Korelasi Gaya Kepemimpinan Dan Kemampuan Berkomunikasi Terhadap Kinerja Karyawan PDF

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEMAMPUAN
BERKOMUNIKASI KEPALA BIDANG TERHADAP KINERJA

PEGAWAI PELAYANAN KEPERAWATAN JIWA
DI RUMAH SAKIT JIWA DAERAH
PROVINSI SUMATERA UTARA
TESIS
Oleh
H. SYAHRIAL SIREGAR
047013022/AKK
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2009
H. Syahrial Siregar : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kemampuan Berkomunikasi Kepala Bidang Terhadap
Kinerja Pegawai Pelayanan Keperawatan Jiwa Di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, 2009
TESIS
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh

Gelar Magister Administrasi Rumah Sakit (MARS)
dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan
Konsentrasi Administrasi Rumah Sakit
pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
Oleh
H. SYAHRIAL SIREGAR
047013022/AKK
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2009
Judul Tesis : PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN
KEMAMPUAN BERKOMUNIKASI KEPALA
BIDANG TERHADAP KINERJA PEGAWAI
PELAYANAN KEPERAWATAN JIWA DI RUMAH
SAKIT JIWA DAERAH PROVINSI SUMATERA
UTARA
Nama Mahasiswa : H. Syahrial Siregar
Nomor Pokok : 047013022
Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan
Konsentrasi : Administrasi Rumah Sakit
Menyetujui
Komisi Pembimbing:
( Prof. Dr. H.M. Yoesoef Simbolon, Sp.KJ (K )

Ketua
( Dr.Drs. R. Kintoko Rochadi, MKM ) ( Drs. Amir Purba, MA )

Anggota Anggota
Ketua Program Studi, Direktur,
( Dr. Drs. Surya Utama, MS ) ( Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, MSc)
Tanggal lulus : 29 April 2009
Telah diuji pada
Tanggal : 29 April 2009
PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. H.M. Yoesoef Simbolon, Sp.KJ (K)
Anggota : 1. Dr.Drs. R. Kintoko Rochadi, MKM
2. Drs. Amir Purba, MA
3. Dra. Syarifah, MS
4. dr. Heldy BZ, MPH
PERNYATAAN

TESIS
Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah
diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan
sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah
ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam
naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Medan, April 2009
H. Syahrial Siregar
ABSTRAK
Keperawatan merupakan salah satu profesi di rumah sakit termasuk di RSJD

Provsu yang berperan penting dalam penyelenggaraan upaya menjaga mutu
pelayanan kesehatan di rumah sakit. Hampir boleh dikatakan bahwa pelayanan inti
dari kegiatan di rumah sakit, merupakan pelayanan yang dilakukan oleh jajaran
bidang pelayanan keperawatan ini untuk menghasilkan kinerja pelayanan yang baik,
dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan dan kemampuan komunikasi kepala bidang
keperawatan / pemimpin yang baik. Dari evaluasi yang dilakukan terhadap hasil kerja
pegawai di jajaran bidang keperawatan, baru sekitar 50-60 persen proses keperawatan
pasien yang terdokumentasi di catatan medik (rekam medik pasien). Artinya, hasil
kerja pegawai di jajaran bidang pelayanan keperawatan jiwa tersebut dalam
melaksanakan asuhan keperawatan belum optimal.
Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh gaya
kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi kepala bidang secara bersama-sama
terhadap kinerja pegawai pelayanan keperawatan jiwa di Rumah Sakit Jiwa Daerah
Propinsi Sumatera Utara. Metode yang digunakan pada penelitian ini adalah metode
survey. Responden dalam penelitian ini adalah berjumlah 110 orang. Alat ukur yang
digunakan adalah kuesioner. Dengan analisis data digunakan dengan uji regresi.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa, gaya kepemimpinan dan kemampuan
berkomunikasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
Pengaruh positif menunjukkan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan dan kemampuan
komunikasi yang baik akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja pegawai.
Berdasarkan penelitian, untuk meningkatkan kinerja pegawai harus dilakukan
evaluasi, pendidikan dan pelatihan, seminar, studi banding dan pergantian personil
sesuai dengan kualifikasinya terhadap kepala bidang unit pelayanan keperawatan di
RSJD Provinsi Sumatera Utara.
Kata kunci : Gaya kepemimpinan, kemampuan berkomunikasi, kinerja pegawai.

ABSTRACT
Nursing is one of the professions practiced in a hospital which plays an

important role in maintaining the quality of health service provided by the hospital.
It could be said that the core service of hospital activities is the service implemented
by this nursing service department. Creating a good health service is influenced by
the style of leadership and the ability to communicate owned by the Head of Nursing
Department as a good Leader. The result of the evaluation conducted on the
performance of the staff working in the field of nursing shows that only about 50 to
60 percent of the patient nursing process documented in the field of mental nursing
service which yields to an upshot acknowledgement that the implementation of
nursing care is not yet optimal.
The purpose of this survey study is to examine and analyze the influence of
both styles of leadership and the ability to communicate owned by the Head of
Nursing Department on the performance of the staff working in the Department of
Mental Nursing Service in Sumatra Utara Mental Hospital Medan. The respondents
for this study were 110 staffs. The data for this study were obtained through
questionnaires distribution. The data obtained were analyzed through multiple linear
regression tests.
The result of this study shows that both style of leadership and the ability to
communicate have a positive and significant influence on the staffs’ performance.
The positive influence shows that both style of leadership and the ability to
communicate will have a good influence on the improvement of staffs’ performance.
Based on the results of this study, the efforts to improve the performance of
the staffs, several actions such as providing evaluation, education and training,
seminar, benchmarking, and staff rotation or mutation are required to be taken.
Keywords : Styles of Leaderships , Ability to Communicate, Staff’s Performance
RA
ABSTRAK
KATA PENGANTAR
Puji Syukur kehadirat Allah SWT atas rahmat dan hikmat yang diberikan
sehingga penulis dapat menyelesaikan pendidikan di Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara Medan.
Dalam penulisan tesis ini sudah tentu banyak pihak yang telah ikut
memberikan bantuan, baik secara langsung maupun tidak langsung, untuk semua itu
penulis menyampaikan terima kasih kepada :
Rektor Universitas Sumatera Utara, Prof. Chairuddin P.Lubis, DTM &
H, Sp.A(K) atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan kepada penulis untuk
mengikuti dan menyelesaikan pendidikan program Magister.
Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang dijabat oleh
Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, MSc atas kesempatan menjadi mahasiswa Sekolah
Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
Ketua Program Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Peminatan
Administrasi Rumah Sakit Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara,
Dr. Drs. Surya Utama, MS yang telah membimbing kami dan memberikan masukan
dan saran dalam penyelesaian tesis.
Sekretaris Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Sekolah
Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, Prof. Dr.Dra. Ida Yustina, MSi yang telah
memberikan masukan dan saran penulisan tesis.

Secara khusus kami menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya
kepada Bapak Prof.Dr. H.M. Joesoef Simbolon, SpKJ(K) selaku Ketua komisi
pembimbing, Dr.Drs. R. Kintoko Rochadi, MKM, Drs. Amir Purba, MA. atas segala
ketulusan dalam menyediakan waktu untuk memberikan bimbingan, dorongan, saran
dan perhatian selama proses penyelesaian tesis.
Terima kasih kami juga kepada ibu Dra. Syarifah. MS dan Bapak
dr. Heldy B.Z. MPH, selaku dosen penguji telah memberikan bimbingan, masukan
dan saran untuk perbaikan tesis dan juga kepada Direktur Rumah Sakit Jiwa
Sumatera Utara Bapak Dr. Bachtiar Panjaitan SpPD yang telah memberikan izin
untuk pelaksanaan penelitian di RS Jiwa Medan.
Akhirnya, kepada isteri tercinta dan anak-anak tersayang yang senantiasa
menghibur, mendampingi serta memberikan dorongan yang sangat berarti selama
mengikuti pendidikan dan menyelesaikan tesis ini.
Penulis menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari sempurna baik dari segi isi
maupun penulisan, oleh karena itu penulis mengharapkan saran dan masukan yang
bersifat membangun demi kesempurnaan tesis ini dan pengembangan penulisan di
masa yang akan datang. Akhirnya penulis mengharapkan tesis ini bermanfaat bagi
kita semua.
Medan, April 2009
Penulis
RIWAYAT HIDUP
Identitas Diri
Nama : H. Syahrial Siregar
Tempat/ Tanggal Lahir : Tarutung, 16 November 1954
Alamat : Jl. H.Mohammad Sahid No.11 Medan
Nama Isteri : Tengku Carmen Sylva
Nama Anak : 1. Tapi Sari Rumonda Bulan Siregar
2. Raja Panusunan Siregar
Riwayat Pendidikan
1. SD Persit Kartika Chandra Kirana Medan, 1961 – 1967
2. SMP Negeri I Medan, 1967 – 1970
3. SMA Negeri I Medan, 1970 – 1973
4. Fakultas Kedokteran USU, 1974 – 1981
Riwayat Jabatan
1. Kepala Puskemas Hatobuliko Provinsi Timor-Timur 1987 – 1989
2. Kepala Puskesmas Kecamatan Gunung Meriah
Kabupaten Deli Serdang Provinsi Sumatera Utara. 1991 – 1993
3. Dokter Umum Rumah Sakit Lubuk Pakam, Deli Serdang 1993 – 2003
4. Kepala Bidang Perawatan Rumah Sakit Umum Pematang Siantar 2003 – 2004,
5. Wakil Direktur Rumah Sakit Jiwa Daerah Provsu 2003 – 2007
6. Direktur Rumah Sakit Umum Sultan Sulaiman
Kabupaten Serdang Bedagai Provinsi Sumatera Utara 2007 s/d sekarang
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ................................................................................................................ i
ABSTRACT .............................................................................................................. ii
KATA PENGANTAR.............................................................................................. iii
RIWAYAT HIDUP .................................................................................................. v
DAFTAR ISI............................................................................................................. vi
DAFTAR TABEL .................................................................................................... viii
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................... ix
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................................ x
BAB I. PENDAHULUAN ................................................................................ 1

1.1. Latar Belakang .............................................................................. 1
1.2. Permasalahan ................................................................................. 6
1.3. Tujuan Penelitian........................................................................... 7
1.4. Hipotesis ........................................................................................ 7
1.5. Manfaat Penelitian......................................................................... 7
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA ...................................................................... 9

2.1. Kinerja Pegawai............................................................................. 9
2.1.1. Pengertian Kinerja .............................................................. 9
2.1.2. Penilaian Kinerja................................................................. 10
2.2. Kepemimpinan............................................................................... 12
2.2.1. Pengertian Kepemimpinan.................................................. 12
2.2.2. Gaya Kepemimpinan .......................................................... 15
2.3. Komunikasi.................................................................................... 20
2.4. Landasan Teori .............................................................................. 23
2.5. Kerangka Konsep .......................................................................... 26
BAB III. METODE PENELITIAN ................................................................... 29

3.1. Jenis Penelitian .............................................................................. 29
3.2. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian........................................ 29
3.3. Populasi dan Sampel...................................................................... 30
3.3.1. Populasi Penelitian............................................................. 30
3.3.2. Sampel Penelitian............................................................... 31
3.4. Metode Pengumpulan Data ........................................................... 31
3.4.1. Jenis Data ........................................................................... 31
3.4.2. Metode Pengumpulan Data................................................ 32
3.4.3. Instrumen Penelitian .......................................................... 32
3.5. Variabel dan Definisi Operasional Variabel.................................. 33
3.6. Metode Pengukuran....................................................................... 38
3.7. Metode Analisis Data .................................................................... 39
BAB IV. HASIL PENELITIAN......................................................................... 41

4.1. Rumah Sakit Jiwa Daerah Propinsi Sumatera Utara..................... 41
4.1.1. Profil ................................................................................. 41
4.1.2. Organisasi Rumah Sakit Jiwa Daerah
Provinsi Sumatera Utara................................................... 42
4.1.3. Tugas Pokok dan Fungsi .................................................. 43
4.1.4. Visi, Misi, Motto .............................................................. 43
4.1.5. Jenis Pelayanan Rumah Sakit Jiwa Daerah
Provinsi Sumatera Utara................................................... 45
4.2. Karakteristik Responden............................................................... 48
4.3. Deskriptif Variabel Penelitian ...................................................... 50
4.3.1. Tanggapan Responden terhadap Gaya Kepemimpinan... 50
4.3.2. Tanggapan Responden terhadap Kemampuan
Berkomunikasi.................................................................. 51
4.3.3. Tanggapan Responden Terhadap Kinerja Pegawai .......... 53
4.4. Asumsi Klasik............................................................................... 55
4.4.1. Uji Normalitas Data ......................................................... 55
4.4.2. Uji Heteroskedastisitas ..................................................... 56
4.4.3. Uji Multikolinearitas......................................................... 57
4.5. Pengujian Hipotesis ...................................................................... 58
4.5.1. Pengujian Hipotesis Secara Serempak ............................. 58
4.5.2. Pengujian Hipotesis Secara Parsial................................... 58
4.6. Hasil Uji Regresi........................................................................... 59
BAB V PEMBAHASAN................................................................................... 61
5.1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai
Pada RSU Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara......................... 61
5.2. Pengaruh Kemampuan Berkomunikasi Terhadap Kinerja
Pegawai ......................................................................................... 63
5.3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kemampuan
Berkomunikasi Terhadap Kinerja Pegawai .................................. 64
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN............................................................ 66

6.1. Kesimpulan ................................................................................... 66
6.2. Saran .......................................................................................... 66
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 68

DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
1.1. : Dokumentasi Proses Keperawatan pada Rekam Medik

Rumah Sakit Jiwa Daerah Propinsi Sumatera Utara
Januari– Desember 2008 ...................................................................... 4
3.1. : Jadwal Kegiatan Penelitian .................................................................. 30
4.1. : Data Ketenagaan Rumah Sakit Jiwa Daerah

Provinsi Sumatera Utara Tahun 2008 .................................................. 44
4.2. : Data Pelayanan Pasien Pada Rumah Sakit Jiwa Daerah

Provinsi Sumatera Utara Tahun 2006 s/d 2008.................................... 47
4.3. : Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara
Tahun 2008........................................................................................... 48
4.4. : Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

dan Tingkat Pendidikan Di Rumah Sakit Jiwa Daerah
Provinsi Sumatera Utara Tahun 2008 .................................................. 49
4.5. : Frekuensi Variabel Gaya Kepemimpinan ............................................ 50
4.6 : Frekuensi Variabel Kemampuan Berkomunikasi................................. 52
4.7 : Frekuensi Variabel Kinerja Pegawai.................................................... 53
4.8 : Hasil Uji Multikolinearitas................................................................... 57
4.9 : Uji Regresi Secara Bersama-sama (Uji F) ........................................... 58
4.10. : Uji Regresi Secara Parsial (Uji t) ......................................................... 59

DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
2.1. : Kontinum Perilaku Kepemimpinan

Menurut Tannebaum dan Schimdt ....................................................... 17
2.2. : Gambaran Kisi Kepemimpinan Blake dan Mouton ............................. 18
2.3. : Kerangka Konseptual Penelitian .......................................................... 28
4.1. : Struktur Organisasi Rumah Sakit Jiwa Daerah

Provinsi Sumatera Utara, Perda Pronvinsi Sumatera Utara
No. 8 Tahun 2004................................................................................ 42
4.2. : Hasil Uji Normalitas............................................................................. 55
4.3. : Hasil Uji Heteroskedastisitas................................................................ 56

DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
1 : Kuesioner Penelitian................................................................................ 71
2 : Data Responden....................................................................................... 78
3. : Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ......................................................... 96

BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Rumah sakit adalah organisasi unik, karena berbaur antara padat teknologi,
padat karya dan padat modal, sehingga pengelolaan rumah sakit menjadi disiplin ilmu
tersendiri yang mengedepankan dua hal sekaligus, yaitu teknologi dan perilaku
manusia di dalam organisasi (Subanegara, 2005: v). Sementara itu rumah sakit
merupakan suatu organisasi tempat berbagai profesi melakukan kegiatan
(Trisnantoro, 2005: iv).
Dari berbagai profesi yang terdapat di suatu organisasi rumah sakit, profesi
keperawatan merupakan profesi yang memiliki sumber daya manusia yang relatif
besar jumlahnya. Menurut Aditama (2000: 70), keperawatan merupakan salah satu
profesi di rumah sakit, yang berperan penting dalam penyelenggaraan upaya menjaga
mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit. Bentuk kegiatan yang dilakukan oleh
profesi ini di rumah sakit, adalah bentuk kegiatan pelayanan keperawatan yang
dilakukan secara terus menerus selama 24 jam kepada pasiennya. Hampir boleh
dikatakan bahwa pelayanan inti dari kegiatan di rumah sakit, merupakan pelayanan
yang dilakukan oleh jajaran bidang pelayanan keperawatan ini. Karena merupakan
bentuk pelayanan kegiatan yang inti di rumah sakit, pelayanan keperawatan ini perlu
tetap diperhatikan keberadaannya, terutama bagi para pegawainya yang
melaksanakan tugas pelayanan kepada pasiennya.
1
Tugas pokok pegawai pada jajaran bidang pelayanan keperawatan adalah
melaksanakan asuhan keperawatan kepada pasien sesuai dengan pedoman penerapan
proses keperawatan yang telah ditetapkan oleh Rumah Sakit (Komisi Akreditasi RS
Depkes RI, 1999: 55).
Tugas melaksanakan asuhan keperawatan sesuai dengan pedoman pada proses
keperawatan ini merupakan hasil kerja dari pegawai yang berada pada jajaran bidang
pelayanan keperawatan. Dimana hasil kerja atau prestasi kerja ini dilaksanakan sesuai
dengan standar yang telah ditetapkan dan diberlakukan untuk dipedomani di rumah
sakit.
Prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai pada jajaran bidang pelayanan
keperawatan, secara langsung akan berpengaruh pada pelayanan rumah sakit secara
keseluruhan, dan pada gilirannya akan mempengaruhi kinerja pelayanan terhadap
rumah sakit itu sendiri.
Bentuk kinerja pelayanan yang berkualitas dan sesuai dengan standar sangat
diperlukan bagi organisasi suatu rumah sakit. Karena saat ini perkembangan rumah
sakit sedang mengalami transformasi besar. Dimana organisasi rumah sakit sedang
berada dalam suasana global dan kompetitif, termasuk bersaing dengan pelayanan
kesehatan alternatif lainnya (Trisnantoro, 2004: 1).
Untuk Rumah sakit Jiwa Daerah (RSJD) Provinsi Sumatera Utara, pelayanan
keperawatan yang berlangsung adalah bentuk pelayanan keperawatan khusus.
Dimana asuhan keperawatan yang diberikan kepada pasien sesuai dengan pedoman
pada proses keperawatan bidang kesehatan jiwa. Rumah sakit ini telah terakreditasi
oleh Departemen Kesehatan RI, No. YM.00.03.35.5829 pada tanggal 28 Desember
1999, dengan status akreditasi penuh tingkat dasar pada lima pelayanan, yaitu
pelayanan administrasi dan manajemen, pelayanan medik, pelayanan gawat darurat,
pelayanan keperawatan, dan rekam medik. Artinya lima bentuk pelayanan dasar ini,
termasuk pelayanan keperawatan jiwanya telah sesuai dengan standar pelayanan
rumah sakit yang telah ditetapkan oleh pemerintah.
Pelayanan keperawatan jiwa yang telah terakreditasi ini memiliki sistem kerja
serta sarana prasarana yang telah sesuai dengan standar, dimana semua kegiatan dan
aktivitas telah dipandu oleh suatu bentuk pedoman tertulis dalam bentuk prosedur
tetap (protap). Akan tetapi dari evaluasi yang dilakukan terhadap hasil kerja pegawai
di jajaran bidang keperawatan, baru sekitar 50 – 60 persen proses keperawatan pasien
yang terdokumentasi di catatan medik (rekam medik pasien) dalam kurun waktu 12
(dua belas) bulan (sebagaimana dilihat dalam Tabel 1.1). Artinya, hasil kerja pegawai
di jajaran bidang pelayanan keperawatan jiwa tersebut dalam melaksanakan asuhan
keperawatan kepada pasien berdasarkan pedoman pada proses keperawatan jiwa
tersebut, belum optimal.
Bertitik tolak dari hasil evaluasi yang dilakukan, bentuk pelayanan yang telah
terakreditasi dibidang keperawatan ini, yang mana belum mencapai hasil yang
optimal, menunjukkan terdapat sesuatu hal yang berhubungan dengan kepemimpinan
kepala bidang pelayanan keperawatan jiwa dalam menggerakkan dan memberikan
arahan bagi pegawai di jajaran bidang tugasnya tersebut.

