3.

5 Faktor Kunci untuk Manajemen Perubahan dalam Pelaksanaan Organisasi

Manajemen Proyek

Bagian ini pemimpin organisasi membagikan mengenai faktor-faktor yang harus di

pertimbangkan ketika mencapai hasil strategis melalui kerangka pelaksanaan strategi OPM
dengan manajemen perubahan.

3.5.1 Faktor keberhasilan Kritis.

Faktor kunci keberhasilan ini mendasari pada praktik manajemen perubahan dalam
manajemen proyek organisasi. metode yang digunakan pun bervariasi.

3.5.1.1 Kerjasama pemegang kepentingan (stakeholder), Pemberdayaan, dan Keterlibatan.

 Mengatasi pemegang kepentingan secara sistematis dan berulang-ulang. Aspek

terpenting dari manajemen perubahan dalam maanjemen proyek ialah memahami bagaimana
sifat manusia dalam bekerja, merencanakan kemungkinan masalah, dan memantauinya.
Sedangkan, untuk manajer proyek perlu mengulangi iterasi untuk mendapatkan masukan
dari orang lain untuk proses perkembangan.
 Lakukan perubahan "dengan" daripada "ke" orang. teori manajemen perubahan awal
yang menawarkan perspektif top-down dari para pemimpin yang memberi tahu orang-orang
tentang perubahan dan kemudian memberdayakan mereka untuk menerapkan perubahan

Faktor keberhasilan dalam manajemen perubahan adalah: (a) memastikan dampak yang
ditimbulkan oleh perubahan melihat perlunya perubahan. (b) menentukan tingkat dan sifat
perubahan yang diyakini pemegang kepentingan diperlukan untuk memecahkan suatu masalah
atau mendapatkan keuntungan dari sebuah peluang. (c) menentukan ruang lingkup dan opsi
rencana implementasi untuk secara efektif menangani kebutuhan atau peluang dengan
meminimalkan gangguan.

3.5.1.2 Mengalokasikan Waktu untuk Penerimaan dalam Perubahan Kerangka Hidup.

 Bangun fleksibilitas. Ialah Perencanaan yang berhasil mempertimbangkan dampak

manusia. Dalam beberapa kasus, resistensi yang diharapkan mungkin tidak terwujud, dalam
kasus lain, perubahan yang terlihat tidak berbahaya dapat menimbulkan reaksi viral.

3.5.1.3 Memastikan Alignment Sistem dengan Inisiatif Perubahan.

 Pastikan semua sistem pendukung bekerja secara efektif dan efisien. Perubahan bersifat
multidimensional. Baik mengubah norma- norma yang sudah lama diterapkan, keahlian dll.
Sehingga semua system tersebut siap berubah dan mampu bertinteraksi secara efektif dan
effisien.
 Skala perubahan kegiatan manajemen, kompleksitas, dan kecepatan perubahan.
Perubahan aktivitas manajemen bersifat terukur. Dengan melihat kepekaan individu baik
 kepentingan, nilai maupun tujuannya. Seiring dengan perubahan yang terjadi perlu diiringi
dengan aktifitas manejemen perubahan yang lebih intens.
3.5.1.4 Memfokuskan untuk Inisiatif Perubahan.
 Membuat deskripsi dan ukuran yang jelas untuk masa depan yang sukses. Pelu adanya
gambaran tentang masa depan yang terperinci atau deskriptif sehingga Ukuran-ukuran
kuantitatif dan kualitatif dapat direalisasikan. Selain itu, Program dan manajer proyek harus
memperoleh persyaratan khusus dari hasil yang diserahkan, baik dari penggunaannya dan
nilai dari pengirimannya sehingga hasil yang dikirim memenuhi apa yang diinginkan.
 Berikan sponsor yang kuat untuk inisiatif perubahan. Organisasi OPM terbaik di
kelasnya menetapkan sponsor yang kuat untuk proyek. Sponsor menyediakan
kepemimpinan, sumber daya, dan dukungan dari inisiatif perubahan dan membantu
menetapkan peluang dan visi yang menarik untuk inisiatif tersebut. Sponsor bertindak
sebagai juru bicara atas nama inisiatif, mempromosikan manfaat perubahan ke semua tingkat
manajemen.
 Bangun aset komunikasi. Komunikasi adalah faktor kunci dalam manajemen perubahan.
Organisasi membangun aset komunikasi reusable yang dapat digunakan oleh fungsi utama.
Aset ini termasuk model komunikasi, metode komunikasi, dan metode persyaratan
komunikasi.

