MAKALAH

STRUKTUR ORGANISASI, DESAIN ORGANISASI,

DESAIN PEKERJAAN
Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Perilaku dan Pengembangan Organisasi

Dosen Pengampu: Dr. Asih Kuswardinah, M.Pd

Oleh:

Ulya Nur Bayti 6411412009

Fariza Ardhia Guninda 6411412090
Dwi Astuti 6411412094
Kurniati 6411412121
Ishmah Fauziyyah 6411412126
Hotmi Umi Arifah 6411412166
Aji Nugroho 6411412204

JURUSAN ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS ILMU KEOLAHRAGAAN
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG
2015
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai

dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya dan lingkungan
yang meliputinya. Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang
struktur formal mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau
pekerjaan di antara para anggota organisasi agar tujuann organisasi dapat dicapai
dengan efisien. Dalam fungsi pengorganisasian, manajer mengalokasikan keseluruhan
sumber daya organisasi sesuai dengan rencana yang telah dibuat berdasarkan suatu
kerangka kerja organisasi tertentu.
Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekansime formal
dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan
susunan perwujudan pola tetap hubungan antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau
posisi-posisi, maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas,
weweanang dan tanggung jawab yang berbeda dalalm suatu organisasi. Adapun
faktor-fakor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah :
1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya
2. Teknologi yang di gunakan
3. Anggota atau orang-orang yan terlibat dalam organisasi
4. Ukuran organisasi
Struktur organisasi pada dasarnya merupakan desain organisasi dimana manajer
melakukan alokasi sumber daya organisasi, terutama yang terkait dengan pembagian
kerja dan sumber daya yang dimiliki organisasi, serta bagaimana keseluruhan kerja
tersebut dapat dikordinasikan dan dikomunikasikan
Kerangka kerja tersebut dinamakan sebagai desain organisasi. Bentuk Spesifik
dari kerangka kerja organisasi dinamakan dengan struktur organisasi. Desain
organisasi dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh
manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi untuk
organisasi dann lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut.
Desain organisasi menuntut manajer untuk melihat secara berssamaan ke dalam
organisasi dan keluar organisasi.
Dalam pengembangan desain organisasi ada dua hal yang penting, pertama adalah
perubahan strategi dan lingkungan berlangsung dengan berlalunya waktu, desain
organisasi merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam struktur
termasuk mencoba dan kemungkinan berbuat salah dalam rangka menyusun desain
organisasi. Manajer hendaknya memandang desain organisasi sebagai pemecahan
masalah dan mengikuti tujuan organisasi dengan gaya situasional atau kontingensi,
yaitu struktur yang ada di desain untuk menyesuaiakan keadaan organisasi atau sub
unitnya yang unik.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa itu struktur dan desain organisasi?
2. Apa itu departementalisasi?
3. Bagaimana siklus hidup organisasi?
4. Apa itu desain pekerjaan?
5. Apa itu karakteristik pekerjaan?
6. Bagaimana pengaplikasian struktur organisasi, desain organisasi, desain
pekerjaan dalam organisasi kesehatan?
1.3 Tujuan
1. Mengetahui apa itu struktur dan desain organisasi.
2. Mengetahui apa itu departementalisasi.
3. Mengetahui bagaimana siklus kehidupan organisasi
4. Mengetahui desai pekerjaan.
5. Mengetahui karakteristik pekerjaan
6. Mengetahui bagaimana pengaplikasian struktur organisasi, desain organisasi,
desain pekerjaan dalam organisasi kesehatan.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Struktur Organisasi dan Desain Organisasi

