RINTANGAN TERHADAP PERANCANGAN PERUBAHAN

5.5 Penentangan Terhadap Perubahan Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-

dasar, matlamat-matlamat, atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan
para anggota organisasi terhadap perubahan. Punca Penentangan. Ketidakpastian
tentang sebab dan akibat perubahan. Para anggota organisasi mungkin menentang
perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan
mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan.Sekalipun mereka
mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan kerja mereka yang ada,
mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk
apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan. Apabila
perubahan itu digerakkan oleh orang lain, mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir
apakah maksud ‘ sebenar ’ di sebalik perubahan itu. Sikap tidak bersedia melepaskan
faedah-faedah yang sedia wujud. Perubahan yang bersesuaian sepatutnya
memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya, tetapi bagi setengah-setengah
individu, kos perubahan dari segi kuasa, gaji, kualiti kerja, atau manfaat-manfaat
lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-
ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu. Kesedaran tentang kelemahan dalam
perubahan-perubahan yang disyorkan. Para anggota organisasi mungkin menentang
perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal
berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan
itu. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang
diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk
menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan. Cara Mengatasi Penentangan
Perubahan Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada
sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam
mengemukakannya. Oleh yang demikian, para pemimpin perubahan mestilah
menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak
fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. Menurut Kotter dan
Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel , 1989), terdapat enam teknik cara mengatasi
penentangan terhadap perubahan Pendidikan dan komunikasi. Jika keperluan dan
logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi, sama ada secara individu
kepada subordinat, kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat, atau kepada
seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandang-dengar
secara terperinci, maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya
mungkin bergerak lebih lancar. Penyertaan dan penglibatan. Penentangan terhadap
perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang
terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan, ( Coch dan French,
dalam Stoner dan Wankel,1989 ). Permudahan dan sokongan Memudahkan proses
perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya
adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan.
Program-program latihan semula, memberikan masa rehat selepas tempoh yang
sukar, dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu.
Rundingan dan persetujuan. Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu
mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang
berhasrat akan menentang, dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang
merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan
perubahan itu. Manipulasi dan lantikan. Ada kalanya para pemimpin perubahan
secara tersembunyi mengalih pandangan individu-individu dan kumpulan-
kumpulan dari penentangan terhadap perubahan , ataupun mereka mungkin
melantik seseorang individu, barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah
kumpulan, dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat
rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu. Desakan eksplisit dan implisit.
Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu
perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan
kehilangan atau pertukaran kerja, kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya.
Kaedah-kaedah sedemikian, sungguhpun biasa dilakukan , adalah merbahaya dan
menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang
akan dilakukan di masa-masa hadapan. Menurut Schein (1985) mendefinisikan
budaya sesebuah organisasi sebagai "tanggapan dan kepercayaan yang dikongsi
bersama oleh ahli-ahli organisasi, berlaku secara tidak disedari, dan dalam bentuk
'taken-for-granted' sesebuah organisasi itu melihat persekitaran dan dirinya sendiri".