Pengambilan Keputusan Taktis

Pengambilan keputusan taktis terdiri dari pemelihan diantara berbagai alternatif dengan

hasil yang langsung atau terbatas. Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah

dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan laba

tahun ini merupakan suatu contoh. Jadi beberapa keputusan tektis cenderung bersifat jangka

pendek; namun harus diperhatikan bahwa keputusa jangka pendek seringkali mengandung

konsekuensi jangka panjang.yujuanyan adalah untuk menekan biaya pembuatan produk

utama dengan segera.namun kputusa taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dan

kesel;uruhan strategi perusshaan dalam meraih keunggulan biaya.

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah untuk memilih stategi

alternativ sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai.pengambilan

keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini,meskipun tujuan langsungnya

berjangka pendek atau berskala kecil.

1. Model Pengambilan Keputusan Taktis

Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang

direkomendasikan adalah ssb:

1. kenali dan definisikan masalah

2. identifikasi setiap altenatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut, eliminasi

alternative yang secara nyata tidak layak.

3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternativ yang layak.

4. Hitunglah total biaya dengan manfaat yang relevan dari masing – masing alternative

5. Nilailah fakto-faktor kualitatif

6. Pilihlah alternative yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.

 Definisi Biaya Relevan.

1
 Biaya relevan merupakan biaya masadepan yang berbeda pada masing-masing

altrnatif semua keputusan berhubungan dengan masadepan,karna itu hanya biaya masadepan

yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Apabila biaya masadepan terdapat pada lebih

dari satu alternative, maka biya tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya

demikian disebut biaya tidak relevan. Kemampuan untuk mengidentifikasikan biaya relevan

dan tidak relevan merupakan suatu keterampilan pengambilan keputusan yang penting.

 Etika Dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis,masalah etika selalu berkaitan dengan cara

keputusan di implementasikan, dan kemungkina pengorbanan sasaran jangka panjangn untuk

hasil jangka pendek. Biaya relevan berguna dalam pengambilan keputusan taktis, keputusan

yang memiliki gambaran lengsung atau sasaran terbatas dalam pikiran. Namun,pengmbilan

keputusan harus selalu mempertahankan kerangka kerja etis.

Sebagai contoh mem PHK karyawan untuk menaikan laba dalam jangka pendek dapat

menjadi keputusan taktis, namun jika manfaatnya hanya untuk menaikkan laba jangka pendek

dan tidak ada tanda-tanda bahwa keputusan tersebu tmendukung sasaran strategis jangka

panjang perusahaan, maka keputusan itu dapat dipertanyakan.

2. Relevansi, Perilaku Biaya, dan Model Penggunaan Sumberdaya Aktivitas.

Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan vs

biaya tetap.biasanya, biaya variabell adalah biaya sementara biaya tetap tidak. Sebagai

contoh, biaya varubel produksi adalah relevan untuk keputusan membuat atau membeli

titwell. Beban penyusutan dan sewa pabrik tidak relevan. Namun, perhitungan biaya

berdasarkan aktivitas(ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika

mempertimbangkan biaya variable yang berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan

unit dan non unit.

 Sumberdaya Fleksibel

2
 Beberapa sumberdaya fleksibel dapat dengan mudah di beli dengan jumlah seperlunya

dan pada saat di perlukan. Sebagai contoh, listrik yang digunakan sebagai pemanas yang

merebus buah dalam produksi selai merupakan sumberdaya yang di peroleh karena

digunakan dan di butuhkan.jenis pengeluaran atau belanja sumberdaya ini biasanya di sebut

biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa sumberdaya yang di butuhkan oleh perusahaan sama

dengan jumlah sumberdaya yang di tawarkan.

 Sumberdaya Terikat

Sumberdaya terikat(commitett resources) dibeli sebelum digunakan.oleh karena

itu,mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan mempengaruhi pembuatan

keputusan taktis.

3. Contoh Aplikasi Biaya Relevan

Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan berbagai jenis masalah.

Secara tradisional, aplikasi mencangkup keputusan untuk:

 Membuat atau membeli komponen,

 Meneruskan atau menghetikan segmen atau lini produk,

 Menerima pesana khusus di bawah harga normal,

 Dan memproses lebih jauh produk gabunga atau menjualnya pada titik pemisahan.

 Keputusan Membuat Atau Membeli.

Menejer sering dihadapkan dengan keputusan apkah harus membuat atau membeli

komponen yang digunakan dalam produksi.sesunghnya,menajemen secara berkalah harus

mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi.kondisi- kondisi yang

menjadi dasar pembuatankeputusan sebelumnya mungkin tidak berubah dan, akibatnya,

pendekatan yang bebbeda mungkin diperlukan. Tentu saja evaluasi periodic bukanlah satu-

satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli ini.

3
 Karna jangkauan keputusan hanya satu priode, maka tidak diperlukan perhatian

terhadap biaya yang muncul secara priodik. Perhitungan biaya relevan secara khusus dapat

berguna untuk analisis jangka pendek. Yang perluh dilakukan adalah mengidentifikasi biaya

relevan,menjumlahkanya, dan menetapkan pilihan (dengan asumsi tidak ada masalah

kualitatif).

 Keputusan Menruskan Atau Menghentikan

Sering kali seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segmen seperti lini

produk, harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar

perhitungan biaya variabel menyediakan informasi yang berharga bagi keptusan meneruskan

atau menghentikan ( keep-or-drop decisions) ini. Margin kontribusi segmen dan margin

segmennya sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen.

Namun, sementara laporan segmen menyediakan inforamsi berharga untuk keputusan atau

menghetikan perhitungan biaya relevan menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus

digunakan agar sampai pada suatu keptusan.

 Keputusan Pesanan Khusus

Undang-undang diskriminasi harga mensyaratkan perusahaan untuk menjual produk

yang identik dengan harga yang sama kepada pelanggan dipasar yang sama. Pembatasan ini

tidak berlaku pada produk yang dilelang atau pada pelnggan yang tidak saling bersaing.

Harga penawaran dapat berbeda dari pasar yang sama dan perusahaan sering kali mendapat

kesempatan untuk mempertimbangkan pesanan khusus dari calon pelanggan dalam pasar

yang dilayani dengan cara yang tidak seperti biasanya. Keputusan pesanan khusus ( special-

order-decision ) berfokus pada pertanyaan : apakah pesanan harga khusus diterima atau

ditolak. Pesanan-pesanan seperti ini sering menarik khususnya ketika perusahaan sedang

beroprasi dibawah kapasitas produktiv maksimumnya.

4
 Keputusan Bauran Produk

Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternative yang mengandung tingkat laba

yang terkait. Seorang manajer harus memilih alternative yang akan memaksimalkan total laba

karena biaya tetap tidak bergantung pada tingkat aktivitas, maka total biaya tetap akan sama

pada semua bauran yang mungkin, dan Karena itu, tidak releva bagi keptusan, jadi seorang

manajer perlu memilih alternative yang memaksimalkan total margin konstribusi.

 Penetapan harga

Penetapan harga berdasarkan biaya

Karena pendapaan harus menutupi biaya perusahaan untuk menghasilkan laba,maka banyak

perusahaan tterlebih dahulu menetapkan biaya dalam menentukan harga .untuk menghitung

biaya produk dan menambah laba yang di inginkan.pendekatan ini tidak berbelit-belit.

Biasanya sebagian merupakan biaya dasar dan markup.

Markup adalah persentase yang dsi bebankan kepada biaya dasar; termasuk di antaranya

adalah biaya dasar .perusahaan yang memproduksinya tergantung pada penawaran sercara

rutin menetapkan harga penawarannya berdasarkan biaya.

Perhitungan biaya target dan penetapan harga.

Perhitungan biaya target dan penetapan harga adalah suatu metode penentuan biaya produk

suatu produk atau jasa berdasarkan harga(harga target) yang bersedia di bayarkan oleh

pelanggan

Aspek hukum dari penetapan harga

Penetapan harga predator adalah praktik pengaturan harga yang lebih rendah dari biaya

dengan tujuan merugikan pesaingdan mengeliminasi persaingan.

Diskriminasi harga adalah pengenaan harga yang berbeda kepada beberapa pelanggan atau

produk yang pada dasarnya sama.