2.1.1 Pengertian Struktur Organisasi dan Desain Organisasi
 Organisasi merupakan unit sosial yang dikoordinasikan secara sadar, terdiri
dari dua orang atau lebih, dan berfungsi dalam suatu dasar yang relatif terus-menerus
guna mencapai serangkaian tujuan bersama. Sedangkan Pengorganisasian adalah
proses mengusahakan hubungan-hubungan yang efektif antara orang-orang sehingga
mereka dapat bekerjasama secara efisien dan dengan demikian memperoleh kepuasan
pribadi dalam melaksanakan tugas tertentu, dalam kondisi lingkungan tertentu guna
mencapai tujuan. Hasil pengorganisasian adalah struktur organisasi.
Struktur organisasi merupakan suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian
secara posisi atau hubungan yang relatif tetap diantara berbagai tugas yang ada pada
organisasi dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Pembentukan
struktur organisasi dihadapkan pada dua hal yaitu diferensiasi atau pembagian tugas
diantara anggota organisasi, dan integrasi atau koordinasi dalam pembagian tugas
tersebut.
Menurut Robbins (2007), struktur organisasi didefinisikan sebagai penentuan
bagaimana pekerjaan dibagi, dibagi, dan dikelompokkan secara formal. Struktur
organisasi membahas bagaimana cara organisasi membagi tugas diantara anggota
organisasi dan menghasilkan koordinasi diantara tugas-tugas tersebut. Artinya
struktur organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan dan
dikoordinasikan secara formal, atau susunan pembagian tugas secara formal yang ada
dalam sebuah organisasi.
Ada enam elemen yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika akan
mendesain struktur organisasi. Ke-enam elemen tersebut meliputi (Robbins, 2007):
1. Spesialisasi Pekerjaan
Spesialisasi pekerjaan adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-
bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
2. Departementalisasi
Departementalisasi adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan
secara bersama-sama.
3. Rantai komando
 Rantai komando adalah garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari
puncak organisasi ke unit terbawah dan menjelaskan siapa yang bertanggung
jawab kepada siapa. Wewenang sendiri merupakan hak yang melekat dalam
sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa
perintahnya tersebut dipatuhi
4. Rentang Kendali
Rentang kendali adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang
manajer secara efisien dan efektif.
5. Sentralisasi – Desentralisasi.
Sentralisasi adalah sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi
pada satu titik di dalam organisasi. Sedangkan desentralasi adalah
6. Formalisasi
Formalisasi adalah sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi
dilakukan.
Dalam organisasi selain memiliki struktur organisasi juga memiliki desain
oraganisasi. Menurut Ivancevich (2008) desain organisasi di definisikan sebagai
proses penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek
pekerjaan dan departemen. Dengan demikian keputusan atau tindakan-tindakan yang
dipilih akan menghasilkan sebuah struktur organisasi.
Sementara Ivancevich (2008) mengungkapkan 4 komponen sebagai
pembentuk struktur organisasi yaitu meliputi:
1. Pembagian kerja
Menyangkut kadar dari spesialisasi pekerjaan. Para manager membagi seluruh
tugas organisasi menjadi pekerjaan-pekerjaan khusus yang tersusun dari
aktivitas-aktivitas khusus. Proses pembagian pekerjaan ke dalam pekerjaan yang
relatif khusus guna mencapai keunggulan spesialisasi. Pembagian kerja dapat
berdasarkan pada keahlian personal, spesialisasi horizontal, dan spesialisasi
vertical.
2. Pendelegasian Kewenangan (delegation of authority)
 Proses pembagian kewenangan dari atas ke bawah dalam organisasi.
Pendelegasian kewenangan mengacu secara khusus pada kewenangan
pengambilan keputusan, bukan melakukan pekerjaan. Pendelegasian kewenangan
memiliki efek positif pada pengembangan manager professional, dan membawa
iklim persaingan dalam organisasi.
3. Pembagian Departemen
Cara organisasi dibagi secara struktural. Pembagian departemen ini dapat
dikelompokkan menjadi pembagian departemen berdasarkan fungsinya
(functional departementalization), berdasarkan wilayah (geographic
departementalization), berdasarkan produk (product departementalization),
berdasarkan pelanggan (customer departementalization).
4. Rentang Kendali adalah jumlah bawahan yang melapor kepada atasan. Rentang
ini merupakan satu faktor yang mempengaruhi bentuk dan tinggi suatu struktur
organisasi.
Secara umum, gambaran mengenai struktur meliputi formalisasi, sentralisasi,
dan kerumitan.
1. Formalisasi mengacu derajat dimana segala harapan mengenai cara dan tujuan
pekerjaan dirumuskan, ditulis dan diberlakukan. Suatu organisasi yang sangat
formal, akan memuat prosedur dan aturan yang ketat dalam setiap kegiatan /
pekerjaan di dalam organisasi. Dengan demikian, semakin formal suatu
organisasi, maka semakin ketat pula aturan dan prosedur kerja. Formalisasi
merupakan hasil dari spesialisasi kerja yang tinggi, pendelegasian kewenangan
yang tinggi, pembagian departemen berdasarkan fungsi, dan luasnya rentang
kendali.
2. Sentralisasi merupakan dimensi struktur organisasi yang mengacu pada
derajat dimana kewenangan untuk mengambil keputusan dikuasai oleh
manajemen puncak. Hubungan sentralisasi dengan empat desain keputusan
adalah sebagai berikut : Semakin tinggi spesialisasi kerja, semakin besar
sentralisasi, Semakin sedikit kewenangan yang didelegasikan, semakin besar
sentralisasi, Semakin besar penggunaan departemen berdasarkan fungsi,
 semakin besar sentralisasi, Semakin luas rentang kendali, semakin besar
sentralisasi
3. Kerumitan (complexity) adalah suatu struktur organisasi yang mengacu pada
jumlah pekerjaan atau unit yang berbeda dalam organisasi.

2.1.2 Desain Organisasi yang Umum

1. Struktur Sederhana (Simple Structure)
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar
departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat
pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak
digunakan oleh usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah sama.
Kekuatan utama dari struktur sederhana ini terletak pada kesederhanaanya.
Cepat, fleksibel, tidak mahal untuk dikelola, dan akuntabilitasnya jelas. Sedangkan
kelemahannya adalah tidak bisa diterapkan pada organisasi yang besar. Hal ini karena
ketika diterapkan pada organisasi yang besar dimana formalisasi-nya yang rendah dan
sentralisasinya yang tinggi akan menyebabkan kelebihan beban (overload) informasi
di puncak. Pengambilan keputusan akan berjalan lambat karena tergantung kepada
satu orang yaitu pemilik sekaligus pimpinan organisasi.
2. Struktur Birokrasi
Struktur birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas birokrasi yang
sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat
formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional,
wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti
rantai komando.
Kekuatan utama birokrasi adalah terletak pada kemampuannya menjalankan
kegiatan-kegiatan yang terstandar secara efisien. Menyatukan beberapa kekhususan
dalam departemen-departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, duplikasi
yang minim pada personel dan perlatan, dan karyawan memiliki kesempatan untuk
berbicara “dengan bahasa yang sama” di antara rekan-rekan sejawat mereka.
Sedangkan kelemahan struktur birokrasi adalah berlebihan dalam mengikuti
aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi, kurang inovatif dan birokrasi hanya efisien
sepanjang karyawan menghadai masalah-masalah yang sebelumnya sudah diatur
dengan jelas cara penyelesaiannya. Artinya, ketika dihadapkan pada permasalahan
baru, struktur birokrasi menjadi tidak efisien lagi karena diperlukan aturan-aturan
baru untuk menyelesaikan permasalah tersebut.
3. Struktur Matrik
Struktur matrik adalah sebuah struktur uang menciptakan garis wewenang
ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur ini
dapat ditemukan pada agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang,
labolatorium penelitian, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, dll.
Kekuatan departementalisasi fungsional terletak misalnya pada penyatuan
para spesialis , yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan
pengumpulan dan pembagian sumber-sumber daya khusus untuk seluruh produksi.
Sedangkan kelemahannya adalah sulit mengkoordinasi tugas para spesialis
fungsional yang beragam agar kegiatan mereka selesai tepat waktu dan tepat
anggaran.
Karakteristik struktur matrik ialah mematahkan konsep kesatuan komando.
Karyawan yang berada dalam struktur matrik memiliki dua atasan (misal manajer
produksi dan manajer fungsional).
Kelemahan utama dari struktur matrik adalah sering menyebabkan
kebingungan yang dapat meningkatkan stres karena ada ambiguitas peran sekaligus
dapat menciptakan konflik.