Salah satu aspek yang paling menantang dan menuntut dari setiap inisiatif perubahan
adalah komunikasi dan diharapkan melibatkan orang-orang dalam perubahan tersebut..
Komunikasi yang efektif dirancang untuk menciptakan kesadaran dan pemahaman agar bisa
melakukan tindakan pendukung selanjutnya serta memerlukan rencana. untuk menentukan siapa
apa, mengapa, kapan, dan bagaimana perubahannya. Komunikasi yang baik Ini harus
mencerminkan kebutuhan dan kompleksitas spesifik dari perubahan tersebut dan mungkin
bersifat formal atau informal, sangat rinci, atau terstruktur secara luas.

 Secara jelas mengkomunikasikan visi perubahan sejak dini. Tetapkan fondasi untuk
perubahan. Visi harus jelas, menarik, dijelaskan secara sederhana, dan mampu digunakan
sebagai panduan untuk keputusan dan hasil perubahan. Maka dari itu proses ini baiknya
dilakukan diawal proses perubahaan.
 Menguraikan manfaat dan dampak dari perubahan tersebut. Ketidakpastian di
lingkungan kerja mengurangi produktivitas; Oleh karena itu, penting untuk
mengkomunikasikan apa yang berubah dan mengapa itu terjadi. Pemegang kepentingan
perlu mengetahui siapa yang akan terpengaruh dan bagaimana, mengapa hal itu terjadi, dan
berapa batas waktu untuk perubahan tersebut.
 Pastikan bahwa pemimpin organisasi secara aktif berkomunikasi sepanjang proses
perubahan. Keterlibatan pribadi dan nyata dari pemimpin organisasi dalam
mengkomunikasikan perubahan mengirimkan pesan yang kuat kepada para pemegang
kepentingan tentang seberapa serius organisasi dalam melaksanakan perubahan.
 Gunakan beberapa metode dan jaringan untuk berkomunikasi. Harus menentukan
bentuk saluran komunikasi terbaik untuk menyampaikan pesan. Dan berkomunikasi tatap
muka diyakini menjadi bentuk komunikasi yang mungkin diperlukan pada sebagian besar
upaya perubahan.
 Memberikan kesempatan untuk dialog dan representasi yang benar. Dengan
melibatkan para pemegang kepentingan untuk mempromosikan rasa kepemilikan dan untuk
menginformasikan kepada para pemegang kepentingan bahwa pendapat mereka penting dan
komentar serta saran mereka tersebut dihargai.
 Sering mengulangi pesan perubahan. Perlu dilakukan komunikasi secara rutin. Atau
bahkan diperlukan kembali pengulangan perubahan pesan yang lebih jelas dan meyakinkan
sehingga dapat diterima dan dipahami.
 Pantau dan ukur keefektifan komunikasi. Menentukan waktu yang tepat dalam
berkomunikasi sehingga uapaya pemantauan dan pengukuran hasil dapat terealisasikan.

3.5.1.5 Mengidentifikasi, Memilih, dan Mengembangkan Bakat Berdasarkan Kompetensi

Manajemen Perubahan.

 Mengubah program kompetensi manajemen. Organisasi yang mengadopsi manajemen

perubahan sebagai kunci dalam membangun program pengembangan kompetensinya. Yang
mana, dilakukan untuk pengetahuan, keterampilan, dan keahlian yang diperlukan untuk
melaksanakan perubahan secara efektif.
 Buat kurikulum pelatihan manajemen perubahan. Organisasi membentuk program
pelatihan manajemen perubahan untuk semua peran dalam organisasi — anggota tim
proyek, eksekutif, manajer menengah, dan pengawas. Pendekatan ini menggunakan program
pendidikan untuk membangun pengetahuan tentang manajemen perubahan dalam organisasi.
 Capture dan sharing mengenai pelajaran yang telah dipelajari. Pelajaran yang telah
dipelajari ini, disimpan dalam arsip pengetahuan manajemen. Sehingga, sebelum memulai
perubahan baru, organisasi membutuhkan peninjauan materi/pelajaran sebelumnya yang
dipelajari.
 Kembangkan potensi karyawan. Keterlibatan karyawan penting untuk manajemen
perubahan yang sukses. Sementara perubahan dikelola di tingkat organisasi, ini membahas
bagaimana memfasilitasi perubahan pada tingkat individu.

3.5.1.6 Menyusun Filsafat dan Kebijakan Manajemen Perubahan

 Menetapkan kebijakan manajemen perubahan. dengan menulis kebijakan atau

menggabungkan pernyataan perubahan ke dalam visi dan misi organisasi.
 Bangun kosakata perubahan umum. Buat metodologi perubahan standar sebagai langkah
pertama dalam menetapkan kosakata perubahan umum.