5
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekanan biaya tapi
dengan hasil yang maksimal agar memperoleh keuntungan jangka pendek tanpa mengabaikan
keuntungan jangka panjang. Perusahaan harus mampu mengambil keputusan dari alternatif-
alternatif yang dihadapkan. Keputusan seperti ini dinamakan Keputusan Taktis. Dalam
Keputusan Taktis ini mencakup Biaya Relevan yaitu biaya biaya masa depan yang berbeda
pada setiap alternatif.
Contoh aplikasi biaya relevan ini dapat berupa, keputusan membuat atau membeli,
keputusan meneruskan atau menghentikan, keputusan pesanan khusus, keputusan menjual
atau memproses lebih lanjut dan keputusan bauran produk. Untuk itu, penulis merasa perlu
untuk membahas mengenai materi tersebut dalam malakah yang berjudul “Pengambilan
Keputusan Taktis”
1.2 Rumusan Masalah
Dalam makalah ini ada beberapa hal yang dibahas oleh penulis, yaitu sebagai berikut:
1) Definisi Keputusan Taktis
2) Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis
3) Model Pengambilan Keputusan Taktis
4) Konsep dasar Biaya Relevan untuk pengambilan keputusan
5) Keputusan Membuat atau Membeli
6) Keputusan tentang Pesanan Khusus
7) Keputusan Meneruskan atau Menghentikan
8) Keputusan tentang menjual atau memproses lebih lanjut

1.3 Tujuan Penulisan

1) Untuk memenuhi nilai mata kuliah Akuntansi Manajemen
2) Untuk memberikan penjelasan mengenai Pengambilan Keputusan Taktis
3) Untuk menjelaskan pengaplikasian Pengambilan Keputusan Taktis dan Biaya Relevan

6
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Definisi Keputusan Taktis

Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan suatu tindakan
berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Pengambilan keputusan taktis
terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas.
Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk
memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu
contoh Keputusan Taktis. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek.
Namun, hal yang harus diperhatikan adalah keputusan jangka pendek kerap mengandung
konsekuensi jangka panjang.
2.2 Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis
Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi
alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan
keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsung nya
berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala
kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli komponen).
Pertimbangan contoh, dimisalkan suatu perusahaan sedang mempertimbangkan untuk
memproduksi suatu komponen dari pada membelinya kepada pemasok. Tujuannya adalah
menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun, keputusan taktis ini
mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih
keunggulan biaya. Jadi, keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang
bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.
2.3 Model Pengambilan Keputusan Taktis

Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang

direkomendasikan adalah sebagai berikut :

1. Kenali dan definisikan masalah.

2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi
alternatif yang secara nyata tidak layak.

7
 3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta
eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.

Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model

keputusan (decision model) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan mengarah ke
suatu keputusan.
Langkah 1 Definisikan masalah Meningkatkan kapasitas gudang dan
produksi

Langkah 2 Identifikasi setiap alternative 1. Membangun fasilitas baru

2. Menyewa fasilitas yang lebih besar,
mengalihkan sewa fasilitas saat
ini kepada pihak ketiga
3. Menyewa fasilitas tambahan
4. Menyewa ruang untuk gudang
5. Membeli batang dan alat pengukur,
mengosongkan ruang yang diperlukan

Langkah 3 Identifikasi biaya dan manfaat Alternatif 4

yang berkaitan dengan setiap Biaya produksi variabel $ 345.000
alternatif yang layak Sewa Gudang $ 135.000
Alternatif 5
Harga Beli $ 460.000

Langkah 4 Hitung total biaya dan manfaat Alternatif 4 $ 480.000

yang relevan untuk setiap Alternatif 5 $ 460.000
alternative yang layak Perbedaan biaya
(different cost) $ 20.000

8
Langkah 5 Nilai Faktor- Faktor Kualitatif 1. Kualitas pemasok eksternal
2. keandalan pemasok eksternal
3. Stabilitas Harga
4. Hubungan ketenagakerjaan dan
citra masyarakat

Langkah 6 Buat Keputusan Terus memproduksi barang dan alat

pengukur secara internal, menyewa gudang.

Tampilan 1 : Model pengambilan keputusan taktis untuk masalah ruangan Tidwell Products

Langkah 1 : Definisikan masalah. Misal, semua anggota tim manajemen Tidwell

menyadari kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastik.
Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan
dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya
adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut.

Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif. Berdasarkan tampilan 1 diatas terlihat

beberapa alternative yang akan pilih. Tidwell harus mengeliminasi alternatif-alternatif yang
tidak layak.
Alternatif 1 : dieliminasi karena beresiko bagi perusahaan
Alternatif 2 : ditolak mengalihkan sewa fasilitas kepada pihak lain bukanlah pilihan
yang
yang dapat dijalankan
Alternatif 3 : dieliminasi karena belum dapat mengatasi masalah ruangan
Alternatif 4 dan Alternatif 5 layak untuk dilakukan karena keduanya berada dalam
batas
biaya dan resiko, serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan

9
Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative
yang layak. Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan barang dan alat
pengukur mencakup hal-hal berikut:

Bahan Baku Langsung $ 130.000

Tenaga Kerja Langsung $ 150.000
Overhead Variabel $ 65.000
Total biaya produksi variabel $ 345.000

Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika
produksi dan alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan
dengan biaya sewa sebesar $ 135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli batang dan
alat pengukur secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan prduksi yang telah dikosongkan.
Pemasok luar telah menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi
sebesar $460.000 per tahun.

Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang
layak. Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus memproduksi secara internal dan
menyewa ruangan tambahan-membutuhka biaya sebesar $480.000. Sementara alternative 5
yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruang sendiri-membutuhkan biaya sebesar
$460.000.

Alternatif 4 Alternatif 5
Biaya produksi variabel $ 345.000 Harga beli $ 460.000
Sewa gudang 135.000
Total $ 480.000

$20.000 keunggulan alternatif 5

10
Langkah 5 : Nilai faktor-faktor kualitatif. Sebagai contoh, dalam keputusan memproduksi
atau membeli yang dihadapi oleh Tidwell Products, Leo Tidwell akan memperhatikan
pertimbangan kualitatif, seperti kualitas batang dan alat pengukur yang dibeli secara
eksternal, keandalan sumber pasokan, perkiraan kestabilan harga selama beberapa tahun
berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan lain-lain. Untuk
mengilustrasikan dampak faktor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan
memproduksi atau membeli, pertimbangkan dua faktor yang utama tersebut, yaitu kualitas
dan keandalan pasokan.

Langkah 6 : Buat Keputusan. Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat
yang relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif
dipertimbangkan. Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan beban
Tidwell Products dalam menjamin kualitas serta pembekerjaan secara penuh, maka
diputuskan untuk membuat batang dan alat pengukur secara internal serta menyewa gudang.
2.4 Biaya Relevan
Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing
alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa
depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung
merupakan biaya relevan karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja
langsung yang harus dibayar, dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya
tersebut tidak akan muncul.
Lain halnya dengan biaya penyusutan. Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya
yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak
dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Biaya tertanam adalah biaya masa
lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan biaya
relevan.
Ilustrasi biaya relevan
Penjelasan pada langkah 3 diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung yang
digunakan untuk memproduksi batang dan alat pengukur adalah $150.000 per tahun (menurut
volume normal). Biaya ini merupakan biaya masa depan. Untuk memproduksi batang dan
alat pengukur selama tahun berikutnya, dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus
dibayar. Namun, apakah jumlahnya berbeda diantara kedua alternatif? Jika batang dan
pengukur dibeli dari pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Pemakaian
tenaga kerja langsung dapat dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk batang

11
dan alat pengukur adalah nol. Jadi biaya tenaga kerja langsung berbeda antara kedua
alternatif ($150.000 untuk alternatif memproduksi dan $0 untuk alternative membeli). Oleh
karena itu biaya ini termasuk biaya relevan.
2.4.1 Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan.
Tidwell Products menggunakan mesin untuk memproduksi batang dan alat pengukur.
Mesin tersebut lima tahun lalu dan telah disusutkan dengan tarif $125.000 per tahun.
Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah
biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun
dimasa depan. Meskipun biaya tertanam ini dialokasikan ke periode mendatang dan
menyebut alokasi tersebut sebagai penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat
dihindari. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap
alternatif sehingga biaya ini bukan biaya relevan. Namun perlu diperhatikan, bahwa nilai sisa
mesin (nilai yang mungkin diterima dari penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan
akan dimasukkan sebagai manfaat pembelian dari pemasok luar. Contoh diatas di asumsikan
bahwa nilai sisa mesin adalah nol.
2.4.2 Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan
Anggaplah biaya untuk menyewa seluruh pabrik yaitu $340.000, di alokasikan ke
departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang memproduksi batang dan alat
pengukur yang menerima $12.000 dari biaya tersebut. Pembayaran sewa merupakan biaya
masa depan karena sewa harus dibayar setiap lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya
tersebut berbeda antara alternatif membuat atau membeli? Alternatif apapun yang dipilih
Tidwell, pembayaran sewa pabrik harus dilakukan, jumlahnya sama untuk kedua alternatif.
Oleh karena itu, pembayaran sewa termasuk biaya tidak relevan.
Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang dan alat
pengukur untuk melihat contoh yang relevan dalam mengambil keputusan meneruskan atau
menghentikan produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut, hanya biaya tenaga kerja langsung
yang relevan karena biaya tersebut muncul jika produksi diteruskan, tetapi tidak muncul jika
produksi di hentikan.
Biaya Membuat Biaya tidak membuat Perbedaan
Biaya
Tenaga Kerja langsung $150.000 - $150.000
Peyusutan $125.000 $125.000 -
Alokasi Sewa $ 12.000 $ 12.000 -
Total $287.000 $137.000 $150.000

12
2.5 Keputusan Membuat atau Membeli
Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli
komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya, manajemen harus
mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi secara berkala. Kondisi-
kondisi yang menjadi dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah.
Akibatnya, pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodic
bukanlah satu – satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli. Terkadang keputusan
dimotivasi oleh masalah yang tidak berhubungan secara langsung..

