ARTIKEL TESIS

KORELASI GAYA KEPEMIMPINAN DAN

KECERDASAN EMOSIONAL KEPALA SEKOLAH
DENGAN KEPUASAN KERJA GURU SMP
DI KABUPATEN BATANG

Oleh
Bambang Sutiyono
NIM 1103503008

PROGRAM PASCASARJANA
PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN
2007
 PERSETUJUAN PEMBIMBING

Tesis ini telah disetujui oleh pembimbing untuk diajukan ke Sidang Panitia

Ujian Tesis.

Semarang , Juli 2007

Pembimbing I Pembimbing II

Prof. Dr. Sri Mulyani Endang Susilowati Prof. Dr. Retno Sriningsih S.
NIP. 130515750 NIP. 130431317

ii
 PENGESAHAN KELULUSAN

Tesis ini telah dipertahankan di dalam Sidang Panitia Ujian Tesis

Program Studi Manajemen Pendidikan Program Pascasarjana Universitas

Negeri Semarang pada:

Hari :

Tanggal :

Panitia Ujian

Ketua Sekretaris

……………………………... ……………………………
NIP. NIP.

Penguji I Penguji II

……………………………... ……………………………
NIP. NIP

Penguji III

………………………….
NIP.

iii
 PERNYATAAN

Saya menyatakan bahwa yang tertulis dalam tesis ini benar-benar hasil

karya saya sendiri, bukan jiplakan dari karya tulis orang lain, baik sebagian atau

seluruhnya. Pendapat atau temuan orang lain yang terdapat dalam tesis ini dikutip

atau dirujuk berdasarkan kode etik ilmiah.

Semarang, Juli 2007

Bambang Sutiyono

iv
 MOTTO DAN PERSEMBAHAN

MOTTO
Sebesar keikhlasannmu,
sebesar itu pula keberuntunganmu.

PERSEMBAHAN

Untuk istriku tercinta,

Anak-anakku tersayang,
dan almamaterku.

v
 PRAKATA

Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang Maha Ilmu, Maha

Pengasih lagi Maha penyayang yang telah melimpahkan rahmatNya sehingga penulis

dapat menyelesaikan tesis ini. Tesis dengan judul “Korelasi Gaya Kepemimpinan dan

Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah dengan Kepuasan Kerja Guru SMP di

Kabupaten Batang” ini disusun untuk memperoleh gelar Magister Pendidikan pada

Universitas Negeri Semarang.

Dengan selesainya penulisan tesis ini, penulis menyampaikan rasa terima

kasih kepada:

1. Prof. Dr. Sri Mulyani Endang Susilowati dan Prof. Dr. Retno Sriningsih

Satmoko selaku pembimbing, yang telah memberikan petunjuk dan

pengarahan sejak penyusunan proporsal hingga selesainya laporan tesis

ini.

2. Direktur Program Pascasarjana UNNES, A. Maryanto, Ph.D beserta staf atas

fasilitas pelayanan yang diberikan selama penelitian berlangsung.

3. Ketua Program Studi Manajemen Pendidikan dan para Dosen Manajemen

Pendidikan, atas ilmu yang diberikan selama penulis menjadi mahasiswa.

4. Kepala Dinas Pendidikan Kabupaten Batang, Priyodigdo, SH, MM, yang telah

memberikan ijin penelitian.

5. Kepala SMP Negeri di Kabupaten Batang yang telah memberikan ijin dan

membantu kelancaran penelitian.

vi
6. Para guru SMP Negeri di Kabupaten Batang yang telah berkenan mengisi

angket penelitian.

7. Semua fihak yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu yang telah membantu

selama penelitian dan penulisan laporan tesis ini.

Semoga amal kebaikan yang diberikan memperoleh pahala dari Allah SWT.

Penulis berharap semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi

pengembangan ilmu manajemen pendidikan dan dapat dijadikan bahan referansi

bagi peneliti lain yang akan mengembangkan penelitian lebih lanjut tentang Gaya

Kepemimpian, Kecerdasan Emosioanl dan Kepuasan Kerja.

Batang , Juli 2007

Penulis

Bambang Sutiyono

vii
 SARI

Sutiyono, Bambang. 2007. Korelasi Gaya Kepemimpinan dan Kecerdasan

Emosional Kepala Sekolah dengan Kepuasan Kerja Guru SMP di
Kabupaten Batang.
Tesis. Program Studi Manajemen Pendidikan, Program Pascasarjana
Universitas Negeri Semarang. Pembimbing: I. Prof. Dr. Sri Mulyani
Endang Susilowati , II. Prof. Dr. Retno Sriningsih Satmoko.
Kata Kunci: Gaya Kepemimpinan, Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah,
Kepuasan Kerja Guru.

viii
 DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ............................................................................................ i

PERSETUJUAN PEMBIMBING......................................................................... ii

PENGESAHAN KELULUSAN .......................................................................... iii

PERNYATAAN .................................................................................................. i v

MOTTO DAN PERSEMBAHAN ...................................................................... v

PRAKATA ........................................................................................................... vi

SARI ..................................................................................................................... viii

ABSTRACT ......................................................................................................... ix

DAFTAR ISI ........................................................................................................ x

DAFTAR TABEL .............................................................................................. xiv

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... xv

DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ xvi

BAB I PENDAHULUAN .................................................................................. 1

1.1. Latar Belakang Masalah ......................................................................... 1

1.2. Identifikasi Masalah ................................................................................. 8

1.3. Rumusan Masalah .................................................................................... 9

1.4. Tujuan Penelitian .................................................................................... 9

1.5. Manfaat Penelitian ................................................................................... 10

1.6. Rumusan Anggapan Dasar ...................................................................... 11

BAB II KAJIAN TEORI DAN PENGUJIAN HIPOTESIS ............................... 12

2.1 Kepuasan kerja ........................................................................................ 12

ix
 2.1.1 Teori Kepuasan Keja ....................................................................... 12

2.1.2 Faktor – Faktor Kepuasan Kerja ................................................... 18

2.2 Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah ..................................................... 24

2.2.1 Teori Kepemimpinan ....................................................................... 24

2.2.2 Gaya Kepemimpinan ....................................................................... 36

2.3 Kecerdasan Emosional ............................................................................. 49

2.3.1 Emosi ............................................................................................... 49

2.3.2 Teori Kecerdasan Emosional .......................................................... 51

2.3.3 Unsur-unsur Pembangun EQ .......................................................... 52

2.4 Persepsi Guru ........................................................................................... 62

2.5 Kerangka Berfikir ..................................................................................... 63

2.5.1 Korelasi gaya kepemimpinan kepala sekolah dengan kepuasan

kerja guru ........................................................................................ 63

2.5.2 Korelasi kecerdasan emosional kepala sekolah dengan kepuasan

kerja guru ........................................................................................ 63

2.6 Hipotesis Penelitian................................................................................... 64

BAB III METODE PENELITIAN ..................................................................... 66

3.1 Pendekatan Penelitian ................................................................................ 66

3.2 Waktu dan Tempat Penelitian .................................................................... 66

3.3 Populasi dan Sampel ................................................................................. 66

3.3.1 Populasi .......................................................................................... 66

3.3.2 Sampel .............................................................................................. 66

3.4 Variabel Penelitian..................................................................................... 67

3.5 Definisi Operasional .................................................................................. 68

x
 3.6 Teknik Pengumpulan Data ........................................................................ 70

3.6.1 Prosedur Pengumpulan Data ............................................................. 70

3.6.2 Penyusunan Instrumen Penelitian ..................................................... 71

3.6.3 Uji Coba Instrumen Penelitian .......................................................... 78

3.6.3.1 Uji Validitas Instrumen Penelitian .......................................... 78

3.6.3.2 Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian ...................................... 82

3.7 Teknik Analisa Data..................................................................................... 88

3.7.1 Analisa Deskriptif .............................................................................. 88

3.7.2 Uji Persyaratan ................................................................................... 83

3.7.2.1 Uji Normalitas Data ................................................................ 84

3.7.2.2 Uji Homogentitas Data ........................................................... 84

3.7.2.3 Uji Linieritas .......................................................................... 84

3.7.2.4 Uji Multikolonieritas ............................................................... 85

3.8 Uji Hipotesis ............................................................................................... 85

3.8.1 Uji Korelasi Parsial ............................................................................ 85

3.8.1 Uji Korelasi Ganda ............................................................................. 86

3.8.2 Uji Regresi Ganda ............................................................................... 86

3.9 Batasan Penelitian ........................................................................................ 87

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .................................... 89

4.1 Diskripsi Data ............................................................................................ 89

4.1.1 Responden .......................................................................................... 89

4.1.2 Diskripsi setiap variabe penelitian ..................................................... 90

4.1.2.1 Kepuasan Kerja Guru ................................................................... 90

xi
 4.1.2.2 Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah .......................................... 91

4.1.2.3 Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah ....................................... 92

4.2 Uji Persyaratan Analisis .............................................................................. 93

4.2.1 Uji Normalitas data ............................................................................ 93

4.2.2 Uji Homogenitas ................................................................................ 95

4.2.3 Uji Linieritas ...................................................................................... 96

4.2.4 Uji Multikolonieritas .......................................................................... 96

4.3 Hasil Analisis Korelasi ................................................................................ 97

4.3.1 Korelasi antara Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Dengan

Kepuasan Kerja Guru ........................................................................ 97

4.3.2 Korelasi antara Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah Dengan

Kepuasan Kerja Guru ........................................................................ 98

4.3.3 Korelasi Ganda Gaya Kepemimpinan dan Kecerdasan Emosional

Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru ................................. 99

4.4 Pengijian Hipotesis .................................................................................. 100

4.4.1 Korelasi Secara Simultan Gaya Kepemimpinan dan Kecerdasan

Emosional Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru ............. 100

4.4.2 Korelasi Secara Parsial Gaya Kepemimpinan dan Kecerdasan

Emosional Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru .............. 101

4.5 Pembahasan ............................................................................................... 102

4.5.1 Korelasi antara Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Dengan

Kepuasan Kerja Guru ....................................................................... 102

4.5.2 Korelasi antara Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah Dengan

Kepuasan Kerja Guru ....................................................................... 105

4.5.3 Korelasi Ganda Gaya Kepemimpinan dan Kecerdasan Emosional

Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru ............................... 106

xii
BAB V SIMPULAN DAN SARAN .................................................................. 110

5.1 Simpulan ............................................................................................ 110

5.2 Saran-saran ......................................................................................... 110

5.3 Keterbatasan Penelitian ...................................................................... 111

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 112

xiii
 DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

1. Dimensi Perilaku Tugas dan Indikatornya ............................................... 40

2. Dimensi Perilaku Hubungan dan Indikatornya ..................................... 40

3. Skala Likert ............................................................................................. 71

4. Kisi-kisi angket penelitian ....................................................................... 72

5. Rangkuman hasil uji reliabilitas angket penelitian ………………………. 82

6. Uji Normalitas Data ………………………………………………………. 93

7. Uji Homogenitas …………………………………………………………… 95

8. Ringkasan Hasil Uji Linieritas…………………………………..…………. 96

9. Hasil Pengujian Multikolonieritas…………………………………..……….97

10. Anova Regresi X₁ dan X₂ terhadap Y……………………………..……… 100

11. Uji koefisien-koefisien secara parsial ……………………………………..101

xiv
 DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

1. EQ Menurut Rentang Usia ........................................................................... 7

2. Hirarkhi Kebutuhan Abraham Maslow ........................................................ 13

3. Gaya Kepemimpinan Otokratik – Demokkratik ........................................ 31

4. Model Kepemimpinan Fiedler .................................................................... 33

5. Empat Macam Pola Kecenderungan Perilaku Kepemimpinan .................... 44

6. Gaya Kepemimpinan dan Kedewasaan Bawahan ........................................ 47

7. Bagan Kerangka Berfikir ............................................................................ 64

8. Hubungan variabel independen dan dependen ............................................. 68

9. Korelasi Parsial dan Korelasi Ganda ........................................................... 86

10. Persentase Responden Menurut Jenius Kelamin ......................................... 89

11. Persentase kepuasan kerja guru …………………………………………... 90

12. Persentase Gaya Kepemimpinan kepala sekolah .......................................... 91

13. Persentase Kecerdasan Emosional Kepala sekolah ...................................... 92

14. Grafik Distribusi Data dan Kurva Normal Setiap Variabel........................... 95

15. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Kepuasan Kerja Guru ................... 98

16. Hubungan Kecerdasan Emosioanl dengan Kepuasan kerja Guru .................. 99

xv
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Halaman

1. Populasi dan Sampel Penelitian ............................................................... 116

2. Angket Penelitian ........................................................................................119

3. Hasil Ujicoba Validitas Instrumen ............................................................. 132

4. Hasil Analisis Reabilitas ............................................................................. 138

5. Sebaran Data Hasil Penelitian ..................................................................... 144

6. Hasil Perhitungan dan Analisis SPSS .......................................................... 153

7. Analisis Korelasi ...................................................................................... 164

8. Surat Ijin penelitian ..................................................................................... 169

xvi
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Persoalan klise, tetapi krusial di bidang pendidikan di sekolah adalah

upaya-upaya peningkatan mutu pendidikan. Upaya tersebut telah banyak di

lakukan, tetapi masih sedikit yang dihasilkan. Salah satu kendala utama

peningkatan mutu tersebut terletak pada proses pengelolaan sekolah dan

pengelolaan pembelajaran yang tidak berkembang secara profesional.

Guru (pendidik) merupakan tenaga profesional yang bertugas

merencanakan dan melaksanakan proses pembelajaran, menilai hasil

pembelajaran, melakukan pembimbingan dan pelatihan (Anonim, 2003).

Proses mengajar di kelas tidak hanya merupakan proses mentransfer ilmu

pengetahuan dan ketrampilan kepada siswa, lebih dari itu adalah proses

memotivasi siswa untuk belajar. Dalam kerangka demikian maka penumbuhan

minat siswa menjadi kegiatan kunci untuk mengantarkan siswa pada aktivitas

belajar. Pendidikan Nasional bertujuan untuk mengembangnya potensi peserta

didik agar menjadi manusia yang beriman dan bertaqwa kepada Tuhan Yang

Maha Esa, berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri, dan menjadi

warga negara yang demokratis serta bertanggungjawab (Anonim, 2003).

Kegiatan belajar mengajar sebagai sebuah proses yang di dalamnya

berinteraksi masukan mentah (raw input), masukan instrumental (instrumental

input) dan masukan lingkungan (environmental input) akan menghasilkan output

1
 2

yang bermutu apabila dikelola oleh guru-guru yang prosfesional. Tilaar

(1998:35) memberikan empat ciri utama guru yang profesional: (1) memiliki

kepribadian yang matang dan berkembang (mature and developing personality),

(2) mempunyai keterampilan membangkitkan minat peserta didik, (3) memiliki

penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi yang kuat, dan (4) sikap

profesionalnya berkembang secara berkesinambungan.

Masih terkait dengan harapan yang digayutkan di pundak setiap guru,

Surya (2002:15) sebagai Ketua Umum Pengurus Besar PGRI mengemukakan

sembilan karakteristik citra guru yang diidealkan. Guru yang ideal hendaknya:

(1) memiliki semangat juang yang tinggi disertai kualitas keimanan dan

ketaqwaan yang mantap, (2) mampu mewujudkan dirinya dalam keterkaitan dan

padanan dengan tuntutan lingkungan dan perkembangan iptek, (3) mampu belajar

dan bekerja sama dengan profesi lain, (4) memiliki etos kerja yang kuat, (5)

memiliki kejelasan dan kepastian pengembangan jenjang karir, (6) berjiwa

profesional tinggi, (7) memiliki kesejahteraan lahir dan batin, material dan non

material, (8) memiliki wawasan masa depan, dan (9) mampu melaksanakan

fungsi dan peranannya secara terpadu.

