LAPORAN HASIL AUDIT MANAJEMEN

“Program Pelatihan Karyawan”

PT. INDOJEWEL

D
I
S
U
S
U
N

OLEH:

Nama : Susi Susanti Tindaon

NIM : 709141223

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI MEDAN
2013
Medan, 8 April 2013-04-07

No : 013/KAP/IV/2013
Lampiran : 4 eksemplar
Perihal : Laporan Hasil Audit Manajemen

Kepada
Yth, Direktur PT. Indojewel
Di Medan

Kami telah melakukan audit atas Program Pelatihan Karyawan pada PT. Indojewel untuk
periode 2007/2008. Audit kami tidak dimaksudkan untuk memberikan pendapat atas kewajaran
laporan keuangan perusahaan dan oleh karenanya kami tidak memberikan pendapat atas laporan
keuangan tersebut. Audit kami hanya mencakup bidang Program Pelatihan Karyawan yang
dilakukan oleh perusahaan. Audit tersebut dimaksudkan untuk menilai ekonomisasi (kehematan),
efisiensi (daya guna), dan efektivitas (hasil guna). Program Pelatihan Karyawan yang
dilakukan dan memberikan saran perbaikan atas kelemahan keterampilan karyawan dalam
mengoperasikan mesin baru yang ditemukan selama audit, sehingga diharapkan dimasa yang
akan datang dapat dicapai perbaikan atas kekurangan tersebut dan perusahaan dapat beroperasi
dengan lebih ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya.
Hasil audit kami sajikan dalam bentuk laporan audit yang meliputi:
Bab I : Informasi Latar Belakang
Bab II : Kesimpulan Audit yang Didukung dengan Temuan Audit
Bab III : Rekomendasi
Bab IV : Ruang Lingkup Audit
Dalam melakukan audit kami telah memperoleh banyak bantuan,dukungan, dan kerjasama
dari berbagai pihak baik jajaran direksi maupun staf yang berhubungan dengan pelaksanaan audit
ini. Untuk itu kami mengucapkan terima kasih atas kerjasama yang telah terjalin dengan baik ini.

Kantor Akuntan Publik

Kris Palguna dan Rekan

Dr. Kris Palguna, S.E., M.M., Ak., BAP.

 Bab I
Informasi Latar Belakang

PT. Indojewel (selanjutnya disebut “perusahaan”) berlokasi di Jl. CR No. 7 Medan, didirikan
tanggal 13 April 1990 oleh para pendiri yang terdiri atas:

1. Dr. Kevin Suparno

2. Dr. Cecep Mulyadi
3. Sandra Gultom
4. Dr. Steve Handayana

PT. Indojewel bergerak dibidang produksi perhiasan berbahan dasar mutiara dan emas. Mutiara
yang digunakan adalah hasil pembudidayaan sendiri yang terintegrasi dalam rencana bisnis
perusahaan, sedangkan emas diperoleh dari pasar dalam negeri.

Perusahaan mempekerjakan 1.500 karyawan tetap dan sekitar 750 karyawan kontrak yang
dipekerjakan terutama sebagai staf produksi di divisi budidaya mutiara dan cleaning service
diseluruh divisi perusahaan, dengan penghasilan rata-rata sebesar 250% dari UMK yang
ditetapkan pemerintah.

Perusahaan menerapkan teknologi maju dalam produksi perhiasan dengan investasi sebesar Rp
1,75 triliun untuk membeli peranti keras dan Rp 500 miliar untuk membeli peranti lunak
termasuk sistem informasi yang mengintegrasikan seluruh divisi kedalam satu rangkaian oprasi
dan sistem pelaporan.

Perusahaan karyawan yang dilakukan PT. Indojewel bersifat situasional, sesuai dengan
permintaan manajer lini dan sesuai dengan anggaran yang tersedia.

