SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Rangkuman Materi Sap 2

“Judul SAP”

Selasa, 26 September 2017

Dosen Pengampu:

OLEH KELOMPOK 4

Ni Ketut Ari Susanti 1506305044/

Ni Putu Widiantari 1406305000/

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

TAHUN 2018
1. PERILAKU ORGANISASI
1.1 Pengertian Perilaku Dalam Organisasi
Perilaku organisasi membahas seluruh kegiatan organisasi yang di dalamnya terdapat,
perilaku manusia, budaya, sosial dan sistem yang mendukung adanya organisasi tersebut.
sehingga antara manusia dan organisasi dapat saling mempengaruhi. Perilaku organisasi adalah
bidang studi yang mempelajari pengaruh yang dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur
terhadap perilaku dalam organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan efektifitas suatu
organisasi Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem
pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki
tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-
tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Berbagai struktur
yang berbeda kita gunakan untuk menjalankan seluruh strategi dalam berbagai tipe
organisasi;sebuah sistem pengendalian manajemen yang efektif harus dirancang agar bisa sesuai
dengan struktur tertentu.

1.2 Keselarasan Tujuan

Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh mungkin)
tingkat “keselaran tujuan (goal congruence)” yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan
kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.
Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota
individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu konsisten
dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen
adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Sistem pengendalian yang memadai
setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi.
Misalnya, bila sistem menekankan pada pengurangan biaya dan manajer merespons dengan cara
mengurangi biaya dalam unit nya sendiri dengan cara mengalokasikan jumlah yang lebih besar
ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi kea rah yang keliru.
Dalam memgevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang
diajukan yaitu: Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri
mereka sendiri? Serta, Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi
tersebut?

1
1.3 Faktor-Faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan
Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam
organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat
pencapaian keselarasan tujuan. Namun hal yang juga untuk diperhatikan oleh para perancang
sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti
etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi
organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal.
Oleh karena itu, sebelum sistem formal didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor informal, baik
yang bersifat internal maupun eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam rangka meraih
keselasan dengan tujuan perusahaan.

1.3.1 Faktor-Faktor Eksternal

Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di
dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap,
yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai
terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh pegawai dalam
menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas bersifat lokal-yaitu spesifik untuk
kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi.

1.3.2 Faktor-faktor Internal

1) Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang
meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta
asumsi-asumsi yang implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh
jajaran organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal tersebut bisa
menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal
yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian actual.
2) Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap
pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan
mencerminkan aoa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para
atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer

2
 memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma dan
ramah; sementara yang lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak
melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen
dengan cara berkeliling (management by walking around); sementara ada juga manajer
yang menyibukkan dirinya dengan menulis laporan.
3) Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan formal yaitu,
pemegang otoritas resmi dan bertanggung jawab dari setiap manajer. Kenyataan-
kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian manajemen tidak
bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari hubungan-hubungan yang menyusun di
organisasi yang bersifat informal.
4) Persepsi dan Komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus mengetahui
tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Mereka menyerap
informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal (seperti anggaran dan dokumen-
dokumen resmi lainnya) ataupun jalur informal (seperti dari bahan obrolan yang tidak
resmi). Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan satu
sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka komunikasi
perlu dibangun menyamakan persepsi.

1.4 Sistem Pengendalian Formal

Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa kita klasifikasikan
ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian manajemen itu sendiri dan (2) aturan-aturan.
1.4.1 Aturan-Aturan
Kita menggunakan istilah: aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua
jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-instruksi jabatan,
pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis.
Aturan-aturan itu beragam sifatnya mulai dari yang sangat remeh (misalnya, klip kertas hanya
akan diberikan jika diminta melalui daftar permintaan yang ditandatangani secara resmi) hingga
aturan yang sangat penting (contohnya pengeluaran modal lebih dari $ 5 juta harus mendapat
persetujuan dewan direksi). Tidak seperti arahan-arahan yang bersifat implicit dalam jumlah