Tabel 1.1. Dokumentasi Proses Keperawatan pada Rekam Medik Rumah
Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, Januari – Desember
2008
Rekam Medik Pasien Dokumentasi Proses Keperawatan di Rekam Medik

Tahun
No L P Jumlah Lengkap Tidak Lengkap Tidak Dilakukan
2008
Jlh % Jlh % Jlh % Jlh % Jlh %
1. Januari 119 72,6 45 27,4 164 108 65,8 51 29,6 5 4,6
2. Februari 104 75,9 33 24,1 137 75 54,7 59 43,1 3 2,2
3. Maret 98 70,5 41 29,5 139 87 62,5 45 32,5 7 5,0
4. April 15 74,7 39 25,3 154 91 59,1 59 38,3 4 2,6
5. Mei 107 64,1 60 35,9 167 109 65,3 53 30,1 5 4,6
6. Juni 78 61,9 48 38,1 126 88 69,8 36 28,6 2 1,6
7. Juli 95 71,9 37 28,1 132 87 65,9 42 31,8 3 2,3
8. Agustus 101 77,1 30 22,9 131 88 67,2 39 29,7 4 3,1
9. September 123 75 41 25 164 109 66,5 52 31,7 3 1,8
10. Oktober 102 78,5 28 21,5 130 80 61,5 48 37 2 1,5
11. Nopember 86 77,5 25 22,5 111 60 54,1 44 39,6 7 6,3
12. Desember 113 77,9 32 22,1 145 89 61,4 52 35,9 4 2,7
Keterangan : L = Laki-laki ; P = Perempuan

Sumber : Sub Bidang Pelayanan Medik III (Rekam Medik)
Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara.
Secara struktural, pimpinan rumah sakit adalah penentu kebijakan tertinggi
dalam operasional suatu rumah sakit. Dalam pelaksanaan tugasnya tersebut, pimpinan
rumah sakit dibantu oleh kepala-kepala bagian atau bidang yang ada dalam rumah
sakit. Kepala-kepala bidanglah yang secara langsung berhubungan dengan staf-staf
rumah sakit dalam memberikan pelayanan yaitu para dokter, staf dan perawat
(Kep Menkes RI, 1978: 22).

Para kepala bidang sesuai dengan bidang tugasnya masing-masing menjadi
pimpinan unit pelaksana kegiatan dan yang mengkomunikasikan kegiatan-kegiatan
yang dilaksanakan dengan para bawahannya. Sebagai pimpinan, kepala bidang harus
mampu menciptakan budaya kerja yang kondusif, saling mendukung satu sama lain,
saling menguatkan energi organisasi untuk memberikan pelayanan optimal kepada
masyarakat. Dengan demikian, kepala bidang adalah sebagai pemimpin dan manajer
dibidangnya. Keduanya merupakan satu kesatuan yang saling mendukung dalam
pencapaian tujuan organisasi.
Menurut Birch (2001: 5), sebagai manajer dia lebih terpaku pada tugas, dan
sebagai pemimpin, dia lebih terpadu pada orang-orang yang dipimpinnya. Dengan
demikian, sesungguhnya salah satu ciri pemimpin besar adalah menghasilkan sesuatu
dan menyadari bahwa keberhasilannya menjalankan tugas adalah karena adanya niat
baik dan dukungan orang-orang disekitarnya (bawahannya). Oleh karena itu
dibutuhkan suatu gaya kepemimpinan (leadership style) dan kemampuan
berkomunikasi (the communication capability) dalam bentuk komunikasi yang efektif
seorang pemimpin, agar dapat menumbuhkan niat baik dan dukungan dari
bawahannya.
Hasil penelitian Fisher dan Hartel Bibo (2000) telah membuktikan hal tersebut
dalam penelitiannya: No Leadership Without Representation, yang menemukan
bahwa penggabungan tiga gaya kepemimpinan yang terdiri dari otokratik,
demokratik, laissez faire (kebebasan), yang diterapkan oleh manajer dalam
melaksanakan fungsi kepemimpinannya akan lebih diterima dan lebih efektif.

Para manajer yang menggunakan penggabungan ketiga gaya kepemimpinan tersebut
akan lebih mengerti bahwa gaya kepemimpinan lebih kuat mewujudkan outcome
organisasi, seperti kepuasan kerja, motivasi dan kinerja.
Dalam penelitian ini, penyebab dari tidak tercapainya pelayanan optimal
tersebut, dalam hubungannya dengan kepemimpinan kepala bidang, akan dianalisis
dari segi gaya kepemimpinan dan kemampuannya berkomunikasi dalam
mengarahkan dan menggerakkan orang-orang yang dipimpinnya sesuai dengan
bidang tugasnya pada jajaran bidang pelayanan keperawatan jiwa tersebut.
Pokok pikiran yang mendasari analisis tersebut adalah bahwa kepala bidang
kurang memiliki gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi untuk
menumbuhkan niat baik dan dukungan dari bawahannya untuk dapat melakukan
pelayanan sesuai dengan standar yang ada.
1.2. Permasalahan
Berdasarkan latar belakang penelitian di atas, maka permasalahan dalam
penelitian ini dirumuskan sebagai berikut : Bagaimanakah pengaruh gaya
kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi Kepala Bidang terhadap kinerja
pegawai pelayanan keperawatan jiwa di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera
Utara?.
1.3. Tujuan Penelitian
1. Untuk menganalisis dan mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan kepala
bidang terhadap kinerja pegawai pelayanan keperawatan jiwa di Rumah Sakit
Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara.
2. Untuk menganalisis dan mengetahui pengaruh kemampuan berkomunikasi
kepala bidang terhadap kinerja pegawai pelayanan keperawatan jiwa
di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara.
3. Untuk menganalisis dan mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan
kemampuan berkomunikasi kepala bidang secara bersama-sama terhadap
kinerja pegawai pelayanan keperawatan jiwa di Rumah Sakit Jiwa Daerah
Provinsi Sumatera Utara.
1.4. Hipotesis
Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi
Kepala Bidang terhadap kinerja pegawai pelayanan keperawatan jiwa di Rumah Sakit
Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara.
1.5. Manfaat Penelitian
1. Manfaat teoriris
Dapat memperkaya konsep atau teori yang menyokong perkembangan ilmu
pengetahuan manajemen sumber daya manusia, khususnya yang terkait
dengan pengaruh gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi
terhadap kinerja.
2. Manfaat Praktis
Dapat memberi masukan yang berarti bagi Rumah Sakit Jiwa Daerah
Provinsi Sumatera Utara dalam meningkatkan kinerja pegawai pada unit
pelayanan keperawatannya, khususnya melalui perspektif gaya
kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi kepala bidang
keperawatannya.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Kinerja Pegawai
2.1.1. Pengertian Kinerja
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya (Mangkunegara, 1995: 45). Secara umum dapat dikatakan
bahwa kinerja (performance) merupakan wujud atau keberhasilan pekerjaan
seseorang atau organisasi dalam mencapai tujuannya.
Suatu organisasi dapat berkembang merupakan keinginan setiap individu yang
ada di dalam organisasi tersebut, sehingga diharapkan dengan perkembangan tersebut
organisasi mampu bersaing dan mengikuti kemajuan zaman. Kemajuan organisasi
dipengaruhi faktor-faktor lingkungan yang bersifat eksternal dan intenal. Salah satu
faktor internal yang mempengaruhi kemajuan organisasi adalah kinerja pegawai di
dalam organisasi tersebut.
Menurut Rivai (2005: 309), kinerja pegawai merupakan perilaku nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai
dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang
sangat penting dalam upaya perusahaan mencapai tujuannya.
9
Menurut Robbins (2002: 260), ada tiga kriteria kinerja yang paling umum,
yaitu: hasil kerja perorangan, perilaku dan sifat. Jika mengutamakan hasil akhir, lebih
dari sekedar alat, maka pihak manajemen harus mengevaluasi hasil kerja dari seorang
pekerja. Dengan menggunakan hasil kerja, seorang manajer perencana dapat
menentukan kriteria untuk kuantitas yang diproduksi, sisa yang dihasilkan, dan biaya
per unit produksi.
Dalam kebanyakan kasus, tidak mudah untuk mengidentifikasi hasil tertentu
sebagai hasil langsung dari kegiatan seorang pekerja. Hal ini terutama sekali terlihat
pada staf personalia dan perorangan yang memiliki tugas kerja intrinsik sebagai
bagian kelompok. Pada kasus selanjutnya kinerja kelompok dapat dievaluasi dengan
segera, akan tetapi kontribusi dari setiap anggota kelompok, sulit atau tidak mungkin
diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal ini, manajemen perlu mengevaluasi
perilaku para pekerja.
Bagian paling lemah dari kriteria, sesuatu yang masih digunakan secara luas
oleh organisasi, yaitu sifat perorangan. Faktor sifat dikatakan lebih lemah dari hasil
tugas dan perilaku karena faktor sifat akhirnya dihilangkan dari kinerja aktual dari
pekerjaan itu sendiri.
2.1.2. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya
atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Instrumen penilaian kinerja dapat
digunakan untuk mereview kinerja, peringkat kerja, penilaian kinerja, penilaian
karyawan dan sekaligus evaluasi karyawan sehingga dapat diketahui mana karyawan
yang mampu melaksanakan pekerjaan secara baik, efisien, dan produktif sesuai
dengan tujuan perusahaan (Rivai, 2005: 309-311).
Oleh karena itu menurut Rivai (2005: 311), suatu perusahaan melakukan
penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu:
a. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa
lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang
akan datang.
b. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawan
memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan
keterampilan untuk pengembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan
antar manajer yang bersangkutan dengan karyawannya.
Penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam berorganisasi. Menurut
Robbins (2002: 258), ada lima tujuan penilaian kinerja, yaitu:
1. Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia
secara umum. Penilaian memberikan informasi yang berhubungan dengan
pengambilan keputusan yang penting dalam hal promosi, transfer ataupun
pemberhentian.
2. Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang
dibutuhkan. Dalam hal ini, penilaian menjelaskan keterampilan dan daya saing
para pekerja yang belum cukup tetapi dapat diperbaiki jika suatu program yang
memadai dikembangkan.
3. Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk progam seleksi dan
pengembangan yang disahkan.
4. Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap
para pekerja tentang bagaimana organisasi memandang kinerja mereka.
5. Penilaian kinerja digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan atau
menentukan penghargaan.
Menurut Widodo (2004 : 79), untuk mengetahui kinerja pegawai harus
ditetapkan standar kinerjanya. Standar kinerja merupakan tolak ukur bagi suatu
perbandingan antara apa yang telah dilakukan dengan apa yang diharapkan sesuai
dengan pekerjaan atau jabatan yang telah dipercayakan pada pegawai tersebut.
2.2. Kepemimpinan
2.2.1. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu
kelompok untuk pencapaian tujuan. Bentuk pengaruh tersebut dapat secara
formal seperti tingkat manajerial pada suatu organisasi. Karena posisi
manajemen terdiri atas tingkatan yang biasanya menggambarkan otoritas,
seorang individu bisa mengasumsikan suatu peran kepemimpinan sebagai
akibat dari posisi yang ia pegang pada organisasi tersebut (Robbins, 2002:163).
Dalam suatu organisasi, peranan pemimpin dalam mencapai tujuan
organisasi cukup besar. Hal ini disebabkan karena pemimpinlah yang

mengorganisasikan seluruh kegiatan pencapaian tujuan organisasi. Dalam hal
ini kemampuan kepemimpinan seorang pemimpin dalam organisasi sangat
menentukan kebijakan-kebijakan yang akan diambil di dalam suatu organisasi.
Kepemimpinan telah didefinisikan dalam kaitannya dengan ciri-ciri

individual, perilaku, pengaruh terhadap orang lain, pola interaksi, hubungan
peran, tempatnya pada suatu posisi administratif, serta persepsi orang lain
mengenai keabsahan dari pengaruh. Beberapa definisi yang dianggap cukup
mewakili selama seperempat abad adalah sebagaimana dikutip Yukl (1994: 2),
sebagai berikut:
1. Kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin
aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai
bersama (shared goal) (Hemhill & Coons, 1957).
2. Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu
situasi tertentu serta diarahkan melalui proses komunikasi, ke arah
pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu (Tannenbaum, Weschler, &
Massarik, 1961).
3. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah
kelompok yang diorganisasi ke arah pencapaian tujuan (Rauch & Behling,
1984).
Menurut Stoner (1996: 234), kepemimpinan adalah suatu proses

pengarahan dan pemberian pengaruh terhadap kegiatan-kegiatan dari
sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya.
Selanjutnya menurut Terry (2000: 13), kepemimpinan adalah aktivitas
untuk mempengaruhi orang-orang supaya diarahkan mencapai tujuan.
Berdasarkan definisi di atas dapat diketahui bahwa kepemimpinan
adalah suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh kepada bawahan
yang didasarkan pada kemampuan seorang pimpinan untuk mengarahkan
bawahannya dalam mencapai tujuan organisasi.
Agar pemimpin dapat melaksanakan fungsinya secara efektif, maka
setiap pemimpin harus memiliki sifat-sifat tertentu. Menurut Winardi (2000:
197), sifat-sifat yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin yang efektif adalah :
1. Kemampuan dalam kedudukannya sebagai pengawas atau pelaksanaan
fungsi-fungsi dasar manajemen terutama pengarahan dan pengawasan
pekerjaan orang lain.
2. Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, mencakup pencarian tanggung
jawab dan keinginan sukses.
3. Kecerdasan, mencakup kebijakan, pemilikan kreatif dan daya pikir.
4. Ketegasan (decisiveness) atau kemampuan untuk membuat keputusan dan
memecahkan masalah dengan cepat dan tepat.
5. Kepercayaan diri yaitu memandang dirinya memiliki kemampuan untuk
memecahkan masalah.
6. Inisiatif yaitu kemampuan untuk bertindak, mengembangkan serangkaian
kegiatan dan menemukan cara-cara baru/inovasi.
2.2.2. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan adalah cara bekerja dan bertingkah laku pemimpin

dalam membimbing para bawahannya untuk berbuat sesuatu (Kartono, 2005:
62). Di dalam suatu organisasi, gaya kepemimpinan merupakan salah satu
faktor lingkungan intern yang sangat jelas mempunyai pengaruh terhadap
perumusan kebijaksanaan dan penentuan strategi organisasi yang
bersangkutan. Hal ini penting mendapat perhatian karena seorang pemimpin
dalam menjalankan tugasnya memperhatikan beberapa bentuk sikap yang
berbeda.
Menurut House dan Mitchell (1974) sebagaimana dikutip Yukl (1994:
242) terdapat tiga gaya kepemimpinan, yaitu:
1. Supportive leadership (kepemimpinan yang mendukung), yaitu memberi

perhatian kepada kebutuhan para bawahan, memperlihatkan perhatian
terhadap kesejahteraan mereka dan menciptakan suasana yang bersahabat
dalam unit kerja mereka.
2. Directive leadership (kepemimpinan yang instruktif), yaitu memberitahukan
kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberi pedoman yang
spesifik, meminta para bawahan untuk mengikuti peraturan-peraturan dan
prosedur-prosedur, mengatur waktu dan mengkoordinasikan pekerjaan
mereka.
3. Partisipatif leadership (kepemimpinan yang partisipatif), yaitu
berkomunikasi dengan para bawahan dan memperhitungkan opini dan
saran mereka.
Menurut Robbins (2002:173), pemimpin yang berkarakter direktive