2.1.3 Model-Model Struktur

1. Model Mekanistik
a. Mechanistic. Pada organisasi yang berbentuk mechanistic, terdapat ciri-ciri yaitu:
adanya tingkat formalisasi yang tinggi, tingkat sentralisasi yang tinggi, training
atau pengalaman kerja yang sedikit atau tidak terlalu penting, ada span of control
yang lebar serta adanya komunikasi yang bersifat vertikal dan tertulis.
b. Mostly Mechanistic. Pada jenis organisasi ini, terdapat ciri-ciri yaitu: adanya
formalisasi dan sentralisasi pada tingkat moderat, adanya training-training yang
bersifat formal atau wajib, span of control yang bersifat moderat serta terjadi
komunikasi tertulis maupun verbal dalam organisasi tersebut.
2. Model Organik
 a. Organic. Pada organisasi yang berbentuk organic, maka dalam organisasi ini
terdapat tingkat formalisasi yang rendah, terdapat tingkat sentralisasi yang
rendah, serta diperlukan training dan pengalaman untuk melakukan tugas
pekerjaan. Selain itu terdapat span of control yang sempit serta adanya
komunikasi horisontal dalam organisasi.
b. Mostly Organic. Pada organisasi yang berbentuk mostly organic, formalisasi dan
sentralisasi yang diterapkan berada di tingkat moderat. Selain itu diperlukan
pengalaman kerja yang banyak dalam organisasi ini. Terdapat span of control
yang bersifat antara moderat sampai lebar serta lebih banyak komunikasi
horisontal yang bersifat verbal dalam organisasi tersebut.

2.1.4 Faktor Penyebab Perbedaan Struktur Organisasi

1. Strategi
Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk
mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi maka
logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. Lebih tepatnya, struktur harus
mengikuti strategi
2. Ukuran
Ukuran adalah besarnya suatu organisasi yang terlihat dari jumlah orang dalam
organisasi tersebut.
3. Teknologi Organisasi
Teknologi organisasi adalah dasar dari subsistem produksi, termasuk teknik dan
cara yang digunakan untuk mengubah input organisasi menjadi output.
4. Lingkungan
Lingkungan mencakup seluruh elemen di luar lingkup organisasi. Elemen kunci
mencakup industri, pemerintah, pelanggan, pemasok dan komunitas finansial.

2.2 Departementalisasi

Suatu organisasi usaha agar memiliki struktur yang cermat perlu dilakukan
departementalisasi, yaitu proses penentuan cara bagaimana kegiatan yang digunakan
untuk mengelompokkan sejumlah pekerjaaan menjadi satu kelompok dalam suatu
organisasi. Terdapat beberapa macam departementalisasi, yaitu:
1. Departementalisasi fungsional
Departementalisasi fungsional, mengelompokkan sejumlah pekerjaan
berdasarkan fungsi yang dilaksanakan. Organisasi fungsional ini barangkali
merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi.
kebaikan utama pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga
kekuasaan dan kedudukan fungsi- fungsi utama, menciptakan efisiensi melalui
spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi dan memungkinkan pegawai
manajemen kepuncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. pendekatan fungsional
mempunyai berbagi kelemahan. struktur fungsional dapat menciptakan konflik
antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang
berurutan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota
berpandangan lebih sempit serta kurang inofatif.

Kebaikannya:

- Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama.

- Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi.
- Memusatkan keahlian organisasi.
- Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang
ada dalam organisasi.

Kelemahannya:

- Menciptakan konflik antar fungsi.

- Adanya kemacetan pelaksanaan tugas.
 - Umpan balik yang lambat.
- Memusatkan pada kepentingan tugasnya.
- Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.
2. Departementalisasi geografis
Departementalisasi geografis, mengelompokkan pekerjaan atau kegiatan –
kegiatan berdasarkan kewilayaan atau geografis dimna operasi berlokasi diman
satuan organisasi menjalan kan usahanya. Kadang- kadang juga disebut
departementalissi daerah, regional, Maksudnya pembagian departemen
berdasarkan lokasi untuk di peratnggung jawabkan tugas masing-masing dalam
sebuah orgnisasi.
3. Departementalisasi proses
Departemantalisasi proses, mengelompokkan pekerjaan berdasar arus-arus
produk. Masing-masing departemen proses mengerjakan bagiannya terpisah dari
keseluruhan proses produksi. Maksudnya pembagian departemen berdasarkan
proses pekerjaannya.
4. Departementasi produk
Dengan berkembangnya organisasi formal departemetasi fungsional menjadi
semakin sulit dan tidak praktis lagi. Dalam hal ini, manajemen dapat
membentukdivisi-divisi setengah otonom, yang masing-masing dirancang,
memproduksi dan memasarkan sendiri produk-produknya. Setiap produk atau
lini produk dikelola oleh seorang manajer yang bertanggung jawab kepada
direktur organisasi.
5. Departementalisasi pelanggan
Departementalisasi pelanggan, mengelompokkan pekerjaan berdasarkan
pelanggan. Masing-masing dari departemen pelanggan memenuhi kebutuhan
produk dan jasa konsumen tertentu.