Pada masa sekarang setiap sekolah seharusnya didukung oleh para guru

yang kompeten dan memiliki jiwa kader yang senantiasa bergairah dalam

melaksanakan tugas profesionalnya. Sebaliknya, saat ini banyak kesan seakan

akan guru semakin kehilangan kreativitas, kurang profesional dan memiliki

penguasaan bahan yang relatif kurang memuaskan (Efendi 2000:5). Selanjutnya

Efendi (2000:6) dalam penelitiannya menyimpulkan tiga hal penting: (1) guru
 3

cenderung hanya memindahkan pengetahuan saja. Dimensi pengembangan

kemampuan berfikir logis, kritis dan kreatif kurang diperhatikan, (2) guru enggan

beralih dari model mengajar yang diyakininya tepat, meskipun tidak selamanya

benar, (3) guru cenderung hanya memenuhi target minimal dari keseluruhan

capaian yang diharapkan dalam proses belajar mengajar, sebatas siswa mampu

menjawab tes dengan baik.

Noor (2004:25) mengatakan “Pendidikan itu bukan hanya amanat UUD

1945, tetapi juga amanat kemanusiaan. Guru adalah orang yang ditugasi

mengurus pendidikan. Jika kualitas pendidikan masih belum memuaskan, ini

dimungkinkan guru belum melaksanakan amanat tersebut dengan baik, atau

melaksanakan tetapi mengatakan hanya inilah yang bisa dilaksanakan. Mereka

sudah merasa puas dengan hasil yang dicapai saat ini. Juga karena merasa dirinya

sudah bekerja keras. Sayangnya tak ada hasilnya “.

Guru melaksanakan kegiatan pembelajaran di kelas sangat dipengaruhi

oleh kepuasan terpenuhinya kebutuhan yang dapat memotivasi untuk

melaksanakan pekerjaannya. Tumbuhnya rasa kepuasan akan memunculkan

motivasi dan kreativitas guru, sebagaimana diungkapkan Strauss dan Sayles

dalam Handoko (1998:196) bahwa karyawan (termasuk di dalamnya guru) yang

tidak memperoleh kepuasan kerja atau kepuasan kerjanya rendah cenderung

bersemangat kerja rendah, pasif, merasa bosan terhadap pekerjaannya, sering

absen dan melaksanakan kesibukan yang tidak ada kaitannya dengan pekerjaan

yang harus dilakukan.

 4

Biasanya orang akan merasa puas atas kerja yang telah atau sedang

dijalankan apabila yang dikerjakan dianggap telah memenuhi harapannya, sesuai

dengan tujuannya bekerja (Anoraga 2001:15).

Pengamatan awal peneliti tentang kondisi kerja guru SMP Negeri di

Kabupaten Batang ditemukan: (1) kurang efektifnya pelaksannan kegiatan

Musyawarah Guru Mata Pelajaran (MGMP) di tingkat sekolah, di tingkat Sub

Rayon, maupun di tingkat Rayon (Kabupaten), (2) kurang tertibnya manajemen

kegiatan pembelajaran di sekolah, (3) masih lemahnya kesadaran guru akan tugas

dan kewajibannya, (4) hasil Ujian Nasional tahun 2006 Kabupaten Batang

menduduki peringkat 33 dari Kabupaten/Kota yang ada di Propinsi Jawa Tengah.

Telah terjadi pula gejolak di beberapa SMP di Kabupaten Batang antara

lain: (1) adanya pengaduan para guru pada beberapa SMP kepada Pengawas dan

Kepala Dinas Pendidikan tentang kepala sekolahnya karena dianggap otoriter,

memaksakan setiap kehendak pada guru dan karyawan, (2) adanya demo yang

dilakukan para guru kepada kepala sekolahnya karena kurang baik dalam

mengelola manajemen khususnya manajeman keuangan.

Hasil pengamatan awal ini dimungkinkan karena tidak terpenuhinya

kepuasan kerja guru yang diakibatkan oleh faktor luar yakni yang berasal dari

kepala sekolah berupa lemahnya gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosional

kepala sekolah.

Sekolah sebagai organisasi yang memiliki kepemimpinan yang baik akan

mudah untuk meletakkan dasar kepercayaan terhadap anggota- anggotanya, dan

mendorong cepat tercapainya tujuan organisasi. Pemimpin yang baik adalah yang
 5

berkualitas. Danim (2004:65) menyatakan terdapat lima karakteristik pemimpin

yang berkualitas, yaitu: (1) mempunyai tujuan yang jelas dan konsisten, (2)

memiliki rencana yang baik dan dapat dijangkau, (3) selalu menginformasikan

kemajuan perusahaan atau organisasi, (4) memperlakukan bawahan tidak seperti

robot, (5) mampu membawa kemajuan organisasi.

Melembagakan budaya yang berpusat pada kepemimpinan merupakan

tindakan yang terpenting dari kepemimpinan (Kotter 2001:55). Manajemen

mengendalikan orang dengan mendorong mereka ke arah yang benar,

kepemimpinan memotivasi dengan memenuhi kebutuhan dasar manusiawi

(Kotter 2001:51).

Dalam hal diperlukan Intelegence Quotient (IQ) di tempat kerja,

penelitian menunjukkan bahwa IQ dapat dipergunakan untuk memperkirakan

keberhasilan dalam pekerjaan tertentu, sekitar 1–20% (rata-rata 6%). Di sisi lain,

Emotional Quotient (EQ) ternyata 27–45% berperan langsung dalam

keberhasilan pekerjaan, bergantung pada jenis pekerjaan yang diteliti (Stein dan

Book 2002:34).

Dalam buku The Millionaire karya Thomas Stanley dalam Stein dan

Book (2002:35) menyajikan beberapa faktor yang dianggap paling berperan

dalam keberhasilan para multi-miliuner dari seluruh Amerika Serikat, lima faktor

teratas adalah: (1) jujur pada semua orang, (2) menerapkan disiplin, (3) bergaul

baik dengan orang lain, (4) memiliki suami/istri yang mendukung, dan (5)

bekerja lebih giat dari kebanyakan orang. Kelima faktor tersebut merupakan
 6

cerminan dari kecerdasan emosional. Kecerdasan kognitif atau IQ berada pada

urutan ke-21 dari daftar tersebut dan hanya 20% responden yang memilihnya.

Perbedaan utama lainnya antara kecerdasan kognitif dan kecerdasan

emosional adalah bahwa IQ sudah terpatok. IQ cenderung mencapai puncaknya

pada usia 17 tahun, tetap konstan sepanjang masa dewasa dan menurun di usia

tua. Sebaliknya nilai EQ tidak tetap, meningkat sedikit demi sedikit dari rata-

rata 95,3 (pada usia di penghujung belasan tahun) hingga rata-rata 102,7

(tetap sampai usia 40–an). Ketika melampaui usia 50 tahun EQ menyusut sedikit

hingga ke rata-rata 101,5. Hal ini berlaku baik untuk pria maupun wanita (Stein

dan Book 2002:36).

Seseorang menjadi kepala sekolah memiliki usia diatas 30 tahun, korelasi

hal ini dengan kecerdasan emosionalnya seharusnya seorang kepala sekolah

memiliki kecerdasan emosional yang tinggi. Bukanlah suatu yang mengherankan

apabila semakin tua, kita semakin bijaksana. Seperti ditunjukkan pada gambar 1.

Penelitian ini bukan merupakan replikasi atau penelitian yang sama, yang

telah dilakukan sebelumnya. Namun demikian penelitian-penelitian sejenis yang

mengungkapkan hubungan antara variabel: kepemimpinan kepala sekolah,

kecerdasan emosional kepala sekolah, dan kepuasan kerja guru sudah pernah

dilakukan.
 7

104

102,7
102
101,8 101,5

100 100

SKOR 98
96,8
EQ
96
95,3

94

92

90
EQ
Rata
16 – 19 20 – 29 rata 30 – 39 40 – 49 50 +

Rata-

USIA
Gambar 1 EQ Menurut Rentang Usia
Sumber: Stein dan Book 2002:36

Beberapa hasil penelitian sebelumnya yang memiliki relevansi dengan

gaya kepemimpinan kepala sekolah, kecerdasan emosional kepala sekolah, dan

kepuasan kerja guru berhasil peneliti rangkum sebagai berikut:

1. Maryono (2003) dalam tesisnya yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan

Kepala Sekolah dan Iklim Sekolah Terhadap Kepuasan Kerja Guru Sekolah
 8

Dasar Negeri di Kecamatan Gajah Mungkur Kota Semarang“. Hasil

penelitiannya menunjukkan adanya pengaruh positif signifikan dari

kepemimpinan kepala sekolah terhadap kepuasan kerja guru di Kecamatan

Gajah Mungkur kota Semarang, sebesar 48,8% kepuasan kerja guru dapat

dijelaskan oleh variabel kepemimpinan kepala sekolah.

2. Yusqon (2003) dalam tesisnya yang berjudul “Pengaruh Persepsi Perilaku

Kepemimpinan Kepala Sekolah, Motivasi Kerja Guru Terhadap Kepuasan

Kerja Guru SMK Swasta Bisnis dan Manajemen di Kota Tegal“.

Menunjukkan ada pengaruh positif dan berarti perilaku kepemimpinan kepala

sekolah terhadap kepuasan kerja guru sebesar 33,2%.

3. Ali (2005) dalam tesisnya yang berjudul “Persepsi Kepala Sekolah Dasar

Tentang Pengaruh Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual Terhadap

Kinerja Kepala Sekolah Dasar di Kecamatan Mranggen Kabupaten Demak

Tahun Pelajaran 2004/2005“. Secara parsial faktor kecerdasan emosional dan

faktor kecerdasan spiritiual berpengaruh terhadap kinerja Kepala Sekolah

Dasar di Kecamatan Mranggen Kabupaten Demak. Besarnya pengaruh

kecerdasan emosional adalah 30,4% dengan thitung 4,523 dengan taraf

signifikansi 0,000, dan faktor kecerdasan spiritual 13,7 dengan thitung 2,732

dengan taraf signifikansi sebesar 0,009.

1.2 Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah, dapat diidentifikasi beberapa

masalah sebagai berikut:

 9

1. Adanya indikasi ketidakpuasan kerja guru SMP di Kabupaten Batang yang

ditandai dengan rendahnya semangat kerja, malas bekerja, tidak disiplin

waktu, banyak tuntutan tambahan insentif diluar gaji.

2. Adanya perilaku kepemimpinan kepala sekolah SMP di Kabupaten Batang

yang otoriter dan kurang dapat mengendalikan diri dalam menghadapi situasi

yang perlu penanganan dengan bijaksana dan berdampak timbulnya

ketidakpuasan kerja guru.

3. Kemungkinan terdapat korelasi antara kepuasan kerja guru dengan gaya

kepemimpinan dan kecerdasan emosional kepala sekolah.

1.3 Rumusan Masalah

Dari identifikasi masalah yang telah dipaparkan, dapat dirumuskan

masalah sebagai berikut:

1. Seberapa besar korelasi gaya kepemimpinan kepala sekolah dengan kepuasan

kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang?

2. Seberapa besar korelasi kecerdasan emosional kepala sekolah dengan

kepuasan kerja guru SMP di Kabupaten Batang?

3. Seberapa besar korelasi gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosional

kepala sekolah dengan kepuasan kerja guru SMP di Kabupaten Batang?

1.4 Tujuan Penelitian

Untuk menjawab permasalahan yang dirumuskan, maka tujuan yang akan

dicapai dalam penelitian ini adalah:

 10

1. Mengetahui seberapa besar korelasi gaya kepemimpinan kepala sekolah

dengan kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang?

2. Mengetahui seberapa besar korelasi kecerdasan emosional kepala sekolah

dengan kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang?

3. Mengetahui seberapa besar korelasi gaya kepemimpinan dan kecerdasan

emosional kepala sekolah dengan kepuasan kerja guru SMP di Kabupaten

Batang?

1.5 Manfaat Penelitian

Dari penelitian ini diharapkan mempunyai manfaat teoritik dan praktis

sebagai berikut:

1.5.1 Manfaat Teoritik

Diharapkan dari hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai:

1. Materi kajian yang dapat memperkaya, memperluas dan memperdalam

konsep maupun teori gaya kepemimpinan, kecerdasan emosional, dan

korelasinya dengan kepuasan kerja.

2. Materi rujukan teoritis untuk penelitian sejenis dalam lingkup yang lebih luas

dan mendalam.

1.5.2 Manfaat Praktis

Secara praktis hasil penelitian ini dapat dimanfaatkan:

1. Sebagai landasan bagi peneliti sejenis pada waktu yang akan datang,

khususnya yang berkaitan dengan kepuasan kerja guru.

2. Sebagai reverensi bagi guru, kepala sekolah dan Dinas Pendidikan kabupaten

Batang.
 11

1.6 Rumusan Anggapan Dasar

Beberapa anggapan dasar yang perlu diungkapkan dalam penelitian ini

adalah:

1. Bahwa gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosional kepala sekolah

merupakan faktor dominan dalam meningkatkan rasa kepuasan kerja guru.

2. Bahwa kepuasan kerja guru dapat tercermin pada waktu guru melaksanakan

tugasnya dan ketika melakukan sosialisasi dengan lingkungan sekolahnya.

3. Guru dengan rasa kepuasan kerja tinggi dalam melaksanakan tugasnya

memberikan motivasi untuk meningkatkan profesionalitas kerjanya sehingga

berperan dalam meningkatkan kualitas hasil belajar siswa.

4. Guru sebagai responden dalam penelitian ini dianggap mampu memberikan

jawaban sesuai kenyataan mengenai apa yang ditanyakan peneliti melalui

instrumen penelitian, sehingga jawaban dari responden tersebut dianggap

sebagai informasi mendekati benar.

 BAB II

KAJIAN TEORI DAN PENGUJIAN HIPOTESIS

2.1 Kepuasan Kerja

2.1.1 Teori Kepuasan Kerja

Seseorang bekerja tujuan utamanya untuk memperoleh penghasilan guna

memenuhi kebutuhannya, selain itu juga untuk memperoleh kepuasan kerja.

Umumnya orang akan merasa puas atas kerja yang telah atau sedang dilakukan

apabila apa yang dikerjakan tersebut dianggap telah memenuhi harapannya,

sesuai dengan tujuan ia bekerja.

Menurut Mc. Clelland seperti dikutip Roy and Chair (1995:35)

menyatakan bahwa kebutuhan yang diperoleh dari kebudayaan dibagi menjadi

tiga, yaitu: kebutuhan berprestasi (Needs for achievement), kebutuhan berkuasa

(Needs for power), dan kebutuhan berafiliasi (Needs for affiliation). Jika

seseorang mempunyai kenginan sangat kuat akan kebutuhan, maka dampaknya

orang tersebut akan memiliki motivasi yang mengarah ke pemuasan

kebutuhannya.

Menurut Maslow dalam Davis dan Newstrom (1996:55) setiap manusia

terdapat suatu hirarkhi yang terdiri dari lima kebutuhan. Pemenuhan kelima

kebutuhan tersebut dilakukan secara bertahap dari yang paling rendah

physiological needs sampai pada kebutuhan yang paling tinggi the needs of self

actualization. Hirarkhi kebutuhan menurut Maslow digambarkan seperti

gambar 2.

12
 13

Self
Actualization

Esteem

Social Affiliation

Safety

Physiological needs

Gambar 2 Hirarkhi Kebutuhan Abraham Maslow

Sumber: Davis dan Newstrom 1996:5

1. Kebutuhan fisiologis (Physiological needs)

Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan fisik manusia yang paling dasar.

Kebutuhan ini masih merupakan kebutuhan yang bersifat jasmani atau

kebendaan, berupa makanan (pangan), pakaian (sandang), dan perumahan

(papan). Dalam arti sebenarnya kebutuhan fisiologis, misalnya: gaji, honorarium,

insentif khusus, tunjangan kesejahteraan, kebutuhan perumahan, pakaian dan

sebagainya. Terpenuhinya kebutuhan ini menumbuhkan rasa kepuasan diri

seseorang.