leader membiarkan bawahannya mengetahui apa yang diinginkan dari mereka,
jadwal kerja yang harus diselesaikan, dan memberikan panduan khusus tentang
bagaimana menyelesaikan tugas-tugas.
Supportive leader bersikap ramah dan memperlihatkan kepedulian
terhadap kebutuhan bawahan. Pada pemimpin yang berkarakter partisipatif
leader berkonsultasi dengan bawahannya dan menerima saran-saran mereka
sebelum membuat suatu keputusan.
Studi oleh Lewin, Leppitt dan White dalam Gillies (1989: 436),
menunjukkan bahwa kelompok menghasilkan kuantitas kerja yang lebih besar
dibawah kepemimpinan otokratis, namun kualitas kerja yang lebih baik di
bawah kepemimpinan partisipatif. Kepemimpinan partisipatif memiliki
pengaruh yang paling positif pada pegawai dengan kebutuhan tinggi untuk
mandiri. Gaya kepemimpinan partisipatif dipilih ketika keterlibatan pegawai
dalam perencanaan dibutuhkan untuk mengatasi penolakan dan meningkatkan
motivasi, namun pegawai tidak cukup ahli dalam dinamisasi kelompok.
Menurut Luthans (2006: 682), suatu hal yang pasti, gaya kepemimpinan
dapat membuat perbedaan, baik positif maupun negatif. Sebagai contoh sebuah
survey menemukan bahwa eksekutif senior melihat gaya kepemimpinan
perusahaan mereka lebih ke pragmatik daripada konseptual, dan konservatif
daripada berisiko. Para eksekutif tersebut merasa bahwa untuk memenuhi
tantangan sekarang dan masa depan, gaya kepemimpinan seharusnya mendapat
perhatian. Berlawanan dengan para pemimpin di birokrasi klasikal, para
pemimpin organisasi masa kini, harus bersifat lebih usahawan, fokus ke
pelanggan, proses, dan hasil; lebih condong kepada tindakan; lebih memberi
wewenang; komunikatif; berteknologi canggih; mendukung inovasi dan
perbaikan terus menerus; kuat dalam menggunakan bimbingan, saran dan
pengaruh; dan berhemat dalam penggunaan otoritas murni.
Gaya kepemimpinan tersebut menurut Tannebaum dan Schimdt (dalam
Luthans, 2006: 682), bergerak sesuai dengan rentang perilaku sebagaimana
digambarkan sebagai berikut:
Kepemimpinan berpusat Kepemimpinan berpusat

pada bos pada karyawan
Penggunaan otoritas oleh manajer
Daerah bebas dari bawahan
i i i i i i i
Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer

membuat menawark mempresen memprese memprese mementuk mengizinkan
keputusan an -tasikan ide n-tasikan n-tasikan an batasan, bawahan
dan keputusan dan subjek masalah, meminta melaksanak
mengumu mengunda keputusan menerima kelompok an fungsi
m-kannya ng sementara saran, mengambil dalam
pertanyaan untuk membuat keputusan batasan
diubah keputusan yang
ditentukan
Rentang Perilaku
Gambar 2.1. Kontinum Perilaku Kepemimpinan menurut Tannebaum dan Schimdt
Salah satu teori gaya kepemimpinan yang paling banyak didiskusikan
adalah yang dikemukakan oleh Blake dan Mouton (1964) dalam Pace dan
Paules (2005: 280), yang semula disebut kisi manajerial (managerial grid), tapi
saat ini disebut kisi kepemimpinan. Kisi ini berasal dari hal-hal yang mendasari
perhatian manajer, yaitu perhatiannya pada tugas atau pada hal-hal yang
direncanakan untuk diselesaikan organisasi, dan perhatian kepada orang-orang
dan unsur-unsur organisasi yang mempengaruhi mereka. Kisi ini
menggambarkan bagaimana perhatian pemimpin pada tugas dan pada manusia
sehingga menciptakan gaya pengelolaan dan kepemimpinan. Gambar 2.2.
menunjukkan bagaimana perhatian-perhatian tersebut berhubungan satu sama
lainnya.
(1,9) Manajemen Santai (9,9) Manajemen Tim

Tinggi 9 Perhatian terhadap kebutuhan Pencapaian kerja dari orang-orang
manusia untuk memuaskan hubungan yang berkomitmen, kesalingtergan-
yang mengarah kepada atmosfer tungan melalui “common stake” pada
organisasi yang nyaman dan ramah tujuan organisasi yang mengarah kpd
8 serta tempo kerja hubungan kepercayaan dan respek.
Kepedulian terhadap Orang
6 (5,5) Manajemen Pertengahan

Kinerja organisasi yang memadai adalah
mungkin dengan menyeimbangkan
kebutuhan untuk melaksanakan pekerjaan
5 dengan menjaga moral manusia pada
tingkat yang memuaskan
3 (1,1) Manajemen Pengalah (9,1) Ketundukan – Otoritas

Penggunaan usaha minimum Efisiensi dalam mengoperasikan
untuk menyelesaikan pekerjaan berbagai hasil dari pembentukan
yang diperlukan sangat tepat kondisi kerja dalam cara tertentu
2 untuk mendukung keanggotaan dimana campur tangan manusia
organisasi pada tingkat yang minimum
Rendah 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Rendah Kepedulian terhadap Tugas Tinggi
Gambar 2.2. Gambaran Kisi Kepemimpinan Blake dan Mouton

Fiedler sebagaimana dikutip Robbins (2005: 170), mengasumsikan
bahwa gaya kepemimpinan seorang individu tetap, yaitu relationship-oriented
atau task-oriented. Asumsi ini penting, karena bila suatu keadaan memerlukan
seorang pemimpin berorientasi kerja (task-oriented) dan yang dalam jabatan
kepemimpinan tersebut merupakan orang yang berorientasi hubungan
(relationship-oreinted), jika ingin mencapai efektivitas yang optimum, maka
keadaan harus diperbaiki atau pemimpin yang harus diganti. Fiedler
menyatakan bahwa gaya kepemimpinan itu sudah bawaan lahir seseorang.
Seseorang tidak bisa mengubah gayanya agar cocok dengan keadaan yang
berubah.
Setelah gaya kepemimpinan seseorang dinilai, perlu untuk menyesuaikan
pimpinan dengan situasi. Tiga faktor kondisi atau dimensi kontijensi yang
dikenalkan oleh Fiedler ditetapkan sebagai berikut (Robbins, 2005: 170):
1. Hubungan pemimpin-anggota: Tingkat keyakinan, kepercayaan, dan
penghargaan bawahan terhadap pemimpin mereka.
2. Struktur tugas: Tingkatan pada tugas-tugas kerja bawahan terstruktur atau
tidak terstruktur.
3. Wewenang jabatan: Tingkat pengaruh seorang pemimpin terletak pada
variasi wewenang seperti mempekerjakan, memecat, mendisiplinkan,
mempromosikan, dan menaikkan gaji.
Menurut Gillies (1989: 437), menurut teori situasi, kepemimpinan
sebaiknya berganti dari satu orang ke orang lain, dan pemimpin yang ditunjuk
tersebut sebaiknya berganti dari satu gaya ke lain gaya seiring dengan
terjadinya perubahan dalam situasi kerja. Walaupun tidak ada seorangpun
memasang ciri dan tidak ada gaya seorang pemimpin yang efektif dalam semua
situasi, namun ada panduan untuk menyesuaikan kegiatan kepemimpinan
terhadap karakteristik situasional.
2.3. Komunikasi
Menurut Everett M. Rogers sebagaimana dikutip Cangara (2006: 19),
komunikasi adalah proses dimana suatu ide dialihkan dari sumber kepada satu
penerima atau lebih, dengan maksud untuk mengubah tingkah laku mereka.
Manusia adalah makhluk sosial yang tergantung, mandiri dan saling terkait
dengan orang lain di lingkungannya. Satu-satunya alat untuk dapat mencapai
hubungan yang dekat dengan orang lain di lingkungannya adalah komunikasi, baik
melalui bahasa verbal maupun bahasa non verbal.
Komunikasi adalah proses berbagai makna melalui perilaku verbal dan non
verbal. Segala perilaku dapat disebut komunikasi jika melibatkan dua orang atau
lebih (Mulyana, 2004: 3). Komunikasi organisasi dapat didefinisikan sebagai
penunjukan atau penafsiran pesan diantara unit-unit komunikasi yang merupakan
bagian dari suatu organisasi tertentu (Pace dan Faules, 2005: 31).
Tidak ada kelompok yang dapat bertahan tanpa komunikasi, yaitu
pemindahan maksud antara anggota-anggotanya. Informasi dan ide-ide dapat
disampaikan melalui penyampaian arti dari satu orang kepada orang lain. Komunikasi
bagaimanapun adalah lebih dari sekedar menyampaikan arti. Komunikasi juga harus
dapat dipahami, oleh karenanya komunikasi harus menyertakan keduanya, yaitu
penyampaian dan pemahaman dari sebuah arti.
Menurut Robbins (2002:145), komunikasi berfungsi untuk mengendalikan
perilaku anggotanya dalam beberapa cara. Organisasi mempunyai otoritas hierarkis
dan pedoman resmi dimana anggota-anggotanya diwajibkan untuk mematuhinya.
Komunikasi memelihara motivasi dengan memberikan penjelasan kepada para
karyawan tentang apa yang harus dilakukan, seberapa baik mereka mengerjakannya,
dan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja jika sedang berada di
bawah standar.
Menurut Luthans (2006:369), komunikasi adalah salah satu dinamika yang
paling sering dikupas dalam seluruh bidang perilaku organisasi tetapi jarang dipahami
sepenuhnya. Dalam prakteknya komunikasi yang efektif merupakan prasyarat dasar
untuk mencapai struktur organisasi dan manajemen sumber daya manusia.
Model komunikasi Jhon Middleton (dalam Suranto, 2005:21) melibatkan
empat komponen komunikasi meliputi : komunikator, pesan, komunikan dan umpan
balik.
Pesan
Sumber Penerima
Umpan Balik
Gambar 2.3 : Model Komunikasi Middleton
Middleton menjelaskan bahwa proses komunikasi bersifat timbal balik,
berawal dari seorang sumber informasi (komunikator) yang menciptakan dan
mengirimkan pesan kepada penerima atau komunikan. Selanjutnya komunikan
memberi tanggapan, respon, umpan balik, atau feedback kepada komunikator.
Dalam pelaksanaan tugas sebagai pimpinan tidak jarang menemui kesulitan
bagaimana cara menyampaikan gagasan, pengarahan, atau perintah sehingga dapat
dimengerti, diterima dan dilaksanakan oleh bawahan. Ketidakberesan,
ketidakmampuan atau ketidaklancaran pemimpin dalam berkomunikasi dengan
bawahannya menjadi petunjuk bahwa kemampuan pemimpin dalam berkomunikasi
kurang baik. Menurut Hunsaker dan Alessandra (2005:5), penampilan diri memegang
peranan penting dalam pergaulan dan hubungan kita dengan orang lain, baik secara
positif maupun negatif.
Penampilan diri yang baik mempercepat perkembangan keakraban dan saling
percaya dengan orang lain. Sebaliknya penampilan yang tidak baik akan menghambat
suasana hubungan pribadi dan komunikasi. Selain masalah penampilan, kemampuan
berkomunikasi pemimpin juga dipengaruhi oleh kemampuannya dalam hal:
mendengarkan bawahan, bertanya kepada bawahan, nada suara dan gerak-gerik, serta
memberi dan menerima umpan balik.
Kemampuan seorang pemimpin dalam berkomunikasi dapat dilihat dari
kemampuannya membangun sebuah tim. Sudah terbukti dari teori sistem umum von
Bertalanffy (1975) dalam La Monica (1998:142), bahwa kerja tim memiliki
kemungkinan yang tinggi untuk membuahkan hasil dengan kualitas yang tinggi,
menurunkan biaya, dan meningkatkan moral karyawan. Komunikasi adalah jembatan
yang penting pada setiap kerja tim.
Komunikasi merupakan pendukung utama agar fungsi kepemimpinan bisa
efektif, karena seringkali kegagalan kepemimpinan diakibatkan karena lemahnya
kemampuan berkomunikasi. Bahkan ada pihak yang mengatakan bahwa kegagalan
bekerja 70 % diakibatkan oleh kegagalan komunikasi (Subanegara, 2005: 68).
2.4. Landasan Teori
Sesuai dengan rumusan masalah yang diajukan, variabel-variabel dalam
penelitian ini adalah kinerja, gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi.

Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya (Mangkunegara, 1995: 45). Secara umum dapat dikatakan
bahwa kinerja (performance) merupakan wujud atau keberhasilan pekerjaan
seseorang atau organisasi dalam mencapai tujuannya. Hasil atau kinerja yang dicapai
tidak hanya terbatas dalam ukuran kuantitas, namun juga kualitas (Widodo, 2004:
77).
Kinerja pegawai merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya
organisasi untuk mencapai tujuannya. Kinerja pegawai adalah hasil yang didapatkan
pegawai, kelompok dan individu sesuai dengan target yang telah direncanakan,
standar dan persyaratan kompetensi yang telah ditentukan (Dharma, 2005: 25).
Menurut Rivai (2005: 309), kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan
kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya
memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan
keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa
pemahaman yang jelas tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya.
Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi
kerja yang dihasilkan oleh pegawai sesuai dengan perannya dalam organisasi. Kinerja
merupakan hasil kerja konkret yang dapat diamati dan dapat diukur.
Menurut Mathis dan Jackson (2001: 82), kinerja dari individu tenaga kerja,
dipengaruhi oleh banyak faktor, diantaranya: kemampuan tenaga kerja, motivasi,

dukungan yang diterima (kepemimpinan), keberadaan pekerjaan yang mereka
lakukan, dan hubungan mereka dengan organisasi (komunikasi).
Sesuai dengan hubungan variabel-variabel dalam penelitian ini, maka kinerja
dipengaruhi oleh faktor kepemimpinan dan komunikasi. Kepemimpinan yang
dianalisis dalam hal ini adalah gaya kepemimpinan, sedangkan komunikasi adalah
kemampuan berkomunikasi. Menurut Howard H. Hoyt sebagaimana dikutip Kartono
(2005: 57), kepemimpinan adalah seni untuk mempengaruhi tingkah laku manusia,
kemampuan untuk membimbing orang. Pengertian ini hampir sejalan dengan Robbins
(2002: 163), kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu
kelompok untuk pencapaian tujuan.
Gaya kepemimpinan adalah cara bekerja dan bertingkah laku pemimpin dalam
membimbing para bawahannya untuk berbuat sesuatu (Kartono, 2005: 62). Menurut
Fiedler dalam Robbins (2002: 170), gaya dasar kepemimpinan seorang individu
merupakan faktor kunci dalam kesuksesan kepemimpinan. Seorang pemimpin harus
dapat melihat kondisi dan kebutuhan bawahan. Pemimpin harus bisa mengerti
perilaku organisasi yang dihadapinya sehingga ia mampu membawa organisasinya
mencapai tujuan yang telah ditentukan bersama melalui pencapaian visi organisasi.
Pendekatan gaya kepemimpinan sebaiknya harus dikombinasikan agar sesuai dengan
kondisi lingkungan dimana organisasinya berada, sebab tidak ada satupun gaya
kepemimpinan yang tepat untuk digunakan dalam satu situasi pada satu organisasi.
Faktor lain yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah kemampuan
berkomunikasi pimpinan. Shannon dan Weaver (1949) sebagaimana dikutip La
Monica (1998: 140), mendefinisikan komunikasi sebagai semua yang terjadi antara
dua pikiran atau lebih, sedangkan Davis (1981) mendefinisikan komunikasi sebagai
pemindahan informasi dan pengertian dari satu orang ke orang lain.
Komunikasi adalah keterampilan yang sangat penting dalam kepemimpinan
dan manajemen keperawatan. Menurut Robbins (2005: 145), satu dari kekuatan yang
paling menghalangi suksesnya pekerjaan kelompok adalah kurangnya komunikasi
yang efektif.
Sebagai pusat kekuatan dan dinamisator bagi organisasi, pemimpin harus
selalu berkomunikasi dengan semua pihak, baik melalui hubungan formal maupun
yang informal.
Suksesnya pelaksanaan tugas pemimpin itu sebagian besar ditentukan oleh
kemampuannya menjalin komunikasi yang tepat dengan semua pihak secara
horizontal maupun vertikal, keatas dan kebawah (Kartono, 2005:133).
Dengan demikian jelas bahwa kinerja pegawai dipengaruhi oleh kemampuan
berkomunikasi seorang pimpinan, khususnya dalam membangun kerja tim sebagai
satu kesatuan untuk mencapai tujuan.
2.5. Kerangka Konsep
Kinerja pegawai merupakan hasil kerja pegawai, baik secara individu maupun
secara kelompok sesuai bidang tugasnya. Rendahnya suatu kinerja diakibatkan
gagalnya pelaksanaan suatu hasil kerja secara optimal. Sebagian besar kegagalan
bekerja diakibatkan oleh kegagalan komunikasi. Dan seringkali kegagalan
kepemimpinan diakibatkan karena lemahnya kemampuan berkomunikasi.