2.3 Siklus Kehidupan Organisasi

2.3.1 Pengertian Siklus Kehidupan Organisasi

Siklus hidup organisasi adalah suatu tahapan perkembangan yang dialami oleh
setiap organisasi beserta kondisi, kesulitan dan masalah-masalah transisi serta
implikasi yang mengikuti dari setiap perkembangan tersebut. Seperti juga kehidupan
organisme, pertumbuhan dan kemunduran setiap organisasi terutama disebabkan oleh
dua faktor, yaitu fleksibilitas dalam merespon setiap perubahan lingkungan dan
kekakuan (controllability) dalam merespon setiap perubahan (Adizes, 1996).
Setiap tahapan-tahapan yang dilalui oleh organisasi akan selalu memunculkan
kesulitan atau masalah yang memerlukan penanganan baik secara internal maupun
intervensi dari pihak luar (eksternal). Tahapan perkembangan organisasi sendiri
sebenarnya dapat diprediksi dan bersifat repetitif (Adizes, 1999). Oleh karena itu,
pemahaman terhadap setiap perkembangan tahapan organisasi memberikan
kemampuan kepada pimpinan organisasi untuk secara proaktif dan preventif dan
menyongsong persoalan-persoalan organisasi di masa datang, atau jika tidak mampu,
bagaimana sebisa mungkin menghindari masalah-masalah tersebut.

2.3.2 Empat Tahapan Siklus Kehidupan Organisasi

1. Entrepreneurial (Wirausaha)
Penekanan pada kriteria sistem terbuka dengan kriteria fleksibilitas/kesiapan
dan perolehan sumber daya/pertumbuhan. Indikatornya: inovasi, kreativitas, dan
mobilisasi sumber daya.
Dalam tahapan ini, organisasi baru lahir. Seperti manusia yang baru lahir,
mereka ingin mempertahankan kehidupannya. Dalam organisasi, konsep berpikir top
manajer cenderung kepada produk dan pasar yang akan dituju. Sedikit sekali
membutuhkan birokrasi yang ruwet, yang terpenting bisa tahan banting dan merebut
pasar adalah tujuan utama.
Kesulitan: Membutuhkan pemimpin yang berjiwa kepemimpinan. Ada banyak
pemimpin, tetapi yang pemimpin yang mempunyai jiwa kepimpinan jarang. Hal ini
yang diperlukan ketika suatu organisasi mulai berkembang. Mereka membutuhkan
sosok itu untuk mengakomodir semua pegawai yang bekerja di dalamnya agar tetap
berorientasi pada target. Pendiri organisasi bisa menjadi pemimpin, bisa juga tidak.
Jika pendiri merasa dirinya tidak cukup mempunyai kompentensi untuk mempimpin,
bisa merekrut pemimpin yang lebih berpengalaman
2. Collectivity (Kolektivitas)
 Penekanan pada kriteria hubungan antar manusia, seperti moril pegawai dan
pengembangan sumber daya manusia. Indikatornya: komunikasi dan struktur
informal, rasa kekeluargaan dan kerjasama antar organisasi, komitmen yang tinggi
dan kepribadian pimpinan.
Jika krisis pemimpin dengan kepemimpinan sudah teratasi, maka organisasi
itu masuk dalam tahap ini. Tahap ini mulai mencari dan menetapkan tujuan organisasi
yang lebih jelas. Mulai ada stuktur organisasi secara hirarki, tugas-tugas dalam
pekerjaan mulai jelas dan munculnya divisi tenaga kerja. Birokrasi mulai muncul
dalam tahap ini. Lebih kompleks daripada tahap awal.
Kesulitan : Pendelegasian tugas. Ketika pemimpin dalam organisasi itu, dapat
juga disebut dengan top management, tidak dapat mengaplikasikan kisah sukses
dirinya kepada level dibawahnya. Dengan artian lain, pemimpin tidak mau tanggung
jawabnya dipegang oleh orang lain. Akibatnya, jika pemimpin ini hengkang ke
organisasi lain, tidak akan ada pengganti dari internal organisasi yang mampu dan
sebaik dia. Oleh karena itu, pendelegasian ini perlu agar setiap level pada hirarki
organisasi mampu mengerti akan tugas pemimpin dan organisasi tetap berjalan
dengan baik.
3. Formalization And Control (Formalisasi Dan Kontrol)
Penekanan pada kriteria proses internal dan tujuan rasional seperti
produktivitas, efisiensi, perencanaan, penetapan tujuan, manajemen informasi dan
komunikasi. Indikatornya: efisiensi produksi, peraturan dan prosedur, dan trend yang
konservatif.
Tahap dimana birokrasi lebih kuat daripada tahap sebelumnya. Melibatkan
lebih banyak aturan, prosedur dan sistem control. Komunikasi antar pekerja atau
departemen lebih formal dan terbatas. Mulai ada desentralisasi dalam pengambilan
keputusan, ini artinya struktur organisasi mulai cenderung horizontal. Top
management lebih kepada strategi dan planning, sedangkan operasionalisasi
melibatkan level yang lebih rendah.
Kesulitan: terlalu banyak birokrasi. Pada tahap ini, birokrasi yang terjadi
cenderung memaksa dan mencekik. Akibatnya inovasi jarang terjadi pada tahap ini.
Organisasi akan dipandang sebagai organisasi yang sangat birokrasi.
4. Elaboration Of Structure (Pengayaan Struktur)
Penekanan pada kriteria sistem terbuka terutama sehubungan dengan
peningkatan vitalitas organisasi, keseimbangan antara diferensiasi dan integrasi.
Indikatornya: struktur yang terdesentralisasi.
Solusi untuk birokrasi yang kuat adalah kolaborasi dan kerja secara kelompok.
Mereka akan membentuk sebuah tim antar divisi-divisi yang mencermikan organisasi
yang kecil. Dalam team ini akan terbentuk suatu tujuan tersendiri yang bisa diambil
dari tujuan organisasi secara keseluruhan. Dengan begitu akan terbentuk sebuah
kontrol sosial dan dispilin diri antar anggota team tersebut. Mereka akan bekerja
sesuai dengan birokrasi, tetapi tidak meninggalkan inovasi.
Kesulitan : Membutuhkan revitalisasi. Dalam tahap ini, ini adalah tahap
puncak yang dapat dicapai organisasi. Jika sudah menapak tahap ini, maka
diharapkan dalam 10 atau 20 tahun mendatang organisasi membutuhkan suatu
pembaruan. Pembaruan ini ditujukan untuk menyesuaikan lagi dengan lingkungan
pada saat itu. Hal ini untuk menghindari birokrasi yang semakin membengkak dan
sulitnya untuk berinovasi.