2. Kebutuhan akan keselamatan (Safety needs)

Kebutuhan akan keselamatan, meliputi: keamanan, perlindungan,

kemantapan, bebas dari ketakutan dan kecemasan, ketertiban, perlindungan

 14

hukum, kebijakan, administrasi dan sebagainya. Kebutuhan akan rasa aman

tiap-tiap individu berbeda tergantung pada kadar kebutuhannya.

3. Kebutuhan akan rasa memiliki dan rasa cinta (Social Affiliation needs)

Kebutuhan pada tingkatan ini menyangkut pemilikan dan keterlibatan sosial.

Contoh nyata antara lain: keinginan untuk maju, hubungan harmonis sesama

teman dan atasan, diterima dalam kelompok, rasa memiliki, afiliasi, interaksi

dan cinta.

4. Kebutuhan akan harga diri (Esteem needs)

Tingkatan kebutuhan ini, merupakan kebutuhan akan penghargaan diri dan

penghargaan dari orang lain. Kebutuhan ini dapat dikelompokkan menjadi

dua, pertama: keinginan akan kekuatan, kemampuan diri, kemerdekaan,

keteguhan hati, harga diri dan kebebasan. Kedua: hasrat akan nama baik,

gengsi, status, ketenaran, pengakuan, perhatian, martabat, penghargaan dan

penerimaan masyarakat.

5. Kebutuhan akan perwujudan diri (The needs of Self Actualization)

Kebutuhan akan perwujudan diri mengacu pada keinginan untuk pemenuhan diri

(self fulfillment) dan prestasi. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat

tertingi dan mempunyai prioritas terendah. Kecenderungan ini dapat

diungkapkan sebagai keinginan untuk makin menjadi istimewa, dengan menjadi

apa saja menurut kemampuannya, misalnya menjadi guru yang profesional,

berprestasi dan favorit.

Pendapat lain dikemukakan oleh Clayton Alderfer dalam Siagian

(1995:290) dengan teori “ERG” yaitu Existensi, Reletedness, dan Grow. Secara

lebih mendalam teori ini menjelaskan bahwa:

 15

1. Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu makin besar pula

keinginan untuk memuaskannya.

2. Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang “lebih tinggi” semakin besar

apabila kebutuhan yang “lebih rendah” telah terpuaskan.

3. Sebaliknya semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih

tinggi, semakin besar keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih

mendasar

As’ad (1985:104) menjelaskan bahwa kepuasan kerja berhubungan erat

dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya sendiri, situasi kerja,

kerjasama dengan pimpinan dan kerjasama antar karyawan.

Kepuasan kerja menurut Davis dan Newstrom (1996:105) adalah

seperangkat perasaan pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan

mereka. Dengan demikian kepuasan kerja dapat ditunjukkan melalui sikap

seseorang terhadap pekerjaan yang ditekuninya.

Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang

menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan bagaimana para karyawan

memandang pekerjaan mereka (Handoko 1998:193).

Anoraga (2001:82) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu

sikap yang positif yang menyangkut penyesuaian diri yang sehat dari para

karyawan terhadap kondisi dan situasi kerja, termasuk di dalamnya masalah

upah, kondisi sosial, kondisi fisik dan kondisi psikologis.

 16

Vroom dalam Danim (2004:10) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai

orientasi sikap individu untuk berperan dalam pekerjaan yang sedang

ditekuninya.

Kenyataan menunjukkan, bahwa orang mau bekerja bukan hanya mencari

dan mendapatkan upah saja (unsur ekonomis), akan tetapi dengan bekerja

mengharapkan akan mendapatkan kepuasan kerja. Kepuasan kerja merupakan

kombinasi aspek psikologis, sosiologis dan aspek lingkungan. Kombinasi yang

serasi ketiga hal tersebut menggiring seseorang dalam mencapai kepuasan kerja.

Seiring dengan perkembangan teknologi dalam era industrialisasi,

kepuasan kerja telah menjadi wacana tersendiri. Beberapa teori tentang kepuasan

kerja dikemukakan oleh As’ad (1985:105) meliputi:

1. Discrepancy theory atau Expectancy theory

Discrepancy theory atau teori ketidaksesuaian dipelopori oleh Porter.

Menurut Porter mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih

antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan (As’ad 1985:105)

Menurut teori ini, kepuasan kerja dapat dirumuskan bahwa apabila yang

didapat ternyata lebih besar dari yang diinginkan, maka orang akan menjadi lebih

puas, meskipun ada ketidaksesuaian tetapi merupakan ketidaksesuaian positif.

Sebaliknya makin jauh kenyataan yang dirasakan itu dibawah standar minimum

sehingga menjadi ketidaksesuaian negatif, maka makin besar pula

ketidaksesuaian karyawan terhadap pekerjaan.

 17

Vroom dalam Kusnadi (1999:349) menyatakan bahwa kepuasan terhadap

suatu pekerjaan merupakan fungsi dari (1) harapan dan (2) nilai hasil yang

diterima.

2. Equity theory

Equity theory atau teori keadilan, pertama-tama dikemukakan oleh Zalesnik

dikembangkan oleh Adam (Winardi 2000:463). Prinsip dari teori ini bahwa puas

atau tidak puas seseorang bergantung pada keadilan (equity) atas suatu situasi. Teori

ini menekankan pada persoalan apakah seseorang beranggapan bahwa ia

diperlakukan adil, dibandingkan dengan perlakuan dengan orang lain yang berada

dalam situasi yang sama seperti orang itu (Winardi 2000:463).

As’ad (1985:107) menyatakan teori keadilan ini artinya setiap karyawan

akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input hasil orang

lain. Bila perbandingan itu dianggap cukup adil, maka karyawan akan merasa

puas, bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa

menimbulkan kepuasan bisa pula tidak. Bila perbandingan itu tidak seimbang

akan menimbulkan ketidakpuasan.

Handoko (2000:267) mengatakan bahwa orang akan selalu cenderung

membandingkan antara (1) masukan-masukan yang mereka berikan kepada

pekerjaannya dalam bentuk pendidikan, pengalaman, latihan dan usaha dengan

(2) hasil-hasil (penghargaan-penghargaan) yang mereka terima, seperti juga

mereka membandingkan balas jasa yang diterima karyawan lain dengan yang

diterima oleh dirinya untuk pekerjaan yang sama.

 18

3. Two Factor theory

Teori ini dikembangkan oleh Frederick Herzberg dalam Handoko

(2000:259) menyebutkan bahwa kepuasan kerja terdiri dari dua faktor, yaitu

faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik. Faktor intrinsik sebagai penyebab kepuasan

kerja (job satisfaction) dan faktor ekstrinsik sebagi penyebab ketidakpuasan (job

dissatisfaction). Faktor penyebab kepuasan mempunyai pengaruh pendorong bagi

prestasi atau semangat kerja, sedang faktor penyebab ketidakpuasan kerja

mempunyai pengaruh negatif (penghambat).

Siagian (2001:164) menyatakan bahwa yang menarik dari penelitian

Herzberg adalah seseorang merasa puas dengan pekerjaannya didasarkan pada

faktor-faktor yang sifatnya intrinsik, seperti: keberhasilan mencapai sesuatu,

pengakuan yang diperoleh, sifat pekerjaan yang dilakukan, rasa tanggung jawab,

kemajuan dalam karier dan pertumbuhan profesional dan intelektual yang

dialami seseorang. Sedangkan para pekerja yang merasa tidak puas dengan

pekerjaannya pada umumnya dikaitkan dengan faktor-faktor yang sifatnya

ekstrinsik seperti: kebijaksanaan organisasi, pelaksanaan kebijakan yang telah

ditetapkan, supervisi para manajer, hubungan interpersonal dan kondisi kerja.

Faktor – Faktor Kepuasan Kerja

Banyak faktor dapat mempengaruhi kepuasan kerja guru. Faktor-faktor

itu sendiri dalam peranannya memberikan kepuasan kerja kepada guru sangat

tergantung pada kondisi pribadi masing-masing guru.

Guru dapat dianggap sebagai karyawan dari pemerintah, Anoraga (2001:85-

86) menyatakan faktor pertama yang dianggap paling penting dalam memenuhi
 19

kepuasan kerja adalah “Job Security“. Pekerjaan yang dipegang karyawan itu

merupakan pekerjaan yang aman dan tetap, bukan pekerjaan atau jabatan atau tugas

yang mudah digeser-geser, diungkit, diganti dan lain sebagainya. Adanya

kemungkinan bahwa karyawan dapat dirumahkan, diberhentikan, digeser,

merupakan faktor pertama yang mengurangi ketenangan dan kegairahan kerja

seorang karyawan. Faktor kedua, yang dianggap penting oleh karyawan pada

umumnya adalah kemungkinan atau kesempatan untuk mendapatkan kemajuan

(Opportunities for advancement ). Faktor ketiga, kondisi kerja yang menyenangkan,

suasana lingkungan kerja yang harmonis, tidak tegang merupakan syarat bagi

timbulnya gairah. Faktor keempat adalah rekan sekerja yang baik (good working

companion). Hubungan sosial yang ada diantara karyawan merupakan faktor yang

cukup penting untuk dapat menimbulkan kepuasan kerja.

Dari hasil penelitian ternyata gaji atau pendapatan menempati urutan

kelima atau keenam, bukan faktor pertama yang dipandang penting oleh

karyawan.

Harold E. Burt dalam Anoraga (2000:82) menyatakan faktor-faktor yang

ikut menentukan kepuasan kerja adalah:

1. Faktor hubungan antar karyawan, antara lain:

a. Hubungan langsung antara manajer dengan karyawan.

b. Faktor psikis dan kondisi kerja.

c. Hubungan sosial diantara karyawan.

d. Sugesti dari teman sekerja.

e. Emosi dan situasi kerja.

 20

2. Faktor-faktor individual, yaitu berhubungan dengan: sikap, umur, dan jenis

kelamin.

3. Faktor-faktor luar, yaitu yang berhubungan dengan: keadaan keluarga

karyawan, rekreasi, dan pendidikan.

Flippo (1984:116–117) menyampaikan faktor-faktor yang dapat

mempengaruhi kepuasan kerja kayawan, berdasarkan berbagai keinginan

karyawan, yaitu:

1. Upah (salary).

2. Keterjaminan pekerjaan (security of job).

3. Teman sekerja yang menyenangkan (ongenial associate).

4. Penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan (credit for work done).

5. Pekerjaan yang berarti (a meaningful job).

6. Kesempatan untuk maju (opportunities to advance).

7. Kondisi kerja yang nyaman, aman dan menarik.

8. Kepemimpinan yang mampu dan adil (competent and fair leadership).

9. Perintah dan pengarahan yang masuk akal (reasonable orders and

directions).

10. Organisasi yang relevan dari segi sosial (a socially relevant organization).

Davis dan Newstrom (1996:110–111) mengemukakan faktor-faktor yang

mempengaruhi kepuasan kerja dengan mengidentifikasikan individu dan

organisasi yang meliputi:

1. Usia Karyawan

Semakin tua usia karyawan, mereka cenderung lebih puas dengan

pekerjaannya, sebaliknya para karyawan yang lebih muda cenderung kurang

 21

puas karena berbagai pengharapan yang lebih tinggi, kurang penyesuaian dan

berbagai sebab lain.

2. Tingkat pekerjaan

Orang-orang dengan tingkat pekerjaan lebih tinggi cenderung merasa lebih

puas dengan pekerjaan mereka. Sebab biasanya mereka memperoleh gaji dan

kondisi kerja lebih baik, dan pekerjaan yang dilakukan memberi peluang

untuk menggunakan kemampuan mereka sepenuhnya, sehingga mereka

memiliki alasan yang baik untuk merasa lebih puas.

3. Ukuran organisasi

Ukuran organisasi seringkali berlawanan dengan kepuasan kerja. Pada saat

organisasi semakin besar terdapat kecenderungan menurunnya kepuasan

kerja pegawai, hal ini disebabkan lingkungan organisasi besar kehilangan

unsur keakraban pribadi, persahabatan, dan kerja tim kelompok kecil yang

penting bagi kepuasan orang banyak.

Sedangkan menurut Mangkunegoro (2000:120), ada dua faktor yang

dapat mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu:

1. Faktor pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis

kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, kepribadian, emosi,

cara berfikir, persepsi dan sikap kerja.

2. Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, stuktur organisasi, pangkat

(golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan

promosi jabatan, interaksi sosial dan hubungan kerja.

 22

Kepuasan kerja seseorang juga ditentukan oleh karekateristik

kepribadiannya, Hurlock dalam Yusuf (2001:130-131) menyatakan bahwa salah

satu ciri kepribadian yang sehat adalah memiliki falsafah hidup. Seseorang akan

mengarahkan hidupnya berdasarkan falsafah hidup yang berakar pada agama.

Kepuasan dari bekerja apabila telah dipenuhi kewajiban yang harus dilaksanakan

dan menerima hak-hak atas kinerjanya, serta menerimanya dengan ikhlas.

Kepuasan kerja sifatnya sangat pribadi dan sulit diukur, karena pada

masing-masing subyek berbeda standar atau ukurannya. Danim (2004:10)

menyatakan dalam kepuasan kerja mengandung aspek fisik, psikologis,

lingkungan kerja, interaksi antar-personel, perilaku pemimpin, dan kebijakan

administrasi dan organisasi.

Kepuasan terhadap pekerjaan mewarnai sikap individu untuk melakukan

sejumlah tugas dan sangat erat kaitannya dengan penampilan kerja. Vroom dalam

Danim (2004:10) menyatakan makin tinggi kepuasan kerja seseorang,

penampilannya makin baik, dan sebaliknya makin rendah kepuasan kerja

seseorang, panampilannya makin kurang memuaskan.

Banyak hal yang mempengaruhi kepuasan kerja seorang guru, dari kajian

teori yang dipaparkan, penelitian ini akan mencari korelasinya dengan

kepemimpinan kepala sekolah. Sesuai pendapat dari: (1) Flippo (1984:116–117)

Kepemimpinan yang mampu dan adil dapat mempengaruhi kepuasan kerja guru,

(2) Harold E. Burt dalam Anoraga (2000:82) yang menyatakan faktor yang ikut

menentukan kepuasan kerja antara lain hubungan langsung antara manajer

 23

dengan karyawan, sebagai manajer adalah kepala sekolah dan sebagai karyawan

adalah guru.

Seorang kepala sekolah dituntut untuk menjadi seorang pemimpin

(leader) yang ideal, salah satu ciri pemimpin yang ideal menurut Danim

(2004:61) adalah memiliki kestabilan emosi. Kestabilan emosi dimaknai lebih

luas sebagai kecerdasan emosi. Sejalan dengan Danim, Terry dalam bukunya

“Principles of Manajement” menuliskan salah satu dari sepuluh sifat pemimpin

yang unggul adalah Stabilitas Emosi (Kartono 2001:41). Lebih lanjut Terry

menyatakan pemimpin yang baik itu memiliki emosi yang stabil, artinya dia tidak

mudah marah, tersinggung perasaan, dan tidak meledak-ledak secara emosional.

Ia menghormati martabat orang lain, toleransi terhadap kelemahan orang lain dan

bisa memaafkan kesalahan-kesalahan yang tidak terlalu prinsip

Terry dalam Winardi (2000:60-61) menyampaikan faktor-faktor yang

berhubungan dengan kepemimpinan antara lain dikemukakan bahwa gaya

kepemimpinan dan situasi serta kondisi yang berlaku mempengaruhi hasil-hasil

yang akan dicapai. Gaya kepemimpinan yang sama, tidak akan sama efektif

dalam semua situasi. Jarang ditemukan individu-individu menonjol sebagai

pemimpin dalam setiap situasi.