Gaya kepemimpinan akan memberikan pengaruh terhadap kinerja bawahan.
Gaya kepemimpinan yang mampu menjalankan tugas dengan baik dan membina
hubungan dengan bawahan akan lebih efektif dalam pencapaian tugas sehari-hari.
Gaya kepemimpinan menunjukkan kemampuan dari seorang pemimpin untuk
mempengaruhi bawahannya untuk dapat meningkatkan motivasi kerja.
Kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan yang dapat mengorganisasikan
pekerjaan dengan baik sehingga dapat terlaksana sesuai dengan yang telah
direncanakan. Semakin baik kemampuan pemimpin untuk mengorganisasikan
pekerjaan, maka kinerja bawahan juga akan semakin baik.
Sebagai seorang pemimpin, akan terus berhubungan dengan bawahan dalam
memberikan instruksi, meminta pertanggungjawaban kerja dan hubungan inter
personal. Dalam hal inilah seorang pemimpin harus memiliki kemampuan
berkomunikasi yang baik, sehingga dapat membina hubungan harmonis dengan
bawahannya, tetapi dalam konteks pekerjaan. Kemampuan berkomunikasi yang baik
adalah kemampuan seorang pemimpin untuk menterjemahkan kegiatan dan rencana
pekerjaan untuk dapat dimengerti dan bawahan bersedia mengerjakannya dengan
penuh tanggung jawab. Pemimpin yang dapat berkomunikasi dengan baik, tentunya
dapat menilai perbedaan kemampuan setiap bawahannya, sehingga metode
komunikasi dengan setiap karyawan juga akan berbeda. Dengan terjalinnya
komunikasi yang baik antara pemimpin dan bawahan dan antara sesama pegawai,
maka akan terbentuk suatu kerjasama tim yang kuat untuk menyelesaikan tanggung
jawab pekerjaan sebagaimana telah direncanakan. Dengan demikian akan tercapai
kinerja pegawai secara optimal sesuai dengan standar.
Variabel-variabel yang merupakan objek dalam penelitian ini, dikumpulkan
dan dihubungkan satu dengan yang lainnya dalam bentuk bagan sesuai dengan tujuan
penelitian, sebagai kerangka konsep penelitian (Widodo, 2004: 100), sebagai berikut:
GAYA KEPEMIMPINAN (X1) (1)
¾ Kepemimpinan Direktif
¾ Kepemimpinan Supportif
¾ Kepemimpinan Partisipatif
KINERJA PEGAWAI (Y)
¾ Tugas Pokok
(3)
¾ Kualitas
KEMAMPUAN ¾ Kuantitas
BERKOMUNIKASI (X2)
¾ Komunikator
¾ Pesan (2)
¾ Komunikan
¾ Umpan balik
Gambar 2.3. Kerangka Konseptual Penelitian
Keterangan :
(X1) : Gaya kepemimpinan (variabel bebas)
(X2) : Kemampuan berkomunikasi (variabel bebas)
(Y) : Kinerja pegawai (variabel terikat)
(1) : Pengaruh variabel X1 terhadap variabel Y
(2) : Pengaruh variabel X2 terhadap variabel Y
(3) : Pengaruh variabel X1 dan variabel X2 secara bersama-sama terhadap
variabel Y.
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Jenis Penelitian
Penelitian ini merupakan jenis penelitian kuantitatif, karena dalam
memberikan gambaran atas suatu peristiwa atau gejala, menggunakan alat bantu
statistik, baik statistik deskriptif maupun statistik inferensial (Kholil, 2006: 110).
Metode yang digunakan pada penelitian ini adalah metode survey. Metode ini
digunakan untuk mengkaji populasi atau univers yang besar maupun kecil dengan
menyeleksi serta mengkaji sampel yang dipilih dari populasi. Arahnya adalah
membuat taksiran yang akurat mengenai karakteristik-karakteristik keseluruhan
populasi (Kerlinger, 1995: 660-661).
Bentuk problematik atau pemasalahan dalam penelitian ini adalah, problema
korelasi sebab akibat. Karena keadaan pertama (variabel gaya kepemimpinan dan
kemampuan berkomunikasi) diperkirakan menjadi penyebab keadaan kedua (variabel
kinerja pegawai), maka penelitian korelasi ini disebut juga sebagai penelitian
pengaruh (Arikunto, 2002: 30-31).
3.2. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian
Penelitian ini bertempat pada unit pelayanan keperawatan jiwa, Rumah Sakit
Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, Jl. Let.Jend. Djamin Ginting / Jl. Tali Air
No. 21 Medan.
29
Proses penelitian yang akan dilaksanakan diharapkan dapat diselesaikan
dalam waktu 4 (empat) bulan, yang dimulai pada bulan Januari 2009 sampai dengan
bulan April 2009. Perincian jadwal penelitian sebagai mana terlihat pada Tabel 3.1
Tabel 3.1. Jadwal Kegiatan Penelitian

Tahun 2009
No Uraian Januari Februari Maret April
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Penjajakan Objek Penelitian
2. Pembuatan Usulan Penelitian
3. Seminar Proposal
4. Perbaikan Proposal
5. Pengumpulan dan Analisa Data
6. Penyusunan Tesis
7. Seminar Hasil Penelitian
8. Perbaikan Hasil Penelitian
9. Sidang Ujian Tesis
3.3. Populasi dan Sampel
3.3.1. Populasi Penelitian
Populasi yang menjadi sasaran dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai
pada jajaran Bidang Pelayanan Keperawatan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi
Sumatera Utara yang masa kerjanya di atas 3 (tiga) tahun, sebanyak 110 orang.
Alasan pemilihan kelompok populasi ini, selain kelompok sasaran yang merupakan
subjek penelitian yang terdapat pada Unit Pelayanan yang akan diteliti, kelompok ini
juga yang merasakan langsung dampak kepemimpinan dan kemampuan
berkomunikasi Kepala Bidangnya terhadap kegiatan kerja mereka sehari-hari dalam
melaksanakan tugas organisasi, pada jajaran bidang pelayanan keperawatan jiwa.
Jadi populasi merupakan objek atau subjek yang berada pada suatu wilayah
dan memenuhi syarat-syarat tertentu yang mempunyai kaitan dengan masalah yang
diteliti (Riduwan, 2005: 270).
3.3.2. Sampel Penelitian
Sampel dalam penelitian ini adalah total populasi, yaitu seluruh pegawai pada
jajaran Bidang Pelayanan Keperawatan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera
Utara yang masa kerjanya di atas 3 (tiga) tahun, sebanyak 110 orang.
3.4. Metode Pengumpulan Data
3.4.1. Jenis Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari responden, yaitu
pegawai pelayanan keperawatan jiwa Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera
Utara, melalui kuesioner.
Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui dokumen-dokumen tertulis
yang diperoleh dari Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara yang
berkaitan dengan aspek-aspek yang akan diteliti.

3.4.2. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara penelitian
lapangan, yaitu terjun langsung di lokasi penelitian untuk mendapatkan data yang
dibutuhkan. Penelitian lapangan dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada
responden.
3.4.3. Instrumen Penelitian
Sesuai dengan perumusan masalah, tujuan penelitian dan hipotesis penelitian,
alat pengumpul data yang digunakan dalam penelitian ini adalah instrumen dalam
bentuk kuesioner yang digunakan untuk memperoleh data variabel gaya
kepemimpinan, kemampuan berkomunikasi dan kinerja pegawai. Instrumen dalam
bentuk kuesioner ini disampaikan kepada responden/subjek penelitian yang terdiri
dari sejumlah pertanyaan dengan alternatif pilihan jawaban yang telah disusun
sebelumnya.
Instrumen penelitian, sebelum digunakan sebagai alat pengumpul data
penelitian, terlebih dahulu dilakukan uji coba untuk menguji validitas dan
reliabilitasnya. Uji validitas dilakukan untuk melihat ketepatan dan kecermatan
instrumen dalam melakukan fungsinya sebagai alat ukur (Azwar, 2003: 5).
Untuk menguji validitas instrumen digunakan rumus koefisien korelasi
Product Moment dari Pearson (Widodo, 2004: 104), dengan rumus sebagai berikut:
n (Σxy) - (Σx) (Σy)
rxy =
[n.Σx 2 - (Σx) 2 ][n.Σy 2 - (Σy) 2 ]
Dimana :
rxy = koefisien korelasi
n = banyaknya sampel
x = skor setiap item
y = skor total
Selanjutnya untuk mendapatan instrumen yang reliabel, dilakukan uji
reliabilitas. Uji reliabilitas dimaksudkan untuk melihat sejauh mana hasil suatu
pengukuran instrumen dapat dipercaya (Widodo, 2004: 105). Formula statistik yang
dapat digunakan untuk menguji reliabilitas adalah Alpha Cronbach, dengan rumus
sebagai berikut:
2
n (s 2 - Σs1 )
α=
(n - 1) s 2
Dimana :
α = koefisien alpha
n = jumlah item dalam skala
s2 = varian total dari skor test
s12 = varian dari setiap item skala
3.5. Variabel dan Definisi Operasional Variabel
Pada penelitian ini terdapat tiga variabel yang diukur, yaitu gaya kepemimpin
(x1) dan kemampuan berkomunikasi (x2) sebagai variabel independen (bebas) dan
kinerja pegawai (y) sebagai variabel dependen (terikat). Rumusan operasional
variabel-variabel pada penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Gaya kepemimpinan (X1) merupakan cara kepala bidang perawatan memimpin
pegawai di unit pelayanan keperawatan dalam pelaksanaan tugas pokok pegawai
berupa proses keperawatan.
Cara yang digunakan kepala bidang berupa kepemimpinan direktif,
kepemimpinan supportive dan kepemimpinan partisipatif. Kepemimpinan
direktif, merupakan kepemimpinan kepala bidang perawatan memberi arahan atau
instruksi kepada pegawai di unit pelayanan keperawatan dalam pelaksanaan tugas
pokoknya tanpa meminta masukan kepada pegawai tersebut.
Indikator kepemimpinan direktif ini adalah :
a. Penjelasan tugas-tugas
b. Informasi cara bertugas
c. Hubungan tugas pegawai
d. Kejelasan instruksi
e. Reward tugas
f. Monitoring tugas
Kepemimpinan supportif, merupakan kepemimpinan kepala bidang perawatan
dalam memberi dorongan kepada pegawai. Di unit pelayanan keperawatan dalam
pelaksanaan tugas pokok dengan cara menarik dan membangkitkan minat
pegawainya. Indikator kepemimpinan supportif ini adalah :
a. Minat kerja
b. Suasana kerja
c. Pemberian kesempatan
d. Konflik kerja
e. Semangat kerja
f. Hubungan kerja
Kepemimpinan partisipatif, merupakan kepemimpinan kepala bidang
perawatan dalam perumusan tugas pokok pegawai melaksanakan proses
keperawatan dengan keterlibatan yang sama dengan seluruh pegawai.
Indikator kepemimpinan partisipatif ini adalah :
a. Kebersamaan tugas
b. Kerja sama
c. Partisipasi
d. Kerja kelompok
e. Diskusi
f. Perhatian
2. Kemampuan berkomunikasi (X2), merupakan kemampuan kepala bidang
perawatan dalam menyampaikan pesan dalam bentuk informasi, gagasan ataupun
instruksi kepada pegawai di unit pelayanan keperawatan sehingga dimengerti dan
direspon dengan baik dalam bentuk pelaksanaan proses keperawatan.
Kemampuan berkomunikasi kepala bidang terdiri dari pengetahuan
wawasannya sebagai komunikator sesuai dengan bidang terdirid ari pengetahuan,
wawasannya sebagai komunikator sesuai dengan bidang tugasnya, jelasnya pesan

dan informasi yang disampaikan sehingga pegawai mengerti dan diproses dengan
pelaksanan proses keperawatan dengan optimal.
Indikator kemampuan berkomunikasi ini adalah :
a. Indikator komunikator
1. Pengetahuan proses keperawatan
2. Tujuan proses keperawatan
3. Pelaksanaan proses keperawatan
4. Informasi proses keperawatan
5. Metode informasi proses keperawatan
b. Indikator pesan
1. Kejelasan informasi
2. Bisa dimengerti
3. Cara penyampaian
4. Peranan pegawai
5. Fasilitas informasi
6. Bahasa yang jelas
c. Indikator Komunikan
1. Penjelasan informasi
2. Pemahaman informasi
3. Pelaksanaan informasi
4. Perumusan tujuan
d. Indikator umpan balik
1. Reward
2. Saran
3. Aktivitas
3. Kinerja Pegawai (Y), merupakan hasil kerja pegawai pada unit pelayanan
keperawatan dalam melaksanakan tugas pokoknya berupa proses keperawatan
kepada pasien dan terdokumentasi pada rekam medik pasien secara kualitas dan
kuantitas.
Indikator kinerja pegawai ini, merupakan indikator yang terdiri dari indikator
tugas pokok pegawai, indikator kualitas dan indikator kuantitas.
a. Indikator Tugas Pokok (Proses Keperawatan)
1. Kemampuan memberi layanan
2. Kemauan mengambil insiatif
3. Kemampuan merencanakan tugas
4. Kemampuan mengorganisasi mandiri
5. Kemampuan mengorganisasikan bersama
6. Kreativitas pekerjaan mandiri
7. Kreativitas pekerjaan bersama
b. Indikator Kualitas (Proses Keperawatan)
1. Kesesuaian hasil kerja
2. Keterampilan pengkajian
3. Keterampilan diagnosa
4. Keterampilan rencana
5. Keterampilan implementasi
6. Keterampilan evaluasi
7. Keterampilan dokumentasi
8. Kemampuan mengambil insiatif
c. Indikator kuantitas (proses keperawatan)
1. Kecepatan Pengkajian
2. Kecepatan Diagnosa
3. Kecepatan Rencana
4. Kecepatan Implementasi
5. Kecepatan Evaluasi
6. Kecepatan Dokumentasi
3.6. Metode Pengukuran
Variabel-variabel dalam penelitian ini dijabarkan menjadi dimensi
(sub variabel) dan selanjutnya disusun indikator-indikatornya, yang kemudian dibuat
menjadi item-item kuesioner. Skala pengukuran yang digunakan untuk menyatakan
tanggapan responden terhadap setiap item-item instrumen adalah dengan
menggunakan skala Likert yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan
persepsi dengan 4 alternatif jawaban. Urutan skala penilaian dari masing-masing item
indikator variabel tersebut, sebagai berikut:
Skala 4 : Sangat baik
Skala 3 : Baik
Skala 2 : Kurang baik
Skala 1 : Tidak baik

3.7. Metode Analisis Data
Teknik analisis data yang digunakan adalah:
1) Regresi linear berganda
a. Persamaan umum regresi linear berganda adalah:
Ŷ = a + b1x1 + b2x2
b. Perhitungan nilai koefisien determinan
Rumus koefisien determinan sebagai berikut:
R2 = (r) 2 x 100 %
Dimana :
R2 = koefisien determinasi
r = koefisien korelasi
2) Uji hipotesis dengan t-test dan F-test
a. Uji hipotesis dengan t-test digunakan untuk mengetahui apakah variabel bebas
memiliki hubungan signifikan atau tidak dengan variabel terikat secara
individual untuk setiap variabel.
Rumus yang digunakan untuk mengetahui nilai t-hitung adalah sebagai
berikut:
r n-2
t-hitung =
1- r2
b. Uji hipotesis dengan F-test digunakan untuk menguji hubungan variabel bebas
secara bersama-sama dengan variabel terikat. Rumusnya adalah sebagai
berikut:
R 2 /k
F-hitung =
(1 − R 2 ) /(n − k − 1)
Dimana :
R2= koefisien determinasi
k = jumlah variabel independen
n = jumlah sampel.
BAB IV
HASIL PENELITIAN
4.1. Rumah Sakit Jiwa Daerah Propinsi Sumatera Utara
4.1.1. Profil
Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara merupakan Rumah Sakit
Jiwa Pemerintah satu-satunya di Provinsi Sumatera Utara yang memiliki kemampuan
pelayanan kesehatan jiwa Kelas A (SK. Menkes No.135, 1978) Rumah Sakit Jiwa ini
juga berfungsi sebagai rumah sakit pendidikan dan pusat rujukan pelayanan
kesehatan jiwa lintas kabupaten/ kota dan provinsi dan telah terakreditasi dengan 5
(lima) pelayanan dasar yaitu pelayanan administrasi dan manajemen, pelayanan
medik, pelayanan rekam medik, pelayanan gawat darurat dan pelayanan keperawatan.
Sesuai dengan Peraturan Daerah Provinsi Sumatera Utara No. 8 Tahun 2004,
Rumah sakit jiwa ini ditetapkan sebagai lembaga teknis daerah dengan kedudukan
sebagai Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara (RSJD Provsu).
RSJD Provsu ini beralamat di Jln. Letjend Jamin Ginting KM 10/ Jln. Tali Air
No. 21 Medan dan terletak pada lahan seluas 37,880 M2 (+ 3,8 ha) dengan luas
gedung 26, 688 m2. Kapasitas tempat tidur yang tersedia sejumlah 450, tempat tidur
yang terdiri dari : Kelas III sebanyak 367 tempat tidur, Kelas II sebanyak 63 tempat
tidur, dan kelas I sebanyak 20 tempat tidur.
41
4.1.2. Organisasi Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera
Utara
Sesuai dengan Perda Provinsi Sumatera Utara No. 8 Tahun 2004

tentang susunan Organisasi dan tata kerja Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi
Sumatera Utara, Bagan Struktur organisasi Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi
Sumatera Utara adalah sebagai berikut :
DIREKTUR

Wakil Direktur
Kelompok Jabatan Sekretariat

Fungsional
Sub Bagian Sub Bagian Sub Bagian

Umum dan Keuangan Penyusunan
Kepegawaian dan Laporan
Bidang Bidang Bidang

Pelayanan Medik Keperawatan Penunjang Medik
Sub Bidang Sub Bidang Sub Bidang

Pelayanan Medik I Keperawatan I Penunjang Medik I

Pelayanan Medik II Keperawatan II Penunjang Medik II

Pelayanan Medik III Keperawatan III Penunjang Medik III
Gambar 4.1. Struktur Organisasi Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi
Sumatera Utara, Perda Pronvinsi Sumatera Utara No. 8
Tahun 2004
4.1.3. Tugas Pokok dan Fungsi
Sesuai dengan Perda Provinsi Sumatera Utara No. 8 Tahun 2004 RSJD
Provsu mempunyai tugas membantu Kepala daerah dalam menyelenggarakan
pelayanan pencegahan peningkatan dan rehabilitas di Bidang Kesehatan Jiwa
bagi masyarakat Sumatera Utara.
Untuk menyelenggarakan tugas tersebut, RSJD Provsu mempunyai fungsi :
a. Melaksanakan Pelayanan Medis
b. Melaksanan Pelayanan Penunjang Medis dan Non Medis
c. Melaksanakan Pelayanan Asuhan Keperawatan.
d. Melaksanakan Pelayanan Rujukan
e. Melaksanakan Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan.
f. Melaksanakan Pengelolaan Administrasi dan Keuangan

4.1.4. Visi, Misi, Motto
Visi : Menjadikan pelayanan kesehatan jiwa dan fisik yang terbaik
secara profesionalisme untuk kepuasan masyarakat.
Misi : a. Melaksanakan Pelayanan Kesehatan Jiwa dan Fisik yang
terpadu
b. Meningkatkan Upaya Pencegahan dan penanggulangan
gangguan jiwa dan masalah psikososial di masyarakat.
c. Menyediakan dan mengembangkan faslitias pendidikan,
pelatihan dan penelitian dalam bidang pelayanan kesehatan
jiwa.
d. Meningkatkan upaya profesionalisme dan sumber daya
manusia (SDM) melalui pengembangan ilmu filosofi,
ketrampilan dan etika profesi.
Motto : HORAS
H : Harmonis
O : Objektif
R : Rapi
A : Aman
S : Sigap
RSJD Provsu dalam melayani Pasien didukung oleh tenaga medis, para medis
perawatan, paramedis non perawatan serta tenaga non medis. Secara rinci dapat
dilihat pada tabel 4.1 berikut :
Tabel 4.1 Data Ketenagaan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera
Utara Tahun 2008
No Kualifikasi Jumlah
1. Tenaga Medis :
- Dokter Spesialis Jiwa 6 orang
- Dokter Umum 17 orang
- Dokter Gigi 5 orang
2. Tenaga paramedis perawatan 110 orang
3. Tenaga paramedis non perawatan 60 orang
4. Tenaga non medis 29 orang
Total 227 orang
Sumber : Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara, 2008
Dari tabel 4.1. di atas dapat terlihat bahwa kegiatan pelayanan keperawatan yg
diberikan langsung kepada pasien yg dirawat di ruang perawatan, di dukung oleh
tenaga para medis perawatan dengan jumlah 110 orang. Asuhan keperawatan secara
profesional dalam bentuk proses keperawatan dilakukan oleh tenaga paramedis
perawatan ini di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara.