2.3.3 Siklus hidup organisasi (Jones)

Jones (1995) menyatakan bahwa suatu perusahaan akan mengalami suatu
siklus hidup. Ada empat tahapan siklus hidup organisasi yaitu; kelahiran,
pertumbuhan, penurunan, dan kematian.
1. Organizational birth (kelahiran organisasi), dengan memanfaatkan keahlian dan
kompetensi, beberapa orang kemudian dapat menciptakan nilai/ value sehingga
dapat disebut lahirlah sebuah organisasi. Menciptakan nilai, misalnya
menemukan cara baru untuk dapat meraih pasar. Contohnya, kita menjual produk
yang sama, tetapi harga lebih murah, kita membuat kue yang memiliki cita-rasa
lezat yang tidak sama dengan perusahaan sejenis. Contoh tersebut menunjukkan
strategi yang dipilih seperti penawaran harga yang lebih rendah dari pesaing
(low-cost business) dan penawaran produk yang berbeda dari pesaing
(differentiation).
2. Organizational growth (pertumbuhan organisasi), yaitu organisasi yang
mengembangkan keahlian dan kompetensinya. Banyak cara yang dilakukan agar
dapat tumbuh seperti meniru strategi, struktur, dan budaya organisasi yang telah
sukses sebelumnya.
3. Organizational decline (penurunan organisasi), yaitu suatu organisasi yang gagal
dalam mengantisipasi, mengenal, menghindari, menetralisir, atau menyesuaikan
diri dengan tekanan eksternal dan internal yang mengancamnya.
4. Organizational death (organisasi yang mati), yaitu organisasi yang tidak bisa lagi
beroperasi dan beraktifitas lagi. Hal seperti ini sebenarnya yang harus dihindari
dari suatu organisasi.

2.4 Desain Pekerjaan

Desain pekerjaan merupakan fungsi penetapan kegiatan‐kegiatan individu

atau kelompok karyawan dalam wadah organisasi. Tujuan dari desain pekerjaan
yaitu mengatur pekerjaan‐pekerjaan yang dibutuhkan organisasi, peralatan
peralatan dan hubungan sosial serta perilaku. Bila dilihat menurut sudut pandang
bagian sumberdaya manusia merupakan kepuasan individu di dalam memangku
jabatan. Adapun tiga unsur masalah yang membingungkan manajer dalam
mengembangkan dan mengatur pekerjaan‐pekerjaan karyawan agar dapat bekerja
lebih produktif dan memuaskan, yaitu :
a. Sering terjadi konflik antara kebutuhan‐kebutuhan dan keinginan‐keinginan
karyawan dan kelompok karyawan dengan berbagai persyaratan desain
pekerjaan.
b. Sifat unik karyawan dapat menimbulkan berbagai macam tanggapan dalam
wujud sikap, kegiatan fisik dan produktivitas dalam pelaksanaan pekerjaan.
c. Perubahan lingkungan, organisasional dan perilaku karyawan membuat
desain pekerjaan, ketepatan pendekatan pengembangan standar kerja dan
bentuk‐bentuk perilaku karywan perlu dipertanyakan.
 Desain pekerjaan lebih luas sifatnya dan mempunyai tujuan utama
mencocokkan kebutuhan produktivitas organisasi dengan kebutuhan individu yang
mengerjakan bermacam tugas. Kecenderungan saat ini, tujuan utama desain pekerjaan
memberikan individu pekerjaan berarti yang cocok dan efektif dalam gerak
organisasi. Fokusnya mengubah, menyederhanakan, memperluas, memperkaya,
membuat pekerjaan sedemikian rupa sehingga usaha setiap tenaga kerja lebih sejalan
dengan pekerjaan lainnya.

Ada tiga unsur yang memepunyai kaitan dengan desain pekerjaan, yaitu :
1. Unsur organisasi
Unsur organisasi mempunyai kaitan erat dengan desain pekerjaan yang
efisien untuk mencapai output maksimum dari pekerjaan‐pekerjaan karyawan.
Dalam mananjemen ilmiah yang dikemukakan oleh Fredric Winslow Taylor
telah menetapkan adanya studi yang menyoroti tentang perilaku karyawan di
dalam pelaksanaan kerja. Studinya dinamakan Studi gerak dan waktu (Time
and motion study). Dengan adanya efisinsi di dalam pelaksanaan kerja akan
menentukan spesialisasi yang merupakan kunci dalam desain pekerjaan.
Karyawan melakukan pekerjaan secara kontinyu menyebabkan dia menjadi
terspesialisasi, yang selanjutnya dapat memperoleh output lebih tinggi. Adapun tiga
unsur organisasi yang mempengaruhi desain pekerjaan organisasi, yaitu :
1) Pendekatan mekanik, berupaya mengidentifikasikan setiap tugas dalam
suatu pekerjaan guna meminimumkan waktu dan tenaga. Hasil
pengumpulan identifikasi tuga kerja, ini akan menentukan spesialisasi.
Pendekatan ini lebih menekankan pada factor efesiensi waktu, tenaga, biaya,
dan latihan.
2) Aliran kerja, ini dipengaruhi oleh sifat komoditi yang dihasilkan oleh suatu
organisasi atau perusahaan guna menentukan urutan dan keseimbangan
pekerjaan.
 3) Praktek‐praktek kerja, yaitu cara pelaksanaan pekerjaan yang ditetapkan, ini
bisa berdasarkan kebiasaan yang berlaku dalam perusahaan, perjanjian atau
kontrak kotak serikat kerja karyawan, kesepakatan bersama.