Berdasarkan konsep-konsep mengenai kepuasan kerja dan faktor-faktor

yang mempengaruhi kepuasan kerja yang telah diuraikan di atas, maka indikator-

indikator kepuasan kerja guru dapat dirumuskan sebagai berikut:

1. Kepuasan terhadap suasana lingkungan kerja meliputi: (1) mempunyai rasa

senang dan memiliki pada tempat kerja, (2) kepuasan terhadap kondisi kerja
 24

yang nyaman dan menyenangkan, (3) sarana prasarana sekolah yang

memadai, (4) kerjasama dengan rekan kerja, (5) menjalin hubungan

persaudaraan dengan rekan kerja maupun pimpinan

2. Kepuasan terhadap pekerjaannya meliputi: (1) kepuasan terhadap bidang

tugasnya, (2) bertanggungjawab atas pelaksanaan tugas dan kewajibannya,

(3) puas terhadap honor yang diterima.

3. Kepuasan terhadap kepemimpinan kepala sekolah meliputi: (1) menghargai dan

melaksanakan keputusan kepala sekolah, (2) memperoleh pengakuan dari

kepala sekolah atas kerja yang dilakukan, (3) puas terhadap perilaku kepala

sekolah, (4) menerima evaluasi dari kepala sekolah atas kerja yang dilakukan.

4. Kepuasan terhadap penghargaan prestasi kerja meliputi: (1) puas terhadap

prestasi siswa yang meningkat, (2) puas terhadap mutu sekolah, (3) puas

terhadap kemajuan kemampuan diri yang dicapai, (4) puas terhadap karier

yang meningkat.

5. Kepuasan terhadap iklim organisasi meliputi: (1) mematuhi kebijakan

administrasi sekolah, (2) melaksanakan tata tertib guru, (3) berperan aktif

dalam mendukung keberhasilan organisasi.

2.2 Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah

2.2.1 Teori Kepemimpinan

Definisi kepemimpinan sebagaimana dikemukakan oleh Weshler dan

Massarik dalam Wahjosumidjo (2003:17) “……....Leadership is interpersonal

 25

influence exercised in a situation, and directed, throught the communication

process, toward the attainment of a specifield goal or goals……….”

Kepemimpinan menurut Koontz, et.al, dalam Wahjosumidjo (2003:103)

menyatakan “………Leadership is generally defined simply as influence, the art

or process of influencing people so that they will strive willingly toward the

achievement of group goals……….”

Totosiswanto dan Atmodiwirio (1991:5) menyampaikan pendapat

beberapa ahli tentang kepemimpinan, yaitu:

1. Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi pihak lain

berbuat sesuai dengan kehendak orang itu, meskipun pihak lain itu tidak

menghendakinya (BP-7).

2. Kepemimpinan adalah suatu kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang-

orang agar bekerjasama menuju kepada suatu tujuan tertentu yang mereka

inginkan bersama (Sondang Siagian).

3. Kepemimpinan adalah suatu proses mempengaruhi aktivitas kelompok dalam

rangka pemuasan dan pencapaian tujuan (Stogdill).

4. Kepemimpinan adalah kegiatan dalam mempengaruhi orang lain untuk

bekerja keras dengan penuh kemauan untuk tujuan kelompok (George Terry).

5. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan seseorang

atau kelompok dalam usaha mencapai tujuan dalam suatu situasi tertentu

(Kenneth Blanchard).

Beberapa definisi kepemimpian oleh para ahli yang lain disarikan

Danim (2004:55), yaitu:

 26

1. Kepemimpinan adalah suatu proses dimana pimpinan dilukiskan akan

memberi perintah atau pengaruh, bimbingan atau proses mempengaruhi

pekerjaan orang lain dalam memilih dan mencapai tujuan yang telah

ditetapkan (D.E Mc. Farland).

2. Kepemimpinan adalah seni mengkoordinasi dan memberi arah kepada individu

atau kelompok untuk mencapai tujuan yang diinginkan (J.M Pfiffner).

3. Kepemimpinan adalah kemampuan mengambil inisiatif dalam situasi sosial

untuk menciptakan bentuk dan prosedur baru, merancang dan mengatur

perbuatan dan dengan berbuat begitu membangkitkan kerjasama ke arah

tercapainya tujuan (Oteng Sutisna).

Menurut Timpe (1991:58) kepemimpinan adalah proses pengaruh sosial di

mana manajer mencari keikutsertaan sukarela dari bawahan dalam usaha mencapai

tujuan organisasi. Hal senada dikemukakan oleh Keating (1986:9) bahwa

kepemimpinan merupakan suatu proses dengan berbagai cara mempengaruhi orang

atau sekelompok orang untuk mencapai suatu tujuan bersama. Kepemimpinan adalah

proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau kelompok orang untuk mecapai tujuan

dalam situasi tertentu (Hersey dkk. 1992:99). Sedangkan Danim (2004:56)

menyatakan kepemimpinan adalah setiap tindakan yang dilakukan individu atau

kelompok untuk mengkoordinasi dan memberi arah kepada individu atau kelompok

lainnya yang tergabung dalam wadah tertentu untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan sebelumnya.

Dari definisi umum tentang kepemimpinan yang berbeda-beda tersebut

mengandung kesamaan asumsi yang bersifat umum, yaitu:

 27

1. Di dalam satu fenomena kelompok melibatkan interaksi antara dua orang atau

lebih.

2. Melibatkan proses mempengaruhi, dimana pengaruh yang disengaja

(intentional influence) yang digunakan oleh pimpinan terhadap bawahan.

3. Adanya suatu kehendak dan tujuan yang akan dicapai.

Kepemimpinan dalam organisasi pendidikan oleh Sutisna (1983:276)

dirumuskan sebagai kemampuan seseorang untuk mengambil inisiatif dalam situasi-

situasi sosial untuk merangsang dan mengorganisasi tindakan-tindakan, dan dengan

begitu membangkitkan kerjasama yang efektif ke arah pencapaian tujuan-tujuan

pendidikan.

Depdiknas (2000:10) menegaskan bahwa kepemimpinan kepala sekolah

adalah cara atau usaha kepala sekolah dalam mempengaruhi, mendorong,

membimbing, mengarahkan, dan menggerakkan guru, staf, siswa, orang tua siswa,

dan fihak lain yang terkait, untuk bekerja atau berperan serta guna mencapai

tujuan yang telah ditetapkan.

Konsep tradisional tentang kepemimpinan menempatkan intuitif dan

kecakapan praktis dianggap cukup bagi seseorang untuk memegang posisi

pemimpin, sedangkan pemikiran tentang kepemimpinan modern berangkat dari

konsep bahwa kepemimpinan adalah suatu seni (leadership is an art). Pemimpin

professional adalah seorang “seniman“ dalam memimpin.

Teori-teori kepemimpinan lahir dari berbagai penelitian dengan sudut

pandang atau pendekatan sesuai dengan tujuan dari penelitian. Beberapa teori

yang mendasari penelitian ini meliputi teori sifat, pendekatan perilaku

 28

(behavior), model kontinum otokratik-demokratik, teori situasional dan model

kontingensi.

Teori sifat (pendekatan sifat) oleh Totosiswanto dan Atmodiwirio

(1991:9) dinyatakan bahwa seorang pemimpin itu dikenal melalui sifat-sifat atau

karakteristik pribadinya. Dengan demikian secara umum keberhasilan seorang

pemimpin ditentukan oleh sifat-sifat jasmani dan rohaninya.

Marbun (1980:46) menyatakan bahwa sifat-sifat pribadi seseorang

merupakan persyaratan khusus bagi seseorang pemimpin, masih banyak dijumpai

sebagai suatu ukuran tentang bagaimana sebaiknya pemimpin itu.

Berdasarkan pendekatan pada sifat-sifat kepemimpinan, para ahli telah

meneliti dan mengemukakan pendapatnya mengenai sifat-sifat manakah yang

diperlukan seorang pemimpin agar berhasil dalam kepemimpinannya. Keith Davis

dalam Thoha (1992:280) merumuskan empat sifat umum yang nampaknya

mempengaruhi tehadap keberhasilam kepemimpinan organisasi, yaitu: (1)

kecerdasan, pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi

dibandingkan dengan yang dipimpin, (2) kedewasaan dan keluasan hubungan sosial,

pemimpin cenderung menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil, serta

mempunyai perhatian yang luas terhadap aktivitas sosial. Mempunyai keinginan

untuk dihargai dan menghargai, (3) motivasi diri dan dorongan berprestasi, para

pemimpin secara relatif mempunyai dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi.

Mereka bekerja berusaha mendapatkan penghargaan yang intrinsik dibandingkan

ekstrinsik, dan (4) sikap-sikap hubungan kemanusiaan, pemimpin-pemimpin yang

 29

berhasil mau mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya, dan mampu

berpihak kepadanya.

Ordway Tead dalam Kartono (2001:37) mengemukakan 10 sifat seorang

pemimpin, yaitu: (1) energi jasmaniah dan mental, (2) kesadaran akan tujuan dan

arah, (3) antusiasme, (4) keramahan dan kecintaan, (5) integritas, (6) penguasaan

teknis, (7) ketegasan dalam pengambilan keputusan, (8) kecerdasan, (9)

keterampilan mengajar, dan (10) kepercayaan.

Rodman L. Drake dalam Timpe (1991:4-8) menyatakan pemimpin

organisasi yang ulung idealnya memiliki suatu kombinasi dari kebanyakan sifat

berikut:

1. Kemampuan untuk memusatkan perhatian.

2. Penekanan pada nilai yang sederhana.
3. Selalu bergaul dengan orang.
4. Menghindari profesionalisme tiruan.
5. Mengelola perubahan.
6. Mampu memilih orang.
7. Hindari “mengerjakan semua sendiri“.
8. Mampu menghadapai kegagalan.

Sifat kepemimpinan pendidikan yang dicetuskan oleh Ki Hajar

Dewantoro dalam Totosiswanto dan Atmodiwirio (1991:13) yang masih tetap

relevan sampai saat ini, yaitu bahwa seorang pemimpin itu harus:

1. Ing ngarso sung tulodo, yang berarti bahwa seorang pemimpin harus mampu

menjadikan dirinya pola anutan dan ikutan orang-orang yang dipimpinnya

lewat sikap dan tindakannya.

2. Ing madyo mangun karso, yang berarti bahwa seorang pemimpin harus
 30

mampu membangkitkan semangat berswakarya dan berkreasi pada orang-

orang yang dibimbingnya.

3. Tut wuri handayani, yang berarti bahwa seorang pemimpin harus mampu

mendorong orang-orang yang diasuhnya agar berani berjalan di depan dan

sanggup bertanggung jawab.

Pendekatan perilaku (behavior) bermaksud mengidentifikasikan perilaku-

perilaku pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif. Pendekatan sifat

dan perilaku mempunyai anggapan bahwa seorang individu yang memiliki sifat-sifat

tertentu atau memperagakan perilaku-perilaku tertentu akan muncul sebagai

pemimpin dalam situasi kelompok apapun dimana ia berada (Handoko 1999:43).

Greene dalam Thoha (1992:283) menyatakan ketika para bawahan tidak

melaksanakan pekerjaan secara baik, maka pemimpin cenderung menekankan

pada struktur pengambilan inisiatif (perilaku tugas). Tetapi ketika para bawahan

dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik, maka pemimpin menaikkan

penekanannya pada pemberian perhatian (perilaku tata hubungan). Hal ini sejalan

dengan teori kelompok yang beranggapan bahwa supaya kelompok bisa

mencapai tujuan-tujuannya, maka harus terdapat suatu pertukaran positif diantara

pemimpin dan pengikut-pengikutnya, terutama dimensi perilaku tugas dan

perilaku tata hubungan.

Model kontinum otokratik-demokratik oleh Siagian (1999:130)

dinyatakan bahwa andai di dunia ini hanya terdapat dua model kepemimpinan,

yaitu otokratik di satu fihak dan demokratik di fihak lain maka pendekatan yang
 31

diperlukan untuk menganalisis efektifitas kepemimpinan barangkali cukup

dengan pendekatan keperilakuan saja.

Ternyata pada model kepemimpinan otokratik di satu fihak dan

demokratik di lain fihak tidak selalu berlaku ekstrim, sehingga perlu diperhatikan

berbagai gaya dan perilaku lain karena kedua kutub tersebut lebih tepat

dipandang sebagai permulaan dan akhir suatu kontinuum yang didalamnya

terdapat berbagai gaya dan perilaku kepemimpinan. Gaya dan perilaku tertentu

bukan hanya dikaitkan dengan situasi dan kondisi yang dihadapai, akan tetapi

juga dengan fungsi kepemimpinan tertentu yang harus diselenggarakan.

Dikaitkan dengan pengambilan keputusan, kontinum dimaksud dapat

digambarkan sebagaimana gambar 3.

Gaya Otokratik
Gaya Demokratik

Penggunaan wewenang
Oleh pimpinan

Tingkat partisipasi
bawahan
Beritahu Penyajian Penyajian Kebebasan
ide masalah bawahan
bertindak
Jual Penyajian Keputusan
keputusan oleh
sementara bawahan

Gambar 3 Gaya Kepemimpinan Otokratik-Demokratik

Sumber : Siagian 1999:131
 32

Teori situasional dan model kontingensi, teori situasional yang

dikembangkan oleh Hersey dkk. (1992:124) cukup menarik untuk didalami

karena paling sedikit tiga alasan, yaitu: penggunaannya yang meluas, daya

tariknya secara intuitif dan karena tampaknya didukung oleh pengalaman di

dunia kenyataan.

Teori ini menekankan bahwa efektifitas kepemimpinan seseorang

tergantung pada dua hal, yaitu: pemilihan gaya kepemimpinan yang tepat untuk

menghadapi situasi tertentu dan tingkat kematangan jiwa (kedewasaan) bawahan

yang dipimpin. Dua dimensi kepemimpinan yang digunakan dalam teori ini

adalah perilaku seorang pemimpin yang berkaitan dengan tugas

kepemimpinannya dan hubungan atasan-bawahan. Tergantung pada orientasi

tugas kepemimpinan dan sifat hubungan atasan-bawahan yang digunakan

menimbulkan gaya kepemimpinan.

Model kepemimpinan kontingensi Fiedler dalam Miftah Thoha

(1992:284) berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan situasi

yang menyenangkan, kombinasi antara situasi yang menyenangkan dan gaya

kepemimpinan akan menentukan efektifitas kerja. Pada situasi yang sangat

menyenangkan dan sangat tidak menyenangkan, maka gaya kepemimpinan yang

berorientasi pada tugas adalah sangat efektif. Ketika situasinya di tengah-tengah

atau moderat antara menyenangkan dan tidak menyenangkan, maka gaya

kepemimpinan yang menekankan pada hubungan kemanusiaan atau yang lunak

sangat efektif. Model kepemimpinan Fiedler digambarkan seperti gambar 4.

 33

Berorientasi
Tugas

Gaya
Kepemimpinan

Hubungan
Kemanusian

Sangat tidak Sangat

menyenang menyenang
kan kan
Tidak Menyenang
menyenang kan
kan

Gambar 4 Model Kepemimpinan Fiedler

Sumber : Miftah Thoha, 1992 : 285

Berbagai macam pendekatan atau teori kepemimpinan menimbulkan

berbagai gaya kepemimpinan. Dalam hubungannya dengan kepemimpinan

pendidikan, ketiga macam pendekatan yaitu pendekatan sifat, pendekatan

perilaku, dan pendekatan situasional, semuanya sangat diperlukan. Ketiganya

merupakan variabel pokok yang dapat mempengaruhi keberhasilan

kepemimpinan pendidikan.

Implikasi bagi perilaku pemimpin atau organisasi adalah: (1) perlu

memperhatikan kebutuhan setiap individu sesuai dengan hak dan kewajibannya,

(2) menciptakan iklim kerja yang menyenangkan, (3) memberikan kesempatan

kepada karyawan untuk berprestasi dan aktualisasi diri, (4) mengadakan

pengawasan terhadap perilaku siswa, (5) memberikan peluang besar bagi

munculnya motivasi dan membuang jauh hal-hal yang bersifat negatif, (6) perlu
 34

tampil secara profesional, dan (7) dapat membuat keputusan yang bermutu

(Danim 2004:12).