Susunan direksi perusahaan adalah sebagai berikut:

Direktur Utama : Dr. Kevin Suparno

Direktur Akuntansi dan Keuangan : Dr. Cecep Mulyadi
Direktur Pemasaran : Dr. Sandra Gultom
Direktur Produksi : Dr. Steve Handayana

Sedangkan tujuan dilakukannya audit adalah untuk:

1. Menilai kinerja pelatihan keterampilan karyawan dalam mengoperasikan mesin baru perusahaan.
2. Menilai ekoniomisasi, efisiensi, dan efektivitas program pelatihan karyawan yang dilakukan
perusahaan.
3. Memberikan berbagai saran dan perbaikan atas kelemahan dalam program pelatihan karyawan
yang ditemukan.
 Bab II
Kesimpulan Audit

Berdasarkan temuan (bukti) yang kami peroleh selama audit yang kami lakukan, kami dapat
menyimpulkan sebagai berikut:

Kondisi:
1. Mesin baru yang digunakan perusahaan telah dilengkapi manual penggunaannya, tetapi untuk
memahami manual tersebut dan mampu menggunakannya sesuai dengan standar manual tersebut
perlu dilakukan pelatihan intensif, dengan mempraktikkannya dilokasi mesin tersebut
dioperasikan. Sementara pelatihan yang dilakukan adalah pelatihan klasikal di kelas untuk
memahami petunjuk tersebut. Konfirmasi kepada manajer SDM diperoleh informasi tidak
tersedia cukup dana untuk melanjutkan pelatihan sampai pada praktik lapangan.
2. Perusahaan tidak memiliki rencana pelatihan periodik dan menentukan program pelatihan
berdasarkan permintaan manajer lini yang harus terealisasi dalam waktu singkat tanpa melalui
suatu identifikasi untuk menentukan pelatihan apa yang sesungguhnya dibutuhkan karyawan.
3. Perusahaan hanya menganggarkan biaya pelatihan sebesar 0,25% selama satu tahun dari laba
bersih setelah pajak tahun sebelumnya. Untuk tahun 2008 biaya pelatihan didasarkan pada laba
bersih setelah pajak tahun 2007 yang mencapai sebesar 650,75 miliar.
4. Terjadi penurunan produk gagal sebesar 18% dibanding sebesar 20% pada tahun lalu (penurunan
produk gagal hanya 2% saja).
5. Tidak ada penilaian keberhasilan pelatihan secara formal sehingga tidak ada dokumen atau
catatan yang bisa dipertanggungjawabkan atas penilaian hasil pelatihan yang telah dilakukan.
6. Dari hasil kuesioner yang disebarkan kepada karyawan yang telah mengikuti pelatihan tahun
2008 diperoleh temuan sebagai berikut:
a. Sebesar 35% dari peserta menjawab bahwa materi pelatihan sesuai dengan kebutuhannya untuk
meningkatkan keterampilan.
b. Sebesar 12,5% peserta menjawab metode pelatihan sesuai dengan materi pelatihan yang
diberikan.
c. Hanya sebesar 35% menjawab keterampilannya meningkat setelah mengikuti pelatihan.
d. Sebesar 80% peserta menjawab bahwa waktu pelatihan terlalu singkat dan tidak cukup waktu
bagi mereka untuk memahami materi yang diberikan dalam pelatihan tersebut.
7. Sebanyak 40% kegagalan produk terjadi dalam proses produksi, 35% pada proses pengepakan,
dan 25% pada proses penggudangan dari keseluruhan biaya kegagalan produk yang terjadi pada
tahun 2008 sebesar Rp 825,25 juta.
8. Pengembalian produk oleh pelanggan yang terjadi selama tahun 2008 sebesar 7,5% dari total
penjualan Rp 7,5 triliun.

Kriteria:
1. Tujuan pelatihan dan pengembangan karyawan harus dirumuskan secara jelas dan
disosialisasikan keseluruh manajer lini. Tujuan pelatihan adalah untuk:
a. Meningkatkan keterampilan karyawan.
b. Menurunkan kegagalan produk sampai pada tingkat 2,5%.
c. Menurunkan pemborosan penggunaan sumber daya.
d. Menurunkan kecelakaan kerja karyawan serta meningkatkan motivasi kerja dan kebanggaan
karyawan terhadap pekerjaannya.
2. Rencana pelatihan dan pengembangan karyawan harus disusun secara periodik bersama dengan
penyusunan anggaran perusahaan.
3. Program pelatihan dirumuskan berdasarkan hasil identifikasi terhadap kebutuhan pelatihan
sebelum program ditetapkan. Identifikasi meliputi:
a. Penentuan jenis dan bentuk keterampilan yang dibutuhkan karyawan sehingga mampu
berkontribusi maksimal kepada perusahaan.
b. Melakukan penilaian secara periodik untuk mengidentifikasi topik pelatihan yang tepat.
c. Melakukan penilaian terhadap pelatihan yang telah dilakukan untuk mendapatkan umpan balik
bagi perbaikan pelatihan berikutnya.
d. Melakukan benchmarking pada industri yang sama yang lebih berhasil dalam mengelola
program pelatihan dan pengembangan.
4. Pengelolaan pelatihan karyawan harus didukung anggaran yang memadai.
5. Laporan biaya kualitas harus terdokumentasi untuk menyediakan informasi sebagai umpan balik
dalam meningktkan kualitas proses dan produk yang dihasilkan.