2. Unsur Lingkungan
Faktor lingkungan yang mempengaruhi desain pekerjaan adalah tersedianya
tenaga kerja potensial, yang mempunyai kemampuan dan kualifikasi yang
sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan pengharapan‐pengharapan sosial, yaitu
dengan tersedianya lapangan kerja serta memperoleh kompensasi dan jaminan hidup
yang layak.

3. Unsur Perilaku
1) Otonomi, bertanggung jawab atas apa yang dilakukan, disini bawahan diberi
wewenang untuk mengambil keputusan atas pekerjaan yang dilakukan.
2) Variasi, pemerkayaan pekerjaan dimaksudkan untuk menghilangkan
kejenuhan atas pekerjaan‐pekerjaan yang rutin, sehingga kesalahan‐
kesalahan dapat diminimalkan.
3) Identitas tugas, untuk mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas dan
pekerjaan, maka pekerjaan harus diidentifikasikan, sehingga kontribusinya
terlihat yang selanjutnya akan menimbulkan kepuasan
4) Umpan balik, diharapkan pekerjaa‐pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan
mempunyai umpan balik atas pelaksanaan pekerja yang baik, sehingga akan
memotivasi pelaksanaan pekerjaan selanjutnya.

2.5 Karakteristik Pekerjaan

Karakteristik pekerjaan adalah sebuah pendekatan dalam merancang
pekerjaan yang menunjukkan bagaimana pekerjaan dideskripsikan ke dalam lima
dimensi inti yaitu keanekaragaman keterampilan, identitas tugas, arti tugas, otonomi
dan umpan balik (Robbins dan Judge).
Pendekatan karakteristik pekerjaan merupakan tindak lanjut dari proses
rancangan pekerjaan. Model karakteristik pekerjaan ini berupaya untuk menjelaskan
situasi dan merancang pekerjaan efektif bagi individu dengan menggunakan
pendekatan contigency (Kreitner dan Kinicki). Dalam istilah umum, dimensi inti
pekerjaan adakah karakteristik umum yang ditemukan pada berbagai tingkatan
pekerjaan. Dimensi inti dari karakteristik pekerjaan ini selanjutnya digambarkan
sebagai berikut :
1. Keanekaragaman keterampilan (skill variety) adalah tingkat sampai dimana
pekerjaan memerlukan individu yang mampu melakukan berbagai tugas yang
mengharuskannya menggunakan keterampilan dan kemampuan yang berbeda.
2. Indentitas tugas (taks identity): tingkat sampai dimana suatu pekerjaan
membutuhkan penyelesaian dari seluruh proses bagian pekerjaan yang
diidentifikasikan.
3. Arti tugas (task significance) adalah tingkat sampai dimana pekerjaan
berpengaruh substansial dalam kehidupan atau pekerjaan individu lain.
4. Otonomi (autonomy) : tingkat sampai dimana suatu pekerjaan memberikan
kebebasan, kemerdekaanm serta keleluasaan yang substansial untuk individu
dalam merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedur-prosedur yang akan
digunakan untuk menjalankan pekerjaan tersebut.
5. Umpan balik (feedback) adalah tingkat sampai dimana pelaksanaan aktivitas
kerja membuat seseorang individu mendapatkan informasi yang jelas dan
langsung mengenai keefektifan kerjanya.

Dalam Simamora, model karakteristik pekerjaan (Job characteristics models)

merupakan suatu pendekatan terhadap pemerkayaan pekerjan (job enrichment).
Program pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) berusaha merancang pekerjaan
dengan cara membantu para pemangku jabatan memuaskan kebutuhan mereka akan
pertumbuhan, pengakuan, dan tanggung jawab. Pemerkayaan pekerjaan
menambahkan sumber kepuasan kepada pekerjaan. Metode ini meningkatkan
tanggung jawab, otonomi, dan kendali. Penambahan elemen tersebut kepada
pekerjaan kadangkala disebut pemuatan kerja secara vertikal (vertical job loading).
Pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) itu sendiri merupakan salah satu dari teknik
desain pekerjaan, dalam Samuel, dikatakan bahwa pendekatan klasik tentang desain
pekerjaan yang diajukan Hackman dan Oldham dikenal dengan istilah teori
karakteristik pekerjaan (job characteristics theory).
Dari hasil-hasil riset dalam berbagai bidang ini menunjukan bahwa orang-
orang yang pekerjaannya melibatkan adanya ketinggian tingkat dari variasi
keterampilan, identitas tugas dan signifikasi tugas akan menganggap pekerjaan
mereka sangat berarti. Tingkat otonomi yang tinggi akan membangkitkan rasa
tanggungjawab yang lebih besar. Dan apabila disediakan umpan balik yang memadai
karyawan akan mengembangkan suatu pemahaman yang berguna mengenai peranan
dan fungsi mereka dengan lebih baik. Selanjutnya, rasa keberanian, tanggung jawab
dan pemahaman hasil pekerjaan akan mempengaruhi motivasi dan kepuasan kerja.
Dengan demikian, makin besar kadar kelima karakteristik tugas dalam suatu
pekerjaan, makin besar pula kemungkinan bahwa karyawan akan lebih termotivasi
dan merasakan kepuasan dalam melaksanakan pekerjaan. Pengaruh karakteristik
pekerjaan terhadap hasil pekerjaan yaitu kepuasan dan kinerja karyawan.
Kelima dimensi karakteristik kerja pada gilirannya akan mempengaruhi tiga
kondisi psikologis yang penting bagi keryawan, yaitu keberartian tugas, tanggung
jawab dan pengetahuan hasil kerja. Akhirnya tiga kondisi psikologis akan
menghasilkan motivasi kerja internal, kinerja karyawan dan kepuasan kerja. Dalam
teori karakteristik pekerjaan ini kebutuhan karyawan untuk berkembang memegang
peranan penting. Untuk karyawan dengan kebutuhan berkembang yang tinggi
menunjukan efek yang semakin tinggi terhadap output personal dalam bekerja yaitu
prestasi kerja, kepuasan kerja dan kualitas kerjanya.

