juga berlaku pada tingkat aktivitas, maka bagian
ini akan menekankan pada ukuran keuangan kinerja aktivitas. Ukuran keuangan dari
kinerja seharusnya juga memberikan informasi khusus mengenai pengaruh dalam bentuk
uang atas perubahan kinerja aktivitas. Jadi, berbagai ukuran keuangan untuk efisiensi
aktivitas meliputi (1) laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah, (2) tren
dalam laporan biaya aktivitas, (3) penetapan standar Kaizen, (4) benchmarking, dan (5)
perhitungan biaya siklus hidup.

Pelaporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem
akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak
bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak
bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya
yang dihemat merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis . Sebagai contoh , jika
suatu aktivitas dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri pada
produk individual. Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan
dan membuat perusahaan lebih kompetitif.

Dengan membandingkan biaya aktual dengan biaya aktivitas bernilai tambah,

manajemen dapat menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan menentukan potensi
untuk perbaikan.Biaya bernilai tambah ( standar quantities SQ) dapat dihitung dengan
mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga ( standar price SP ).
Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan anatara output aktual tingkat
aktivitas (activity quantity AQ) dan tingkat bernilai tambah ( SQ) dikalikan dengan
biaya standar per unit.

8
Biaya bernilai tambah = SQ x SP
Biaya tak bernilai tambah = (AQ- SQ) SP

Dimana, SQ = Tingkat output bernilai tambah untuk suatu aktivitas

SP = Harga standar per unit ukuran output aktivitas
AQ = Penggunaan kuantitas sesungguhnya sumber daya fleksibel atau kapasitas
aktivitas yang diadakan untuk sumber daya yang terikat

Tren dalam laporan biaya aktivitas

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang
diharapkan. Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan perhatian,
perbandingan biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan yang sama.
Namun, pelaporan biaya tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan
namun juga dimana hal tersebut muncul. Hal ini memberikan informasi pada para
manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga yang masih mungkin dilakukan.
Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak menjadi puas, namun seharusnya secara
berkelanjutan mencari tingkat efisiensi yang lebih tinggi.

Penetapan standar Kaizen

Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan
proses yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya
tak bernilai tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui
pengulangan penggunaan dua subsiklus utama: (1) Siklus perbaikan berkelanjutan atau
kaizaen dan (2) Siklus pemeliharaan. Subsiklus kaizen ditentukan oleh rangkaian
Rencanakan (plan) Lakukan (Do) Periksa (check) Bertindak (Act). Standar kaizen
mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode masa mendatang. Perbaikan
yang direncanakan tersebut diasumsikan dapat dicapai sehingga standar Kaizen adalah
sejenis standar yang dapat dicapai.

Benchmarking
Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk
mengevaluasi kinerja aktivitas. Dalam suatu perusahaan, berbagai unit berbeda
(contohnya, berbagai lokasi pabrik yang berbeda) yang melakukan beberapa aktivitas
yang sama akan diperbandingkan. Unit dengan kinerja terbaik untuk suatu aktivitas akan

9
menetapkan standar di perusahaan. Kemudian, berbagai unit lainnya akan memiliki
target untuk dipenuhi atau dikalahkan. Unit dengan praktik terbaik dapat berbagi
informasi dengan berbagai unit lainnya mengenai cara unit tersebut mencapai hasil yang
superior. Agar proses ini dapat berjalan baik, penting untuk memastikan bahwa definisi
berbagai aktivitas dan ukuran output aktivitas konsisten antarunit. Hal-hal seperti tingkat
aktivitas, biaya per unit output aktivitas, atau jumah output per unit output proses dapat
digunakan untuk membuat peringkat kinerja aktivitas dan mengidentifikasikan unit yang
terbaik.
Tujuan benchmarking adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan berbagai
aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking juga harus melibatkan perbandingan dengan
para pesaing atau industri lainnya. Akan tetapi, data yang dibutuhkan agar benchmarking
eksternal berjalan baik kerap sulit didapat. Dalam beberapa situasi, mungkin saja untuk
memperlajari praktik terbaik dari nonpesaing. Beberapa aktivitas dan proses tertentu
yang sama terdapat di semua perusahan. Jika praktik terbaik eksternal superior dapat
diidentifikasi, maka mereka dapat digunakan sebagai standar untuk memotivasi
perbaikan internal.