3.5.1.7 Mengembangkan dan Menyusun Proses dan Pengukuran Manajemen Perubahan.

 Ukur keberhasilan dan keberlanjutan perubahan.Tentukan apa indikator organisasi yang ada
untuk mengukur perubahan.

3.5.2 Potensi Hambatan dan Perubahan Derailer.

Perubahan resistensi harus diukur untuk semua pemegang kepentingan karena perubahan
diumumkan bersamaan dengan pengambilan sampel yang sedang berlangsung untuk memantau
potensi resistensi selama inisiatif perubahan. Item sampel yang biasanya disertakan dalam survei
penolakan perubahan meliputi:

 Apakah Anda yakin bahwa perubahan ini benar-benar dibutuhkan?

 Seberapa terlibat Anda dalam merencanakan perubahan ini?
 Sudah jelaskah komunikasi tentang perubahan ini?
 Bagaimana sponsor memungkinkan perubahan untuk mengatasi hambatan organisasi?
 Apakah Anda yakin bahwa penghargaan yang memadai diberikan untuk mencapai
perubahan ini?
 Seberapa kompatibelkah perubahan ini dengan nilai organisasi yang ada?
 Bagaimana perubahan ini menyelaraskan, mendukung, atau mengubah proses organisasi
lainnya?
 Sampai sejauh mana Anda telah terlibat dalam langkah-langkah pengelolaan, peralatan, dan
proses perubahan sepanjang siklus hidup perubahan?
 Apakah Anda percaya bahwa atasan Anda atau anggota tim kepemimpinan lainnya benar-
benar mendukung perubahan ini?

Kemudian, Tentukan skor resistansi secara keseluruhan termasuk skor resistensi untuk masing-
masing kelompok pemegang kepentingan Beberapa hambatan khas untuk perubahan yang dapat
menggagalkan inisiatif perubahan terdapat di 3.5.2.1 hingga 3.5.2.7.

3.5.2.1 Kurangnya Sponsorship yang Baik.

 Kurangnya sponsor. Fungsi sponsor memastikan komitmen organisasi terhadap proses

perubahan dan menangani masalah yang dihadapi. Dimana, semakin tinggi sponsor berada
dalam hirarki organisasi, semakin besar pula peluang keberhasilannya dalam menerapkan
perubahan.
 Kurangnya komitmen terhadap pendanaan dan sumber daya. Dimana, karyawan dan
pemimpin memerlukan waktu untuk mempertimbangkan semua dampak perubahan serta
metode, alat, dan keterampilan yang dibutuhkan. Untuk merealisasikannya memerlukan
waktu. Selain itu, perlu dana dan waktu yang cukup agar pelaksanaanya lebih efektif.

3.5.2.2 Perlawanan Budaya terhadap Perubahan

 Budaya yang menolak perubahan. merupakan hambatan terbesar bagi keberhasilan

implementasi perubahan. Ada berbagai masalah yang harus diatasi oleh organisasi:
○○ Inertia/ kelembaman. Perubahan ini terhambat karena dampak yang akan dirasakan oleh
tenaga kerja.

○○ Trust/ Kepercayaan. Karena, kurangnya kepercayaan akan menghambat anggota organisasi

untuk merancang dan melaksanakan rencana perubahan.

○○ Kompetensi. Perlu adanya kompetensi untuk berubah, dimana pendidikan dasar dan
pengetahuan lanjutan tentang sistem adaptif di seluruh organisasi adalah kunci keberhasilan
manajemen perubahan. Seluruh tenaga kerja perlu memahami model perubahan yang akan
digunakan oleh organisasi. Jika semua tenaga kerja sudah mengerti maka akan mudah untuk
menyamakan presepsinya.

○○ Birokrasi. Proses keputusan birokrasi perusahaan seringkali tidak mendukung pertumbuhan

dan adaptasi. Karena tidak praktis dan tidak berdasarkan dari informasi yang akurat dan terkini.
Sehingga diperlukan proses keputusan ynag stragis dan sesuai dengan informasi yang ada.

3.5.2.3 Kegagalan Membangun Kesiapan Perubahan.

 Kurangnya pengakuan atas kebutuhan untuk terus berubah. Perlunya mengenali

pesaing baru di luar area segmen pasar secara langsung. Sehingga diharapkan kia dapat
mengetahu kebutuhkan yang diperlukan.
 Kurangnya pengetahuan / pembelajaran dalam proses perubahan. organisasi tidak akan
berhasil dalam menerapkan perubahan yang diinginkan apabila organisasi tidak melatih
semua karyawan dalam metodologi perubahan atau menciptakan lingkungan dimana
metodologinya digunakan.