Model Pendekatan Karakteristik (Robbins)

KARAKTERISTIK KONDISI HASIL KERJA

PEKERJAAN PSIKOLOGIS KARYAWAN

VARIASI

KETERAMPI MOTIVASI KERJA

LAN INTERNAL
TINGGI

KINERJA
IDETIFIK PEMAHAMAN
KUALITAS
ASI TINGGI
TENTANG
TUGAS KERJA
KEPUASAN
KERJA TINGGI
SIGNIFIKAS
I MERASAKAN TINGKAT
TANGGUNG ABSENSI DAN
BERHENTI KERJA
JAWAB ATAS
OTONOMI RENDAH
HASIL KERJA

MENGETAHUI
UMPAN
HASIL AKTUAL
BALIK
DARI AKTIVITAS
KERJA

KEBUTUHAN KARYAWAN
UNTUK BERKEMBANG
2.6 Pengalikasian dalam organisasi kesehatan
Contoh Pengaplikasian dalam Organisasi Rumah Sakit
Rumah sakit adalah instansi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan
pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat
inap, rawat jalan dan gawat darurat. Karena rumah sakit merupakan tempat yang
banyak dikunjungi oleh oramg yang kurang sehat, hampir setiap hari orang bisa jatuh
sakit dan mereka akan langsung pergi mencari rumah sakit, maka oleh karena itu
pada sebuah rumah sakit dibutuhkan suatu organisasi agar semua berjalan dengan
lancar, cepat, dan juga efisien.
Selain itu suatu organisasi di rumah salit berfungsi agar setiap intasi
didalamnya tahu tujuan mereka untuk apa disana. Bisa dibayangkan jika sebuah
rumah sakit tidak mempunyai organisasi, pasti akan terjadi sebuah kekacauan di
dalam rumah sakit tersebut karena tidak adanya suatu organisas. Semua akan terasa
repot dan tidak adanya suatu aturan-aturan yang menyatur para pasien ataupun instasi
yang ada di dalam lingkungan kerja rumah sakit tersebut.
Struktur Organisasi Rumah Sakit

Keterangan:
1. Direktur
Direktur rumah sakit mempunyai tugas pokok yaitu membantu dalam
penhgelolaan rumah sakit dan penyelenggaraan pelayanan kesehatan kepada
 masyrakat. Dalam menyelenggarakan tugasnya, Direktur Rumah Sakit
mempunyai fungsi sebagai berikut:
1) Perumusan kebijakan rumah sakit
2) Penyusunan Rencana Strategik Rumah Sakit
3) Penyelenggaraan pelayanan umum di bidang kesehatan
2. Bagian Tata Usaha
Kepala Bagian Tata Usaha mempunyai tugas pokok memberikan pelayanan
teknis dan administrasi kepada semua unsur dilingkungan kantor Rumah Sakit.
Dalam menyelenggarakan tugasnya, Kepala Bagian Tata Usaha mempunyai
fungsi sebagai berikut:
1) Penyusunan kebijakan bdang teknis administrasi perencanaan, administrasi
umum dan kepegawaian serta administrasi keuangan dan asset Rumah Sakit.
2) Pembinaan, pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program dan
kegiatan bagian tata usaha.
 Kepala Seksi Pelayanan Medik
Kepala Seksi Pelayanan Medik mempunyai tugas pokok yaitu menyiapkan
perumusan dan fasilitas medis di Rumah Sakit. Dalam menyelenggarakan tugas
Kepala Seksi Pelayanan Medis mempunyai tugas sebagai berikut:
1) Penyusunan program dan kegiatan seksi Pelayanan Medik
2) Pelaksanaan program dan kegiatan seksi Pelayanan Medik
3) Pembinaan, pengendalian, pengawasan program dan kegiatan seksi
Pelayanan Medik
 Kepala Seksi Pelayanan Keperawatan
Kepala Seksi Pelayanan Keperawatan mempunyai tugas pokokyaitu menyiapkan
perumusan dan fasilitas Pelayanan Keperawatan di Rumah Sakit. Dalam
menyelenggarakan tugas Kepala Seksi Pelayanan Keperawatan mempunyai
tugas:
1) Penyususnan program dan kegiatan seksi Pelayanan Keperawatan
2) Pelaksanaan program dan kegiatan seksi Pelayanan Keperawatan
3) Pembinaan, Pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program dan
kegiatan seksi Pelayanan Keperawatan
 Kepala Seksi Perlengkapan Medik dan Non Medik
Kepala Seksi Perlengkapan Medik dan Non Medik mempunyai tugas pokok yaitu
menyiapkan perumusan dan fasilitas Perlengkapan Medik dan Non Medik di
 Rumah Sakit. Dalam menyelenggarakan tugas Kepala Seksi Perlengkapan Medik
dan Non Medik mempunyai tugas:
1) Penyusunan program dan kegiatan seksi Perlengkapan Medik dan Non Medik
2) Pelaksanaa program dan kegiatan seksi Perlengkapan Medik dan Non Medik
3) Pembinaan, Pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program dan
kegiatan seksi.
3. Bidang Pelayanan
Kepala Bidang Pelayanan mempunyai tugas pokok yaitu merencanakan
operasionalisasi, memberi tugas, memberi petunjuk menyedia, mengatur,
mengevaluasi dan melaporkan penyelenmggaraan tugas bidang pelayanan.
Dalam menyelenggarakan tugas, Kepada Bidang Pelayanan mempunyai tugas:
1) Penyelenggaraan program dan kegiatan pelayanan medik
2) Penyelenggraan program dan kegiatan pelayanan keperawatan
3) Penyelenggaraan dan pengadaan perlengkapan medik dan non medik.
4. Bidang Penunjang
Kepala Bidang Penunjang mempunyai tugas pokok yaitu merencanakan
operasionalisasi, memberi tugas, memberi petunjuk menyedia, mengatur,
mengevaluasi dan melaporkan penyelenmggaraan tugas bidang penunjang.
Dalam menyelenggrakan tugas Kepala Bidang PEnujang memuliki tugas:
1) Penyelenggaran program dan kegiatan logistic dan diagnostic
2) Penyelenggaran program dan kegiatan pelayanan sarana dan prasarana
3) Penyelenggaran program dan kegiatan pengendalian instalasi
4) Penyusunan program dan kegiatan seksi Logistik dan Diagnostik
5) Pelaksanaan program dan kegiatan seksi Logistik dan Diagnstik.
 Kepala Seksi Logistik dan Diagnostik
Kepala Seksi Logistik dan Diagnostik mempunyai tugas pokok yaitu menyiapkan
perumusan dan fasilitas Perlengkapan Logistik dan Diagnstik di Rumah Sakit.
Dalam menyelenggarakan tugas Kepala Seksi Logistik dan Diagnistik
mempunyai tugas:
1) Penyusunan program dan kegiatan seksi Lgistik dan Diagnostik
2) Pelaksanaan program dan kegiatan seksi Lgistik dan Diagnostik
3) Pelaksanaan, pengkoordinasian, pengendalian, penyawasan program dan
kegiatan seksi Logistik dan Diagnostik.
 Kepala Seksi Sarana dan Prasarana
Kepala Seksi Sarana dan Prasarana mempunyai tugas poko yaitu menyiapkan
perumusan dan fasiltas Perlengkapan sarana dan pra sarana di Rumah Sakit.
 Dalam menyelenggarakan tugas Kepala Seksi Sarana dan Prasarana mempunyai
tugas:
1) Penyusunan program dan kegiatan seksi Sarana dan Prasarana
2) Pelaksaan program dan kegiatan seksi Sarana dan Prasarana
3) Pembinaan, Pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program dan
kegiatan seksi Sarana dan prasarana.
 Kepala Seksi Pengendalian Instalasi
Kepala Seksi Pengendalian Instalasi mempunyai tugas pokok yaitu
mempersiakan, memperbaiki, dan memelihara sarana dan prasarana Instalasi
Rumah Sakit. Dalam menyelenggarakan tugas Kepala Seksi Pengendalian
Instalasi mempunyai tugas:
1) Pelaksaan program dan kegiatan seksi Pengendalian Instalasi
2) Pembianan, Pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program dan
kegiatan Pengendalian Instalasi.
 BAB III
PENUTUP
3.1 Simpulan