4.1.5. Jenis Pelayanan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera
Utara
1). Pelayanan Medik
a. Rawat jalan
1. Poliklinik spesialis jiwa
2. Poliklinik Dokter Umum
3. Poliklinik Gigi dan Mulut
4. Poliklinik Fisioterapi
5. Poliklinik Psikologi
b. Rawat Inap
1. Ruang Perawatan Kelas III : 64 TT
2. Ruang Perawatan Kelas II : 24 TT
3. Ruang Perawatan Kelas I : 16 TT
4. Ruang Perawatan VIP : 8 TT
c. Rawat Darurat
1. Rawat Darurat Psikiatri
2. Rawat Darurat Umum
d. Rehabilitasi Mental
2). Pelayanan Penunjang Medik
a. Brain mapping
b. Sleep scan
c. EEG
d. EKG
e. Transcranial Doppler (TCD)
f. ECT
g. USG
h. Radiasi
i. Laboratorium
j. Farmasi
k. Gizi
3) Pelayanan Penunjang Non Medik
a. Laundry
b. Instalasi/ Pengolahan Air Limbah (IPAL)
c. Incenerator
d. Ambulance
e. Internet
f. Perpustakaan
Jumlah pasien yg mendapatkan pelayanan di RSJD Provsu berdasarkan jenis
pelayanan yang diberikan dari tahun 2006 sampai 2008, secara rinci dapat dilihat
pada tabel 4.2 berikut ini :
Tabel 4.2. Data Pelayanan Pasien Pada Rumah Sakit Jiwa Daerah
Provinsi Sumatera Utara Tahun 2006 s/d 2008
Tahun
No Jenis Pelayanan
2006 2007 2008
1. Poli Jiwa
- Rawat jalan 10.282 10.815 11.624
- Rawat inap rata-rata per hari 425 439 446
- BOR (%) 98% 102% 106 %
- LOS 90 95 98
- Kunjungan pasien rata-rata 34 37 39
per hari
2. Poli Gigi dan Mulut 1.117 1274 1427
3. Poli Psikologi 65 87 116
4. Poli Fisioterapi 367 458 976
5. Poli Electromedik 3575 6397 9756
6. Gawat Darurat 844 1074 1255
7. Poli Narkoba 647 659 701
8. Poli Umum 65 112 250
9. Brain Maping 257 349 479
Sumber : RSJD Provsu Pelayanan Pasien
Dari tabel 4.2. di atas dapat dilihat bahwa jumlah pasien yang dirawat inap
rata-rata perharinya meningkat dari tahun 2006 hingga tahun 2008. Demikian juga
jumlah pemanfaatan tempat tidur (BOR) serta lamanya hari perawatan pasien (LOS),
yang menunjukkan efektifitas pelayanan terhadap pasien belum optimal.
4.2. Karakteristik Responden
Karakteristik responden pada unit pelayanan keperawatan meliputi usia, jenis
kelamin dan tingkat pendidikan. Secara rinci dapat dilihat pada tabel 4.3 dan Tabel
4.4 berikut ini :
Tabel 4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Di Rumah Sakit Jiwa

Daerah Provinsi Sumatera Utara Tahun 2008
Usia (Tahun) Frekuensi Persentasi (%)
30 – 34 18 16,36
35 – 39 52 47,27
40 – 44 35 31,82
45 – 49 5 4,55
Total 110 100
Hasil penelitian berdasarkan usia (Tabel 4.3) di atas menunjukkan pegawai
pelayanan keperawatan di RSJD Provsu, mayoritas usianya terletak pada interval
35 – 39 sebanyak 52 orang (47,27%), diikuti dengan usia pada interval 40-44
sebanyak 35 orang (31,82%) lalu usia 30-34 sebanyak 18 orang (16,36%) dan usia
45-49 hanya sebanyak 5 orang (4,55%). Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas
pegawai di unit pelayanan keperawatan RSJD Provsu berusia produktif sehingga
diharapkan motivasi pegawai untuk bekerja tinggi.

Tabel 4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Dan Tingkat
Pendidikan di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara
Tahun 2008
Tingkat Pendidikan
Jumlah
Jenis Kelamin Akper SMA
F % F % F %
Perempuan 76 69,09 19 17,27 95 86,36
Laki-laki 12 10,91 3 2,73 15 13,6
Total 88 80 22 20 110 100
Hasil penelitian berdasarkan jenis kelamin dan tingkat pendidikan (Tabel 4.4)
di atas menunjukkan bahwa pegawai unit pelayanan keperawatan RSJD Provsu
paling banyak berjenis kelamin perempuan sebanyak 76 orang (69,09%) dengan
tingkat pendidikan AKPER sedangkan pendidikan SMA sebanyak 19 orang (17,27%)
dan berjenis kelamin laki-laki sebanyak 12 orang (10,91%) dengan tingkat
pendidikan Akper, sedangkan tingkat pendidikan SMA hanya sebanyak 3 orang
(2,73%), sehingga pegawai di unit pelayanan keperawatan tersebut diharapkan
mampu melaksanakan tugas pokok seorang perawat dalam bentuk proses
keperawatan.
4.3. Deskriptif Variabel Penelitian
4.3.1. Tanggapan Responden terhadap Gaya Kepemimpinan
Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan baik itu direktif,
supportif dan partisipasif terlihat pada tabel berikut:
Tabel 4.5. Frekuensi Variabel Gaya Kepemimpinan
Tidak
Jarang Sering Selalu
Indikator Pernah
F % F % F % F %
Kepemimpinan Direktif
1. Penjelasan tugas-tugas 56 50,91 21 19,09 30 27,27 3 2,73
2. Informasi cara bertugas 48 43,64 21 19,09 35 31,82 6 5,45
3. Hubungan tugas pegawai 21 19,09 32 29,09 19 17,27 38 34,54
4. Kejelasan instruksi 39 35,45 17 15,45 40 36,36 14 12,73
5. Reward tugas 53 48,18 12 10,91 45 40,91 0 0
6. Monitoring tugas 41 37,27 21 19,09 48 43,64 0 0
Jumlah 258 39,1 104 18,79 217 32,8 61 9,24
Kepemimpinan Supportif
1. Minat kerja 42 38,18 37 33,64 25 22,73 6 5,45
2. Suanasa kerja 18 16,36 29 26,36 27 24,54 36 32,73
3. Pemberian kesempatan 43 39,09 53 48,18 9 8,18 5 4,54
4. Konflik kerja 44 40 25 22,73 27 24,54 14 12,73
5. Semangat kerja 42 38,18 52 47,27 16 14,54 0 0
6. Hubungan kerja 36 32,73 39 35,45 33 30 2 1,18
Jumlah 225 34,09 235 35,61 137 20,76 63 9,55
Kepemimpinan Partisipatif
1. Kebersamaan tugas 17 15,45 25 22,73 21 19,09 47 42,73
2. Kerjasama 41 37,27 50 45,45 11 10 8 7,27
3. Partisipasi 38 34,54 44 40 22 20 6 5,45
4. Kerja kelompok 55 50 43 39,09 7 6,36 5 4,54
5. Diskusi 47 42,73 43 39,09 13 11,82 7 6,36
6. Perhatian 46 41,82 40 36,36 7 6,36 17 15,45
Jumlah 244 36,97 245 37,12 81 12,27 90 16,64
Jumlah rata-rata 727 36,72 58,4 30,50 435 21,94 214 11,81
Berdasarkan tabel 4.5 menunjukkan bahwa paling banyak responden
menyatakan sering (32,8%) bahwa daya kepemimpinan yang dilakukan kepala bidang
dalam memimpin pegawai adalah kepemimpinan direktif. Sedangkan responden yang
menyatakan kepemimpinan supportif yang sering dilakukan sebanyak (20,76%) dan
kepemimpinan partisipatif sebanyak (12,27%).
Hal ini menunjukkan bahwa kepala bidang dalam memimpin dan
menggerakkan pegawai melaksanakan tugas pokoknya dalam memimpin dan
menggerakkan pegawai melaksanakan tugas pokoknya dalam bentuk proses
keperawatan, hanya merupakan arahan ataupun instruksi tanpa mau menerima
masukan-masukan dari para pegawainya.
Untuk menyatakan bahwa kepala bidang memberitahukan kepada para
pegawai apa harus dan bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan, responden lebih
banyak menjawab jarang sebanyak (35,61%) untuk kepemimpinan supportif dan
menjawab jarang sebanyak (37,12%) untuk kepemimpinan partisipatif
4.3.2. Tanggapan Responden terhadap Kemampuan Berkomunikasi
Tanggapan responden mengenai kemampuan berkomunikasi baik
komunikator, pesan, komunikan dan umpan balik dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4.6. Frekuensi Variabel Kemampuan Berkomunikasi
Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik

Indikator
F % F % F % F %
Komunikator
1. Pengetahuan proses
39 35,45 48 43,64 14 12,73 9 8,18
keperawatan
2. Tujuan proses kesehatan 43 39,09 52 47,27 14 12,73 1 0,91
3. Pelaksanaan proses
44 40 53 48,18 10 9,09 3 2,73
keperawatan
4. Informasi proses
38 35,54 56 50,91 11 10 5 4,54
keperawatan
5. Metode informasi
37 33,64 60 54,54 6 5,45 7 6,36
proses keperawatan
Jumlah 201 36,55 269 39,37 55 10 25 4,55
Pesan
1. Kejelasan informasi 46 41,82 52 47,27 4 3,64 8 7,27
2. Bisa dimengerti 53 48,18 42 38,18 9 8,18 6 5,45
3. Cara penyampaian 37 33,64 48 43,64 13 11,82 12 10,91
4. Peranan pegawai 18 16,36 67 60,91 22 20 3 2,73
5. Fasilitas informasi 33 30 43 39,09 34 30,91 0 0
6. Bahasa yang jelas 26 23,64 46 41,82 35 31,82 3 2,73
Jumlah 213 32,28 294 45,15 117 17,73 32 4,85
Komunikan
1. Penjelasan informasi 23 20,91 37 33,64 44 40 6 5,45
2. Pemahaman informasi 22 20 44 40 36 32,73 8 7,27
3. Pelaksanaan informasi 24 21,82 62 56,36 17 15,45 7 6,36
4. Perumusan tujuan 36 32,73 28 25,45 39 35,45 7 6,36
Jumlah 105 23,86 171 38,86 136 30,91 28 6,36
Umpan Balik
1. Reward 34 30,91 44 40 21 19,09 11 10
2. Saran 27 24,54 34 30,91 43 39,09 6 5,45
3. Aktivitas 41 37,27 54 49,09 1 0,91 14 12,73
Jumlah 102 30,91 132 40 65 19,69 31 9,39
Jumlah Rata-rata 621 30,9 866 40,84 373 19,58 116 6,28
Pada tabel 4.6 menyatakan bahwa kemampuan berkomunikasi dari kepala
bidang keperawatan 39,37% menyatakan bahwa komunikator nya kurang baik dan
yang menyatakan sangat baik 4,55%.
Responden menyatakan bahwa penyampaian pesan mayoritas menyatakan
kurang baik yaitu sebesar 32,28% dan yang menyatakan sangat baik sebesar 4,85%.
Untuk komunikan sebanyak 38,86% responden menyatakan kurang baik dan
6,36% responden menyatakan sangat baik.
Sebanyak 40% responden menyatakan umpan baliknya tidak baik sedangkan
responden yang menyatakan sangat baik sebesar 9,39%.
4.3.3. Tanggapan Responden terhadap Kinerja Pegawai
Tanggapan responden mengenai kinerja pegawai baik segi tugas pokok
(proses keperawatan), kualitas pekerjaan (proses keperawatan) dan kuantitas
pekerjaan (proses keperawatan) dapat dilihat dalam tabel berikut :
Tabel 4.7. Frekuensi Variabel Kinerja Pegawai

Indikator
F % F % F % F %
Tugas Pokok
1. Kemampuan memberi
layanan 36 32,73 63 57,27 10 9,09 1 0,91
2. Kemampuan mengambil
insiatif 35 31,82 58 52,73 12 10,91 5 4,54
3. Kemampuan
merencanakan tugas 46 41,82 51 46,36 10 9,09 3 2,73
4. Kemampuan
mengorganisasi mandiri 71 64,54 25 22,73 6 5,45 8 7,27
5. Kemampuan
mengorganisasikan
bersama 58 52,73 31 28,18 11 10 10 9,09
Lanjutan Tabel 4.7
Indikator
F % F % F % F %
6. Kreatifitas pekerjaan
mandiri 63 57,27 37 33,64 8 7,27 2 1,82
mandiri 63 57,27 37 33,64 8 7,27 2 1,82
bersama 51 46,36 49 44,54 8 7,27 2 1,82
Jumlah 360 46,75 314 40,77 65 7 31 7
Kualitas Pekerjaan
1. Kesesuaian hasil kerja 46 41,82 42 38,18 13 11,82 9 8,18
2. Keterampilan pengkajian 29 26,36 69 62,73 8 7,27 4 3,64
3. Keterampilan diagnosa 60 54,54 37 33,64 7 6,36 6 5,45
4. Keterampilan rencana 36 32,73 37 33,64 32 29,09 5 4,54
5. Keterampilan
implementasi 58 52,73 29 26,36 16 14,54 7 6,36
6. Keterampilan evaluasi 54 49,09 35 31,82 21 19,09 0 0
7. Keterampilan dokumentasi 45 40,91 57 51,82 8 7,27 0 0
8. Kemampuan
menyelesaikan kerja. 33 30 49 44,54 26 23,64 2 1,82
Jumlah 361 37,27 355 34,77 131 11,93 33 3,74
Kuantitas Pekerjaan
1. Kecepatan pengkajian 34 30,91 56 50,91 20 18,18 0 0
2. Kecepatan diagnosa 59 53,64 44 40 6 5,45 1 0,91
3. Kecepatan rencana 47 42,73 50 45,45 11 10 2 1,82
4. Kecepatan implementasi 41 37,27 57 51,82 12 10,91 0 0
5. Kecepatan evaluasi 57 51,82 32 29,09 13 11,82 8 7,27
6. Kecepatan dokumentasi 57 51,82 40 36,36 10 9,09 3 2,73
Jumlah 295 44,69 279 37,42 72 10,90 14 2,12
Jumlah rata-rata 1016 42,90 948 37,65 268 9,94 78 4,28
Dari tabel 4.7 diperoleh kinerja pegawai masih tidak baik untuk melaksanakan
tugas pokok sebesar 46,75% dan yang baik sebesar 7%. Untuk kinerja kualitas
pekerjaan yang tidak baik sebesar 27,27% dan kinerja baik sebesar 11,93%. Untuk
kinerja kuantitas pekerjaan yang tidak baik sebesar 44,69% dan yang baik sebesar
10,90%.
Jumlah rata-rata kinerja pegawai yang tidak baik sebesar 42,90% dan kinerja
rata-rata yang tidak baik sebesar 9,94%.
4.4. Asumsi Klasik
4.4.1. Uji Normalitas Data
Uji ini dilakukan untuk menguji apakah dalam model regresi variabel depeden
(Kinerja Pegawai), variabel independen (gaya kepemimpinan dan kemampuan
berkomunikasi) atau keduanya memiliki distribusi normal. Normalitas dapat di
deteksi dengan melihat penyebaran (titik) pada sumbu diagonal dari grafik (Ghozali,
2005).
Pengujian normalitas data ini menggunakan pendekatan grafik yaitu
Normality Probability Plot. Deteksi normalitas data dengan melihat penyebaran data
(titik) pada garis uji pada grafik PP-Plot, hal ini dapat dilihat pada Gambar 4.1. pada
berikut ini :
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: Kinerja Pegawai
1.0
0.8
Expected Cum Prob
0.6
0.4
0.2
0.0
0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
Observed Cum Prob
Gambar 4.2. Hasil Uji Normalitas
Dari gambar 4.1. dapat dijelaskan bahwa data cenderung lurus mengikuti garis
diagonal dan tidak ada data yang terletak jauh dari sebaran data sehingga data dalam
penelitian cenderung berdistribusi normal. Artinya model regresi layak dipakai untuk
memprediksi variabel dependen kinerja pegawai (Y) berdasarkan masukan variabel
independenya yakni gaya kepemimpinan (X1) dan kemampuan berkomunikasi (X2).

4.4.2. Uji Heteroskedastisitas
Uji ini dilakukan untuk menguji apakah dalam model regresi terrjadi
ketidaksamaan varians dari residual dari suatu pengamatan ke pengamatan lain. Jika
varians dari residual suatu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut
homoskedastisitas dan jika varians berbeda disebut heteroskedastisitas. Deteksi ada
atau tidaknya heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan melihat ada tidaknya pola
tertentu pada grafik scatterplot antara sumbu Y (Y yang diprediksi) dan sumbu X
adalah residual yang telah di-studentized (Ghozali, 2005).
Pengujian heteroskedastisitas dalam model regresi dapat menggunakan
analisis residual plot. Hal ini dapat dilihat pada gambar 4.2. berikut:
Scatterplot
4
Regression Standardized Predicted
2
Value
-1
-2
-6 -4 -2 0 2 4
Regression Studentized Residual
Gambar 4.3. Hasil Uji Heteroskedastisitas
Dari gambar 4.2. menunjukkan bahwa titik-titik menyebar secara acak serta
tersebar di atas dan di bawah angka nol pada sumbu Y, dan tidak membentuk pola
tertentu. Maka dapat disimpulkan tidak terjadi heteroskedastisitas pada model regresi.
4.4.3. Uji Multikolinearitas
Pengujian multikolinearitas adalah untuk menguji apakah adanya korelasi
yang kuat antar variabel bebas (independen). Model regresi yang baik seharusnya
tidak terjadi korelasi (Ghozali, 2005). Persyaratan untuk dapat dikatakan terbebas dari
multikolinearitas adalah apabila nilai Variance Inflasi Factor (VIF) prediktor tidak
melebihi 10 (wahana komputer, 2005). Hal ini dapat dilihat pada pada tabel.4.8
berikut:
Tabel 4.8. Hasil Uji Multikolinearitas
Collinearity
Model 95% Confidence Interval for B Statistics
Upper Bound Lower Bound Tolerance VIF
1 (Constant) ,083 ,444
Gaya Kepemimpinan ,266 ,552 ,282 3,552
Kemampuan Berkomunikasi ,504 ,791 ,282 3,552
a Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Tabel 4.8. menunjukkan nilai VIF hitung gaya kepemimpinan dan
kemampuan komunikasi berkisar pada nilai 1 atau lebih rendah dari 10 (yaitu 3,552)
dan nilai tolerance tidak dibawah 0,10 (yaitu 0,282) sehingga dapat disimpulkan tidak
terjadi multikolinearitas.
Berdasarkan hasil ketiga pengujian asumsi klasik tersebut dapat disimpulkan
bahwa data penelitian ini tidak melanggar asumsi klasik dengan demikian model
analisis regresi layak digunakan sebagai alat pengujian hipotesis.