Fred E. Fiedler dalam Wahjosumidjo (2003:20) menyatakan bahwa

kepemimpinan dapat dikelompokkan ke dalam empat macam pendekatan, yaitu:

1. Pendekatan pengaruh kewibawaan (power influence approach).

2. Pendekatan sifat (trait approach).

3. Pendekatan perilaku (behavior approach).

4. Pendekatan situasional (situational approach).

Dari keempat model tersebut, penting kiranya untuk dikembangkan model

“Kepemimpinan Situasi“. Model kepemimpinan situasi timbul karena model

kepemimpinan sebelumnya tidak dapat memberikan jawaban terhadap persoalan-

persoalan yang muncul dalam kepemimpinan.

Siagian (1999:129) menyatakan bahwa efektifitas kepemimpinan

seseorang pada tingkat yang sangat dominan ditentukan oleh kemampuannya

“membaca“ situasi yang dihadapi dan menyesuaikan gaya kepemimpinannya

sedemikan rupa agar cocok dan mampu memenuhi tuntutan situasi yang dihadapi.

Dua hal yang menjadi inti teori ini, yaitu pemilihan gaya kepemimpinan yang

tepat untuk menghadapi situasi tertentu dan tingkat kematangan jiwa

(kedewasaan) para bawahan yang dipimpin.

Wahjosumidjo (2003:30) menyampaikan bahwa model kepemimpinan

situasi mengandung pokok-pokok pikiran:

1. Dimana pemimpin itu berada melaksanakan tugasnya dipengaruhi oleh faktor-

faktor situasional, yaitu: jenis pekerjaan, lingkungan organisasi, karakteristik

 35

individu yang terlibat dalam organisasi.

2. Perilaku kepemimpinan yang paling efektif, ialah perilaku kepemimpinan

yang disesuaikan dengan tingkat kematangan bawahan.

3. Pemimpin yang efektif ialah pemimpin yang selalu membantu bawahan dalam

pengembangan dirinya dari tidak matang menjadi matang.

Terdapat tujuh tingkat proses pematangan, yaitu:

a. Pasif menjadi aktif.

b. Tergantung menjadi tidak tergantung.

c. Mampu melakukan sedikit cara menjadi mampu melakukan banyak cara.

d. Minat yang dangkal menjadi minat yang dalam.

e. Pandangan jangka pendek menjadi pandangan luas.

f. Jabatan bawahan menjadi jabatan atas.

g. Kurang percaya diri menjadi percaya diri.

4. Perilaku kepemimpinan cenderung berbeda-beda dari satu situasi ke situasi

lain. Oleh sebab itu dalam kepemimpinan situasi penting bagi setiap

pemimpin untuk mengadakan diagnosa dengan baik terhadap situasi.

Pemimpin yang baik menurut teori ini, adalah pemimpin yang mampu:

a. Mengubah-ubah perilakunya sesuai dengan situasi.

b. Memperlakukan bawahan sesuai dengan kematangan yang berbeda-beda.

5. Pola perilaku kepemimpinan berbeda-beda sesuai dengan situasi yang ada.

2.2.2 Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan adalah sesuatu yang mendasari sikap seseorang

dalam memotivasi perilaku pada berbagai situasi interpersonal (Totosiswanto dan

 36

Atmodiwiro 1991:6). Hersey dkk. (1992:150) mendefinisikan gaya kepemimpinan

sebagai pola-pola perilaku konsisten yang mereka terapkan dalam bekerja dan

melalui orang lain seperti yang dipersepsikan orang-orang itu. Gaya

kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada

saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia

lihat.

Timpe (1991:134) menyatakan: “Gaya kepemimpinan Anda adalah

kumpulan ciri yang Anda gunakan untuk mempengaruhi bawahan supaya sasaran

organisasional dapat tercapai“.

Bill Woods dalam Timpe (1991:112) memperagakan tiga gaya

kepemimpinan, yaitu:

1. Otokratis

Pemimpin otokratis membuat keputusan sendiri karena kekuasaan

terpusatkan dalam diri satu orang. Ia memikul tanggung jawab dan wewenang penuh.

Pengawasan bersifat ketat, langsung, dan tepat. Keputusan dipaksakan

dengan menggunakan imbalan dan kekhawatiran akan dihukum. Jika ada, maka

komunikasi bersifat turun ke bawah. Bila wewenang dari pemimpin otokratis

menjadi menekan, bawahan merasa takut dan tidak pasti.

Pemimpin otokratis dapat menjadi otokrat kebapak-bapakan. Bawahan

ditangani dengan efektif dan dapat memperoleh jaminan dan kepuasan. Otokrat yang

kebapakan dapat saja hanya memberikan perintah, memberikan pujian dan menuntut

loyalitas bahkan dapat membuat bawahan merasa mereka sebenarnya ikut serta dalam

membuat keputusan walaupun mereka mengerjakan apa yang dikehendaki atasan.

 37

2. Demokratis

Pemimpin yang demokratis (partisipatif) berkonsultasi dengan kelompok

mengenai masalah yang menarik perhatian. Komunikasi berjalan dengan lancar,

saran dibuat kedua arah, baik pujian maupun kritik digunakan. Beberapa tanggung

jawab membuat keputusan masih tetap ada pada pemimpin. Bawahan ikut serta

dalam penetapan sasaran dan pemecahan masalah. Keikutsertaan ini mendorong

komitmen anggota pada keputusan akhir.

Pemimpin yang demokraris menciptakan situasi dimana individu dapat

belajar, mampu memantau formula sendiri, memperkenankan bawahan untuk

menetapkan sasaran yang menantang, menyediakan kesempatan untuk

meningkatkan metode kerja dan pertumbuhan pekerjaan serta mengakui

pencapaian dan membantu pegawai belajar dari kesalahan.

3. Kendali Bebas

Pemimpin penganut kendali bebas memberi kekuasaan kepada bawahan.

Kelompok dapat mengembangkan sasarannya sendiri dan memecahkan

masalahnya sendiri. Pengarahan tidak ada atau hanya sedikit. Gaya ini biasanya

digunakan efektif untuk kelompok profesional yang termotivasi tinggi.

Dalam aspek produktivitas dan kepuasan kelompok maka gaya

kepemimpinan terbaik adalah gaya demokratris. Dalam penelitian gaya

kepemimpinan demokratis diatas gaya kepemimpinan otoriter, yang pernah

dipercaya secara luas sebagai gaya kepemimpinan paling efektif.

Penekanan baru pada gaya demokratis memberi semangat kepada para

manajer untuk mempelajari kembali gaya-gaya kepemimpinan mereka. Sebagai

 38

hasilnya banyak diantara mereka mengubah gaya dari otoriter menjadi demokratis

dan memperoleh hasil yang lebih baik.

Di akhir tahun 1930-an R. Tannenbaum dan W. Schmidt dalam Timpe

(1991:131) menggambarkan gaya kepemimpinan sepanjang suatu kesatuan

rangkaian, didasarkan pada derajat kekuasaan dan pengaruh masih dipertahankan

oleh atasan. Sepanjang rangkaian kesatuan itu mereka mengidentifikasikan empat

gaya kepemimpinan dasar, yaitu: “Mengatakan“, “Menjual“, “Konsultasi“, dan

“Bergabung “.

“Mengatakan“ adalah gaya kepemimpinan otoriter, dan “Bergabung“

adalah gaya kepemimpinan demokratis. Kepemimpinan demokrartis memiliki

banyak warna pengertian berbeda berdasarkan pada derajat pembagian bersama

kekuasaan dan pengaruh antara atasan dan bawahan.

Tetapi yang lebih penting, mereka menghilangkan dugaan bahwa gaya

demokratis adalah pendekatan kepemimpinan terbaik dalam semua kelompok

dalam semua situasi. Mereka lebih menyarankan suatu bauran semua gaya

kepemimpinan, mulai dari “mengatakan“ ke “menjual“, “konsultasi“ dan

“bergabung” mungkin adalah yang terbaik. Untuk menentukan mana yang paling

efektif pada suatu saat tertentu, maka perlu mempertimbangkan tiga perangkat

kekuatan yaitu yang ada dalam diri pemimpin, dalam kelompok yang

dipimpinnya, dan yang ada dalam situasi menyeluruh.

R. Blake dan J. Mouton dalam Timpe (1991:132) mengembangkan teori

kepemimpinan lewat model “Pola Manajerial“, kepemimpinan dipastikan oleh

dua keprihatinan manajerial yang mendasar, yaitu keprihatinan untuk produksi

 39

dan manusia. Dengan mengingat bidang-bidang ini maka terdapat lima gaya dasar

kepemimpinan sebagai berikut:

1. Jika seseorang mempertunjukkkan perhatian tinggi terhadap produksi tetapi

perhatian rendah terhadap manusia, maka ia dianggap sebagai pemimpin

dalam gaya manajemen tugas (taat kepada wewenang).

2. Jika seseorang memperlihatkan perhatian tinggi terhadap manusia tetapi

perhatian rendah terhadap produksi, maka ia dianggap sebagai pemimpin

dalam gaya manajemen country club.

3. Jika seseorang memperlihatkan perhatian rendah terhadap produksi maupun

manusia, maka ia dianggap sebagai pemimpin dalam gaya manajemen yang

miskin.

4. Jika seseorang mempertunjukkkan perhatian sedang baik terhadap produksi

maupun manusia, maka ia dianggap sebagai pemimpin dalam gaya

manajemen ditengah (gaya “orang organisasi “).

5. Jika seseorang mempertunjukkan perhatian tinggi baik terhadap produksi

maupun manusia, maka ia dianggap sebagai pemimpin dalam gaya

manajemen tim, yang dianggap sebagai gaya kepemimpinan terbaik.

Hersey dkk. (1992:185) mempergunakan konsep tugas (task) dan

hubungan perilaku (relationship) dalam membahas komponen gaya

kempemimpinan. Berdasarkan pendekatan itu dikemukakan lima gaya perilaku

kepemimpinan, kelima dimensi perilaku tugas tersebut beserta indikatornya

seperti tercantum dalam tabel 1 dan tabel 2.

 40

Tabel 1 Dimensi Perilaku Tugas dan Indikatornya

Dimensi Perilaku Tugas
1. Penentuan Tujuan
2. Organisasi
3. Penentuan batas waktu
4. Pengarahan
5. Kontrol
Indikator Perilaku
¾ Sejauh mana pemimpin …..
¾ Spesifikasi tujuan bagi tiap orang yang
harus dicapai.
¾ Mengorganisasikan pekerjaan orang.
¾ Menentukan waktu.
¾ Menyiapkan arahan khusus.
¾ Spesifikasi dan persyaratan laporan
reguler dan kemajuan.

Tabel 2 Dimensi Perilaku Hubungan dan Indikatornya

Dimensi Perilaku Hubungan
1. Memberikan dukungan
2. Komunikasi
3. Mempermudah interaksi
4. Mendengar dengan aktif
5. Menyediakan balikan
Sumber: Hersey dkk. 1992:187
Indikator Perilaku
¾ Sejauh mana pimpinan …..
¾ Menyiapkan bantuan dan dorongan.
¾ Melibatkan orang untuk saling memberi
dan menerima diskusi tentang kegiatan
kerja.
¾ Mempermudah interaksi untuk
mempermudah hubungan dengan orang
lain.
¾ Mencari dan mendengarkan pendapat
orang lain dan kerisauan.
¾ Menyediakan balikan bagi hasil yang
dicapai orang lain.

Lebih lanjut Hersey dkk. (1999:139-142) menyampaikan bahwa gaya

kepemimpinan yang timbul dari kepemimpinan situasional, yang didasarkan pada

dua perangkat perilaku kepemimpinan yang efektif yaitu perikaku tugas dan

perilaku hubungan dapat mengambil empat bentuk, yaitu:

 41

1. “Mengatakan“ perilaku tugas tinggi, hubungan rendah.

2. “Menjual“ perilaku tugas dan hubungan tinggi.
3. “Ikut serta“ perilaku hubungan tinggi, tugas rendah.
4. “Mendelegasikan“ perilaku tugas dan hubungan rendah.

Untuk menentukan gaya mana yang paling tepat, maka perlu untuk

menentukan “kedewasaan tugas“ anggota dalam suatu kelompok. Kedewasaan

tugas ditegaskan sebagai derajat kesediaan dan kemampuan untuk memikul

tanggung jawab.

1. Pada bawahan dengan derajat kedewasaan tugas rendah, pendekatan

“mengatakan” adalah kemungkinan besar yang paling efektif.

2. Pada bawahan dengan derajat kedewasaan tugas rendah yang moderat,

pendekatan “menjual” adalah kemungkinan besar yang paling efektif.

3. Pada bawahan dengan derajat kedewasaan tugas tinggi yang moderat,

pendekatan “ikut serta” adalah kemungkinan besar yang paling efektif.

4. Pada bawahan dengan derajat kedewasaan tugas tinggi, pendekatan

“mendelegasikan” adalah kemungkinan besar yang paling efektif.

White dan Rupert (2003:107-110) menyampaikan empat gaya

kepemimpinan, yaitu:

1. Memberitahukan (tell)

Terdapat tiga kesempatan bagi seorang pemimpin menggunakan gaya

memberitahukan:

a. Apabila Terjadi Sebuah Krisis.

Jika terjadi sebuah krisis tugas seorang pemimpin adalah memecahkan krisis

tersebut. Pemimpin harus menggunakan kekuasaan dan memberitahukan

 42

kepada bawahan “sesuatu yang harus dilakukan“, “mengapa”, dan

“bagaimana”, dengan begitu maka krisis yang sedang dihadapai segera dapat

diatasi. Apa yang harus dilakukan bawahan pemimpin harus memberikan

informasi yang cukup jelas mengenai krisis yang sedang terjadi atau alasan

perlunya saran untuk suatu tindakan tertentu.

b. Bawahan Mendapatkan Tugas Baru.

Ketika ada bawahan memiliki tugas baru dan mungkin saja kehilangan

rasa percaya diri dan merasa gelisah, maka seorang pemimpin harus

memberitahu dengan metode yang konstruktif, memberikan pengarahan

yang jelas tentang apa yang harus dilakukan, mengapa, dan bagaimana

melakukannya, dan memantau kinerjanya. Pemimpin juga harus

memberikan tindakan yang mensupport, dengan kebijakan terbuka (open

door policy) ketika seseorang menghadapi kesulitan.

c. Terjadi Perubahan Negatif yang Mendadak

Perubahan mendadak bisa dirasakan dengan jelas sisi negatifnya, hal ini

dapat menyebabkan hilangnya rasa harga diri, ketidakjelasan dan emosi

yang bersifat negatif. Pemimpin harus dapat mengendalikan situasi untuk

menghindari perpecahan tim, atau untuk menghindari seseorang menjadi

tidak termotivasi dan tidak kompeten.

2. Melatih (Coaching)

Gaya kepemimpinan ini digunakan ketika pengikut telah mencapai beberapa

tahapan kompetensi dan percaya diri. Ketika pemimpin memberikan “What”

dan “Why“ harus melibatkan pengikut dalam proses bagaimana

 43

melakukannya, meminta masukan dan mendengarkan beberapa pendapat yang

diungkapkan, sehingga terjadi dialog yang serius tentang kesepakatan untuk

melaksanakan sebuah tindakan.

3. Memberi Dukungan (Supporting)

Gaya kepemimpinan ini digunakan apabila pengikut mempunyai rasa percaya

diri dan kompeten, yang bisa melakukan pekerjaan dengan baik. Pemimpin

bisa menasehati bawahan tentang apa yang harus dilakukan dan mengapa,

dan bahkan memberikan kepercayaan untuk menentukan bagaimana cara

melakukannya.