3
anggaran, yang bisa berubah dari bulan ke bulan, hampir semua aturan biasanya bersifat jangka
panjang; yaitu aturan-aturan tersebut akan selalu ada sampai aturan- aturan itu dimodifikasi,
yang jarang terjadi. Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini:
1) Pengendalian Fisik
Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords komputer,
televise pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian dari struktur
pengendalian
2) Manual
Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus dituliskan
ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak
toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya. Manual dalam
organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan organisasi lain.
Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak dibandingkan dengan
organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang tersentralisasi memiliki
banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terdesentralisasi. Dan yang terakhir,
organisasi memiliki unit-unit yang tersebar secara geografis (seperti jaringan restoran
cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terpusat
secara geografis.
3) Pengamanan Sistem
Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk
menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk
mencegah kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan silang secara terinci; pembubuhan
tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah dijalankan; melakukan
pemilihan; menghitung uang yang ada dan aktiva- aktiva yang mudah di bawa sesering
mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut juga mencakup pengecekan sistem
yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.
4) Sistem Pengendalian Tugas
Dalam Bab 1 dikatakan pengendalian tugas sebagai proses untuk menjamin agar tugas-
tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisien. Kebanyakan dari tugas-tugas itu
dikendalikan melalui peraturan-peraturan.Jika sebuah tugas dijalankan menggunakan
mesin otomat,maka sistem otomat itu sendiri akan menyediakan sistem kendali tersendiri

4
1.5 Proses Kendali Secara Formal
Suatu perencaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh
informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis
tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan
belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab
ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan
operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan. Hasil-hasil
aktual kemudian dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya
memuaskan atau tidak.

1.6 Jenis-Jenis Organisasi

Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada
gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen
organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi
bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum:
1) Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-fungsi yang
terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
2) Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung jawab atas aktivitas-
aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian yang semi-
independen dari perusahaan.
3) Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.

1.6.1 Organisasi-Organisasi Fungsional

Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang
manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan
fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang kurang memilki pengetahuan
khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang manajer produksi yang terampil kemungkinan
besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik di bandingkan dengan seorang manajer
yang bertanggung jawab atas kedua bidang itu sekaligus. Lebih lanjut lagi, seorang spesialis
yang terampil harus mampu melakukan supervisi atas para buruh yang bekerja dalam bidang
yang sama secara lebih baik dibandingkan dengan seorang manajer generalis. Oleh karena itu,
keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi.

5
 Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam sebuah organisasi
fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara
terpisah (seperti manajer produksi dan manajer pemasaran) karena tiap fungsi tersebut sama-
sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk menentukan
bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing fungsi. Kedua, jika organisasi, terdiri dari
beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada
tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan antar para manajer dari fungsi-
fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari
tingkatan organisasi yang lebih rendah. Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk
diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.

1.6.2 Unit-Unit Bisnis

Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-
masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai
divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah
produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi
kerja dari berbagai fungsi yang terpisah.

1.6.3 Implikasi Terhadap Rancangan Sistem

Jika kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya kriteria, maka semua
perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis. Hal ini disebabkan karena dala
organisasi unit bisnis, setiap manajer unit harus bertanggung jawab untuk meningkatkan
kemampuan setiap produk yang dihasilkan oleh unitnya guna menghasilkan laba, melakukan
perencanaan, mengkoordinasikan, dan mengendalikan elemen-elemen yang berpengaruh pada
kemampuan itu.

2. FUNGSI-FUNGSI KONTROLER
Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian
manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak organisasi, jabatan orang
ini adalah Chief Financial Officer (CFO). Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai
berikut :

6
 1) Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.
2) Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham
dan pihak-pihak eksternal lainnya.
3) Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini
untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai
segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara
keseluruhan.
4) Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap
pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
5) Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam
pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.

2.1 Relasi ke Jajaran Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung
jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan
informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang
pengendali barangkali bertanggungjawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur
yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang
diperlukan ke pihak manajemen. Kemungkinan-kemungkinan lainnya mencakup memonitor
ketaatan pada batas-batas pengeluaran yang sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif,
mengendalikan integritas sistem pencatatan serta menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan
penipuan.