Sedangkan Pengorganisasian adalah proses mengusahakan hubungan-

hubungan yang efektif antara orang-orang sehingga mereka dapat bekerjasama secara
efisien dan dengan demikian memperoleh kepuasan pribadi dalam melaksanakan
tugas tertentu, dalam kondisi lingkungan tertentu guna mencapai tujuan. Hasil
pengorganisasian adalah struktur organisasi. Struktur organisasi merupakan suatu
susunan dan hubungan antara tiap bagian secara posisi atau hubungan yang relatif
tetap diantara berbagai tugas yang ada pada organisasi dalam menjalin kegiatan
operasional untuk mencapai tujuan. Dalam organisasi selain memiliki struktur
organisasi juga memiliki desain oraganisasi. Desain organisasi merupakan proses
penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek
pekerjaan dan departemen. Suatu organisasi usaha agar memiliki struktur yang cermat
perlu dilakukan departementalisasi. Dalam setiap organisasi akan ada siklus
kehidupan organisasi yaitu suatu tahapan perkembangan yang dialami oleh setiap
organisasi beserta kondisi, kesulitan dan masalah-masalah transisi serta implikasi
yang mengikuti dari setiap perkembangan tersebut. Selain itu perlu adanya desain
kerja dan karakteristik pekerjaan agar setiap anggota tau apa tugas dan fungsinya.
Salah satu contoh pengaplikasiannya adalah di rumah sakit. agar setiap intasi
didalamnya tahu tujuan mereka untuk apa disana. Bisa dibayangkan jika sebuah
rumah sakit tidak mempunyai organisasi, pasti akan terjadi sebuah kekacauan.
 DAFTAR PUSTAKA

Budi Santoso,Suryo. Siklus Hidup Organisasi. Ekuitas Vol.9 No.1 Maret 2005: 17 –
34.
Kuncoro, Mudrajad. 2006. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif.
Jakarta: Erlangga.
Michael, Duane, Robert. 1995. Manajemen Strategis “Menyongsong Era
Persaingan dan Global”. Jakarta: Erlangga.
Sultan, Irawati, Sulfakar. 2010. Analisis dan perencanaan pekerjaan.
(http://www.slideshare.net/sultanmuhjay01/analisis-dan-perencanaan-
pekerjaan). (Diakses pada 24-05-2015).
http://teorionline.wordpress.com/2015/03/10/karakteristik-pekerjaan-job-
characteristic/ (Diakses pada 24-05-2015).
http://jurnal-sdm.blogspot.com/2007/12/model-karakteristik-pekerjaan-job.html?
m=1(Diakses pada 24-05-2015).
www.tarqumaziz.blogspot.com/2014/11/budaya-organisasi.html (Diakses pada
tanggal 22 Mei 2015)