Sebagai contoh, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik yang

digunakan pada salah satu printernya. Dalam setahun, swasey akan mengganti produksi untuk
printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun, pada tahun
mendatang, swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan
produksi printer lama.
Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan membuat
komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat menarik
karena biaya manufaktur penuh per unit adalah $8,20. Apakah swasey akan memproduksi
atau membeli kompenen tersebut ?
Hal yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya, dan
menetapkan pilihan ( dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif )

Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen. Biaya full
absorption cost dihitung sebagai berikut.
Total Biaya Biaya per unit
Sewa Peralatan $12.000 $1,20
Penyusutan Peralatan $2.000 0,20
Bahan Baku Langsung 10.000 1,00
Tenaga Kerja Langsung 20.000 2,00
Overhead Variabel 8.000 0,80
Overhead Tetap Umum 30.000 3,00
Total $82.000 $8,20

13
 Baru –baru ini, perusahaan membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000
komponen.
Dari pos biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi, pos itu merupakan biaya tertanam.
Overhead tetap umum juga bukan merupakan biaya relevan, karena merupakan suatu alokasi
biaya tetap umum yang akan terus dikeluarkan. Semua biaya lainnya adalah relevan. Biaya
tersebut tidak akan terjadi jika komponen dibeli secara ekstenal.
Selanjutnya, perhatikan biaya pembelian komponen. Biaya pembelian merupakan
biaya relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, biaya ini tidak akan terjadi. Pembelian akan
membutuhkan biaya tambahan tenaga kerja paruh waktu selama setahun berjalan dengan
biaya $8.500.
Membuat Membeli Perbedaan
Sewa Peralatan $12.000 - $12.000
Bahan Baku Langsung 5.000 - 5.000
Tenaga Kerja Langsung 20.000 - 20.000
Overhead Variabel 8.000 - 8.000
Biaya Pembelian - $47.500 ($47.500)
Tenaga Kerja Paruh Waktu - 8.500 (8.500)
Total Biaya Relevan $45.000 $56.000 (11.000)

Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri $11.000 lebih murah daripada
membeli.

2.6 Keputusan Pesanan Khusus

Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada pertanyaan:
apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesanan-pesanan seperti ini
biasanya menarik, khususnya ketika perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas
produktif maksimumnya.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80 persen dari
kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit ukuran setengah
gallon. Perusahaan hanya memproduksi ek krim premium. Berikut total biaya yang berkaitan
dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit (dalam ribuan dolar).

14
 Biaya Total Biaya per Unit
Biaya Variabel:
Bahan-bahan susu $11.200 $0,70
Gula 1.600 0,10
Penyedap 2.400 0,15
Tenaga Kerja Langsung 4.000 0,25
Pengemasan 3.200 0,20
Komisi 320 0,02
Distribusi 480 0,03
Lain-lain 800 0,05
Total Biaya Variabel $24.000 $1,50
Biaya Tetap
Gaji $ 960 $0,060
Penyusutan 320 0,020
Utilitas 80 0,005
Pajak 32 0,002
Lain-lain 160 0,010
Total Biaya Tetap $ 1.552 $0,097
Total Biaya $25.552 $1,597
Harga Jual Grosir $32.000 $2,000

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh
perusahaan, ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 perunit asalkan distributor tersebut dapat
memasang mereknya pada es krim tersebut. Distributor juga setuju untuk membayar biaya
transportasi. Karena distributor berhubungan langsung dengan penjualan tidak ada komisi
penjualan. Apakah pesanan tersebut diterima?
Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar $2,00.
Bahkan, harga tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun demikian, menerima
pesanan tersebut mungkin menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur dan
pesanan tersebut tidak akan mengganti unit-unit lain yang sedang diproduksi untuk dijual
dengan harga normal. Selain itu, biaya tersebut banyak yang tidak relevan. Biaya tetap akan
selalu muncul tanpa memperhatikan apakah pesanan tersebut diterima atau ditolak.
Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan.
Namun, seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi ($0,03) dan komisi ($0,02)-juga akan

15
terjadi, sehingga menghasilkan biaya $1,45 per unit. Keuntungan bersihnya adalah $0,10
($1,55-$1,45) per unit. Analisis biaya relevan dapat diringkas sebagai berikut:
Menerima Menolak Perbedaan Keuntungan
jika Menerima
Pendapatan $3.100.000 $- $3.100.000
Bahan-bahan susu (1.400.000) - (1.400.000)
Gula (200.000) - (200.000)
Penyedap (300.000) - (300.000)
Tenaga kerja langsung (500.000) - (500.000)
Pengemasan (400.000) - (400.000)
Lain-lain (100.000) - (100.000)
Total $200.000 $0 $200.000

Dapat dilihat bahwa perusahaan ini akan menerima pesanan khusus sehingga menaikkan laba
sebesar $200.000 (0,10 x 2.000.000).
2.6 Keputusan Meneruskan atau Menghentikan
Seorang manajer harus menentukan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus
dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya
variable menyediakan informasi yang beharga bagi keputusan meneruskan atau
menghentikan. Margin kontribusi segmen dan margin segmen sendiri bermanfaat dalam
mengevaluasi kinerja segmen.
Norton Materials – memproduksi balok, beton, dan genteng. Berikut laporan laba ruginya
Balok Bata Genteng Total
Penjualan $500 $800 $150 $1.450
Dikurangi: Beban Variabel 250 480 140 870
Margin Kontribusi 250 320 10 580
Dikurangi:
- iklan 10 10 10 30
-Gaji 37 40 35 112
-Penyusutan 53 40 10 103
-Total 100 90 55 245
Margin Segmen 150 230 (45) 335
Dikurangi: Beban tetap umum 125
Laba operasi $210

16
 Proyeksi kinerja lini genteng menunjukan margin segmen yang negative. Hal ini
mencerminkan kinerj lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut-turut.
Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan genteng.Ia
sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi dengan kenaikan harga
jual. Namun manajer pemasaran menganggap pendekatan ini akan sia-sia; pasar sedang jenuh
dan tingkat persaingan terlau tajam sehingga sulit mengharapkan kenaikan pangsa pasar
perusahaan. Kenaikan harga jual kemungkinan besar hanya akan menghasilkan penurunan
pendapatan penjualan.
Meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya juga
tidak memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua tahun terakhir untuk
mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat ini. Pengurangan lebih lanjut akan
menurunkan kualitas produk dan merusak penjualan.
Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba ini yang melebihi proyeksinya,
Tom memutuskan menghentikan lini genteng. Menurut Tom, marjin kontribusi akan turun
$10.000, tetapi perusahaan bisa menghemat $45.000 dengan meniadakan pengawas lini dan
anggaran iklan.(Biaya penyusutan sebesar $10.000 tidak relevan karena merupakan alokasi
biaya tertanam). Jadi menghapus lini produk dapat memberikan keuntungan sebesar $35.000
dibandingkan mempertahankannya. Sebelum mengambil keputusan ini, Tom memutuskan
untuk memberi tahu manajer pemasaran dan pengawas produksi.
2.7 Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut
Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi
sampai pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering dijual pada titik pemisahan.
Penentuan akan menjual atau memproses lebih lanjut (sell or process further) merupakan
suatu keputusan penting yang harus dibuat oleh para menejer.
Sebagai ilustrasi, digunakan Appletime Coorporation, sebuah perusahaan besar di
bidang pertanian yang menspesialisasikan bisnisnya pada penanaman buah apel. Setiap petak
lahan menghasilkan kira – kira satu ton apel. Pohon di setiap petak harus disemprot, dipupuk,
disiram, dan dipangkas. Saat aple matang, pekerja disewa untuk memetiknya. Apel – apel
tersebut selanjutnya dikirim ke gudang untuk dicuci dan disortir. Perkiraan biaya dari semua
aktivitas tersebut (termasuk pemprosesan) adalah $300 per ton per tahun.
Aper disortir menjadi tiga jenis (A, B, dan C) menurut ukuran dan kerusakan. Apel
besar tanpa cacat (lecet, terpotong, berlubang karena ulat, dan seterusnya) disisihkan dalam
satu tempat dan diklasifikasikan sebagai jenis A. Apel kecil tanpa kerusakan dalam suatu
tempat kedua dan diklasifikasikan sebagai jenis B. Sedangkan apel yang tidak termasuk jenis