4. Mendelegasikan Tanggung Jawab (Delegating)

Mendelegasikan merupakan gaya kepemimpinan khusus untuk menghadapi

level yang lebih tinggi dalam sebuah organisasi, ketika pemimpin

mengharapkan bawahan bisa menjalankan bagian organisasi dimana mereka

memiliki tanggung jawab, dan sedikit memberikan pengarahan atau dorongan.

Menurut teori Kepemimpinan situasional oleh Hersey dkk. dalam

Totosiswanto dan Atmodiwirio (1991: 29-31) gaya kepemimpinan seseorang

cenderung mengikuti situasi artinya seorang pemimpin dalam menjalankan

kepemimpinannya ditentukan oleh situasi tertentu, yang dimaksud dengan situasi

adalah lingkungan kepemimpinan termasuk di dalamnya pengaruh nilai-nilai

hidup, nilai-nilai budaya, situasi kerja dan tingkat kematangan bawahan.

Dengan memperhatikan tingkat kematangan bawahan, pemimpin dapat

menentukan gaya kepemimpinannya sesuai dengan situasi yang dihadapi.

Kecenderungan perilaku seorang pemimpin melaksanakan

 44

kepemimpinannya ditunjukkan dengan gambar 5.

Tinggi
tinggi suportif tinggi direktif
rendah direktif tinggi suportif
( P3) ( P2 )
Suportif rendah suportif tinggi direktif
rendah direktif rendah suportif
( P4) ( P1)
Rendah (R) Perilaku mengarahkan Tinggi (T)

(Direktif )
Gambar 5 Empat Macam Pola Kecenderungan Perilaku Kepemimpinan
Sumber : Totosiswanto dan Atmodiwirio 1991: 31

Makin bergerak ke kanan dan ke atas makin tinggi tingkat

perkembangannya, sebaliknya makin ke kiri dan ke bawah makin rendah tingkat

perkembangannya. Tingkat perkembangan bawahan bersimbol P.

Tingkat P1, adalah bawahan yang berada dalam tingkat perkembangan

yang rendah, artinya orang itu tidak memiliki kemauan dan kemampuan, sehingga

gaya kepemimpinan yang tepat untuk tingkat P1 ini adalah gaya instruksional.

Orang yang berada pada P1 masih membutuhkan instruksi dan komando.

Tingkat P2 adalah mereka yang memiliki kemauan tetapi tidak memiliki

kamampuan. Gaya kepemimpinan yang cocok adalah gaya kepemimpinan

konsultatif, yaitu pemimpin berusaha membimbing dan memberikan kesempatan

kepada bawahan untuk mengadakan konsultasi tentang pekerjaan atau masalah

yang dihadapinya.

Tingkat P3, yaitu mereka yang memiliki kemampuan tetapi tidak memiliki

kemauan. Dalam menghadapi bawahan semacam ini dapat dipergunakan gaya

 45

kepemimpinan partisipatif. Gaya kepemimpinan partisipatif memberikan

kesempatan kepada bawahan untuk turut bertanggung jawab atas tugas-tugas yang

dikerjakan. Mereka diajak bertanggung jawab mulai dari awal sampai akhir tugas

pekerjaan, bersama-sama dengan atasannya. Diharapkan dengan gaya ini bawahan

merasakan adanya pengakuan dari atasannya tentang kemampuan dan

keterampilan pelaksanaan kerjanya.

Tingkat P4 merupakan tingkat yang paling matang. Mereka memiliki

kemampuan dan kemauan, sehingga atasan cukup hanya membantu dan

mendorong untuk melakukan tugasnya. Gaya kepemimpinan yang digunakan

delegatif. Pada tingkat perkembangan ini seorang pemimpin dapat memberikan

wewenang kepada bawahan, artinya dengan penuh kepercayaan memberikan

kesempatan kepada bawahan untuk melakukan tugasnya tanpa pengawasan yang

terus menerus.

Pada dasarnya setiap pemimpin melakukan empat gaya ini, hanya pada

suatu saat tertentu pemimpin harus mampu mengambil gaya kepemimpinannya

yang paling tepat agar kepemimpinannya efektif. Pada suatu gaya yang satu akan

lebih menonjol dari gaya yang lainnya dan ini tergantung kepada bawahan dengan

tingkat kedewasaan. Situasi disini berarti bahwa seorang pemimpin harus benar-

benar memperhatikan tingkat perkembangan bawahannya.

Dengan memperhatikan hal ini, maka sebenarnya tidak ada gaya

kepemimpinan yang terbaik, yang ada hanyalah kepemimpinan yang paling

efektif hasilnya, yaitu kepemimpinan yang berhasil menggerakkan bawahan untuk

menghasilkan suatu tujuan yang telah ditetapkan.

 46

Dari keempat tipe tersebut, jika akan dinyatakan yang terbaik adalah tipe

kepemimpinan yang dapat mengintegrasikan secara maksimal antara produktivitas

dan kepuasan, pertumbuhan dan pengembangan manusia dalam semua situasi.

Tetapi yang terpenting adalah bahwa keberhasilan pemimpin adalah apabila

pemimpin dapat menyesuaikan tipe kepemimpinannya dengan situasi yang

dihadapi.

Pengertian situasi dapat berarti juga mencakup: waktu, tuntutan pekerjaan,

kemampuan bawahan, para pimpinan, teman sekerja, kemampuan dan harapan

bawahan, tujuan organisasi maupun harapan bawahan.

Sejauh mana seorang pemimpin harus memperhatikann situasi sangat

tergantung pada apa yang disebut “Tingkat kematangan“ bawahan (Wahjosumidjo

2003:32). Kematangan bawahan tidak lain adalah:

1. Bawahan yang mempunyai tujuan termasuk pula kemampuan untuk

menentukan tugas.

2. Bawahan yang mempunyai rasa tanggung jawab, dalam arti bawahan

memiliki kemauan (motivasi) dan kemampuan (kompetensi)

untukmenentukan tujuan dan sebagainya.

3. Mempunyai pendidikan dan pengalaman.

4. Tingkat kematangan yang dimaksud, meliputi: kemauan dan pengatahuan

teknis untuk melaksanakan tugas, dan rasa percaya diri sendiri dan harga diri

tehadap dirinya.

Perpaduan dari gaya kepemimpinan dan tingkat kedewasaan bawahan dari

model kepemimpinan situasional dijelaskan seperti gambar 6.

 47

Gaya Kepemimpinan
Tinggi
Hubungan Hubungan
Intensif dan Intensif dan
Orientasi Orientasi
Tugas Tugas Tinggi
Rendah
Perilaku
Hubungan
Hubungan Orientasi
tidak Tugas Tinggi
Intensif dan dan
Orientasi hubungan
Tugas tidak intensif
Rendah

Perilaku Tugas
Rendah Tinggi

Tinggi Sedang Sedang Rendah

Dewasa K4 K3 K2 K1 Tidak
Kedewasaan Bawahan Dewasa

Gambar 6 Gaya Kepemimpinan dan Kedewasaan Bawahan

Sumber : Siagian (1999 : 141)

Pada tingkat K1. kemampuan dan kemauan bawahan rendah. Penggunaan

gaya kepemimpinan instruksi paling efektif, gaya konsultasi baik, gaya pertisipasi

cukup baik dan gaya delegasi jelek.

Pada tingkat K2, kemampuan bawahan tinggi dan kemauan rendah.

Penggunaan gaya kepemimpinan konsultasi paling efektif, gaya partisipasi baik,

gaya instruksi cukup baik dan gaya delegasi jelek.

Pada tingkat K3, kemampuan bawahan rendah dan kemauan tinggi.

Penggunaan gaya kepemimpinan partisipasi yang paling efektif, gaya konsultasi

baik, gaya instruksi cukup baik dan gaya delegasi jelek.

 48

Pada tingkat K4, kemampuan dan kemauan bawahan tinggi. Penggunaan

gaya kepemimpinan delegasi paling efektif, gaya partisipasi baik, gaya konsultasi

cukup baik dan gaya instruksi jelek.

Efendi (2000:46) menyatakan keberhasilan seorang pemimpin (kepala

sekolah) dipengaruhi oleh kemampuan profesional, kemampuan kepribadian dan

kemampuan sosialnya. Pemimpin yang berwibawa mempunyai pengaruh atas

pertumbuhan dan perkembangan staf yang akhirnya mempengaruhi keberhasilan

organisasi.

Berdasarkan konsep gaya kepemimpinan yang telah diuraikan di atas,

dapat dirumuskan indikator-indikator tentang gaya kepemimpinan kepala sekolah

sebagai berikut:

1. Gaya Instruksional / Memberitahukan, meliputi: (1) memberitahukan kepada

bawahan mengenai apa yang harus dilakukan untuk menyelasaikan tugasnya,

(2) memberikan penjelasan kepada bawahan mengenai alasan perlu dilakukan

suatu tindakkan dalam penyelesaian tugas, (3) memantau kinerja bawahan

hasil pelaksanaan tugasnya, (4) mengendalikan situasi untuk menghindari

seseorang bawahan menjadi tidak termotivasi dan tidak kompeten.

2. Gaya Konsultatif / Melatih, meliputi: (1) meminta pendapat dari bawahan

tentang alternatif tindakan untuk menyelesaikan tugasnya, (2) melibatkan

bawahan dalam memutuskan tindakkan yang harus dilakukan untuk

melaksanakan tugas, (3) melibatkan bawahan dalam pelaksanaan tindakkan

untuk menyelesaikan tugas, (4) membimbing dan memberikan kesempatan

kepada bawahan untuk konsultasi tentang pelaksanaan tugasnya.

 49

3. Gaya Partisipatif / Memberi dukungan, meliputi : (1) mengarahkan bawahan

untuk melaksanakan tugasnya dengan baik, (2) memberikan kepercayaan

kepada bawahan untuk menentukan langkah apa yang akan dilakukan dalam

menyelesaikan tugasnya.

4. Gaya Mendelegasikan, meliputi: (1) memberikan tanggung jawab penuh

kepada bawahan untuk melakukan tugasnya, (2) memberikan sedikit bantuan

kepada bawahan dalam pelaksanaan tugasnya.

2.3 Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah

Teori kecerdasan emosional (EQ) yang mendasari studi ini adalah teori

yang dikembangkan oleh Reuven Bar-On ditulis oleh Stein dan Book dalam

bukunya Ledakan EQ 15 Prinsip Dasar Kecerdasan Emosional Meraih Sukses.

Berikut ini akan dikemukakan pengertian emosi, konsep kecerdasan emosional,

dan pengukuran kecerdasan emosional.

2.3.1 Emosi

Emosi (perasaan) adalah suatu keadaan dalam diri seseorang yang

memperlihatkan ciri-ciri kognisi tertentu, penginderaan, aspek fisiologis,

pelampiasan dalam perilaku. Emosi cenderung muncul mendadak dan sulit

dikendalikan (Duvidoff 1981:49).

Menurut Cooper dan Sawaf (1999:8) emosi didefinisikan sebagai

menerapkan “gerakan“, baik secara metafora maupun harfiah, untuk

mengeluarkan perasaan. Emosi memiliki kedalaman dan kekuatan yang dalam

bahasa latin disebut “modus anima“ yang artinya “jiwa yang menggerakkan

kita”. Emosi menawarkan kepada kita logika yang intuitif, yang masih murni
 50

(pre reflective), dan yang dapat dibawa keluar dari perenungan dan

dieksplisitkan. Emosi memberikan makna pada situasi-situasi hidup kita. Emosi

bukanlah pengganggu atau pengacau, bahkan merupakan suatu yang paling

penting dalam keberadaan kita, mengisinya dengan kekayaan dan memasok

sistem dengan makna dan nilai-nilai yang menentukan apakah hidup dan kerja

kita akan tumbuh berkembang atau akan berhenti dan mati. Emosi pulalah yang

mendorong kita menjawab pertanyaan-pertanyan yang mendalam dan paling

penting mengenai keberadaan kita, bukan nalar.

Dalam makna yang paling harfiah, Kamus Besar Bahasa Indonesia

mendefinisikan emosi sebagai: (1) luapan perasaan yang berkembang dan surut

dalam waktu yang singkat, (2) keadaan dan reaksi psikologis dan fisiologis

(seperti kegembiraan, kesedihan, keharuan, kecintaan), (3) keberanian yang

bersifat subyektif, (4) marah.

Menurut Goleman (2001:411) emosi merujuk pada suatu perasaan dan

pikiran-pikiran khasnya, suatu keadaan biologis dan psikologis, dan serangkaian

kecenderungan untuk bertindak. Dalam repertoar emosi, setiap emosi memainkan

peran khas, sebagaimana diungkapkan oleh ciri-ciri biologis mereka. Terdapat

ratusan emosi bersama dengan campuran, variasi, mutasi dan nuansanya.

Pengelompokkan emosi dalam golongan-golongan besar meliputi: (1) amarah,

(2) kesedihan, (3) rasa takut, (4) kenikmatan, (5) cinta, (6) terkejut, (7) jengkel,

dan (8) malu.

Berdasar pada penemuan Paul Ekman dari University of California dalam

Stein dan Book (2002:28) menyatakan bahwa ekspresi wajah tertentu untuk
 51

keempat emosi (takut, marah, sedih, dan senang) dikenali oleh bangsa-bangsa di

seluruh dunia dengan budayanya masing-masing, termasuk bangsa-bangsa buta

huruf yang dianggap tidak tercemar film dan televisi sehingga menandakan

adanya universalitas perasaan-perasaan tersebut.

Berdasarkan pendapat para ahli tersebut diatas, dapat disimpulkan

bahwa emosi adalah suatu respon dari semua yang dilakukan manusia terhadap

suatu stimulus. Emosi tersebut merupakan energi, pengaruh dan informasi yang

bersifat batiniah. Emosi yang baik atau buruk, sudah ada sejak lahir. Pembeda

hasilnya adalah pada aspek yang kita perbuat dengan menggunakan informasi

dan energi dari situ. Belajar membedakan perasaan yang lebih dalam dari

rangsangan dan informasi yang menghujani seseorang setiap hari merupakan

persyaratan bila ingin menjadi seorang pemimpin.

2.3.2 Teori Kecerdasan Emosional

Peter Salovey dan Jack Mayer, pencipta istilah “kecerdasan emosional

(EQ)“, menjelaskan sebagai “kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan

membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran, memahami perasaan dan

maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga membantu

perkembangan emosi dan intelektual“. Dengan kata lain, EQ adalah serangkaian

kecakapan yang memungkinkan kita melapangkan jalan di dunia yang rumit,

aspek pribadi, sosial dan pertahanan dari seluruh kecerdasan, akal sehat yang

penuh misteri, dan kepekaan yang penting untuk berfungsi secara efektif setiap

hari. Dalam bahasa sehari-hari kecerdasan emosional biasanya kita sebut “street
 52

smart (pintar)“, atau kemampuan khusus yang kita sebut “akal sehat“ (Stein dan

Book 2002:30-31).

Kecerdasan emosional (EQ) adalah kemampuan merasakan, memahami

dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi,

informasi, koneksi, dan pengaruh yang manusiawi (Cooper dkk. 1999:15).

Ciri-ciri kecerdasan emosional: kemampuan seperti kemampuan untuk

memotivasi diri sendiri dan bertahan menghadapi frustrasi; mengendalikan

dorongan hati dan tidak melebih-lebihkan kesenangan; mengatur suasana hati

dan menjaga agar beban stress tidak melumpuhkan kemampuan berfikir;

berempati dan berdoa (Goleman 2001:45).