2.2 Kontroler Unit Bisnis

Para pengendali bisnis mau tidak mau membagi loyalitas mereka. Pada suatu sisi,mereka
berutang kesetiaan pada pihak pengendalian secara keseluruhan perusahaan, yang memegang
tanggung jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan. Pada satu sisi lain,mereka juga
berutang kesetiaan pada para manajer di unit mereka,yaitu pihak yang diberi bantuan para
stafnya.

7
3. TUJUAN DAN STRATEGI PERUSAHAAN
3.1 Beberapa Tujuan Organisasi
Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan,suatu
perusahaan tidak punya tujuan; pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak
punya pikiran maupun kemampuan mengambil kepurusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan
oleh pejabat utama eksekutif (CEO) perusahaan yang bersangkutan. Pada banyak
perusahaan,tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku
untuk generasi-generasi selanjutnya.
1) Profitabilitas
Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling
penting. “Profitabilitas” ini lebih mengacu pada laba dalam jangka panjang,bukannya
laba pada kuartal atau tahun. Sejumlah CEO hanya menekankan aspek equasi pada
kemampuan untuk menghasilkan laba itu. Akan tetapi, CEO lain menekankan
penghasilan dari alasan yang berbeda: karena bagi mereka ukuran perusahaan adalah
tujuan tersendiri. Sementara sejumlah CEO yang lain lebih memfokuskan laba baik
sebagai satuan jumlah uang maupun sebagai persentase pendapatan.
2) Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shateholder value)
sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi
sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham.
Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada
harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang
memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua
alasan untuk itu, yaitu :
a. Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk
mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan.
Bukan ini yang terjadi. Dalam memilih antara dua macam tindakan, pihak manajemen
biasanya memilih sesuatu yang diyakini dapat meningkatkan profitabilitas setinggi
mungkin. Akan tetapi, sangat jarang, sekalipun ada, manajemen yang
mengidentifikasi seluruh alternatif yang ada maupun efek-efeknya terhadap
profitabilitas.

8
 b. Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi
tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak
organisasi. Tentu saja, jika sebuah perusahaan tidak bisa menghasilkan laba
setidaknya setara dengan biaya modalnya, dan kecuali perusahaan mampu melakukan
hal tersebut ia tidak bisa dituntut untuk melakukan tanggung jawab yang lain.
3) Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat
pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing
individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas; sejumlah organisasi
perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen
adalah menjaga asset-aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjai tujuan kedua.
Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di Asia selama tahun 1996-1998 bisa dilacak
dari fakta bahwa bank-bank di Asia telah memberikan pinjaman yang kelihatannya
sangat menguntungkan tanpa memperhatikan tingkat risiko yang dihadapi.
4) Pendekatan Banyak Stakeholder
Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar, yaitu: pasar modal (capital market),
pasar produk (product market) dan pasar faktor (factor market). Sebuah perusahaan
mencari dana melalui pasar modal (capital market), di mana para pemegang saham
publik merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan menjual barang & jasa
di pasar produk (product market), di mana para konsumenlah yang menjadi
konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya
seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah di pasar factor (factor market), di
mana yang menjadi konstituenutamanya adalah pegawai perusahaan & para pemasok
serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat
beroperasinya perusahaan. Sesuai dengan apa yang diperoleh dari tiga pasar tersebut,
organisasi memiliki tanggung jawab terhadap para pemangku kepentingan tersebut, yaitu:
para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok dan masyarakat.
Idealnya, sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari
setiap kelompok ini & mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk mengawasi
atau menilai kinerjanya.

9
3.2 Konsep Strategi
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap
organisasi yang dikelola dengan baik memiliki satu strategi atau lebih, walaupun mungkin tidak
dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas jenis-jenis umum strategi yang
dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya
dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri. Strategi dapat ditemukan
pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis
dalam organisasi.