17
A dan B dimasukkan dalam tempat ketiga dan diklasifikasikan sebagai jenis C. Setiap ton
apel memproduksi 800 pon jenis A, 600 pon jenis B, dan 600 pon jenis C.
Apel jenis A dijual ke supermarket besar dengan harga $0,40 per ton. Apel jens B
dikemas dalam kantong ukuran 5 pon dan dijual ke supermarket dangan harga $1,30. (Biaya
setiap kantojng kemasan adalah $0,05). Apel jenis C diproses lebih lanjut untuk pembuatan
saus apel, yang akan dijual dalam kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,75 per kaleng.
Biaya pemrosesan adalah $0,10 per pon apel. Output akhirnya adalah 500 kaleng.
Suatu jaringan supermarket besar baru-baru ini meminta agar Appletime memasok
isi pai apel kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,90 per kaleng. Appletime menetapkan
bahwa apel jenis B cocok untuk memenuhi pesanan ini dan mengestimasi bahwa diperlukan
biaya $0,20 per pon untuk memproses apel menjadi isi pai apel. Output-nya adalah 500
kaleng.
Ketika memutuskan apakah akan menjual apel jenis B pada titik pemisahan atau
memprosesnya lebih lanjut dan menjualnya dalam bentuk isi pai apel, biaya umum
penyemprotan, pemangkasan, dan seterusnya, adalah tidak relevan. Perusahaan harus
membayar $300 per ton untuk aktivitas ini tanpa memperhatikan apakah apel tersebut dijual
pada titik pemisah atau setelah diproses lebih lanjut. Namun, pendapatan yang diterima dari
pemisahan kemungkinan besar berbeda dari pendapatan yang diterima jika apel jenis B dijual
dalam bentuk isi pai apel. Oleh karena itu, pendapatan merupakan pertimbangan yang
relevan. Demikian juga, biaya pemrosesan hanya terjadi jika proses lanjutan dilakukan. Jadi,
biaya pemrosesan termasuk relevan.
Karena terdapat 600 pon apel jenis B pada titik pemisahan, Appletime menjual 120
kantong ukuran lima pon dengan harga per unit bersih $1,25 ($1,30-$0,05). Dengan
demikian, total pendapatan bersih pada titik pemisahan adalah $150 ($1,25 x 120). Jika apel
diproses menjadi isi pai apel, maka total pendapatan dari proses lebih lanjut adalah $450
($0.09 x 500). Karena itu tambahan pemrosesan adalah $120 ($0,20 x 600 pon). Karena
pendapatan naik sebesar $300 dan biaya hanya naik $120, manfaat bersih dari pemrosesan
lebih lanjut adalah $180. Dengan demikian, Appletime harus memproses apel jenis B menjadi
isi pai apel. Analisisnya diikhtisarkan sebagai berikut.

18
 Memproses lebih lanjut Menjual Perbedaan Jumlah jika
Memproses lebih lanjut
Pendapatan $450 $150 $300
Biaya Pemrosesan 120 - 120
Total $330 $150 $180

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan Suatu
tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan
dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif sehingga keunggulan
bersaing jangka panjang dapat tercapai pengambilan keputusan taktis harus mendukung
tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsung nya berjangka pendek (menerima satu
pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari
pada membeli komponen).
Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang
direkomendasikan adalah sebagai berikut :
1. Kenali dan definisikan masalah.

2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi
alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta
eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing alternatif.
Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang
dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan
biaya relevan karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung

19
yang harus dibayar, dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak
akan muncul.
Bauran produk istilah lainnya product mix, ada juga yang menyebutnya Product Assortment.
Sebenarnya apa yang dimaksud produk mix? jawaban mudahnya adalah total keseluruhan dari
daftar produk atau Lini produk sebuah perusahaan yang ditawarkan kepada Konsumen. Dengan
demikian anda dapat membeyangkan, berati berkaitan dengan semua produk yang anda produksi
jika perusahaan anda memproduksi barang, gabungan semua kategori barang yang anda jual jika
usaha anda toko / warung, gabungan semua kategori jasa jika anda menjual jasa.

Pada ilmu pemasaran bauran produk (produk mix) merupakan salah satu upaya dalam
menetapkan strategi pemasaran produk itu sendiri. Disini anggap saja anda berusaha meraih
semua market share atas produk-produk yang mampu diproduksi atau anda jual. Jika anda
mengerti benar dengan strategi pemasaran produk (STP), maka pastinya anda memahami
benar adanya keterkaitan dengan bauran produk. Mengenai segala sesuatu tentang produk
termasuk semua kebijakan didalamnya adalah bagian dari bauran pemasaran (marketing
mix).

Pada pengertian bauran produk disinggung istilah “lini produk”, apalagi itu? Pengertiannya
begini, lini produk (product line) adalah sekelompok besar produk yang dikeluarkan oleh
sebuah perusahaan atau dijual yang saling berkaitan erat dan memiliki tujuan yang sama, juga
memiliki pasar yang sama. Anda perlu mencatat ini, product line = garis produk, persepsikan
satu baris dari atas ke bawah mengenai jenis produk yang anda jual. Misal anda menjual
gorengan, produk gorengan apa saja? Comro, bala-bala, gehu, cireng, molen, dsb. Gariskan
dari atas ke bawah seperti tabel berikut.

Coba anda perhatikan dan bayangkan itu comro, gehu, bala-bala, pisang goreng, cireng dan
molen saling berkaitan erat, tujuan dan pasarnya sama, membidik pembeli gorengan. Pembeli
yang datang sudah pasti berniat membeli gorengan, mereka bisa memilih salah satu jenisnya
atau kombinasi dari beberapa jenis produk gorengan. Saya yakin anda sudah mengerti apa
yang dimaksud lini produk.

Bauran Produk Terdiri Dari 4 Hal Saja

Bauran produk terdiri dari panjang, lebar, kedalaman dan konsistensi, dimana ke empat hal
tersebut berkaitan erat dengan pembagian kategori untuk semua item satuan jenis produk
yang anda produksi atau jual. Setidaknya saya sudah jelaskan mengenai istilah lini produk,

20
sehingga dapat dipastikan anda tidak akan mengalami kesulitan dalam memahami product
mix secara keseluruhan.

Lebar Bauran Produk (width)

Terbentang dari kiri ke kanan, yaitu mengacu pada berapa banyak macam lini produk pada
suatu perusahaan yang diproduksi, bisa juga di jual (perusahaan retail). Jika lini produk yang
anda jual hanya gorengan, berarti lebar bauran produk anda = lini produk. Berbeda halnya
jika anda ingin menambah satu gerobak lain. misalnya jus (disamping gerobak gorengan),
maka lebar bauran produk berjumlah dua, terdiri dari gorengan dan jus, dimana jus
mempunyai bagian lini diantaranya jus apel, jus alpukat, jus strawbery, jus tomat, jus jambu.

Panjang Bauran Produk (Length)

Berjajar dari atas ke bawah yaitu mengacu pada jumlah unit produk dalam bauran produknya,
merupakan jajaran setiap lini produk yang nantinya akan dihitung secara keseluruhan. Lebar
bauran produk anda hanya dua, terdiri dari dua lini, gorengan dan jus. Masing-masing lininya
diuraikan sebagai berikut :

Silahkan anda jumlahkan, panjang produk yang dijual, semuanya ada 11, enam dari gorengan
dan lima dari jus. Dengan demikian pastinya anda bisa mengerti apa yang dinamakan panjang
bauran produk.

Kedalaman Bauran Produk (Depth)

Mudahnya begini, cabang dari setiap item lini produk, mengacu pada berapa banyak varian
yang ditawarkan tiap produk dalam lini tersebut. Ada beberapa, mungkin semua item pada
lini memiliki variasi yang membedakan satu produk dengan yang lainnya, meskipun
bentuknya sama. Perbedaan ini berpengaruh terhadap target calon pembeli. Pada gehu
misalnya, kemungkinan anda bisa menjual dua variasi, gehu pedas dan gehu biasa, karena
tidak semua pembeli menyukai pedas. Kemudian, pada gehu pedas pun bisa anda variasikan
lagi dengan bumbu rasa keju, rasa ayam, balado dsb (ada penjual gehu yang seperti itu dekat
tempat saya). Agar mempermudah pemahaman saya uraikan dalam gambar sebagai berikut :

21
Pada gambar tabel diatas maka anda dapat dengan mudah menjumlahkan keseluruhan
kedalaman produk yang di jual. Kedalaman produk berjumlah 22 terdiri dari 14 produk
gorengan dan 8 produk jus.