2.3.3 Unsur-unsur Pembangun EQ

Reuven Bar-On dalam Stein dan Book (2002:32-140) membagi

kecerdasan emosional ke dalam lima area atau ranah dan dalam 15 sub bagian

atau skala, yaitu:

2.3.3.1 Ranah Intrapribadi

Ranah kecerdasan emosional ini terkait dengan apa yang biasa disebut

sebagai “inner-self “ (diri terdalam, batiniah). Dunia intrapribadi menentukan

seberapa mendalamnya perasaan kita, seberapa puas kita terhadap diri sendiri dan

prestasi kita dalam hidup. Ranah intrapribadi melingkupi:

1. Kesadaran diri

Kesadaran diri merupakan kemampuan untuk mengenal dan memilah-

milah perasaan, memahami hal yang sedang dirasakan dan mengapa hal itu

dirasakan, dan mengetahui penyebab munculnya perasaan tersebut.

 53

Kesadaran diri emosional adalah fondasi tempat dibangunnya hampir

semua unsur kecerdasan emosional, langkah awal yang penting untuk

menjelajahi dan memahami diri kita dan untuk berubah. Tidak mungkin bisa

mengendalikan sesuatu yang tidak kita kenal. Jika kita tidak menyadari perbuatan

kita, alasan kita melakukannya, dan bahwa hal itu bisa merugikan orang lain, kita

tidak dapat mengubahnya.

Hendricks dalam Agustian (2001:36) dari hasil interviewnya

menunjukkan pemimpin-pemimpin yang berhasil membawa perusahaan ke

puncak kesuksesan adalah orang-orang yang memiliki integritas, terbuka, mau

menerima kritik, rendah hati, mampu memahami orang lain dengan baik,

terinspirasi oleh visi, dan mengenal diri sendiri dengan baik, memiliki

spiritualitas yang non dogmatis, dan selalu mengupayakan yang terbaik bagi diri

sendiri dan orang lain.

2. Sikap Asertif

Sikap asertif berarti kemampuan untuk tidak sependapat dengan orang

lain tanpa menggunakan sabotase dan alasan emosional, dan mampu bertahan di

jalur yang benar, mempertahankan pendapat sambil sekaligus tetap menghormati

pendapat orang lain dan peka terhadap kebutuhan mereka.

Sikap asertif (ketegasan, keberanian meyatakan pendapat) meliputi tiga

komponen dasar, yaitu: (1) kemampuan mengungkapkan perasaan (misalnya

untuk menerima, mengungkapkan perasaan marah, hangat dan seksual); (2)

kemampuan mengungkapkan keyakinan, dan pemikiran secara terbuka (mampu

menyuarakan pendapat, menyatakan ketidaksetujuan dan bersikap tegas,

 54

meskipun secara emosional sulit melakukan ini dan bahkan sekalipun kita

mungkin harus mengorbankan sesuatu); dan (3) kemampuan untuk

mempertahakankan hak-hak pribadi (tidak membiarkan orang lain mengganggu

dan memanfaatkan kita).

3. Kemandirian

Kemandirian merupakan kemampuan untuk mengarahkan dan

mengendalikan diri sendiri dalam berfikir dan bertindak, serta tidak merasa

bergantung pada orang lain secara emosional. Orang yang mandiri mengandalkan

dirinya sendiri dalam merencanakan dan membuat keputusan penting. Kendati

demikian, mereka bisa saja meminta dan mempertimbangkan pendapat orang lain

sebelum akhirnya membuat keputusan yang tepat bagi mereka sendiri.

IQ yang tinggi bisa menjadi bumerang jika EQ tidak mengimbanginya.

Kemampuan untuk mandiri adalah suatu ketrampilan yang mempengaruhi

berbagai keputusan pribadi dan kualitas kita di mata orang lain.

4. Penghargaan diri

Penghargaan diri adalah memahami kelebihan dan kekurangan kita, dan

menyukai diri sendiri, “dengan segala kekurangan dan kelebihannya”. Unsur-

unsur dasar dari kecerdasan emosional ini dikaitkan dengan perasaan umum,

seperti rasa aman, kekuatan batin, rasa percaya diri, dan sanggup hidup mandiri.

5. Aktualisasi diri

Aktualisasi diri adalah kemampuan untuk mengejawantahkan

kemampuan kita yang potensial. Unsur kecerdasan emosional ini diwujudkan

 55

dengan ikut serta dalam perjuangan untuk meraih kehidupan yang bermakna,

kaya dan utuh.

Aktualisasi diri adalah suatu proses perjuangan berkesinambungan yang

dinamis, dengan tujuan mengembangkan kemampuan dan bakat kita secara

maksimal, dan berusaha dengan gigih dan sebaik mungkin untuk memperbaiki

diri kita secara menyeluruh.

2.3.3.2 Ranah Antar Pribadi

Ranah kecerdasan emosional ini berhubungan dengan apa yang dikenal

sebagai keterampilan berinteraksi. Mereka yang berperan dengan baik dalam

ranah ini biasanya bertanggung jawab dan dapat diandalkan. Mereka memahami,

berinteraksi, dan bergaul dengan orang lain dalam berbagai situasi dengan baik.

Mereka membangkitkan kepercayaan dan menjalankan perannya dengan baik

sebagai bagian dari suatu kelompok. Wilayah ini terdiri dari 3 skala, yaitu:

1. Empati

Empati merupakan kemampuan untuk menyadari, memahami, dan

menghargai perasaan dan pikiran orang lain. Empati adalah “menyelaraskan diri“

(peka) terhadap apa, bagaimana, dan latar belakang perasaan dan pikiran orang

lain sebagimana orang tersebut merasakan dan memikirkannya.

Agustian (2001:50) menyatakan semua manusia di muka bumi ini

senantiasa menginginkan keadilan, kejujuran, keterbukaan, kedamaian,

kepercayaan, keagungan, kreativitas, pemurah untuk saling memaafkan,

keinginan untuk memberi, sifat-sifat empati, kebijaksanaan, kelembutan,

kesantunan, kemuliaan, berhati luas dan kesabaran.

 56

Empati pada dasarnya adalah mengakui bahwa pihak lain memiliki

pendapat sendiri. Dengan ungkapan yang empatik, kita mengakui keberadaan

pendapat itu tanpa menyampaikan pendapat mengenai keabsahannya. Bersikap

empatik artinya mampu “membaca orang lain dari sudut pandang emosi“. Orang

yang empati perduli pada orang lain dan memperlihatkan minat dan perhatian

pada mereka.

2. Tanggung Jawab Sosial

Unsur kecerdasan emosional ini meliputi bertindak secara bertanggung

jawab, meskipun mungkin kita tidak mendapatkan keuntungan apapun secara

pribadi, melakukan sesuatu untuk dan bersama orang lain, bertindak sesuai

dengan hati nurani, dan menjunjung tinggi norma yang berlaku dalam

masyarakat. Orang yang mempunyai rasa tanggung jawab sosial memiliki

kesadaran sosial dan sangat peduli pada orang lain.

Kesadaran sosial dan kepedulian ini tampak dalam kemampuannya dalam

memikul tanggung jawab hidup bermasyarakat. Orang yang mempunyai

tanggungjawab sosial memiliki kepekaan antarpribadi dan dapat menerima orang

lain, serta dapat menggunakan bakatnya demi kebaikan bersama, tidak hanya

demi dirinya sendiri. Orang yang tidak mempunyai tanggung jawab sosial akan

menunjukkan sikap antisosial, bertindak sewenang-wenang pada orang lain, dan

memanfaatkan orang lain.

3. Hubungan antar pribadi

Hubungan antar pribadi adalah kemampuan membina dan memelihara

hubungan yang saling memuaskan yang ditandai dengan keakraban dan saling
 57

memberi serta menerima kasih sayang. Kepuasan bersama ini mencakup interaksi

sosial bermakna yang berpotensi memberikan kepuasan serta ditandai dengan

saling memberi dan menerima. Keterampilan menjalin hubungan antar pribadi

yang positif dicirikan oleh kepedulian pada sesama.

Unsur kecerdasan emosional ini tidak hanya berkaitan dengan keinginan

untuk membina persahabatan dengan orang lain, tetapi juga kemampuan merasa

tenang dan nyaman berada dalam jalinan hubungan tersebut, serta kemampuan

memiliki harapan positif yang menyangkut interaksi sosial.

2.3.3.3 Ranah Penyesuaian Diri

Ranah penyesuaian diri berkaitan dengan kemampuan untuk bersikap

lentur dan realistis, dan untuk memecahkan aneka masalah yang muncul. Ranah

ini meliputi tiga skala, yaitu:

1. Uji Realitas

Uji realitas merupakan kemampuan menilai kesesuaian antara apa yang

dialami dan apa yang secara obyektif terjadi sebagimana adanya, bukan

sebagimana yang kita inginkan atau takutkan. Uji realitas adalah “menyimak“

situasi yang ada di depan kita.

Aspek penting unsur kecerdasan emosional ini meliputi kemampuan

berkonsentrasi dan memusatkan perhatian ketika berusaha menilai dan

menghadapi situasi yang ada di depan kita.

2. Sikap fleksibel

Sikap fleksibel merupakan kemampuan menyesuaikan emosi, pikiran dan

perilaku dengan perubahan situasi dan kondisi. Unsur kecerdasan emosional ini
 58

mencakup seluruh kemampuan kita untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan

yang tidak biasa, tidak terduga, dan dinamis.

Orang yang fleksibel adalah orang yang tangkas, mampu bekerjasama

yang menghasilkan sinergi, dan dapat menanggapi perubahan secara luwes. Pada

umumnya mereka terbuka dan mau menerima gagasan, orientasi, cara, dan

kebiasaan yang berbeda.

3. Pemecahan Masalah

Pemecahan masalah merupakan kemampuan untuk mengenali dan

merumuskan masalah, serta menemukan dan menerapkan pemecahan yang

ampuh. Pemecahan masalah berkaitan dengan sikap hati-hati, disiplin, dan

sistematik dalam menghadapai dan memandang masalah. Kemampuan ini juga

berkaitan dengan keinginan untuk melakukan yang terbaik dan menghadapi,

bukan menghindari masalah.

Memecahkan masalah bersifat multifase dan mensyaratkan kemampuan

menjalani proses berikut: (1) memahami masalah dan percaya pada diri sendiri,

serta termotivasi untuk memecahkan masalah tersebut secara efektif, (2)

menentukan dan merumuskan masalah sejelas mungkin (misalnya dengan

mengumpulkan informasi yang relevan); (3) menemukan sebanyak mungkin

alternatif pemecahan (misalnya curah gagasan); (4) mengambil keputusan untuk

menerapkan salah satu alternatif pemecahan (misalnya menimbang-nimbang

kekuatan dan kelemahan setiap alternatif, kemudian memilih alternatif terbaik);

(5) menilai hasil penerapan alternatif pemecahan yang digunakan, dan (6)

mengulangi proses diatas apabila masalahnya tetap belum terpecahakan.

 59

2.3.3.4 Ranah Pengendalian Stres

Ranah pengendalian stres terkait dengan kemampuan untuk tahan

menghadapi stres dan mengendalikan impuls. Ranah kecerdasan emosional ini

berkaitan dengan kemampuan menanggung stres tanpa harus ambruk, hancur,

kehilangan kendali, atau terpuruk. Keberhasilan dalam ranah ini berarti bahwa

kita biasanya dapat tetap tenang, jarang bersikap impulsif, dan mampu mengatasi

tekanan. Ranah ini memiliki dua skala, yaitu:

1. Ketahanan Menanggung Stres

Ketahanan menanggung stress merupakan kemampuan untuk

menghadapi peristiwa yang tidak menyenangkan dan situasi yang penuh tekanan

tanpa menjadi berantakan, dengan secara aktif dan positif mengatasi stres.

Kemampuan ini didasarkan pada: (1) kemampuan memilih tindakan

untuk menghadapi stres (banyak akal dan efektif, dapat menemukan cara yang

pas, tahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya); (2) sikap

optimis menghadapi pengalaman baru dan perubahan pada umumnya dan optimis

pada kemampuan sendiri untuk mengatasi masalah yang tengah dihadapi; dan (3)

perasaan bahwa kita dapat mengendalikan atau berperan dalam menangani situasi

stres dengan tetap tenang dan memegang kendali.

2. Pengendalian Impuls

Pengendalian impuls diartikan sebagai kemampuan menolak atau

menunda impuls, dorongan, atau godaan untuk bertindak. Pengendalian impuls

ini mencuatkan kemampuan menampung impuls agresif, tetap sabar dan

 60

mengendalikan sikap agresif, permusuhan, serta perilaku yang tidak

bertangungjawab.

Masalah dalam pengendalian impuls ini akan muncul dalam bentuk

sering merasa frustrasi, impulsif, sulit mengendalikan amarah, bertindak kasar,

kehilangan kendali diri, menunjukkan perilaku yang meledak-ledak dan tak

terduga.

2.3.3.5 Ranah Suasanan Hati Umum

Ranah kecerdasan emosional ini berkaitan dengan pandangan kita tentang

kehidupan, kemampuan kita bergembira sendirian dan dengan orang lain, serta

keseluruhan rasa puas dan kecewa yang kita rasakan. Ranah ini mencakup dua

aspek, yaitu:

1. Optimisme

Optimisme diartikan sebagai kemampuan melihat sisi terang kehidupan

dan memelihara sikap positif, sekalipun ketika berada dalam kesulitan.

Optimisme mengasumsikan adanya harapan dalam cara menghadapi kehidupan.

Orang optimis adalah orang yang ulet dan tangguh; mereka menghadapi

situasi sulit dengan sikap “aku bisa“ yang realistik. Alih-alih merasa tidak

berdaya, menyerah, atau menghindari situasi sulit, mereka tetap teguh hari, ulet,

pantang menyerah.

2. Kebahagiaan

Kebahagiaan diartikan sebagai kemampuan untuk merasa puas dengan

kehidupan kita, bergembira sendirian dan dengan orang lain, serta bersenang-

senang.
 61

Kebahagiaan adalah gabungan dari kepuasan diri kepuasan secara umum,

dan kemampuan menikmati hidup. Orang yang bahagia sering merasa senang dan

nyaman, baik selama bekerja maupun dalam waktu luang, mereka menikmati

hidup dengan bebas, dan menikmati kesempatan untuk bersenang-senang.

Kebahagiaan berhubungan dengan perasaan riang dan penuh semangat.

Berdasarkan konsep kecerdasan emosional seperti dijelaskan di atas,

dapat disusun indikator-indikator tentang kecerdasan emosional kepala sekolah,

yaitu sebagai berikut:

1. Mampu mengungkapkan perasaan, bekerja mandiri, tegar dan memiliki rasa

percaya diri dalam mengemukakan gagasan dan keyakinan, meliputi: (1)

menyadari perbuatan yang dilakukan dan mengetahui alasan melakukan

perbutan tersebut, (2) mampu mempertahankan pendapatnya dan tetap

menghormati pendapat orang lain, (3) mampu merencanakan dan membuat

keputusan penting sendiri, (4) memahami kelebihan dan kekurangan dirinya

serta tetap menyukai dirinya sendiri, (5) berusaha dengan gigih dan sebaik

mungkin untuk memperbaiki diri secara menyeluruh.

2. Mempunyai keterampilan berinteraksi dan bergaul dengan orang lain dengan

baik, meliputi: (1) mampu menyadari, memahami dan menghargai perasaan

dan pikiran orang lain, (2) memiliki rasa kesadaran sosial dan sangat peduli

pada orang lain, (3) membina hubungan baik dengan orang lain.

3. Mampu bersikap fleksibel dan realistis untuk memecahkan masalah yang

muncul, meliputi: (1) mampu menilai kesesuaian antara apa yang dialami

secara obyektif bukan sebagaimana yang dikehendaki, (2) mampu

 62

menyesuaikan diri dengan lingkungan yang tidak biasa, tidak terduga dan

dinamis, (3) mampu mengenali dan merumuskan masalah, serta menemukan

dan menerapkan alternatif pemecahannya.