Perhitungan biaya siklus hidup

Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
biaya aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang
berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup
produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari
pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang
berhubungan dengan produk keseluruhan daur hidupnya.
Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan
bisnis baru, biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen biaya
daur hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya
pasca pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan
pembuangan. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen
kesleuruhan rantai nilai. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk
merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk.
Jadi, manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai
sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, para
manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode pengiriman,

10
inovasi dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang ditawarkan,
keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya dan kualitas yang dimilikinya. Dari
sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama :
1) Biaya yang tidak muncul lagi ( perencanaan, perancangan, dan pengujian),
2) Biaya manufaktur,
3) Biaya logistik,
4) Biaya pasca pembelian dari pelanggan.

Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan

pada pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang
berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara
harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan
terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang
saat ini dapat tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang
menggerakkan biaya aktual ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah
tantangan utama dari penghitungan biaya target. Tiga metode penurunan biaya yang
secara khusus digunakan, adalah: 1). Rekayasa berlawanan, 2). Analisis nilai , 3).
Perbaikan proses.
Rekayasa berlawanan memilah produk pesaing untuk mencari lebih
keistimewaan rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha untuk
menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Baik
rekayasa yang berlawanan maupun analisis nilai memfokuskan pada desain produk untuk
mencapai penurunan biaya. Proses yang digunakan untuk memproduksi dan memasarkan
produk juga sumber potensi pengurangan biaya. Jadi, proses perancangan ulang untuk
memperbaiki efisiensinya juga dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan
penurunan biaya.
Misalkan suatu perusahaan mempertimbangkan untuk produksi trencher
(mesin penggali) spesifiikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta
harga jual $ 250.000. Laba yang diminta adalah $50.000 per unit. Biaya target dihitung
sebagai berikut:
Biaya target = $ 250.000 $ 50.000
= $ 200.000

11
 Meskipun manajemen biaya daur hidup penting bagi semua perusahaan
manufaktur, hal ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk dengan
daur hidup pendek. Produk harus menutup biaya daur hidup dan memberikan laba yang
dapat diterima. Secara kontras, perusaaan yang memiliki produk dengan daur hidup
pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak dalam cara ini, sehingga
pendekatan mereka harus proaktif. Jadi, untuk daur hidup pendek, perencanaan daur
hidup yang baik merupakan hal yang penting dan harga harus dibuat secara tepat untuk
menutup semua biaya daur hidup dan memberikan hasil baik. Penghitungan biaya
berdasar aktivitas dapat digunakan untuk mendorong perencanaan daur hidup yang baik.
Dengan pemilihan penggerak biaya secara hati-hati, para perekayasa desain dapat
dimotivasi untuk memilih desain dengan biaya minimum

12
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Manajemen berdasarkan aktivitas berfokus pada aktivitas dengan tujuan
berfokus memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang
kokoh. Analisis nilai proses melibatkan analisis penggerak biaya, analisis aktivitas,
dan pengukuran kinerja. Dimensi ini lah yang menghubungkan analisis volume proses
dengan konsep perbaikan lanjutan. Kinerja aktivitas dievaluasi dengan menggunakan
tiga dimensi: efesiensi, kualitas dan waktu. Penulusuran biaya yang digerakkan
pelanggan kepada pelanggan dapat menyediakan informasi penting untuk manajer.
Keakuratan biaya pelanggan memungkinkan para manajer untuk membuat keputusan
penentuan harga, keputusan bauran pelanggan, dan keputusan yang berhubungan
dengan pelanggan secara lebih baik, sehingga dapat memperbaiki profitabilitas. Sama
halnya, penulusuran biaya yang digerakkan pemasok kepada pemasok akan
memungkiinkan manajer untuk memilih pemasok yang benar-benar berbiaya rendah
sehingga menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih tinggi dan meningkatkan
profitabilitas.

13
 DAFTAR PUSTAKA

Bambang Hariadi, Akuntansi Manajemen Sudut Pandang, BPFE, Yogyakarta, 2002

Don R. Hansen dan Maryanne M. Mowen, Akuntansi Manajemen, Erlangga, Jakarta,

1999

14