Konsistensi bauran Produk

Konsisten atau tidak, yaitu mengacu pada seberapa erat hubungan berbagai lini produk dalam
hal penggunaan akhir, persyaratan produksi, saluran distribusi dan hal lainnya. Semua produk
yang dijual adalah makanan dan minuman untuk konsumsi tubuh. Image pembeli terhadap
anda sebagai penjual terbentuk, yaitu menjual makanan dan minuman. Adakalanya pembeli
membeli gehu pedas pada akhirnya membeli jus sebagai usaha menetralisir rasa pedas di
mulut mereka. Kemudian anda memasarkan / menjualnya berada pada satu tempat. Semua
hal diatas menunjukan bauran produk anda sangat konsisten.
Lain halnya jika anda membuka dealer mobil di belakang ke dua gerobak tadi, di satu sisi
anda menjual makanan dan minuman, sisi lainnya menjual mobil dan kendaraan. Jika
demikian maka bauran produk anda tidak bisa dikatakan konsisten.
Ada banyak contoh bauran produk jika anda mencarinya di mesin pencari (misalnya google). Secara
umum, sebagian besar menguraikan mengenai produk unilever dan sejenisnya. Kesan dari itu semua
bauran produk hanya diperuntukan untuk produsen yang memproduksi berbagai jenis produk.
Sebenarnya jika anda memilikiusaha kecil, misalnya warung rumahan, hal ini juga merupakan bauran
produk. Tidak masalah anda menjual dari berbagai merek pada setiap jenis produk, misalnya rokok,
mie instan dan kopi. Anda bisa menetapkan merek ke dalam variasi kedalaman produk yang anda
jual. Selain itu banyaknya variasi produk akan berimbas pada kesan pembeli mengenai kelengkapan
usaha anda. Hanya saja, semakin banyak item dalam bauran produk maka membutuhkan
manajemen yang lebih.

22
 Menjalankan sebuah bisnis jual-beli tidak akan terlepas dari permasalahan harga. Harga
memegang peranan penting dalam terjadinya kesepakatan jual-beli dari produsen ke tangan
konsumen. Melalui penetapan harga, akan terlihat posisi kelayakan produk dari nilai
ekonomisnya. Karena permasalahan ini, perusahaan biasanyan mengadakan penetapan harga
yang disepakati sebelum barang beredar di pasaran.

Menurut Machfoedz 2005, tujuan dari penetapan suatu harga adalah untuk mencapai target
perusahaan, mendapatkan laba dari penjualan, meningkatkan serta mengembangkan produksi
produk, serta meluaskan target pemasaran. Penetapan harga suatu produk atau jasa tergantung
dari tujuan perusahaan atau penjual yang memasarkan produk tersebut. Menurut Harini 2008
penetapan harga memiliki tujuan yaitu:
1. Mencapai Penghasilan atas Investasi
Biasanya besar keuntungan dari suatu investasi telah ditetapkan persentasenya dan untuk
mencapainya diperlukan penetapan harga tertentu dari barang yang dihasilkannya.
2. Kestabilan Harga
Hal ini biasanya dilakukan untuk perusahaan yang kebetulan memegang kendali atas
harga. Usaha pengendalian harga diarahkan terutama untuk mencegah terjadinya perang
harga, khususnya bila menghadapi permintaan yang sedang menurun.
3. Mempertahankan atau Meningkatkan Bagian dalam Pasar
Apabila perusahaan telah mendapatkan pangsa pasar yang luas, merkea harus berusaha
mempertahankannya atau justru mengembangkannya. Untuk itu kebijaksanaan dalam
penetapan harga jangan sampai merugikan bisnis.
4. Menghadapi atau Mencegah Persaingan.
Apabila perusahaan baru mencoba-coba memasuki pasar dengan tujuan mengetahui pada
harga berapa mereka akan menetapkan penjualan. Ini artinya, perusahaan belum
memiliki tujuan dalam menetapkan harga coba-coba tersebut.
5. Penetapan Harga untuk Memaksimalkan Laba
Tujuan ini biasanya menjadi acuan setiap bisnis untuk bertahan hidup, karena setiap
bisnis memerlukan laba.

Secara umum, terdapat 4 metode untuk menetapkan harga yaitu, metode penetapan harga
berbasis permintaan, berbasis biaya, berbasis laba, dan berbasis persaingan. Berikut adalah
beberapa penjelasan mengenai metode penetapan harga.

Berbasis Permintaan
Suatu metode yang menekankan pada berbagai faktor yang memengaruhi selera dan
kesukaan pelanggan berdasarkan kemampuan dan kemauan pelanggan untuk membeli,
manfaat yang diberikan produk dan perilaku konsumen secara umum.

Berbasis Biaya
Faktor penetapan harga yang dipengaruhi aspek penawaran atau biaya, dan bukannya aspek
permintaan. Harga akan ditentukan berdasarkan biaya produksi dan pemasaran produk yang
ditambah dengan jumlah tertentu sehingga menutupi biaya langsung, overhead, dan juga
laba/rugi.

Berbasis Laba
Penetapan harga yang didasarkan pada keseimbangan biaya dan pendapatan. Metode ini
memiliki 3 pendekatan yaitu, target profit pricing (penetapan harga berdasarkan target

23
keuntungan), target return on sales pricing (target harga berdasarkan penjualan), dan target
return on investment pricing sebuah perusahaan.

Berbasis persaingan
Penetapan harga yang dilakukan dengan mengikuti apa yang dilakukan pesaing. Metode ini
memiliki 3 pendekatan melalui sistem penjualan di bawah harga normal pesaing untuk
menarik konsumen, menyamakan harga agar persaingan tidak terlalu besar atau memberi
harga lebih tinggi dari pesaingnya dengan asumsi bahwa produk yang mereka tawarkan
memiliki kualitas lebih baik.

Untuk sebuah proses penetapan harga, suatu bisnis harus memiliki wawasan tentang kondisi
produk, keuangan, dan hasil akhir berupa profit atau keuntungan yang ingin dicapai. Untuk
mengetahui semua proses ini dengan baik, maka suatu bisnis membutuhkan perhitungan
akuntansi yang tidak hanya memuat angka-angka nominal pengeluaran dan pemasukan,
namun juga sistem akuntansi yang mampu menyajikan suatu prediksi berbentuk tabel
maupun grafik data untuk memudahkan penilaian secara cepat dan akurat.

Jurnal sebagai penyedia software akuntansi online adalah solusi akuntasi keuangan online
bisnis yang bisa memenuhi standar tersebut. Dengan Jurnal, semua hasil laporan keuangan
bisa langsung Anda tampilkan dalam format grafik data dan bisa diakses secara realtime di
mana pun dan kapan pun. Jurnal memungkinkan bisnis Anda mendapatkan penetapan harga
secara akurat dan cepat sesuai situasi bisnis. Untuk informasi lebih lanjut tentang Jurnal, bisa
Anda dapatkan di sini.

JIT, atau tepat pada waktunya, persediaan adalah manajemen persediaan strategi yang
ditujukan untuk memantau proses inventarisasi sedemikian rupa untuk meminimalkan biaya yang
berkaitan dengan pengendalian persediaan dan pemeliharaan. Untuk gelar besar, proses persediaan
just-in-time bergantung pada monitoring yang efisien dari penggunaan bahan dalam produksi
barang dan barang pengganti pemesanan yang tiba tak lama sebelum mereka dibutuhkan. Strategi
sederhana membantu mencegah menimbulkan biaya yang berkaitan dengan membawa persediaan
besar bahan baku pada setiap titik waktu tertentu

JIT merupakan filosofi pemanufakturan yang memiliki impilkasi penting dalam manajemen
biaya. Ide dasarJIT sangat sederhana, yaitu produksi hanya apabila ada permintaan (pull system)
atau dengan kata lain hanya memproduksi sesuatu yang diminta dan hanya sebesar kuatitas yang
diminta. Filosofi JIT digunakan pertama kali oleh Toyota dan kemudian diadopsi oleh banyak
perusahaan manufaktur dijepang .

Bila JIT merupakan suatu filosofi manajemen operasi yang berusaha untuk menghilangkan
pemborosan pada semua aspek dari kegiatan-kegiatan produksi perusahaan. Sasaran utama JIT
adalah menngkatkan produktivitas system produksi atau opersi dengan cara nenghilangkan semua

macam kegiatan yang tidak menembah nilai bagi suatui produk.


24
 Just in Time (JIT) mendasakan pada delapan kunci utama, yaitu
 :

1. Menghasilakn produk yang sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan.
2. Memproduksi dengan jumlah kecil
3. Menghilangkan pemborodan
4. Memperbaiki aliran produksi
5. Menyempurnakan kualitas produk
6. Orang-orang yang tanggap
7. Menghilangkan ketidakpastian
8. Penekananan pada pemeliharaan jangka panjang.
 Persyaratan-persyaratan JIT
Terdapat beberapa persyaratan yang harus dipenuhi pemerapan JIT:

1. Pabrik dengan sisitem JIT berusaha untuk mengatur layout berdasarkan produk. Semua proses
yang diperlukan untuk membuat produk tertentu diletakkan dalam satu lokasi.