4.5. Pengujian Hipotesis
4.5.1. Pengujian Hipotesis Secara Serempak
Secara serempak gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
Tabel 4.9. Uji Regresi Secara Bersama-sama (Uji F)
Sum of
Model df Mean Square F Sig.
Squares
1 Regression 25,763 2 12,881 351,484 ,000(a)
Residual 3,921 107 ,037
Total 29,684 109
a Predictors: (Constant), Kemampuan Berkomunikasi, Gaya Kepemimpinan
b Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Tabel 4.9 menunjukkan nilai F hitung sebesar 351,484 dengan taraf signifikan
sebesar 0,000. dari tabel F didapat nilai tabel hitung untuk F0,05; 2,107 = 3,10, karena
351,484 > 3,10 dan nilai sig 0,000 < 0,05 dapat disimpulkan bahwa gaya
kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi secara serempak berpengaruh
signifikan terhadap kinerja pegawai.
4.5.2. Pengujian Hipotesis Secara Parsial
Secara parsial gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi
berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini dapat dilihat pada tabel
4.10. berikut :
Tabel 4.10. Uji Regresi Secara Parsial (Uji t)
Unstandardized Standardized
Model t Sig.
Coefficients Coefficients
B Std. Error Beta
1 (Constant) ,264 ,091 2,898 ,005
Gaya Kepemimpinan ,409 ,072 ,375 5,657 ,000
Kemampuan
,647 ,072 ,593 8,950 ,000
Berkomunikasi
Tabel 4.10 menunjukkan bahwa :
1) Nilai t hitung gaya kepemimpinan sebesar 5,657 dengan taraf signifikan sebesar
0,000 dan nilai t tabel t0,05; 107 = 1,99. karena 5,657 > 1,99 dan nilai sig 0,000 <
0,05 maka dapat disimpulkan gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan
terhadap kinerja pegawai.
2) Nilai t hitung kemampuan berkomunikasi sebesar 8,950 dengan taraf signifikan
sebesar 0,000 dan nilai t tabel t0,05; 107 = 1,99. karena 8,950 > 1,9dan nilai sig
0,000 < 0,05 maka dapat disimpulkan kemampuan berkomunikasi berpengaruh
signifikan terhadap kinerja pegawai.
3) Variabel independen yang paling berpengaruh terhadap variabel dependen adalah
kemampuan berkomunikasi (B=0,647)
4.6. Hasil Uji Regresi
Dengan regresi linier berganda diperoleh model yang memprediksi variabel
dependen kinerja pegawai dengan variabel independen gaya kepemimpinan dan
kemampuan berkomunikasi. Nilai koefisien determinasi dapat dilihat pada tabel. 4.11
berikut :
Tabel 4.11. Goodness of Fit Test
Adjusted Std. Error of Durbin-

Model R R Square R Square the Estimate Watson
1 ,932(a) ,868 ,865 ,19144 2,171
Tabel 4.11 menunjukkan bahwa nilai R (koefisien korelasi) sebesar 0,932
yang menunjukkan adanya korelasi yang sangat erat antara variabel independen (gaya
kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi) terhadap variabel dependen (kinerja
pegawai). Nilai adjusted R square sebesar 0,865 adalah menunjukkan bahwa sebesar
86,5% kinerja pegawai dijelaskan oleh gaya kepemimpinan dan kemampuan
berkomunikasi. Hal ini menunjukkan bahwa 13,5% kinerja pegawai di rumah sakit
selain dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi juga
dipengaruhi oleh faktor-faktor lain diluar model yang digunakan. Berdasarkan tabel
di atas dapat dibuat persamaan regresi sebagai berikut:
Y = 0, 264 + 0, 409 X 1 + 0, 647 X 2

BAB V
PEMBAHASAN
5.1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai pada RSU Jiwa
Daerah Provinsi Sumatera Utara
Pada hasil penelitian ini menunjukkan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap
kinerja pegawai adalah positif dan signifikan. Positif terlihat dari koefisien regresi
gaya kepemimpinan sebesar 0,409 dan signifikan karena nilai t hiutng > t tabel
(5,657 > 1.99).
Pengaruh positif menunjukkan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan adalah
searah dengan kinerja pegawai atau dengan kata lain gaya kepemimpinan yang
baik/tinggi akan berpengaruh terhadap kinerja pegawai yang baik/tinggi, demikian
sebaliknya bila gaya kepemimpinan rendah/buruk maka kinerja pegawai akan
rendah/buruk.
Pengaruh signifikan menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan mempunyai
peranan yang penting dalam meningkatkan kinerja pegawai. Dari jawaban terlihat
mayoritas pegawai menyatakan kepemimpinan tergolong rendah. Hal ini
menunjukkan orientasi kepemimpinan di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi
Sumatera Utara masih rendah.
Ada definisi klasik yang mengatakan bahwa kepemimpinan adalah sebuah
proses yang olehnya seseorang mempengaruhi orang lain untuk memenuhi sesuatu
yang obyektif dan mengatur organisasi sehingga membuatnya lebih kohesif dan
61
koheren. Para pemimpin dalam proses ini mengaplikasikan atribut-atribut
kepemimpinanya, seperti kepercayaan, nilai, etika, karakter, pengetahuan, dan
keterampilan. Definisi klasik itu menggaris-bawahi bahwa menjadi seorang
pemimpin yang baik bukanlah faktor hereditas atau bakat. Jika memiliki hasrat dan
keinginan yang kuat, siapa pun bisa menjadi pemimpin yang efektif. Para pemimpin
yang baik berkembang melalui sebuah proses belajar dan pengalaman.
Perspektif lama dan awam mengartikan pemimpin sebagai yang terdepan,
terkemuka, berkedudukan, memiliki nilai paling baik, didukung oleh suara terbanyak
dan menduduki rangking pertama dalam persaingan. Tetapi dalam perspektif yang
baru menurut Peter Urs Bender, kepemimpinan berkaitan dengan beberapa elemen
utama, yakni: manusia sebagai individu, manajemen diri, motivasi internal, tekad
kesempurnaan dan penerimaan kelemahan diri, perubahan, kepercayaan diri,
perkembangan, energi, pengalaman positif, hasil, dan pengharapan. Proses
transformasi kepemimpinan dapat membawa hasil yang efektif jika ada unsur-unsur
sebagai berikut: 1) Kepemimpinan yang kuat : Seorang pemimpin bukanlah seorang
diktator/otoriter, tetapi pemimpin team yang bekerja habis-habisan untuk organisasi
dan dengan berani mempertaruhkan jabatan dan kedudukannya untuk menghadapi
fakta-fakta brutal. Kepemimpinan yang kuat juga bukanlah seorang populis yang
cenderung mencari aman dan menghindari tekanan-tekanan. 2) Dukungan bawahan :
Pemimpin yang kuat tidak ada artinya jika tidak didukung oleh bawahan-bawahannya
yang rela mengorbankan waktu, tenaga, pikiran, dan masa depannnya. Mereka rela
menghadapi masa-masa sulit, stress, masa-masa yang penuh dengan ketidakpastian,

dan mungkin pula komentar-komentar yang tidak sehat dari berbagai pihak. Mereka
bertarung di antara teman-teman, melewati konflik demi konflik, sampai akhirnya
menemukan jalan. 3) Komunikasi yang jelas : Pemimpin harus punya seni dalam
berkomunikasi, baik verbal maupun non-verbal. Kepemimpinan memerlukan
komunikasi massa yang melibatkan banyak orang. Tanpa kepiawaian komunikasi dan
dukungan team komunikasi yang baik, kepemimpinan tidak akan efektif dan terkahir
4) Komitmen pemimpin : Pemimpin juga harus membangun komitmen yang harus
dimulai dari dirinya sendiri.
5.2. Pengaruh Kemampuan Berkomunikasi Terhadap Kinerja Pegawai
Pada hasil penelitian ini menunjukkan pengaruh kemampuan berkomunikasi
terhadap kinerja pegawai adalah positif dan signifikan. Positif terlihat dari koefisien
regresi kemampuan berkomunikasi sebesar 0,647 dan signifikan karena nilai t hiutng
> t tabel (8,950 > 1.99).
Pengaruh positif menunjukkan bahwa pengaruh kemampuan berkomunikasi
adalah searah dengan kinerja pegawai atau dengan kata lain kemampuan
berkomunikasi yang baik/tinggi akan berpengaruh terhadap kinerja pegawai yang
baik/tinggi, demikian sebaliknya bila kemampuan berkomunikasi rendah/buruk maka
kinerja pegawai akan rendah/buruk.
Pengaruh signifikan menunjukkan bahwa kemampuan berkomunikasi
mempunyai peranan yang penting dalam meningkatkan kinerja pegawai. Dari
jawaban terlihat mayoritas pegawai menyatakan kemampuan berkomunikasi

tergolong rendah/kurang baik. Hal ini menunjukkan orientasi kemampuan
berkomunikasi di Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara masih rendah/
kurang baik.
Komunikasi adalah pusat nadi manajemen di setiap tingkat. Tanpa
ketrampilan berkomunikasi, kita sulit mengemukakan pemikiran, meyakinkan pihak
lain atau bernegosiasi dengan baik. Ketrampilan komunikasi memungkinkan kita
memenangkan argumentasi, sukses dalam penjualan, melakukan mediasi,
memberikan informasi bahkan membangkitkan inspirasi. Kebanyakan problem dalam
bisnis bersumber pada kegagalan komunikasi yang berakibat pada salah paham dan
timbulnya kecurigaan.
Kegagalan komunikasi umumnya bersumber pada elemen terpenting dalam
komunikasi – mendengarkan. Apabila Anda ingin mempengaruhi pihak lain, yang
perlu dilakukan pertama kali adalah mengerti bagaimana jalan pikiran pihak lain
tersebut. Mendengarkan dengan baik adalah elemen dasar untuk mengerti jalan
pikiran orang lain.
5.3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kemampuan Berkomunikasi

Terhadap Kinerja Pegawai
Gaya kepemimpinan adalah cara bekerja dan bertingkah laku pemimpin dalam
membimbing para bawahannya untuk berbuat sesuatu. Kemampuan berkomunikasi
menunjukkan bagaimana seseorang dapat menyampaikan dan menerima informasi
dengan efektif.
Hasil uji regresi berganda menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dan
kemampuan berkomunikasi mempunyai pengaruh 86,5% terhadap kinerja pegawai,
sedangkan 13,5% dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak ikut dalam penelitian ini.
Variabel yang paling berpengaruh adalah variabel kemampuan berkomunikasi
(B = 0,647) sedangkan variabel yang pengaruhnya lebih kecil adalah variabel gaya
kepemimpinan (B = 0,409).
Gaya kepemimpinan menunjukkan kemampuan dari seorang pemimpin untuk
mempengaruhi bawahannya untuk meningkatkan motivasi kerja. Sebagai seorang
pemimpin, akan terus berhubungan dengan bawahan dalam memberikan instruksi,
meminta pertanggung jawaban kerja dan hubungan interpersonal. Dalam hal inilah
seorang pemimpin harus memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik, sehingga
dapat membina hubungan harmonis dengan bawahannya, tetapi dalam konteks
pekerjaan.
Komunikasi adalah keterampilan yang sangat penting dalam kepemimpinan
dan manajemen keperawatan. Salah satu kekuatan yang paling menghalangi
suksesnya pekerjaan kelompok adalah kurangnya komunikasi yang efektif. Suksesnya
pelaksanaan tugas pemimpin itu sebahagian besar ditentukan oleh kemampuannya
menjalin komunikasi yang tepat dengan semua pihak secara horizontal maupun
vertikal, ke atas dan ke bawah.
Dengan demikian jelas bahwa kinerja pegawai dipengaruhi oleh kemampuan
berkomunikasi seorang pimpinan, khususnya dalam membangun kerja tim sebagai
satu kesatuan untuk mencapai tujuan.

BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan
Dari hasil penelitian yang dilakukan ditarik kesimpulan sebagai berikut :
1. Ada pengaruh yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan kepala
bidang terhadap kinerja pegawai di unit pelayanan keperawatan jiwa Rumah
Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara.
2. Ada pengaruh yang positif dan signifikan antara kemampuan berkomunikasi
kepala bidang terhadap kinerja pegawai di unit pelayanan keperawatan jiwa
Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara.
3. Gaya kepemimpinan dan kemampuan berkomunikasi kepala bidang secara
bersama-sama mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap
kinerja pegawai di unit pelayanan keperawatan jiwa Rumah Sakit Jiwa
Daerah Provinsi Sumatera Utara, dimana kemampuan berkomunikasi kepala
bidang mempunyai pengaruh yang lebih dominan terhadap kinerja pegawai
dibandingkan dengan gaya kepemimpinannya.
6.2. Saran
1. Untuk mengoptimalkan kinerja pegawai dijajaran unit pelayanan keperawatan
jiwa Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara dalam melaksanakan
proses keperawatan terhadap pasien,dapat ditingkatkan melalui peningkatkan
kemampuan kepala bidang dalam memimpin dan berkomunikasi terhadap
seluruh pegawainya.
66
2. Peningkatan kemampuan kepala bidang dalam hal kepemimpinan dan
berkomunikasi di sarankan dengan mengikuti Diklat/ Seminar/ Symposium
serta dalam hal manajemen sumber daya manusia bidang kepemimpinan dan
berkomunikasi.
3. Disarankan agar dilakukan evaluasi secara berkala oleh pimpinan Rumah
Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara terhadap kemampuan kepala
bidang keperawatannya dalam mengomptimalkan hasil kerja pegawai di unit
pelayanan keperawatan Rumah Sakit Jiwa Daerah Provinsi Sumatera Utara.

DAFTAR PUSTAKA
Adikoesoemo, Suparto, 1997. Manajemen Rumah Sakit. Jakarta: Pustaka Sinar

Harapan.
Aditama, Tjandra Yoga, 2000. Manajemen Administrasi Rumah Sakit. Jakarta: UI-
Press.
Arikunto, Suharsimi, 2002. Prosedur Penelitian, Suatu Pendekatan Praktek.

Jakarta: Rhinneka Cipta.
Azwar, Saifudin, 2003. Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Brich, Paul, 2001. Latihan Praktis, Efektif, Motivasi, Instant Leadership. Jakarta:
Erlangga.
Cangara, H. Hafied, 2006. Pengantar Ilmu Komunikasi. Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada.
Dharma, Surya, 2005. Manajemen Kinerja, Falsafah Teori dan Penerapannya.

Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Gillies, Dee Ann, 1989. Manajemen Keperawatan, Suatu Pendekatan Sistem, Edisi
Kedua, Philadelphia: W.B. Saunders Company.
Handoko, T. Hani, 1999. Manajemen. Edisi 2. Yogyakarta: BPFE.
Hunsaker, Philip L. & Anthony J. Alessandra, 1986. Seni Komunikasi Bagi Para
Pemimpin. Yogyakarta: Kanisius.
Kartono, Kartini, 2005. Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada.
Kerlinger, Fred N. 1995. Asas-asas Penelitian Behavioral. Yogyakarta: Gajah Mada

University Press.
La Monica, Elaine L., 1998. Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan,

Pendekatan Berdasarkan Pengalaman. Jakarta: Penerbit Buku Kedokteran,
EGC.
Luthans, Fred, 2006. Perilaku Organisasi, Edisi Sepuluh, Yogyakarta: ANDI.
68
Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu, 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya.
Mathis, Robert L. dan John H. Jackson, 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Salemba Empat.
Mulyana, Deddy, 2004. Komunikasi Efektif Suatu Pendekatan Lintas Budaya.

Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Muninjaya, A.A. Gede, 2004. Manajemen Kesehatan. Edisi 2. Jakarta: Penerbit Buku
Kedokteran.
Nursalam, 2002. Manajemen Keprawatan: Aplikasi dalam Praktik Keperawatan

Profesional. Jakarta: Salemba Medika.
Pace, R. Wayne dan Don F. Faules, 2005. Komunikasi Organisasi, Strategi

Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Editor: Dedy Mulyana. Bandung: PT.
Remaja Rosdakarya.
Riduwan, 2004. Metode & Teknik Menyusun Tesis. Bandung: Alfabeta.
________, 2005. Belajar Mudah Penelitian untuk Guru, Karyawan, dan Peneliti
Pemula. Bandung: Alfabeta.
Rivai, Veithzal, 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Dari
Teori ke Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Robbins, Stephen P., 2002. Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi. Edisi Kelima.

Jakarta: Erlangga.
Ruky, Achmad S., 2006. Sistem Manajemen Kinerja; Panduan Praktis untuk
Merancang dan Meraih Kinerja Prima. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka
Utama.
Soeprinhanto, John, 2001. Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan, Edisi

Pertama. Yogyakarta: BPFE.
Stoner, James A.F, 1996. Manajemen. Edisi Kedua, Jilid 1. Jakarta: Erlangga.
Subanegara, Hanna Permana, 2005. Diamond Head Drill dan Kepemimpinan Dalam
Manajemen Rumah Sakit. Yogyakarta: ANDI.
Surakhmad, Winarno, 1994. Pengantar Penelitian Ilmiah. Bandung: Tarsito.

Terry, George R, 2000. Prinsip-prinsip Manajemen, Cetakan Keenam. Jakarta: Bumi
Aksara.
Thoha, Miftah, 2006. Kepemimpinan Dalam Manajemen. Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada.
Trisnantoro, Laksono, 2004. Memahami Penggunaan Ilmu Ekonomi Dalam

Manajemen Rumah Sakit. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
Trisnantoro, Laksono, 2005. Aspek Strategis Manajemen Rumah Sakit: Antara Misi
Sosial dan Tekanan Pasar. Yogyakarta: ANDI.
Widodo, 2004. Cerdik Menyusun Proposal Penelitian Skripsi, Tesis dan Disertasi.
Jakarta: Yayasan Kelopak.
Winardi, 2000. Kepemimpinan Dalam Manajemen, Edisi Kedua. Jakarta: Erlangga.
Yukl, Gary, 1998. Kepemimpinan Dalam Organisasi: Leadership in Organization 3e.

Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: Prenhalindo.
Lampiran 1
KUESIONER PENELITIAN
Judul : Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kemampuan Berkomunikasi

Kepala Bidang Terhadap Kinerja Pegawai Pelayanan Keperawatan
Jiwa di Rumah Sakit Jiwa Daerah Propinsi Sumatera Utara
A. Petunjuk
1. Bacalah terlebih dahulu angket dengan seksama.
2. Jawablah semua pernyataan tanpa ada yang terlewat.
3. Berilah tanda cek (√) pada salah satu pilihan jawaban yang sesuai dengan
pendapat anda.
B. Karakteristik Responden
1. Nomor Responden : (tidak diisi)
2. Jenis kelamin : Laki-laki / Perempuan *)
3. Umur : tahun
4. Pendidikan :
5. Lama bekerja : tahun
*) Coret yang tidak perlu
71
C.1. Variabel Gaya Kepemimpinan
Ada 4 pilihan jawaban untuk menjawab variabel gaya kepemimpinan, yaitu:
4 = Selalu
3 = Sering
2 = Jarang
1 = Tidak pernah
Pilihan Jawaban
No. Pertanyaan
4 3 2 1
A. Kepemimpinan Direktif
1. Apakah kepala bidang menjelaskan tugas-tugas yang harus

dikerjakan kelompok ?
2. Apakah kepala bidang memberitahukan kepada para pegawai

tentang apa yang harus dan bagaimana cara mengerjakan suatu
pekerjaan ?
3. Apakah kepala bidang menetapkan hubungan kerja yang jelas

antara satu orang dengan orang yang lain ?
4. Apakah kepala bidang melakukan instruksi yang jelas kepada para

pegawai ?
5. Apakah kepala bidang mengatakan kepada para pegawai

bagaimana caranya mendapatkan hadiah ?
6. Apakah kepala bidang menggunakan hadiah dan hukuman untuk

mengontrol para pegawai ?
B. Kepemimpinan Supportive
7. Apakah kepala bidang menunjukkan hal-hal yang dapat menarik

minat kerja pegawai ?
8. Apakah kepala bidang berupaya mengembangkan suasana

bersahabat ?
Pilihan Jawaban
No. Pertanyaan
4 3 2 1
9. Apakah kepala bidang memberi kesempatan kepada para pegawai

untuk menyampaikan perasaan dan perhatiannya ?
10. Apakah kepala bidang memperhatikan konflik-konflik yang terjadi

pada anggota kelompok pegawai ?
11. Apakah kepala bidang memberi hadiah kepada para pegawai agar
mereka selalu bersemangat kerja ?
12. Apakah kepala bidang menekankan hubungan antar pribadi kepada

para pegawai ?
C. Kepemimpinan Partisipatif
13. Apakah kepala bidang mengajak anggota kelompok bersama-sama

merumuskan tujuan ?
14. Apakah kepala bidang bekerjasama dengan anggota kelompok

untuk menyusun tugasnya masing-masing ?
15. Apakah kepala bidang menggunakan partisipasi dari anggota

kelompok untuk melancarkan komunikasi antar pegawai ?
16. Apakah kepala bidang lebih memperhatikan kerja kelompok

daripada kompetisi individual ?
17. Apakah kepala bidang memberikan kesempatan kepada para

pegawai untuk mendiskusikan masalah-masalah dengan pimpinan?
18. Apakah kepala bidang memberikan perhatian pada kelompok yang

tidak sukses dalam kerja ?
C.2. Variabel Kemampuan Berkomunikasi
Ada 4 pilihan jawaban untuk menjawab variabel kemampuan berkomunikasi,
yaitu:
4 = Sangat baik
3 = Baik
2 = Kurang baik
1 = Tidak baik
Pilihan Jawaban
No. Pertanyaan
4 3 2 1
A. Komunikator
1. Bagaimana pengetahuan kepala bidang mengenai proses

keperawatan ?
2. Bagaimana pengetahuan kepala bidang merumuskan tujuan

yang hendak dicapai dalam proses keperawatan ?
3. Bagaimana wawasan kepala bidang tentang pelaksanaan

proses keperawatan ?
4. Bagaimana kemampuan kepala bidang menyediakan segala

informasi yang dibutuhkan pegawai dalam hal proses
keperawatan ?
5. Bagaimana kesan bapak/ibu terhadap cara kepala bidang

menyampaikan informasi proses keperawatan kepada
pegawai?
B. Pesan
6. Apakah kepala bidang dapat memberikan informasi yang jelas

mengenai bidang tugas ?
7. Apakah perintah kepala bidang mengenai tugas keperawatan

dapat dimengerti dengan baik ?
Pilihan Jawaban
No. Pertanyaan
4 3 2 1
8. Apakah cara penyampaian informasi oleh kepala bidang dapat

dimengerti oleh pegawai ?
9. Apakah kepala bidang memberitahu dengan jelas fungsi dan

peranan pegawai dalam proses keperawatan ?
10. Apakah kepala bidang menyediakan segala informasi yang

dibutuhkan pegawai dengan baik dalam proses keperawatan ?
11. Apakah kepala bidang dapat memberitahu proses keperawatan

kepada pegawai dengan bahasa yang mudah dipahami ?
C. Komunikan
12. Apakah bapak/ibu merasa puas dengan penjelasan atau

informasi yang diberikan kepala bidang ?
13. Apakah bapak/ibu dapat memahami dengan baik informasi

yang diberikan kepala bidang terkait dengan proses
keperawatan ?
14. Apakah bapak/ibu dapat bekerja dengan lebih baik setelah

menerima informasi dari kepala bidang ?
15. Apakah bapak/ibu dilibatkan oleh kepala bidang dalam

merumuskan tujuan yang hendak dicapai dalam proses
keperawatan ?
D. Umpan Balik
16. Apakah pegawai pernah mendapat penghargaan atau ujian

dari kepala bidang.
17. Apakah kepala bidang mau mendengar dan menerima
pandangan atau kritikan yang dikemukakan pegawai ?
18. Apakah bapak/ibu dapat melakukan aktivitas kerja setiap hari
dengan baik ?
C.3. Kinerja Pegawai
Ada 4 pilihan jawaban untuk menjawab variabel kinerja pegawai, yaitu:
4 = Sangat baik
3 = Baik
2 = Kurang baik
1 = Tidak baik
Pilihan Jawaban
No. Pertanyaan
4 3 2 1
Tugas Pokok (Proses Keperawatan)
1. Kemampuan pegawai memberikan layanan yang optimal

dalam proses keperawatan
2. Kemampuan pegawai untuk mengambil inisiatif dalam

bekerja
3. Kemampuan pegawai merencanakan tugas sehari-hari

sehingga standar pekerjaan dapat tercapai
4. Kemampuan seorang pegawai secara mandiri

mengorganisasikan pekerjaan agar tercapai sesuai dengan
standar kerja yang ada
5. Kemampuan seorang pegawai secara bersama-sama

mengorganisasikan pekerjaan agar tercapai sesuai dengan
standar kerja yang ada
6. Kreativitas pegawai melakukan pekerjaan secara mandiri

untuk mencapai tujuan pekerjaan
7. Kreativitas pegawai melakukan pekerjaan secara bersama-

sama untuk mencapai tujuan pekerjaan
Kualitas Proses Keperawatan
8. Kesesuaian antara hasil kerja yang dilakukan dengan standar

Pilihan Jawaban
No. Pertanyaan
4 3 2 1
kerja yang ditetapkan.
9. Keterampilan pribadi yang dimiliki pegawai dalam
melakukan pengkajian
melakukan diagnosa keperawatan
melakukan rencana proses keperawatan
mengimplementasikan proses keperawatan
melakukan evaluasi proses keperawatan
melakukan dokumentasi proses keperawatan
15. Kemampuan pegawai menyelesaikan pekerjaan
Kuantitas (Proses Keperawatan)
16. Kecepatan pegawai melakukan pengkajian kondisi pasien
17. Kecepatan pegawai melakukan diagnosa keperawatan kepada

pasien
18. Kecepatan pegawai melakukan rencana asuhan keperawatan

kepada pasien
19. Kecepatan pegawai mengimplementasikan asuhan

keperawatan kepada pasien
20. Kecepatan pegawai melakukan evaluasi terhadap kondisi

pasien
21. Kecepatan pegawai melakukan dokumentasi kondisi pasien

Lampiran 2
DATA RESPONDEN
VARIABEL GAYA KEPEMIMPINAN

Responden Kepemimpinan Deskriptif Kepemimpinan Supportive Kepemimpi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 1 3 4 3 1 3 1 4 2 3 2 2 4 3 2
2 2 2 4 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 3 2
3 2 1 3 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 2
4 2 1 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2
5 2 3 4 3 2 1 3 4 1 2 1 3 4 3 4
6 2 1 4 4 2 1 2 1 1 2 2 3 1 3 4
7 2 3 4 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 2
8 2 2 4 2 1 1 2 3 1 1 1 1 4 2 3
9 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4
10 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4
11 3 2 3 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 2 1
12 3 1 2 3 1 1 2 2 1 1 1 1 2 3 3
13 2 1 1 3 1 1 2 4 4 1 1 1 1 2 3
14 2 2 3 2 2 2 1 4 2 1 2 3 4 2 3
15 3 3 1 2 2 1 1 2 2 1 2 3 4 1 2
16 3 4 4 4 2 3 3 4 2 4 2 2 4 4 3
17 2 2 3 2 1 1 1 3 1 2 1 2 1 2 2
18 2 1 2 3 1 2 2 2 1 2 3 2 2 2 2
19 3 2 2 1 1 1 2 4 2 4 1 2 1 2 2
78
20 2 2 1 1 1 1 2 3 2 1 1 1 2 1 1
21 2 3 3 3 1 1 2 4 3 1 1 1 4 2 2
22 2 1 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2
23 2 2 2 1 1 2 2 3 2 2 1 1 4 2 2
24 2 1 3 3 1 2 2 3 2 1 2 2 2 3 2
25 2 2 4 2 1 1 2 3 1 1 1 1 4 3 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
26 3 3 4 3 2 2 2 3 2 2 1 1 2 3 3
27 1 3 2 2 2 2 2 4 2 1 1 2 4 2 1
28 1 3 3 1 2 2 2 3 2 1 2 1 1 3 2
29 1 1 2 4 2 2 1 3 1 2 1 1 2 3 1
30 2 2 3 2 2 2 1 4 2 1 2 3 4 2 3
31 2 3 4 4 2 3 3 4 2 2 2 3 4 2 3
32 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
33 2 3 4 2 2 3 3 4 2 4 2 2 4 3 3
34 1 1 4 2 2 2 3 2 2 3 2 1 3 3 3
35 3 3 4 3 2 3 4 4 2 4 2 3 3 4 3
36 2 2 3 2 2 2 1 4 2 1 2 3 4 2 3
37 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4
38 1 1 1 2 2 1 1 4 1 2 1 3 2 2 1
39 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 3 1 3 3
40 2 3 4 4 2 3 3 4 2 2 2 3 4 2 3
41 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
42 1 2 2 4 1 2 1 3 2 1 2 1 4 2 2
43 2 2 3 2 2 2 1 4 2 1 2 3 4 2 3
44 1 1 4 2 1 2 1 3 1 1 2 2 4 1 1
45 2 3 4 2 2 3 3 4 2 4 2 2 4 3 3
46 2 3 3 2 2 2 3 4 2 3 2 2 4 3 2
47 1 1 3 2 2 2 2 4 1 3 1 2 1 3 2
48 1 2 4 2 2 3 2 4 2 3 2 1 2 2 2
49 2 4 2 2 2 2 3 4 3 3 2 2 4 3 2
50 3 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 3
51 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 3 2
52 1 1 4 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 3 2
53 2 3 3 2 2 2 3 4 2 3 2 2 4 3 2
54 2 3 3 2 2 2 3 4 2 3 2 2 4 3 2
55 2 3 4 4 2 3 3 4 2 2 2 3 4 2 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
56 1 2 4 3 2 1 1 1 2 4 2 3 4 3 2
57 2 2 3 2 2 1 4 2 1 1 1 2 2 2 1
58 2 2 3 3 2 2 4 2 3 2 2 2 4 3 1
59 1 1 4 2 2 2 3 2 2 3 2 1 3 3 3
60 2 1 3 1 3 2 1 3 4 3 1 1 3 3 3
61 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 3 2
62 2 2 4 1 1 1 3 2 1 3 3 2 4 2 3
63 2 1 1 1 1 3 1 2 1 1 3 2 1 2 2
64 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2
65 2 2 3 2 2 2 1 4 2 1 2 3 4 2 3
66 2 1 4 2 2 1 2 1 1 4 2 2 4 3 2
67 1 2 2 4 1 2 1 3 2 1 2 1 4 2 2
68 2 1 3 1 2 1 2 4 1 2 1 3 3 2 1
69 2 2 4 1 1 1 2 4 2 1 1 1 3 3 2
70 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
71 1 2 3 1 1 1 2 1 2 2 1 2 2 2 1
72 1 1 4 1 1 2 1 3 2 3 2 4 2 2 2
73 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
74 2 2 4 1 1 1 3 2 1 3 3 2 4 2 3
75 1 2 2 4 1 2 1 3 2 1 2 1 4 2 2
76 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
77 1 2 1 2 1 1 1 1 1 4 1 3 1 3 2
78 1 2 2 2 1 3 1 1 1 1 2 3 1 3 3
79 2 3 4 4 2 3 3 4 2 2 2 3 4 2 3
80 2 2 3 2 2 2 1 4 2 1 2 3 4 2 3
81 1 1 1 3 1 1 2 2 1 4 3 1 2 3 2
82 1 1 4 3 1 1 2 2 1 1 1 2 4 3 1
83 1 1 3 1 1 1 2 1 1 1 2 3 1 3 3
84 1 1 4 1 3 1 2 1 1 3 3 3 3 1 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
85 1 2 3 1 1 1 2 1 1 1 1 3 2 2 1
86 1 2 4 1 1 1 2 3 1 4 1 1 3 3 2
87 1 1 3 1 3 1 3 3 1 1 1 1 2 3 1
88 3 2 1 1 2 3 1 3 1 4 1 2 4 3 3
89 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4
90 3 2 1 1 2 1 4 3 1 3 1 1 2 1 1
91 2 2 4 1 1 1 3 2 1 3 3 2 4 2 3
92 3 1 1 1 1 1 1 4 3 3 2 2 3 3 1
93 3 1 3 1 1 1 1 3 1 2 1 1 3 2 2
94 3 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 2 2
95 3 1 3 1 1 1 1 3 1 3 1 2 1 1 3
96 3 1 1 1 1 1 1 1 2 4 1 1 3 3 1
97 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
98 1 2 1 2 1 1 1 1 1 4 1 3 1 4 1
99 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3
100 2 2 2 4 2 2 1 3 2 1 2 1 4 3 1
101 2 2 3 2 2 2 1 4 2 1 2 3 4 2 3
102 1 1 1 1 3 1 1 3 2 1 1 2 1 1 1
103 2 2 4 1 1 1 3 2 1 3 3 2 4 2 3
104 1 2 2 1 1 3 1 1 3 1 1 3 1 2 1
105 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
106 2 2 4 1 1 1 3 2 1 3 3 2 4 2 3
107 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
108 2 2 3 2 2 2 1 4 2 1 2 3 4 2 3
109 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3 2 1
110 3 1 1 1 3 1 1 1 2 3 1 1 3 1 1
VARIABEL KEMAMPUAN BERKOMUNIKASI
Responden Komunikator Pesan Komunikan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 3 2 3 4 2 3 3 4 2 3 2 3 4 3 2
2 3 2 2 3 2 3 3 1 3 1 1 2 1 2 1
3 1 3 1 2 2 2 3 3 2 3 2 1 1 2 1
4 2 1 2 3 2 2 1 1 2 1 1 1 1 3 3
5 3 2 3 4 2 3 3 4 2 3 2 3 4 3 2
6 1 1 3 3 2 2 2 3 1 1 1 1 1 2 2
7 2 1 1 3 1 1 1 3 1 1 2 1 1 4 2
8 2 1 1 3 1 2 1 3 2 1 2 2 1 2 2
9 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4
10 3 3 3 3 4 3 3 4 2 3 2 4 4 4 3
11 2 3 2 2 2 3 2 3 2 1 2 1 3 2 1
12 2 3 3 2 2 2 3 3 2 1 2 2 1 1 1
13 2 3 2 2 2 3 2 3 2 1 2 1 3 2 1
14 2 1 3 3 2 2 3 4 2 2 1 1 2 1 4
15 2 2 3 2 3 2 3 4 2 2 1 4 4 2 4
16 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
17 3 3 2 1 2 2 3 3 2 2 3 2 2 2 1
18 3 3 3 2 2 3 2 3 1 2 3 1 2 3 3
19 3 1 2 2 2 3 2 3 1 2 1 3 1 4 1
20 3 1 3 2 2 2 2 3 1 1 1 1 4 2 1
21 3 3 3 2 2 3 2 3 1 2 3 1 2 3 3
22 2 1 3 3 2 2 2 4 1 1 1 1 2 2 2
23 4 1 2 3 2 4 4 1 2 3 1 3 2 2 2
24 2 2 3 2 2 3 2 3 2 3 2 1 2 2 2
25 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 1
26 3 2 3 2 2 2 2 3 1 2 3 1 2 3 3
27 2 3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2
28 2 2 1 2 2 2 3 2 1 2 1 2 3 1 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
29 3 2 1 2 2 3 3 1 2 2 1 1 3 2 2
30 3 2 3 2 2 2 3 1 2 2 1 1 1 1 4
31 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3
32 2 3 3 1 4 1 1 1 1 2 3 1 2 3 3
33 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3
34 1 3 3 2 3 1 3 3 2 2 1 1 2 2 1
35 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3
36 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3
37 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4
38 2 2 2 3 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 1
39 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3
40 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
41 2 4 3 2 3 2 3 2 2 2 1 1 2 1 2
42 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
43 3 2 3 2 2 2 2 3 1 2 3 1 2 3 3
44 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 1 1 4 1
45 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3
46 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
47 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 1 2 1 1 1
48 3 2 2 2 3 3 2 2 3 2 2 1 2 2 3
49 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
50 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4
51 3 3 2 2 3 3 2 1 2 2 2 1 1 2 2
52 2 1 2 3 2 2 2 2 1 2 2 1 1 2 3
53 3 1 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 3
54 4 3 2 3 3 4 3 3 3 2 2 3 2 2 3
55 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
56 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3
57 3 2 1 1 3 2 2 3 2 3 2 1 1 2 1
58 3 1 1 2 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
59 3 3 3 3 2 3 3 4 2 3 3 1 3 2 2
60 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3
61 4 3 3 1 1 2 2 3 2 1 1 1 2 1 2
62 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
63 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 1 2 1 1 1
64 3 3 1 2 2 3 2 2 2 1 2 2 1 1 1
65 3 3 2 3 2 3 3 3 1 1 2 1 1 1 1
66 4 3 2 3 3 4 3 3 3 2 2 3 2 2 3
67 2 2 3 2 3 2 2 2 2 1 1 1 1 3 2
68 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 1 1 1 2 1
69 1 3 3 3 2 3 2 2 2 1 2 1 2 2 1
70 2 2 1 2 2 3 3 2 2 1 1 2 2 2 4
71 1 2 2 2 3 3 1 2 2 3 2 2 1 2 1
72 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 1 2 3
73 2 2 3 3 2 3 3 2 1 1 1 1 3 2 1
74 2 3 2 3 4 3 2 2 1 1 1 1 3 1 1
75 2 3 2 3 2 2 3 2 1 1 2 2 1 1 3
76 2 2 2 3 2 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1
77 2 2 2 2 2 2 1 2 1 3 1 1 2 3 3
78 1 2 2 2 3 2 3 2 2 1 1 1 2 2 1
79 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 3 2 1 2 3
80 3 2 3 3 3 3 3 2 2 1 3 1 1 1 1
81 3 3 2 2 1 2 2 2 2 3 1 1 1 3 3
82 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 2 3 3 2 3
83 2 2 2 2 2 3 3 2 3 1 1 2 1 1 1
84 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 3 2 1 2 3
85 1 2 3 2 3 2 2 3 1 2 2 3 1 2 1
86 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2
87 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 1 1 2 3 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
88 3 2 3 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1
89 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
90 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1
91 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 3 2 2
92 2 2 2 2 2 3 3 2 2 1 1 1 1 3 1
93 3 2 1 1 2 3 1 1 2 1 3 1 2 2 1
94 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
95 3 2 3 2 2 2 3 1 2 1 2 1 1 2 1
96 1 2 3 2 2 3 3 1 1 1 1 1 3 2 1
97 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3
98 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2
99 2 1 2 1 3 3 1 3 2 1 3 1 1 1 1
100 3 2 2 2 3 2 2 2 2 1 1 2 1 2 1
101 1 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2
102 1 2 2 2 1 3 3 2 1 1 1 2 3 2 3
103 1 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2
104 1 2 2 2 3 2 3 2 2 1 1 1 2 2 1
105 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3
106 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 1 2 1
107 2 2 2 1 1 1 2 3 2 3 2 2 2 3 2
108 2 2 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2
109 2 2 2 2 3 2 2 2 2 1 3 2 1 2 1
110 2 2 2 2 3 2 2 1 3 1 1 2 1 2 1
VARIABEL KINERJA PEGAWAI
Tugas Pokok Kualitas
RESPONDEN
Proses Keperawatan Proses Perawatan Pr
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1
1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
6 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
8 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
9 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
10 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
11 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
12 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
13 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
14 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
15 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
16 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
17 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
18 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
19 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
20 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
21 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
22 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
23 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
24 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
25 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
26 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
27 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
RESPONDEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1
28 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
29 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
30 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
31 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
32 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
33 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
34 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
35 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
36 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
37 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
38 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
39 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
40 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
41 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
42 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
43 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
44 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
45 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
46 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
47 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
48 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
49 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
50 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
51 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
52 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
53 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
54 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
55 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
56 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
RESPONDEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1
57 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
58 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
59 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
60 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
61 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
62 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
63 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
64 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
65 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
66 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
67 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
68 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
69 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
70 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
71 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
72 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
73 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
74 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
75 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
76 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
77 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
78 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
79 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
80 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
81 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
82 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
83 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
84 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
RESPONDEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1
85 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
86 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
87 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
88 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
89 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
90 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
91 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
92 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
93 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
94 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
95 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
96 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
97 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
98 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
99 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
100 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
101 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
102 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
103 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
104 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
105 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
106 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
107 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
108 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
109 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
110 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Lampiran 3 : Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
Regression
Descriptive Statistics
Mean Std. Deviation N

