Kesimpulan

Keberlanjutan merupakan isu yang agak sensitif untuk rantai pasokan fashion
karena karakteristiknya yang inheren(menggunakan sumber daya yang tinggi)
dan karena adanya delokalisasi manufaktur yang besar ke negara-negara dengan
biaya rendah yang secara bersamaan mengarah pada masalah lingkungan dan
sosial dalam jumlah besar serta hilangnya produsen manufaktur di beberapa
daerah, seperti di Eropa, meskipun mereka memiliki kekuatan ekonomi
sebelumnya. Karena ketidakmampuan fashion SC terhadap keberlanjutan dan
persaingan tajam saat ini,pengejaran prinsip-prinsip yang berkelanjutan
merupakan kesempatan sekaligus kendala bagi para pelaku usaha dan implika
perubahan yang cukup besar di tingkat organisasi baik di dalam setiap perusahaan
maupun di sepanjang SC. Pertanyaan tentang kompatibilitas antara keberlanjutan
dan pertumbuhan ekonomi masih menjadi salah satu perhatian utama dalam
literatur keberlanjutan. Dengan mengingat pertanyaan semacam itu, pertama-
tama kita menganalisis sikap utama dari para peritel fashion, lalu kita membahas
bagaimana implementasi keberlanjutan dalam konteks SC berhubungan dengan
memanfaatkan organisasi internal dan eksternal.
Sehubungan dengan poin pertama, kami dapat mengidentifikasi dua kelompok
sikap berlawanan dengan jelas . Kelompok A adalah pemangku kepentingan yang
mengundurkan diri, mencoba bertahan, menyalahkan orang lain dan memiliki
sikap "paliatif 'terhadap keberlanjutan, dan kelompok B adalah pemangku
kepentingan yang berusaha untuk perbaikan, untuk tanggapan kreatif, dan untuk
internalisasi tanggung jawab keberlanjutan, memiliki pendekatan yang lebih
ketat. Ada banyak faktor yang mungkin berkontribusi terhadap perbedaan sikap
dan ini tentunya merupakan hal yang relevan untuk penelitian lebih lanjut.
Sampel yang lebih besar cenderung memungkinkan tingkat kerahasiaan
kelompok yang lebih tinggi, yaitu mengarah pada identifikasi lebih banyak
kelompok, dengan berbagai tingkat tanggung jawab. Penelitian masa depan dapat
dirancang dengan mempertimbangkan faktor-faktor potensial yang telah terpapar
dalam literatur baru-baru ini, seperti persaingan, dukungan pemerintah , industri
yang berdekatan, batas budaya dan politik, dan seterusnya (Capron 2002. Chang
dan Chen, 2004).
Selanjutnya, kami menganalisis saran dan pandangan Grup B berdasarkan contoh
nyata mengenai pendekatan, inisiatif dan alat yang digunakan oleh perusahaan
tekstil dan pakaian untuk menghadapi masalah di bidang keberlanjutan.
Perusahaan yang mencari strategi baru dapat memperoleh manfaat dari gambaran
kritis semacam itu, yang meliputi: label dan standar lingkungan, audit lingkungan
dan sosial, bagian yang saling terkait, komunitas praktik, perdagangan yang adil,
dan mode transportasi bersih.
Selama analisis, kami memperkenalkan beberapa aktor baru yang memasuki ritel
fashion SC (misalnya moderator komunitas praktik). kami membahas tentang
kegiatan mendapatkan kepentingan baru (misalnya daur ulang, transportasi
intermodal) dan kami mengemukakan kebutuhan baru yang berkaitan dengan
keberlanjutan. Oleh karena itu kami berpendapat bahwa dengan
mempertimbangkan masalah keberlanjutan mengarah pada perluasan 'ruang' atau
'lingkup' koordinasi. Strategi yang berkelanjutan menyiratkan untuk berinteraksi
dengan aktor baru (lembaga pemeringkat, lembaga daur ulang, badan publik, dan
lain-lain), pemangku kepentingan baru (asosiasi ekologi, warga negara, dll.)
Dengan siapa disarankan untuk membentuk metode koordinasi baru. Lingkungan
perusahaan diperbesar untuk mencakup kebutuhan dan klaim pemangku
kepentingan. Lingkup koordinasi diperluas ke lingkungan non produksi. Metode
interaksi berubah sesuai: koordinasi ditempatkan pada tingkat yang berbeda.
Organisasi internal dan eksternal dapat berevolusi ke arah keberlanjutan untuk
mendukung berbagai bentuk interaksi dengan aktor dan pemangku kepentingan
baru. Keberlanjutan menjadi sebuah vektor untuk penerimaan strategi perusahaan
oleh para aktor ini. Evolusi strategi berkelanjutan juga bergantung pada ruang
koordinasi yang harus diputuskan oleh perusahaan, bobot masing-masing
diberikan kepada apa yang disebut lingkungan produksi dan pemangku
kepentingan, yang tidak melakukan intervensi langsung dalam rantai nilai
Namun, sebuah pernyataan umum menyangkut implementasi strategi
berkelanjutan dalam apapun SC.
Diperlukan reorganisasi yang dalam, baik di dalam masing perusahaan dan antar
pelaku yang berbeda untuk mengatasi tantangan baru yang berkelanjutan.
Selanjutnya, paradigma kinerja perusahaan harus direvisi sesuai dengan
Tantangan reorganisasi bagi perusahaan adalah satu sisi prinsip keberlanjutan
yang harus diterjemahkan ke dalam kualitatif dan kuantitatif. Di sisi lain,
beberapa aktor SC harus bisa menghasilkan paradigma kinerja baru. Pembesaran
bola koordinasi berarti bahwa hubungan dalam konteks SC menjadi lebih
kompleks dan membutuhkan pengembangan dari kompetensi baru.Keterampilan
negosiasi yang berbeda harus dikembangkan untuk mengatur dan mengelola SC
terbalik di mana otoritas publik, perusahaan swasta dan organisasi nirlaba dapat
hidup berdampingan.Kami mendiskusikan dan kami mempertahankan bahwa
hubungan positif dapat terjalin antara keberlanjutan, prinsip SC(integrasi internal
dan eksternal) dan koordinasi. Kami berpendapat bahwa perusahaan dapat
memulai sebuah 'virtual, lingkaran, yang menyebabkan kompatibilitas antara
keberlanjutan, masalah optimasi dan kualitas koordinasi. Di satu sisi, inisiaf
berkelanjutan memerlukan koordinasi yang lebih tinggi sehingga dapat
mendukung optimlisasi SC. Di sisi lain, koordinasi mode baru dapat membuka
jalan menuju strategi keberlanjutan baru pada saat yang sama guna mengejar
tujuan yang optimal. Namun, ada kebutuhan untuk investigasi yang lebih dalam
pada tingkat di mana prinsip-prinsip SC modern mungkin bertentangan dengan
keberlanjutan Ini sangat menarik untuk fashion SC mengingat bahwa kunci
sukses Faktor umumnya didasarkan pada prinsip respon cepat.