2. Pelatihan/Tim/keterampilanB: JIT memerlukan tambahan pelatihan yang lebih banyak bila

dibandingkan dengan system tradisional. Karyawan diberi pelatihan mengenai bagaimana
menghadapi perubahan yang dilakukan dari system tradisional dan bagaimana cara kerja JIT yaitu

a. Membentuk Aliran/Penyederhanaan : Idealnya suatu lini produksi yang baru dapat di setup
sebagai batu ujian untuk membentuk aliran produksi, menyeimbangkan aliran tersebut, dan
memecahkan masalah awal.
b. Kanbal Pull System : Kanbal merupakan system manajemen suatu pengendalian perusahaan,
karena itu kanbal memiliki beberapa aturan yang perlu diperhatikan.
c. Jangan mengirim produk rusak ke prosess berikutnya.
d. Proses berikutnya hanya mengambil apa yang dibutuhkan pada saat dibutuhkan.
e. Memproduksi hanya sejumlah proses berikutnya.
f. Meratakan beban produksi.
g. Menaati instruktur kanban pada saat fine tuning.
h. Melakukan stabilisasi dan rasionalisasi proses.
3. Visibiltas/ pengendalian visual : Salah satu kekuatan JIT adalah sistemnya yang merupakan
system visual. Melacaknya apa yang terjadi dalam system tradisional sulit dilakukan karena para
karyawan mondar-mandir mengurus kelebihan barang dalam prosess dan banyak rute produksi yang
saling bersilangan.

25
4. Eliminasi Kemacetan : Untuk menghapus kemcetan, baik dalam fase setup maupun dalam masa
produksi, perlu dilakukan beberapa pendekatan yang melibatkan tim fungsi silang. Tim ini terdiri dari
berabagi departemen, seperti perekayasaan, manufaktur, keuangan dan departemen lainnya yang
relevan.

5. Ukuran Lot Kecil Dan Pengurangan Waktu Setup : Ukuran lot yang ideal bukan ukuran yang
terbesar, tetapi ukuran lot yang terkecil. Pendekatan ini pendekatan ini esuai bila nesin-mesin
digunakan untuk menghasilkan berbagai bagian atau komponen yang berbeda yang digunakan
proses berikutnya dalam tahap produksi.

6. Total Productive Maintance : TPM merupakan suatu keharusan dalam sisitem JIT. Mesi-mesin
membersihkan dan diberi pelumas secara rutin, biasanya dilakukan oleh operator yang menjalankan
mesin tersebut.

7. Kemampuan Proses, Statistical Proses Control (SPC), Dan Perbaikan Berkesinambungan :

Kemampuan proses, SPC, dan perbaikan berkesinambungan harus ada dalam
pemanufakturan JIT, karena beberapa hal: Pertama, segala sesuatu harus bekerja sesuai
dengan harapan dan mendekati sempurna. Kedua, dalam JIt tidak ada bahan cadangan
untuk kemacetan perusahaan dan Ketiga, semua kondisi mesin harus bekerja dengan prima.
 Startegi Penerapan Just in Time
Ada beberapa strategi dalam mengimplementasikan JIT dalam perusahaan, antara lain:

Startegi Penerapan pembelian Just in Time. Dukungan, yaitu dari semua pihak terutama
yang berkaitan dengan kegiatan pembelian, dan khususnya dukungan dari pimpinan. Tanpa ada
komitmen dari pinpinan tersebut JIt tidak dapat terlaksana. Mengubah system, yaitu mengubah cara
mengadakan pembelian, yaitu dengan membuat kontrak jangka panjang dengan pemasok sehingga
perusahaan cukup hanya memesan sekali untuk jangka panjang, selanjutnya barang akan dating
sesuai kebutuhan atau proses produksi perubahan kita.

Startegi penerapan Just in Time dalam system produksi. Penemuan system produksi yang
tepa, yaitu dengan system tarik yang bertujuan memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan
dengan menghilangkan sebanyakmungkin pemborosan. Penemuan lini produksi yaitu dalam satu lini
produksi harus dibuat bermacam-macam barang, sehingga semua kebutuhanpelanggan yang
berbeda-beda itu dapat terpenuhi. Selain itu lini produksi tersebut dapat menghemat biaya, biaya
bahan, persediaan, dan sebagainya. JIT bukan hany sekedar metode pengedalian persediaan, tetapi
juga merupakan system produksi system produksi yang saling berkaitan dengan semua fungsi dan
aktivitas.

26
Keuntungan JIT antar lain

1. Waktu set-up pada gudang dapat dikurangi. Dengan pemotongan waktu dan biaya ini akan
membuat perusahaan lebih efficient, dan perusahaan dapat lebih fokus untuk perbaikan
pada bidang lainnya.
2. Aliaran barang dari gudang ke produksi akan meningkat. Beberapa pekerja akan fokus pada
daerah pekerjaannya untuk bekerja secara cepat.
3. Pekerja yang menguasai berbagai keahlian digunakan secara lebih efisien.
4. Penjadwalan produk dan jam kerja karyawan akan lebih konsisten.
5. Adanya peningkatan hubungan dengan suplyer.
6. Persediaan selalu dipertahankan untuk menjaga produkstivitas pekerja dan bisnis akan fokus
pada turn over.
B. ECONOMICAL ORDER QUANTITY (EOQ)
Menentukan berapa besarnya pembelian bahan baku atau menentukan besarnya
persediaan optimal maka digunakan teknik. Economical Order Quantity atau kuantitas pesanan yang
paling ekonomis, yaitu menunjukkan kuantitas bahan yang dibeli dengan mengeluarkan biaya yang
paling minimal. Setiap perusahaan harus dapat menentukan lebih dahulu besarnya persediaanbahan
baku yang dibutuhkan untuk menghasilkan sejumlah barang jadi yangdirencanakan dalam suatu
periode tertentu. Hal ini penting untuk menjaga agar tidakakekurangan bahan baku, sehingga
dapat menghentikan proses produksi yang manatentu menimbulkan kerugian bagi
perusahaan karena tidak memenuhi permintaanlangganan atau konsumen terhadap barang
jadi.

Salah satu cara yang digunakan adalah mengadakan pengaturan

pemesananb a h a n b a k u s e c a r a e k o n o m i s d e n g a n m e t o d e a t a u t e h n i k
y a n g d i k e n a l d e n g a n Economic Order Quantity (EOQ),. Analisis Economic Order Quantity
(EOQ) bertujuan untuk menentukan jumlah pesanan yang optimal atau yang paling ekonomis sesuai
dengan jumlah pesanan yang optimal atau yang paling ekonomis sesuai denganjumlah kebutuhan
dengan biaya yang paling minimal. Untuk jelasnya berikutbeberapa pendapat tentang
pengertian Economic Order Quantity (EOQ), menurut Rianto (1995)
m e n g e m u k a k a n b a h w a “ E c o n o m i c O r d e r Q u a n t i t y ( E O Q ) adalah jumlah kuantitas
barang yang dapat diperoleh dengan biaya yang minimal, atau seringdikatakan sebagai jumlah
pembelian yang optimal”. Selanjutnya Rangkuti (1996)menyatakan bahwa “Economic

27
Order Quantity (EOQ) adalah jumlah pembelian bahan mentah pada setiap kali pesan dengan
biaya yang paling rendah”.

Biaya-biaya yang digunakan sebagai dasar perhitungan Economic Order Quantity (EOQ) yaitu :

1. Ordering Cost (biaya pemesanan)

Biaya pemesanan adalah biaya yang dikeluarkan tiap kali pesan. Biaya -biayayang
termasuk dalam kategori ini adalah : (a) biaya telepon, (b) biaya ekspedisi, (c)
pengeluaran surat menyurat, dan (d) biaya penerimaan bahan yang di pesan m e l i p u t i
: b i a y a p e m b o n g k a r a n k e g u d a n g d a n b i a y a p e m e r i k s a a n b a h a n y a n g diterima,
baik mutu maupun jumlahnya, sesuai dengan pesanan atau tidak.