3.5.2.4 Kekurangan waktu untuk Berubah.

 Kekurangan waktu. Organisasi harus membagikan waktu bagi penerima untuk

menginternalisasi atau menyesuaikan diri dengan prinsip-prinsip perubahan. Sehingga, biaya
pemeliharaan pasca-perubahan tidak terjadi.
 Tindak lanjut yang buruk. tidak sigap menindaklanjuti kegagalan yang terjadi, sehingga
inisiatif mencapai tujuan yang dinyatakan belum sesuai.

3.5.2.5 Kurangnya Visi Masa Depan.

• Kurangnya visi masa depan yang jelas. Dimana visi tersebut haruslah jelas dan dapat
menggambarkan kekonsistenan tentang kondisi kedapannya yang diarahkan oleh organisasi ke
setiap individu.

3.5.2.6 Akses Teknologi yang Buruk oleh Semua pemegang Kepentingan.

• Kurangnya akses ke teknologi. Teknologi harus digunakan secara efektif; agar mudah untuk
diakses oleh setiap individu. Namun dalam pembuatannya diperlukan dana pengeluaran yang
besar

Ada beberapa model keputusan untuk menentukan kapan harus beralih ke teknologi. Yakni
dengan mencoba untuk mempertahankan kerangka teknologi perusahaan. Teknologi baru ini
biasanya membutuhkan perubahan yang cukup signifikan pada proses dan praktiknya. Hal ini
memaksa karyawan untuk belajar "on the fly" dengan biaya sendiri, sehinnga diharapkan dapat
menyadari akan manfaat teknologi.

3.5.2.7 Kurangnya Pengukuran dan Proses Pengukuran.

• Kurangnya metrik kinerja. Perubahan yang berhasil mengharuskan organisasi untuk secara
efektif mengukur hasil sebelum, selama, dan setelah perubahan. Ketika metrik ini tidak
didefinisikan, inisiatif perubahan mungkin gagal, atau dianggap berhasil padahal sebenarnya
tidak. Selain itu, inisiatif perubahan yang difokuskan di bidang lowleverage harus memiliki
potensi tinggi di kedepannya. Keputusan ini hanya dapat dibuat dengan fakta dan metric. jika
tidak, hambatan emosional dan politik dapat menggagalkan upaya perubahan.

3.5.3 Kurangnya Sinergi dalam Kelompok yang Terkena Dampak dan individu Dominan.
Individu penting untuk memeriksa hubungan antara sponsor utama, penerima, dan agen.
Meskipun Hubungan ini dipandang sebagai merugikan diri sendiri, statis, atau sinergis.
Hubungan ini membutuhkan energi yang signifikan untuk dipertahankan, namun hanya
mendapatkan hasil yang sedikit jika ada. Hubungan seperti itu, biasanya penuh miskomunikasi,
pembelaan, dan saling menyalahkan. Kemudian untuk Hubungan statis, memiliki campuran
negatif, perilaku backstabbing, dan perilaku produktif, berorientasi pada tim. Sedangkan
hubungan sinergis menciptakan jumlah yang lebih besar dari bagian-bagiannya. Setiap individu
dengan sukarela menyumbangkan sebagian dari keahlian mereka yang dibutuhkan oleh yang
lain.

Memobilisasi pemegang kepentingan adalah masalah yang perlu dituntaskan. Salah satu
metode terbaik untuk memobilisasi pemegang kepentingan adalah dengan memberdayakan
mereka melalui kontrol terdistribusi. Namun, ini membutuhkan pendekatan budaya yang
mungkin sulit dipertimbangkan oleh pimpinan organisasi.

Adapun alasan Orang menolak perubahan ialah: kepentingan pribadi, penolakan,

ketakutan akan hal yang tidak diketahui, atau persepsi lainnya. Bila akar kemungkinan penolakan
terhadap perubahan dipahami, maka perencanaan tersebut memungkinkan untuk mengatasi
rintangan potensial. Analisis pemegang kepentingan merupakan sarana penting untuk
mengungkap kantong resistensi potensial atau risiko lain yang dapat menghambat keberhasilan
perubahan. Terlepas dari ukuran perubahan, analisis pemegang kepentingan bermanfaat untuk:
 Menentukan pemegang kepentingan tertentu atau kelompok pemegang kepentingan serta
hubungan mereka dengan perubahan tersebut.
 Identifikasi pengaruh sikap sekarang terhadap perubahan,
 Mengidentifikasi kebutuhan komunikasi dan risiko yang terkait dengan pememenuhi
kebutuhan.
 Tentukan mekanisme dan waktu untuk menyampaikan pesan perubahan untuk memenuhi
kebutuhan.