Penyebab:
1. Pelatihan yang telah dilakukan adalah pelatihan klasikal di kelas untuk memahami petunjuk
(manual), pada hal untuk memahami manual tersebut dan mampu menggunakan sesuai dengan
standar manual perlu dilakukan pelatihan intensif dengan mempraktikkannya dilokasi mesin
tersebut dioperasikan.
2. Rencana pelatihan baru dibuat setelah ada bagian yang membutuhkan pelatihan.
3. Belum tersedia suatu sistem review dan pelaporan yang terdokumentasi tentang penilaian
efektivitas dan efisiensi pelaksanaan pelatihan.
4. Dana SDM tidak mencukupi untuk melanjutkan pelatihan karyawan sampai pada praktik
lapangan secara intensif terkait dengan adanya mesin baru.

Akibat:
1. Banyak karyawan menjadi kurang terampil ketika mengoperasikan mesin baru perusahaan.
2. Tidak ada dokumen/catatan yang bisa dipertanggungjawabkan atas penilaian hasil pelatihan
yang telah dilakukan.
3. Tidak diketahui berapa biaya yang dikeluarkan untuk peningkatan kualitas proses dan produk
yang dihasilkan sehingga tidak ada umpan balik dalam peningkatan kualitas produk.
4. Banyak bahan yang terbuang karena rusak dalam proses.
5. Banyak tercipta produk yang gagal.
6. Pesanan dari gerai-gerai yang merupakan ujung tombak penjualan semakin menurun.
7. Terjadi pemborosan biaya produksi sehingga merugikan perusahaan.

Pejabat yang bertanggung jawab:

Direktur Utama dan Manajer SDM
 Bab III
Rekomendasi

Hasil audit yang dilakukan menemukan beberapa kelemahan yang harus menjadi perhatian
manajemen dimasa yang akan datang. Kelemahan ini dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu:
1. Kelemahan yang terjadi pada program perencanaan pelatihan yang tidak terstruktur dan
dipersiapkan dengan baik.
2. Kelemahan yang terjadi pada saat dilakukannya proses pelatihan karyawan atas mesin baru
perusahaan.
3. Kelemahan yang terjadi karena kurangnya dana SDM untuk meningkatkan pelatihan kejenjang
yang lebih tinggi.

Atas keseluruhan kelemahan yang terjadi, maka diberikan rekomendasi sebagai koreksi atau
langkah perbaikan yang bisa diambil manajemen untuk memperbaiki kelemahan tersebut.

Rekomendasi:
1. Perusahaan harus membuat program perencanaan pelatihan karyawan secara jelas dan terstruktur
serta dipersiapkan dengan baik sehingga program pelatihan dapat berjalan dengan maksimal dan
karyawan bisa mendapatkan pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan.
2. Perusahaan harus membuat kebijakan dalam hal penambahan dana atau angggaran untuk
pelatihan intensif dalam mempraktikkan mesin baru perusahaan agar para karyawan dapat lebih
terampil mempraktikkan mesin tersebut secara langsung dilapangan.
3. Perusahaan harus melakukan penilaian atas keberhasilan pelatihan secara formal dan
terdokumentasi sebagai pertanggungjawaban atas dilaksanakannya pelatihan sebagai acuan untuk
melihat kinerja sejauh mana program pelatihan yang dilakukan.
4. Manajer SDM harus membuat jadwal program pelatihan karyawan secara jelas khusus serta
harus sesuai dengan topik, materi, dan metode pelatihan agar karyawan dapat lebih terampil
ketika akan mempraktikkan apa yang telah dilatih.

Keputusan untuk melakukan perbaikan atas kelemahan ini sepenuhnya ada pada manajemen,
tetapi jika kelemahan ini tidak segera diperbaiki kami mengkhawatirkan terjadi akibat yang lebih
buruk pada Program Pelatihan Karyawan dimasa yang akan datang.

Bab IV
Ruang Lingkup Audit
Sesuai dengan penugasan yang kami terima, audit yang kami lakukan hanya meliputi masalah
Program Pelatihan Karyawan PT. Indojewel untuk periode tahun 2007/2008. Audit kami
mencakup penilaian atas kecukupan sistem pengendalian manajemen Program Pelatihan
Karyawan, personalia yang bertugas dalam program pelatihan karyawan, dan aktivitas Program
Pelatihan Karyawan itu sendiri.