2. Carrying Cost (biaya penyimpanan)

Biaya penyimpanan terdiri atas biaya-biaya yang bervariasi secara
l a n g s u n g dengan kuantitas persediaan. Biaya-biaya yang termasuk sebagai biayapenyimpanan
adalah : (a) biaya pemeliharaan bahan, (b) biaya sewa gudang, (c) biaya asuransi, (d) biaya
absolescence (kerusakan bahan karena disimpandigudang), (e) bunga modal, dan (f) biaya pajak
persediaan bahan yang ada dalam gudang

C. MANAJEMEN PERSEDIAAN TRADISIONAL

 Metode pengendalian persediaan tradisional menurut Riyanti Wiranata (2002)
Metode ini secara formal diperkenalkan oleh Wilson pada tahun 1929dengan mencoba mencari
jawaban atas 3 pertanyaan dasar :

a. Berapa jumlah barang yang harus dipesan untuk tiap kali pemesanan(economic order quantity)
EOQ
b. Kapan saat pemesanan harus dilakukan (reorder point ).
c. Berapa jumlah cadangan pengaman yang diperlukan ( safety stock).
Metode ini menggunakan matematika dan statistik sebagai alat bantu utama dalam memecahkan
masalah kuantitatif dalam sistem persediaan

Salah satu fungsi manajerial yang sangat penting dalam operasional suatu perusahaan adalah
pengendalian persediaan (inventory controll), karena kebijakan persediaan secara fisik akan
berkaitan dengan investasi dalam aktiva lancar di satu sisi dan pelayanan kepada pelanggan
di sisi lain. Kegiatan mengatur persediaan merupakan kegiatan fundamental untuk
membangun keunggulan kompetitif jangka panjang. Pengaturan persediaan ini berpengaruh
terhadap semua fungsi bisnis ( operation, marketing, dan finance). Berkaitan dengan
persediaan ini terdapat konflik kepentingan diantara fungsi bisnis tersebut. Finance

28
menghendaki tingkat persediaan yang serendah-rendahnya supaya tidak banyak modal yang
tertanam, sedangkan marketing dan operasi menginginkan tingkat persediaan yang tinggi
agar kebutuhan konsumen dan kebutuhan produksi dapat dipenuhi dengan baik.

Berkaitan dengan kondisi di atas, maka perlu ada pengaturan terhadap jumlah persediaan,
baik bahan-bahan maupun produk jadi, sehingga kebutuhan proses produksi tidak terganggu
maupun kebutuhan pelanggan dapat dipenuhi.
Tujuan utama dari pengendalian persediaan adalah agar perusahaan selalu
mempunyai persediaan dalam jumlah yang tepat, pada waktu yang tepat, dan dalam
spesifikasi atau mutu yang telah ditentukan sehingga kontinuitas usaha dapat terjamin (tidak
terganggu) dan biaya yang dikeluarkan untuk mengadakan persediaan minimal. Dengan
meminimalkan biaya persediaan berarti laba yang diperoleh perusahaan akan meningkat.
Mengendalikan persediaan atau inventory management yang tepat bukanlah hal yang mudah.
Apabila jumlah persediaan terlalu besar mengakibatkan timbulnya dana yang dikeluarkan
terlalu besar, meningkatnya biaya penyimpanan (seperti biaya pegawai, Biaya operasional
pabrik, biaya gedung, dll) dan resiko kerusakan barang yang lebih besar. Namun bila
persediaan terlalu sedikit mengakibatkan resiko terjadinya kekurangan persediaan ( stock out
) karena seringkali barang persediaan tidak dapat didatangkan secara mendadak yang
menyebabkan terhentinya proses produksi, tertundanya keuntungan, bahkan hilangnya
pelanggan. Keadaan ini sudah tentu tidak diharapkan oleh perusahaan karena kehilangan
pelanggan pertanda kurang baik bagi perusahaan.
Untuk mengendalikan persediaan, perusahaan dapat memilih salah satu pendekatan yang
cocok dengan kondisi perusahaannya agar tujuan perusahaan untuk meningkatkan laba dapat
tercapai.
A.PENDEKATAN TRADISIONAL
System manajemen persediaan dengan pendekatan tradisional menganggap bahwa
ketidakpastian permintaan konsumen mengakibatkan ketidakpastian produksi dan pembelian
sehingga perusahaan harus memiliki persediaan. Manajemen berusaha untuk mengatasi
ketidakpastian tersebut melalui perencanaan sediaan yang sebaik mungkin. Dalam
pendekatan tradisional beranggapan bahwa masalah produksi dapat diatasi dengan mengelola
persediaan. Ada beberapa alasan yang mendorong kenapa dalam pendekatan tradisional
perlu diadakan persediaan seperti:
•untuk menyeimbangkan biaya penyimpanan dan pemesanan
•untuk memuaskan permintaan pelanggan
•untuk memanfaatkan potongan harga
•untuk berjaga jaga jika terjadi kenaikan harga
•untuk menjaga kelancaran proses produksi
Dalam pendekatan manajemen persediaan tradisional didasarkan pada metode minimal dan
maksimal. Metode ini menggambarkan batas minimal dan maksimal persediaan yang harus
diadakan opeh perusahaan. Supaya persediaan itu selalu berada diantara batas minimal dan
maksimal tersebut maka harus melakukan langkah-langkah berikut.
a.menentukan Economic order quantity (EOQ)/ kuantitas pemesanan yang paling
ekonomis. Economic Order Quantity (EOQ) menjawab pertanyaan berapa banyak yang harus
dipesan . Economic Order Quantity (EOQ) atau Economic Lot Size (ELS) merupakan suatu
metode manajemen persediaan paling terkenal dan paling tua yand diperkenalkan oleh FW.
Harris sejak tahun 1914. Model ini dapat dipergunakan baik untuk persediaan yang dibeli
maupun yang dibuat sendiri, dan banyak digunakan sampai saat ini karena penggunaannya
relatif mudah.
Penentuan besarnya EOQ ini dihitung dengan cara:

29
 EOQ = 2 P x I
CxK
dimana
-K = Biaya penyimpanan (dalam prosentase )
-I =Biaya pemesanan
-P =Kebutuhan bahan dalam satu periode
-C= Harga bahan
b.Reorder point (ROP) /titik pemesanan ulang.
Mengetahui kapan melakukan pemesanan ulang juga merupakan hal yang penting dalam
kebijakan perusahaan. Titik pemesanan ulang merupakan titik waktu dimana pesanan baru
harus dilakukan. Waktu tunggu merupanan waktu yang diperlukan untuk menerima kuantitas
pesanan ekonomis ketika suatu pesanan dilakukan. Untuk dapat menghitung titik pemesanan
ulang, maka tingkat pemakaian (rate of usage) dan waktu tunggu perlu diketahui.
Titik pemesanan ulang dihitung dengan cara pemakaian per hari x rata-rata waktu tunggu.
c.Persediaan pengaman (safety stock).
Jika permintaan bahan atau produk tidak diketahui secara pasti, kemungkinan terjadinya
kekurangan persediaan muncul. Persediaan pengaman (safety stock) merupakan persediaan
ekstra yang disimpan sebagai jaminan dalam menghadapi permintaan yang berpluktuasi.
Persediaan pengaman dihitung dengan cara pemakaian per hari x rata-rata keterlambatan
bahan
d.Persediaan maksimum.
Jia perusahaan harus memelihara persediaan pengaman , maka pada saat bahan atau barang
yang dipesan datang, persediaan menunjukkan tingkat minimal yaitu sebesar persediaan
pengaman, sehingga setelah bahan yang dipesan diterima, maka persediaan akan
naik kembali ke tingkat maksimal yaitu sebesar persediaan pengaman ditambah Economic
order quantity (EOQ)

B.PENDEKATAN JUST IN TIME (JIT)

Perubahan lingkungan tradisional ke pemanufakturan maju yang diikuti dengan persaingan
tajam bahkan berlevel global mengakibatkan system manajemen dengan pendekatan
tradisional yang berbasis Economic Order Quantity (EOQ) dan metode minimal-maksimal
tidak cocok lagi dalam lingkungan yang baru sehingga mendorong perusahaan menggunakan
Just In Time (JIT).
Sistem persediaan Just-In-Time bertujuan meminimalkan tingkat persediaan, kalau bisa
tingkat persediaan ditekan menjadi nol. Sistem semacam ini, suplier akan ditekan sedemikian
rupa sehingga bisa mendatangkan barang hanya beberapa jam sebelum dibutuhkan. Pada
giliran selanjutnya, supplier akan ditekan lebih lanjut agar bisa menyediakan barang dengan
cepat. Tentu saja perubahan perilaku semacam itu tidak hanya terjadi di perusahaan, tetapi
juga pada mata rantai pemasok perusahaan.
Dalam kondisi ideal, perusahaan yang menjalankan JIT akan membeli bahan baku hanya
untuk kebutuhan hari itu saja. Perusahaan tidak memiliki persediaan barang dalam proses
pada akhir hari tersebut, dan semua barang jadi yang diselesaikan hari itu telah dikirimkan ke
konsumen begitu produksi selesai. Dengan demikian, JIT berarti bahan baku yang diterima
segera masuk ke proses produksi, bahan-bahan produksi yang lain segera digabungkan dan
dikerjakan, dan produk yang telah jadi segera dikirimkan ke konsumen.
Just In Time merupakan suatu pendekatan manufaktur yang mempertahankan bahwa
produksi harus ditarik dari seluruh system dengan adanya permintaan dan bukannya
mendorong seluruh system dengan skedul yang tetap untuk mengantisipasi permintaan.
Kebanyakan restoran cepat saji, seperti McDonalds, menggunakan system tarikan untuk
mengontrol persediaan barang jadi mereka. Ketika seorang pelanggan memesan hamburger,