Kinerja Pegawai 2,6285 ,52185 110
Gaya
2,2071 ,47790 110
Kepemimpinan
Kemampuan
2,2576 ,47765 110
Berkomunikasi
Correlations
Kinerja Gaya Kemampuan

Pegawai Kepemimpinan Berkomunikasi
Pearson Kinerja Pegawai
1,000 ,877 ,910
Correlation
Gaya
,877 1,000 ,848
Kepemimpinan
Kemampuan ,910 ,848 1,000
Berkomunikasi
Sig. (1-tailed) Kinerja Pegawai . ,000 ,000
Gaya
,000 . ,000
Kepemimpinan
Kemampuan ,000 ,000 .
Berkomunikasi
N Kinerja Pegawai 110 110 110
Gaya
110 110 110
Kepemimpinan
Kemampuan
110 110 110
Berkomunikasi
96
Variables Entered/Removed(b)
Model Variables Entered Variables Removed Method

1 Kemampuan
Berkomunikasi,
. Enter
Gaya
Kepemimpinan(a)
a All requested variables entered.

Model Summary(b)
Adjusted Std. Error of
Model R R Square R Square the Estimate Durbin-Watson
1 ,932(a
,868 ,865 ,19144 2,171
)
ANOVA(b)
Mod Sum of Mean

el Squares df Square F Sig.
1 Regressi
25,763 2 12,881 351,484 ,000(a)
on
Residual 3,921 107 ,037
Total 29,684 109
Collinearity Diagnostics(a)
Condition
Model Dimension Eigenvalue Index Variance Proportions
Kemampu
Gaya an
Kepemim Berkomun Gaya
(Constant) pinan ikasi (Constant) Kepemimpinan
1 1 2,966 1,000 ,00 ,00 ,00
2 ,027 10,469 ,99 ,08 ,07
3 ,007 21,179 ,00 ,91 ,93
Residuals Statistics(a)
Minimu Maximu Std.

m m Mean Deviation N
Predicted Value 2,0305 4,2231 2,6285 ,48616 110
Std. Predicted
-1,230 3,280 ,000 1,000 110
Value
Standard Error of
,019 ,064 ,030 ,009 110
Predicted Value
Adjusted Predicted
2,0322 4,2505 2,6287 ,48764 110
Value
Residual -
,47472 ,00000 ,18967 110
1,04019
Std. Residual -5,434 2,480 ,000 ,991 110
Stud. Residual -5,488 2,516 ,000 1,004 110
Deleted Residual -
,48865 -,00020 ,19476 110
1,06113
Stud. Deleted
-6,444 2,582 -,007 1,058 110
Residual
Mahal. Distance ,063 11,035 1,982 2,144 110
Cook's Distance ,000 ,202 ,009 ,022 110
Centered Leverage
,001 ,101 ,018 ,020 110
Value
Coefficientsa
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients 95% Confidence Interval for B Collinearity Statistics
Model B Std. Error Beta t Sig. Lower Bound Upper Bound Tolerance VIF
1 (Constant) ,264 ,091 2,898 ,005 ,083 ,444
Gaya Kepemimpinan ,409 ,072 ,375 5,657 ,000 ,266 ,552 ,282 3,552
Kemampuan
Gaya Berkomunikasi
Berkomunikasi ,647 ,072 ,593 8,950 ,000 ,504 ,791 ,282 3,552
a. Dependent Variable: Kinerja Pegawai
99
Charts
Histogram
30
20
Frequency
10
Mean =-7.06E-15
Std. Dev. =0.991
0 N =110
-4 -2 0 2 4
Regression Standardized Residual
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
1.0
0.8
Expected Cum Prob
0.6
0.4
0.2
0.0
0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
Observed Cum Prob
Scatterplot
4
Regression Standardized Predicted
2
Value
-1
-2
-6 -4 -2 0 2 4
Regression Studentized Residual
Reliability
Scale: ALL VARIABLES
Case Processing Summary
N %
Case Valid 110 100,0
s Exclud
0 ,0
ed(a)
Total 110 100,0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach' Cronbach's Alpha Based
N of Items
s Alpha on Standardized Items
,859 ,864 18
Item Statistics
Kepemimpinan Direktif-1 1,97 ,760 110
Kepemimpinan Direktif-3 2,81 1,096 110
Kepemimpinan Direktif-4 2,05 1,017 110
Kepemimpinan Supportif-1 1,95 ,913 110
Kepemimpinan Supportif-2 2,74 1,089 110
Kepemimpinan Supportif-4 2,10 1,075 110
Kepemimpinan Partisipatif-1 2,82 1,182 110
Kepemimpinan Partisipatif-2 2,42 ,771 110
Item-Total Statistics
Scale Cronbach's
Scale Mean Variance if Corrected Squared Alpha if
if Item Item Item-Total Multiple Item
Deleted Deleted Correlation Correlation Deleted
Kepemimpinan
37,75 69,068 ,345 ,499 ,856
Direktif-1
Kepemimpinan
37,75 63,623 ,706 ,596 ,841
Direktif-2
Kepemimpinan
36,92 64,039 ,499 ,506 ,851
Direktif-3
Kepemimpinan
37,68 64,476 ,520 ,440 ,849
Direktif-4
Kepemimpinan
38,03 68,504 ,465 ,398 ,853
Direktif-5
Kepemimpinan
37,97 65,953 ,608 ,535 ,847
Direktif-6
Kepemimpinan
37,77 65,498 ,519 ,496 ,849
Supportif-1
Kepemimpinan
36,99 64,945 ,448 ,434 ,853
Supportif-2
Kepemimpinan
37,95 66,896 ,507 ,495 ,850
Supportif-3
Kepemimpinan
37,63 67,410 ,308 ,423 ,861
Supportif-4
Kepemimpinan
37,96 67,742 ,509 ,489 ,851
Supportif-5
Kepemimpinan
37,72 67,819 ,395 ,305 ,855
Supportif-6
Kepemimpinan
36,91 62,799 ,523 ,505 ,850
Partisipatif-1
Kepemimpinan
37,31 67,225 ,489 ,508 ,851
Partisipatif-2
Kepemimpinan
37,47 64,894 ,621 ,561 ,845
Partisipatif-3
Kepemimpinan
37,20 68,345 ,456 ,537 ,853
Partisipatif-4
Kepemimpinan
37,29 70,997 ,181 ,446 ,863
Partisipatif-5
Kepemimpinan
37,06 67,712 ,419 ,450 ,854
Partisipatif-6
Scale Statistics
Varianc Std. N of
Mean e Deviation Items
39,73 73,998 8,602 18
Reliability
Scale: ALL VARIABLES
N %
s Exclud
0 ,0
ed(a)
Total 110 100,0
Cronbach's
Alpha Based on
Cronbach' Standardized N of
s Alpha Items Items
,894 ,894 18
Item Statistics
Komunikator-1 2,39 ,814 110
Pesan-1 2,53 ,687 110
Pesan-2 2,51 ,726 110
Pesan-3 2,44 ,841 110
Pesan-4 2,02 ,690 110
Pesan-5 1,99 ,784 110
Pesan-6 1,97 ,818 110
Komunikan-1 1,92 ,910 110
Komunikan-2 2,02 ,908 110
Komunikan-3 2,19 ,772 110
Komunikan-4 2,10 ,967 110
Umpan Balik-1 2,41 ,912 110
Umpan Balik-2 2,03 ,962 110
Umpan Balik-3 2,74 ,686 110
Scale Corrected Squared Cronbach's
Scale Mean if Variance if Item-Total Multiple Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Correlation Deleted
Komunikator-1 38,25 65,636 ,578 ,450 ,887
Komunikator-2 38,35 68,947 ,391 ,277 ,893
Komunikator-3 38,27 68,494 ,436 ,348 ,892
Komunikator-4 38,30 67,129 ,531 ,461 ,889
Komunikator-5 38,23 67,627 ,509 ,418 ,889
Pesan-1 38,11 67,217 ,553 ,557 ,888
Pesan-2 38,13 67,085 ,530 ,493 ,889
Pesan-3 38,20 66,418 ,496 ,451 ,890
Pesan-4 38,62 67,137 ,557 ,487 ,888
Pesan-5 38,65 66,029 ,571 ,471 ,887
Pesan-6 38,66 65,620 ,576 ,473 ,887
Komunikan-1 38,72 63,305 ,676 ,543 ,883
Komunikan-2 38,62 65,119 ,544 ,433 ,888
Komunikan-3 38,45 67,240 ,481 ,368 ,890
Komunikan-4 38,54 64,104 ,574 ,480 ,887
Umpan Balik-1 38,23 67,095 ,401 ,310 ,894
Umpan Balik-2 38,61 62,387 ,698 ,653 ,883
Umpan Balik-3 37,90 67,650 ,514 ,439 ,889
Scale Statistics
Varianc Std. N of
40,64 73,922 8,598 18
N %
s Exclud
0 ,0
ed(a)
Total 110 100,0
Cronbach's
Alpha
Based on
Cronbach' Standardiz N of
s Alpha ed Items Items
,955 ,956 21
Item Statistics

Kecepatan-1 2,87 ,692 110
Kecepatan-2 2,50 ,617 110
Kecepatan-3 2,64 ,687 110
Kecepatan-4 2,74 ,645 110
Kecepatan-5 2,45 ,797 110
Kecepatan-6 2,52 ,700 110
Kualitas Pekerjaan-1 2,54 ,809 110
Keterampilan Interpersonal-1 2,87 ,889 110
Kreativitas-1 2,90 ,778 110
Scale Scale Corrected Cronbach'

Mean if Variance if Item-Total s Alpha if
Item Item Correlatio Item
Deleted Deleted n Deleted
Kecepatan-1 52,33 109,562 ,698 ,953
Kecepatan-2 52,70 111,331 ,649 ,953
Kecepatan-3 52,56 109,459 ,712 ,952
Kecepatan-4 52,46 110,306 ,697 ,953
Kecepatan-5 52,75 107,384 ,735 ,952
Kecepatan-6 52,68 108,935 ,734 ,952
Kualitas Pekerjaan-1 52,66 108,739 ,638 ,954
Keterampilan
52,33 107,048 ,670 ,953
Interpersonal-1
Keterampilan
52,71 105,823 ,809 ,951
Interpersonal-2
Keterampilan
52,50 109,867 ,599 ,954
Interpersonal-3
Keterampilan
52,54 111,150 ,672 ,953
Interpersonal-4
Keterampilan
52,50 110,454 ,705 ,953
Interpersonal-5
Keterampilan
52,61 110,130 ,700 ,953
Interpersonal-6
Kreativitas-1 52,30 109,258 ,634 ,954
Kreativitas-2 52,71 107,474 ,778 ,952
Kreativitas-3 52,63 109,319 ,711 ,952
Kreativitas-4 52,52 109,793 ,684 ,953
Kreativitas-5 52,56 111,129 ,507 ,955
Scale Statistics
Varianc Std. N of
55,20 120,161 10,962 21

Korelasi Gaya Kepemimpinan Dan Kemampuan Berkomunikasi Terhadap Kinerja Karyawan PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Korelasi Gaya Kepemimpinan Dan Kemampuan Berkomunikasi Terhadap Kinerja Karyawan PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEMAMPUAN

BERKOMUNIKASI KEPALA BIDANG TERHADAP KINERJA

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh

( Prof. Dr. H.M. Yoesoef Simbolon, Sp.KJ (K )

( Dr.Drs. R. Kintoko Rochadi, MKM ) ( Drs. Amir Purba, MA )

Ketua Program Studi, Direktur,

PANITIA PENGUJI TESIS

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEMAMPUAN

Medan, April 2009

Keperawatan merupakan salah satu profesi di rumah sakit termasuk di RSJD

Kata kunci : Gaya kepemimpinan, kemampuan berkomunikasi, kinerja pegawai.

Nursing is one of the professions practiced in a hospital which plays an

Keywords : Styles of Leaderships , Ability to Communicate, Staff’s Performance

sehingga penulis dapat menyelesaikan pendidikan di Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara Medan.

penulis menyampaikan terima kasih kepada :

Rektor Universitas Sumatera Utara, Prof. Chairuddin P.Lubis, DTM &

mengikuti dan menyelesaikan pendidikan program Magister.

Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang dijabat oleh

Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Ketua Program Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Peminatan

Administrasi Rumah Sakit Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara,

dan saran dalam penyelesaian tesis.

Sekretaris Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Sekolah

memberikan masukan dan saran penulisan tesis.

ketulusan dalam menyediakan waktu untuk memberikan bimbingan, dorongan, saran

dan perhatian selama proses penyelesaian tesis.

untuk pelaksanaan penelitian di RS Jiwa Medan.

Akhirnya, kepada isteri tercinta dan anak-anak tersayang yang senantiasa

menghibur, mendampingi serta memberikan dorongan yang sangat berarti selama

mengikuti pendidikan dan menyelesaikan tesis ini.

bersifat membangun demi kesempurnaan tesis ini dan pengembangan penulisan di

Medan, April 2009

BAB I. PENDAHULUAN ................................................................................ 1

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA ...................................................................... 9

BAB III. METODE PENELITIAN ................................................................... 29

BAB IV. HASIL PENELITIAN......................................................................... 41

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN............................................................ 66

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 68

Nomor Judul Halaman

1.1. : Dokumentasi Proses Keperawatan pada Rekam Medik

3.1. : Jadwal Kegiatan Penelitian .................................................................. 30

4.1. : Data Ketenagaan Rumah Sakit Jiwa Daerah

4.2. : Data Pelayanan Pasien Pada Rumah Sakit Jiwa Daerah

4.3. : Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

4.4. : Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

4.5. : Frekuensi Variabel Gaya Kepemimpinan ............................................ 50

4.6 : Frekuensi Variabel Kemampuan Berkomunikasi................................. 52

4.7 : Frekuensi Variabel Kinerja Pegawai.................................................... 53

4.8 : Hasil Uji Multikolinearitas................................................................... 57

4.9 : Uji Regresi Secara Bersama-sama (Uji F) ........................................... 58

4.10. : Uji Regresi Secara Parsial (Uji t) ......................................................... 59

Nomor Judul Halaman

2.1. : Kontinum Perilaku Kepemimpinan

2.2. : Gambaran Kisi Kepemimpinan Blake dan Mouton ............................. 18

2.3. : Kerangka Konseptual Penelitian .......................................................... 28

4.1. : Struktur Organisasi Rumah Sakit Jiwa Daerah

4.2. : Hasil Uji Normalitas............................................................................. 55

4.3. : Hasil Uji Heteroskedastisitas................................................................ 56

Nomor Judul Halaman

3. : Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ......................................................... 96

1.1. Latar Belakang

merupakan suatu organisasi tempat berbagai profesi melakukan kegiatan