Tim proyek atau program lebih mampu mendefinisikan komunikasi harus tetap terjalin
dengan stakeholder/ pemegang kepentingan agar tidak timbul konflik dan ketidakpastian. Tanpa
memahami motivasi, kebutuhan, dan keinginan stakeholder, maka akan sulit untuk diatasi dan
stakeholder dapat terus berkonfrontasi dan menyebabkan konflik selama proses perubahan.

3.5.4 Kemampuan Sponsor.

Lingkungan bisnis baru hari ini membutuhkan para pemimpin tangkas yang memiliki
kemampuan untuk merespons perubahan dengan tindakan yang terfokus, cepat, dan fleksibel.
Salah satu alat yang dapat digunakan oleh organisasi untuk memilih dan mengembangkan
sponsor yang memenuhi syarat adalah penilaian 360 derajat kepemimpinan, yakni:

• Mengantisipasi perubahan,

• Menghasilkan kepercayaan diri,

• Memulai aksi,

• Membebaskan pikiran, dan

• Mengevaluasi hasil.

Manajemen perubahan yang berhasil, membutuhkan komitmen besar dari pemimpin organisasi,
terlepas dari apakah perubahan tersebut terjadi dalam satu bagian atau di seluruh organisasi.
Disini, Pemimpin memainkan peran kunci dengan mempromosikan dan mempertahankan
dorongan untuk perubahan, melatih karyawan dan eksekutif, dan mengkomunikasikan hal untuk
kedepannya.

Pada dasarnya, pemimpin organisasi harus berubah terlebih dahulu dan memotivasi
bagian organisasi lainnya, dan memberi contoh dengan menampilkan perilaku yang diinginkan.
Dukungan dan komitmen dari semua pemimpin (baik formal maupun informal) sangat penting
untuk penerimaan perubahan dalam suatu organisasi. Pemimpin harus mendelegasikan tanggung
jawab dan memberdayakan orang lain untuk membuat keputusan tentang perubahan yang
didasarkan pada visi perubahan yang jelas.
 Tanggung jawab utama dari fungsi sponsor adalah memastikan bahwa pemimpin
organisasi terus dilibatkan. Keterlibatan sponsor perlu ditunjukkan pada setiap fase, mulai dari
inisiasi dan perencanaan melalui implementasi. Pemimpin harus terus terlibat dengan para
stakeholder. Tanggung jawab utama untuk pemimpin organisasi di seluruh proses perubahan
adalah untuk:

 Kaji kesiapan dan lakukan penyesuaian. Keadaan kesiapan untuk perubahan bergeser dari
waktu ke waktu, dan mungkin berbeda di berbagai bagian organisasi. Perubahan bersifat
dinamis dan akan membutuhkan penyesuaian / koreksi untuk mencapai hasil yang
diinginkan. Pemimpin organisasi memainkan peran penting dalam memantau, menilai, dan
memahami kapasitas masing-masing area untuk mengambil dan berhasil dalam perubahan.
Pemimpin harus dapat membentuk gambaran yang sangat akurat tentang bagaimana
organisasi berkembang dengan perubahan dan untuk menentukan apa yang secara khusus
perlu dilakukan untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan perubahan.
 Mengambil tindakan dan menyelesaikan masalah. Selama proses perubahan, masalah
mungkin muncul yang mengharuskan pemimpin organisasi untuk campur tangan dan
mengambil tindakan lanjut. Pemimpin memiliki wewenang untuk membuat keputusan
mengenai isu-isu yang berdampak pada organisasi; mengeskalasi masalah ke pimpinan yang
terdahulu berlaku dan mendorong resolusi tepat waktu atau mendelegasikan wewenang itu
kepada orang lain dan mendukung keputusan akhir.

3.6 Ringkasan.

Manajemen perubahan yang berhasil menyediakan organisasi dengan keunggulan

kompetitif. Ialah Organisasi yang berkinerja tinggi untuk mencapai perubahan strategis dengan
menggunakan portofolio, program dan manajemen proyek. Beberapa faktor penentu keberhasilan
untuk manajemen perubahan adalah: komunikasi yang efektif, mengatasi resistensi potensial,
kolaborasi tim, dan dukungan aktif dari sponsor. Penggunaan portofolio, program, dan
manajemen proyek dalam suatu organisasi juga diperkuat dengan mengenali unsur-unsur
manajemen perubahan yang melekat di dalamnya. Bagian selanjutnya dalam panduan praktik ini
memperluas fondasi ini dan membahas karakteristik manajemen perubahan spesifik dalam
portofolio, program, dan domain proyek.