30
maka hamburger itu diambil dari rak. Ketika jumlah hamburger mulai menipis maka juru
masak mulai memasak hamburger yang baru. Permintaan pelanggan manarik seluruh bahan
baku melalui system. Prinsip yang sama digunakan dalam mengatur proses produksi sehingga
setiap operasi memproduksi produk yang diperlukaan untuk memuaskan permintaan dari
operasi yang mendahuluinya.
Perusahaan yang menerapkan Just In Time (JIT) akan mendapatkan keuntungan antara lain :
a) modal kerja dapat ditunjang dengan adanya persediaan karena pengurangan-pengurangan
biaya persediaan, b)lokasi yang tadinya untuk menyimpan persediaan dapat digunakan untuk
aktivitas lain sehingga produktivitas meningkat.ik, c) waktu untuk melakukan aktivitas
produksi berkurang, sehingga dapat menghasilkan jumlah proudk lebih banyak dan lebih
cepat merespon konsumen.dan d) tingkat produk cacat berkurang, menakibatkan
penghematan dan kepuasan konsumen meningkat.
Untuk menjamin agar penerapan Just In Time (JIT) dapat berhasil dengan baik maka
perusahaan perlu melakukan : a) kontrak jangka panjang dan menjaga hubungan baik dengan
supplier. Melakukan negosiasi kontrak-kontrak jangka panjang untuk memasok bahan baku
dari luar pastinya akan mengurangi jumlah pemesanan dan biaya pemesanan itu sendiri.
Kontrak jangka panjang selain dilakukan dengan supplier juga dapat dilakukan antara
perusahaan manufaktur. b) Pertukaran data elektronik (electronic data interchange/EDI). EDI
memungkinkan para supplier untuk mengakses basis data pembelinya cecara on-line. Dengan
mengetahui skedul produksi pembelinya ( dalam hal ini adalah perusahaan manufaktur), para
supplier dapat mengirimkan barang ataupun bahan baku ysng diperlukan ketika dibutuhkan,
yaitu tepat pada saat bahan tersebut dibutuhkan. EDI tidak memerlukan kertas kerja, tidak
perlu formulir pemesanan. Para supplier menggunakan skedul produksi yang terdapat dalam
basis data pembeli, untuk menentukan skedul produksi dan pengiriman mereka. Ketika
bahan baku ataupun barang dikirimkan, sebuah pesan elektronik dikirimkan oleh supplier
kepada pembelinya bahwa pengiriman dalam perjalanan.ketika barang ataupun bahan sudah
tiba suatu kode bar dipindah dengan alat elektronik dan ini mengawali proses pembayaran
terhadap barang ataupun bahan yang dibeli tersebut. Jelasnya EDI memerlukan perjanjian
kerjasama yang ketat antara supplier dengan pembeli.

C.PENDEKATAN TEORI KENDALA

Jika suatu perusahaan memiliki sumber daya yang tidak terbatas dan permintaan untuk tiap
produk tidak terbatas, maka keputusan untuk membuat produk akan menjadi mudah dalam
jumlah yang tak terbatas. Namun kenyataannya tidak demikian, setiap perusahaan
menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas untuk setiap produk. Keterbatasan ini
disebut kendala (constraint). Teori kendala beranggapan bahwa kinerja setiap perusahaan
dibatasi oleh kendala (constraint) dalam artian yang luas. Menurut teori kendala, jika ingin
meningkatkan kinerja, suatu perusahaan harus mengidentifikasikan kendala-kendalanya,
mendayagunakan kendala-kendalanya dalam jangka pendek maupun jangka panjang, dan
menemukan cara untuk mengatasi kendala tersebut.
Teori kendala, seperti Just In Time (JIT), meletakkan manajemen persediaan di tempat
yang penting dibandingkan sudut pandang tradisional. Teori ini beranggapan bahwa
menurunkan persediaan akan menurunkan penyimpanan dan karenanya akan menurunkan
biaya-biaya operasional dan akan berdampak pada kenaikan penghasilan bersih. Namun
demikian teori ini, teori ini juga berargumentasi bahwa penurunan persediaan akan
meningkatkan daya saing perusahaan, karena dengan menurunkan persediaan, akan diperoleh
produk yang yang lebih baik, dan tanggapan yang lebih cepat terhadap kebutuhan pelanggan.
Produk yang lebih baik berarti kualitas yang lebih tinggi. Ini berarti bahwa perusahaan
mampu meningkatkan dan secara cepat pula dapat melempar produk-produk yang lebih baik

31
kepasaran. Meningkatnya produk lebih juga merupakan suatu elemen kunci dalam
persaingan.
Dalam pendekatan teori kendala dikenal dengan lima langkah untuk mencapai tujuannya
untuk meningkatkan kinerja perusahaan yaitu; a) mengidentifikasi kendala-kendala yang
dihadapi perusahaan. Biasanya kendala lebih difukuskan pada kendala internal perusahaan
karena kendala internal lebih mudah dikontrol, seperti kendala bahan baku, jam kerja atau
tenaga kerja. Bagi perusahaan yang menghasilkan produk campuran, umumnya bahan baku
yang digunakan lebih dari satu jenis. b) mendayagunakan kendala-kendala yang mengikat.
Salah satu cara untuk memaksimalkan setiap kendala yang mengikat adalah dengan
memastikan campuran produk optimal yang dihasilkan. Langkah ini merupakan inti inti dari
filosofi teori kendala dalam manajemen jangka pendek dan secara langsung terkait dengan
tujuan teori kendala untuk mengurangi persediaan dan meningkatkan kinerja. Dalam
kebanyakan organisasi perusahaan semuanya memiliki kendala yang mengikat. Kendala
mengikat yang utama disebut drummer. c) menomorduakan kendala yang tidak me ngikat
dalan setiap pengambilan keputusan. Pada dasarnya, kendala drummer mengatur kapasitas
seluruh pabrik. Dengan demikian, maka seluruh departemen yang ada sepenuhnya akan
mendukung pada kenutuhan kendala drummer. d) memperbaiki kendala-kendala yang
mengikat. Salah satu tindakan yang diambil untuk memaksimalkan penggunaan kendala yang
ada dengan melakukan suatu program perbaikan yang berkelanjutan dengan cara menaikkan
sejumlah tertentu input pada kendala-kendala yang mengikat perusahaan. Namun demikian,
jika terdapat dua kendala yang mengikat maka salah satu kendala harus diberikan prioritas.
Untuk membantu menentukan yang mana diberikan prioritas, maka penguasaan metode
simplek sangat diperlukan. e) mengulangi langkah diatas.

SIMPULAN

Telah dikemukakan tiga pendekatan untuk mengatur persediaan yaitu tradisional, Just In
Time (JIT) dan teori kendala. Pendekatan tradisional didasarkan pada metode batas minimal
dan maksimal persediaan yang perlu disediakan oleh perusahaan. Supaya persediaan itu
selalu berada diantara batas minimal dan maksimal tersebut maka perusahaan harus
menentukan Economic Order Quantity (EOQ),Reorder point (ROP) dan Persediaan
pengaman (safety stock). Untuk menjamin agar penerapan Just In Time (JIT) dapat berhasil
dengan baik maka perusahaan perlu melakukan : a) kontrak jangka panjang dan menjaga
hubungan baik dengan supplier. b) Pertukaran data elektronik (electronic data
interchange/EDI). EDI memungkinkan para supplier untuk mengakses basis data pembelinya
cecara on-line. Dalam pendekatan teori kendala dikenal dengan lima langkah untuk mencapai
tujuannya untuk meningkatkan kinerja perusahaan yaitu; a) mengidentifikasi kendala-kendala
yang dihadapi perusahaan, b) mendayagunakan kendala-kendala yang mengikat. Salah satu
cara untuk memaksimalkan setiap kendala yang mengikat adalah dengan memastikan
campuran produk optimal yang dihasilkan, c) menomorduakan kendala yang tidak mengikat
dalam setiap pengambilan keputusan d) memperbaiki kendala-kendala yang mengikat. Salah
satu tindakan yang diambil untuk memaksimalkan penggunaan kendala yang ada dengan
melakukan suatu program perbaikan yang berkelanjutan dengan cara menaikkan sejumlah
tertentu input pada kendala-kendala yang mengikat perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
R.A. Supriyono, 2007, Manajemen Biaya Suatu Reformasi Pengelolaan Bisnis
Hansen Dan Mowen, 2005, Manajemen Biaya ( Akuntansi Dan Pengendalian)
Agus Ahyari, 2006, Manajemen Prodduksi (Perencanaan Dan Pengendalian Produksi)

32