3.3 Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat.
Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing
dan bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu ; yang merupakan strategi unit bisnis.
Pada tingkat korporat, masalahnya adalah definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi
serta penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut.
Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan
ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan
dikurangi perhatiannya dan bisnis yang didivestasi (dijual). Berkaitan dengan strategi tingkat
korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari tiga kategori yaitu:
1) Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxon-Mobil yang
bergerak dalam industri minyak bumi merupakan salah-satu contohnya. Perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industry, dan unit-unit
bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum.
2) Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan. Procter & Gamble (P&G) adalah
salah-satu contoh dari; perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers),
deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest), Shampo (Head & Shoulders), dan
produk konsumen bermerek lainnya. P&G mempunyai dua kompetensi inti yang
menguntungkan semua unit bisnisnya: (a) keterampilan inti dalam beberapa teknologi
kimia, dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran produk konsumen dengan harga rendah
melalui supermarket.

10
 3) Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan. Dalam hal ini, perusahaan
beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain hubungan antara
unit-unit bisnis bersifat murni financial. Textron contohnya. Perusahaan ini beroperasi
dalam bisnis yang sangat terdiversifikasi seperti dalam alat tulis, helicopter, gergaji besar,
komponen mesih pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, dan mesin-
mesin turbin gas.

3.3.1 Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai
kinerja terbaik kedua, & perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak
mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar
korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan memiliki kemampuan untuk
mentransfer kompetensi inti dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah
kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan
menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi
dan diversifikasi memiliki potensi untuk berhasil. Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-
perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat
mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis. Perusahaan dengan diversifikasi
yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan
usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini.

3.3.2 Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung
spectrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan
ada di tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari tiga
kelas ini. Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang
rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat dan jenis
diversifikasinya. Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi
diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat dan jenis diversifikasi) begitu berbeda.

11
3.4 Strategi Unit Bisnis
Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat.
Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Protecter & Gamble’s Pampers unit) bersaing
dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat dari
perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri; melainkan
pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis
berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam
masing-masing industry yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.

3.4.1 Misi Unit Bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah-satu tugas manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain.
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat
dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa
perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan
misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori yang berbeda.

3.4.2 Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis, perlu
diperhatikan 3 hal yaitu apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi?, bagaimana unit
bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri?, dan apa yang akan menjadi dasar
keunggulan kompetitif unit bisnis? Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk
mengembangkan keunggulan kompetiif yang superior, yaitu analisis industri (industry analysis)
dan analisis rantai nilai (value chain analysis).
1) Analisis Industri (Industry Analysis)
Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor
paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus
dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan, yaitu:
a. Intensitas persaingan antara para competitor yang ada. Faktor-faktor yang
mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, diferensiasi

12
 produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, hambatan untuk
keluar dari industry, dan intermittent overcapacity.
b. Bargaining power (Daya tawar) pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi
bargaining power pelanggan adalah jumlah pembeli, switching cost (biaya peralihan)
pembeli, kemampuan pembeli untuk integrate backward, dampak produk dari unit
bisnis pada total cost pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas atau kinerja
produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.
c. Bargaining power (Daya tawar) supplier. Faktor-faktor yang mempengaruhi
bargaining power supplier adalah jumlah supplier, kemampuan supplier untuk
integrate forward kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi
supplier.
d. Ancaman dari pengganti.Faktor-faktor yang mempengaruhi barang substitusi adalah
harga atau kinerja relatif barang substitusi, switching cost pembeli, dan
kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
e. Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang
mempengaruhi hambatan pendatang baru adalah persyaratan modal, akses terhadap
saluran distribusi, economies of scale, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi
dari produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-
perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada 3 observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :

a. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas
dari industri itu.
b. Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan itu, masalah strategis kunci yang
dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari 1 industri ke industri yang lain.
c. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan
strategi yang efektif.
2) Keunggulan Bersaing Generik
Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan
persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam
lingkungan eksternal.

13
Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki dua cara generik
untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu Biaya rendah dan Diferensiasi.
a. Biaya Rendah Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan
seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya
yang ketat dan minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian dan
pengembangan, jasa, tenaga penjualan/periklanan).
b. Diferensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran
produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang
dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Abdul Halim et al. 2000. Sistem Pengendalian Manajemen. Yogyakarta: UPP AMP YKPN

Supriyono,R.A,. 2000. Sistem Pengendalian Manajemen Edisi 1. Yogyakarta: BPFE

Anthony Robert N. dan Vijay Govindarajan. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta:
Terjemahan Salemba Empat

15