1. Ekonomis : Artinya berusaha dengan input yang minim pada perencanaan, maka pada
pelaksanaannya juga diharapkan bisa dibuat cost yang seminim mungkin. Contoh : Kita
menginginkan barang X yang bermerk dengan harga yang murah. Maka kita bisa mendapatkan
harga yang sesuai dengan keinginan kita ketika adanya discount pada barang X tersebut.

2. Efisiensi : Artinya bahwa dengan input atau perencanaan tujuan maka bisa mendapatkan hasil
oput yang maksimal, atau berdaya guna. Dengan kata lain, dengan konsep efisiensi maka bida
berdaya guna. Bahwa dengan input yang baik juga, maka akan didapatkan output dengan hasil
yang maksimal juga. Contoh : Mahasiswa yang berkuliah sebelumnya ada seleksi. Artinya tidak
semua pendaftar bisa masuk. Hanya mereka yang bisa menjawab soal dengan benar serta
berdasarkan peringkat nilai mereka. Setelah kuliah mereka dibekali dengan berbagai macam
skill, seperti kemampuan bahasa asing, kemampuan wirausaha, kemampuan wawancara kerja,
serta ilmu kuliah itu sendiri. Outputnya diharapkan mahasiswa bisa lulus secara tepat waktu dan
memiliki skill yang dibutuhkan dilapangan pekerjaan. Adanya nilai tambah pada ouput itu
sendiri.

3. Efektif : Output yang ditargetkan maka akan sama dengan ouput yang terealisasikan.
Meskipun bisa direalisasikan namun terkadang tidak adanya nilai lebih, sebab hanya memenuhi
target semata. Sama seperti contoh diatas. Bedanya ketika mahasiswa lulus ada yang tepat waktu
atau molor. Namun hal inni tetaplah sesuai target, meskipun menjadi tidak adanya nilai lebih.

Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok, yaitu penarikan,
pemberdayaan/pemanfaatan, dan pemberhentian/pemensiunan sebagai berikut:

1. Rekrutmen atau penarikan SDM, mulai dari proses perencanaan kebutuhan SDM hingga
proses seleksi dan penempatan.
2. Pengelolaan (pemberdayaan) SDM, meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM setelah
ada di perusahaan, dimulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan penilaian
kinerja pegawai.
 3. Pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja (PHK) karena mengundurkan diri
maupun pemecatan akibat pelanggaran aturan perusahaan, atau disebabkan pegawai
memasuki usia pensiun.

Ruang lingkup audit fungsi pengadaan adalah: 1. Organisasi pengadaan, 2. Proses pengadaan yang
terdiri dari: a. Perencanaan pengadaan b. Pelaksanaan pengadaan c. Pembayaran dan pelaporan

Dalam pembuatan roti tawar dibutuhkan beberapa tahap. Tahap pertama adalah pengadaan tepung
terigu. Pada tahap ini berlaku prinsip ekonomis. Perusahaan yang ekonomis akan memilih tepung terigu
yang terbaik dengan harga yang semurah mungkin. Tahap kedua adlaah pembuatan roti tawar. Pada
tahap ini berlaku prinsip efisiensi. Perusahaan yang efisien akan menggunakan tepung terigu tadi
dengan hemat sesuai takaran untuk menghasilkan output berupa roti tawar yang baik. Tahap akhir yang
merupakan tahap yang paling penting adalah pendistribusian roti tawar ini kepada masyarakat. Pada
tahap akhir ini berlaku prinsip efektif. Perusahaan yang efektif akan mampu menjual roti dengan kualitas
baik kepada para konsumen. Tahap terakhir dibilang paling penting karena percuma saja khan bisa
menghasilkan roti,tapi roti tersebut tidak bisa dijual kepada publik karena kualitasnya yang tidak baik.

Contoh perencanaan pengadaan barang&jasa

Kasus Mark up, terjadi karena rencana kebutuhan dan harga tidak dilakukan dengan baik…

Kasus penyedia yang sudah diatur, terjadi karena memang sudah direncanakan untuk menang
sebelum lelang :D. Istilah saya, sudah terjadi ijab kabul sebelum proses pesta, malah sudah
dilengkapi dengan mahar segala…

Kasus dokumen yang amburadul, terjadi karena perencanaan pelelangan yang tidak benar…