4. Mampu menanggung stress dan mengatasi tekanan, bersikap tenang tanpa

kehilangan kendali dan tetap, meliputi: (1) mampu menghadapi peristiwa yang

tidak menyenangkan dan situasi yang penuh tekanan dengan sempurna dengan

secara aktif mengatasi stress, (2) berhati-hati sebelum bertindak, mampu

menangani dengan bijaksana dan tenang berbagai dorongan emosi.

5. Mampu memandang kehidupan kedepan dan bergembira sendiri maupun

dengan orang lain, serta siap merasa puas dan kecewa, meliputi: (1)

mempunyai harapan positif dalam menghadapi kehidupan sekalipun dalam

keadaan yang sulit, (2) merasa puas dengan kehidupan nya, bergembira serta

senang baik sendirian maupun dengan orang lain.

2.4 Persepsi Guru

Dalam penelitian ini variabel gaya kepemimpinan dan kecerdasan

emosional kepala sekolah diukur berdasarkan persepsi guru. Persepsi merupakan

suatu proses dimana individu mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indera

mereka agar memberi makna kepada lingkungan mereka (Robbins 2001:88).

Menurut Kamus Besar bahasa Indonesia persepsi berarti proses seseorang

mengetahui beberapa hal melalui pancaindranya.

Tiap orang memiliki kemampuan dalam melakukan pengamatan terhadap

suatu kejadian, oleh sebab itu persepsi seseorang terhadap suatu obyek dapat

berbeda dengan orang lain. Demikian pula persepsi masing-masing guru tentang
 63

gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosional kepala sekolahnya dapat berbeda-

beda.

2.5 Kerangka Berfikir

2.5.1 Korelasi gaya kepemimpinan kepala sekolah dengan kepuasan kerja

guru

Pola-pola perilaku seorang kepala sekolah yang diterapkan dalam bekerja

tidak selalu konsisten, tergantung dari situasi yang dihadapai. Pemahaman tentang

gaya kepemimpinan yang akan diterapkan sangat diperlukan seorang kepala

sekolah dalam mempengaruhi, memotivasi perilaku bawahan supaya sasaran

organisasional dapat tercapai.

Penerapan gaya kepemimpinan kepala sekolah yang sesuai dengan kondisi

dan situasi yang dihadapai diharapkan dapat menumbuhkan motivasi dan

semangat para guru dalam menjalankan tugasnya. Kinerja guru yang baik akan

menimbulkan kepuasan tersediri bagi dirinya sendiri.

2.5.2 Korelasi kecerdasan emosional kepala sekolah dengan kepuasan kerja

guru

Perilaku dan tindakan kepala sekolah baik secara kedinasan ataupun

hubungannya dengan guru akan selalu terespon dalam berbagai tanggapan secara

positif ataupun negatif.

Seorang kepala sekolah yang memiliki kecerdasan emosional yang tinggi

diharapkan dapat menempatkan posisinya dan berperilaku yang dapat

memotivasi para guru untuk dapat menjalankan tugas kedinasannya dengan baik.
 64

Guru yang dapat menjalankan tugas dengan baik diindikasikan sebagai

manifestasi dari kepuasan kerjanya.

Variabel gaya kepemimpinan kepala sekolah dan kecerdasan emosional

kepala sekolah dalam hubungannya dengan kepuasan kerja guru, kerangka

berfikirnya digambarkan pada gambar 7 berikut:

Gaya Kepemimpinan
Kepala Sekolah (X1) 1

Kepuasan kerja guru

3 (Y)

Kecerdasan emosional
kepala sekolah (X2) 2

Gambar 7 Bagan Kerangka berfikir

2.6 Hipotesis Penelitian

Berdasarkan kerangka berfikir diatas, dirumuskan hipotesis sebagai

berikut:

1. Ada korelasi signifikan gaya kepemimpinan kepala sekolah dengan kepuasan

kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang.

2. Ada korelasi signifikan kecerdasan emosional kepala sekolah dengan

kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang.

3. Ada korelasi signifikan gaya kepemimpinan, dan kecerdasan emosional

kepala sekolah dengan kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten

Batang.
 BAB III

METODE PENELITIAN

Pendekatan Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif untuk mengetahui

korelasi gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosional kepala sekolah dengan

kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang.

Waktu dan Tempat Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di SMP Negeri wilayah Kabupaten Batang

pada tanggal 21 Juni sampai 2 Juli 2007.

Populasi dan Sampel

3.3.1. Populasi

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh guru SMP Negeri di

Kabupaten Batang sebanyak 1030 orang. Jumlah pupulasi untuk setiap sekolah

seperti tercantum pada Lampiran 1.

3.3.2 Sampel

Pengambilan sampel dalam penelitian ini dilakukan dengan

menggunakan teknik Cluster Area Random Sampling, karena obyek yang akan

diteliti tersebar pada daerah yang sangat luas (Sugiyono 1999:59). Teknik

pengambilan sampel ini dilakukan melalui tahapan–tahapan sebagai berikut: (1)

menentukan areal penelitian yang meliputi 12 kecamatan, (2) menentukan sampel

sekolah dari masing–masing areal kecamatan, (3) menentukan banyaknya

65
 66

responden dari masing-masing sekolah sampel. Menurut Arikunto (1998 : 120)

jika subyeknya besar sampel diambil antara 10-15%. Pada penelitian ini

banyaknya sampel diambil 10% x jumlah populasi ( 10% x 1030 = 103).

Perhitungan penentuan jumlah sampel tiap – tiap sekolah sampel adalah sebagai

berikut :

Jumlah populasi sekolah sampel

Banyaknya sampel = x 103
Total populasi sekolah sampel (266 orang )
Rincian jumlah sampel penelitian seperti tercantum lampiran 1.

3.4 Variabel Penelitian

Variabel merupakan gejala yang menjadi fokus peneliti untuk diamati,

variabel itu sebagai atribut dari sekelompok orang atau objek yang mempunyai

variasi antara satu dengan lainnya dalam kelompok tersebut (Sugiyono 1999:2).

Variabel dalam penelitian dapat dibedakan menjadi:

1. Variabel Independen, variabel ini sering disebut sebagai variabel stimulus,

prediktor, atau antecedent. Dalam bahasa Indonesia sering disebut sebagai

variabel bebas, karena variabel bebas ini adalah merupakan variabel yang

menjadi sebab perubahan atau timbulnya variabel dependen (terikat). Variabel

bebas pada penelitian ini adalah persepsi guru tentang gaya kepemimpinan

kepala sekolah (X1) dan kecerdasan emosional kepala sekolah (X2).

2. Variabel dependen, sering disebut sebagai variabel output, kriteria, atau

konsekuen. Dalam Bahasa Indonesia sering disebut sebagai variabel terikat.

Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi

akibat karena adanya variabel bebas. Variabel terikatnya adalah kepuasan

 67

kerja guru (Y).

Korelasi antara ketiga variabel tersebut dapat dilukiskan dalam gambar 8.

Gaya Kepemimpinan
Kepala Sekolah (X1) 1

Kepuasan kerja guru

3 (Y)

Kecerdasan emosional
kepala sekolah (X2) 2

Gambar 8 Hubungan variabel independen dengan variabel dependen

Dari gambar 8 di atas, menunjukkan:

1. Korelasi parsial gaya kepemimpinan kepala sekolah (X1) dengan kepuasan

kerja guru (Y).

2. Korelasi parsial kecerdasan emosional kepala sekolah (X2) dengan kepuasan

kerja guru (Y).

3. Korelasi ganda gaya kepemimpinan kepala sekolah (X1) dan kecerdasan

emosional kepala sekolah (X2) dengan kepuasan kerja guru (Y).

3.5 Definisi Operasional

Untuk menghindari salah pengertian dan penafsiran tentang konsep-

konsep variabel yang digunakan dalam penelitian ini, maka istilah-istilah yang

ada dalam topik penelitian ini perlu diberi batasan definisi secara operasional.

Adapun istilah-istilah tersebut adalah:

 68

Kepuasan kerja guru

Kepuasan kerja guru adalah perasaan puas atau tidak puas dari para

guru terhadap kondisi dan suasana lingkungan kerja, pekerjaan, atasan (kepala

sekolah), penghargaan atas prestasi kerja, dan iklim organisasi. Dalam penelitian

ini kepuasan kerja guru diukur berdasarkan persepsi guru yang diambil

menggunakan angket dengan indikator-indikator: (1) kepuasan terhadap suasana

lingkungan kerja, (2) kepuasan terhadap pekerjaan, (3) kepuasan terhadap atasan,

(4) kepuasan terhadap penghargaan prestasi kerja, dan (5) kepuasan terhadap

iklim organisasi.

Gaya kepemimpinan kepala sekolah

Pola-pola perilaku konsisten/kumpulan ciri pribadi seorang kepala

sekolah yang diterapkan dalam bekerja untuk mempengaruhi, memotivasi perilaku

bawahan supaya sasaran organisasional dapat tercapai. Dalam penelitian ini

ditekankan pada perilaku kepala sekolah dalam membina hubungan dengan guru

dan dalam pendelegasian tugas kepada guru. Perilaku kepala sekolah diketahui

dari persepsi para guru yang diungkapkan dalam angket dengan indikator: (1)

gaya instruksional/memberitahukan, (2) gaya konsultatif/melatih, (3) memberi

dukungan/partisipatif, (4) gaya mendelegasikan.

Kecerdasan emosional kepala sekolah

Kecerdasan emosional kepala sekolah adalah kemampuan seorang kepala

sekolah untuk mengenali perasaan, membangkitkan perasaannya membantu pikiran

memahami dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber

energi, informasi, koneksi, dan pengaruh yang manusiawi terhadap bawahannya.

 69

Kecerdasan emosional seorang kepala sekolah terlihat dari perilaku atau

kebiasaannya dalam menyikapi berbagai hal. Dalam penelitian ini kecerdasan

emosional kepala sekolah diukur dari persepsi guru yang diambil menggunakan

angket, dengan indikator: (1) mampu mengungkapkan perasaan, bekerja mandiri,

tegar dan memiliki rasa percaya diri dalam mengemukakan gagasan dan keyakinan,

(2) mempunyai keterampilan berinteraksi dan bergaul dengan orang lain dengan baik,

(3) mampu bersikap fleksibel dan realistis untuk memecahkan masalah yang muncul,

(4) mampu menanggung stress dan mengatasi tekanan, bersikap tenang tanpa

kehilangan kendali dan tetap, (5) mampu memandang kehidupan kedepan dan

bergembira sendiri maupun dengan orang lain, serta siap merasa puas dan kecewa.

Teknik Pengumpulan Data

Prosedur Pengumpulan data

Jenis instrumen pada penelitian ini adalah angket atau kuesioner. Menurut

Arikunto (1998:140), kuesioner adalah sejumlah pertanyaan tertulis yang

digunakan untuk memperoleh informasi dari responden dalam arti laporan tentang

pribadinya, atau hal-hal yang ia ketahui.

Dalam penelitian ini digunakan angket tertutup, yaitu jawaban sudah

disediakan oleh peneliti dan responden tinggal memilih jawabannya. Angket ini

digunakan untuk mengambil data tentang variabel kepuasan kerja guru, gaya

kepemimpinan kepala sekolah, dan kecerdasan emosional kepala sekolah.

Daftar pertanyaan yang disajikan diukur dengan menggunakan model

skala Likert. Sugiyono (1999:69) menegaskan bahwa skala Likert dapat

digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau

 70

kelompok terentu tentang fenomena sosial. Jawaban setiap instrumen mempunyai

gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif yang berupa kata-kata seperti

tertera pada tabel 5 dibawah ini:

Tabel 3 Skala Likert

Frekuensi
No. Jawaban Jawaban Skor
(%)
1. 81 - 100 Sangat Sesuai dengan Sangat positif 5
Kenyataan (SSK)
2. 61 - 80 Sesuai dengan Positif 4
Kenyataan (SK)
3. 41 - 60 Agak Sesuai dengan Netral 3
Kenyataan (ASK)
4. 21 - 40 Tidak Sesuai dengan Negatif 2
Kenyataan (TSK)
5. 1 - 20 Sangat Tidak Sesuai Sangat Negatif 1
dengan Kenyataan
(STSK)

Sumber : Sugiyono 1999:69

Penyusunan Instrumen Penelitian

Untuk memperoleh data yang akurat maka peneliti membuat

insterumen penelitian berupa angket. Penyusunan angket berdasarkan indikator-

indikator dari variabel bebas (dependen) maupun variabel terikat (independen)

dari kajian teori, adapun secara operasional variabel-variabel tersebut dirinci

kedalam sub variabel seperti pada kisi-kisi berikut:

Tabel 4 Kisi – kisi angket penelitian

Nomor
No Variabel Sub Variabel dan Indikatornya responden
Item
1. Kepuasan 1) Kepuasan terhadap suasana Guru SMP
Kerja Guru lingkungan kerja. Negeri
a. Mempunyai rasa senang dan 1, 2 Kabupaten
 71

memiliki pada tempat kerja. Batang.

b. Kepuasan terhadap kondisi 3
kerja yang nyaman dan
menyenangkan.
c. Sarana prasarana sekolah yang 4, 5
memadai
d. Kerjasama dengan rekan kerja 6, 7
e. Menjalin hubungan 8
persaudaraan dengan rekan
kerja maupun pimpinan.
2) Kepuasan terhadap
pekerjaannya.
a. Kepuasan terhadap bidang 9
tugasnya.
b. Bertanggungjawab atas 10,11
pelaksanaan tugas dan
kewajibannya.
c. Puas terhadap honor yang 12
diterima.
3) Kepuasan terhadap

Kepemimpinan Kepala Sekolah

a. Menghargai dan melaksanakan 13,14

keputusan kepala sekolah.
b. Memperoleh pengakuan dari 15
kepala sekolah atas kerja yang
dilakukan. 16
c. Puas terhadap perilaku kepala
sekolah. 17,18
d. Menerima evaluasi dari kepala
sekolah atas kerja yang
 72

dilakukan.
4) Kepuasan terhadap
19,20
penghargaan prestasi kerja.
a. Puas terhadap prestasi siswa 21,22
yang meningkat. 23,24
b. Puas terhadap mutu sekolah.
c. Puas terhadap kemajuan 25,26

kemampuan diri yang dicapai.

d. Puas terhadap karier yang
meningkat.
5) Kepuasan terhadap iklim 27

organisasi
28
a. Mematuhi kebijakan
29,30
administrasi sekolah.
b. Melaksanakan tata tertib guru.
c. Berperan aktif dalam
mendukung keberhasilan
organisasi.
2. Gaya Guru SMP
1, 2
Kepemimpinan 1) Gaya Instruksional / Negeri
Kepala sekolah Memberitahukan Kabupaten
a. Memberitahukan kepada Batang
bawahan mengenai apa yang
harus dilakukan untuk
3, 4
menyelasaikan tugasnya.

b. Memberikan penjelasan
kepada bawahan mengenai
alasan perlu dilakukan suatu
5
tindakkan dalam penyelesaian
tugas.
 73

c. Memantau kinerja bawahan 6,7, 8

hasil pelaksanaan tugasnya.
d. Mengendalikan situasi untuk
menghindari seseorang
bawahan menjadi tidak
termotivasi dan tidak
kompeten. 9
2) Gaya Konsultatif / Melatih
a. Meminta pendapat dari
bawahan tentang alternatif
tindakan untuk menyelesaikan 10,11
tugasnya.
b. Melibatkan bawahan dalam
memutuskan tindakkan yang
harus dilakukan untuk 12,13
melaksanakan tugas.
c. Melibatkan bawahan dalam
pelaksanaan tindakkan untuk 14,15,
menyelesaikan tugas. 16
d. Membimbing dan
memberikan kesempatan
kepada bawahan untuk
konsultasi tentang
pelaksanaan tugasnya.

3) Memberi dukungan / 17,18

Partisipatif
a. Mengarahkan bawahan untuk
melaksanakan tugasnya 19,20,
dengan baik. 21,22
b. Memberikan kepercayaan
 74

kepada bawahan untuk

menentukan langkah apa yang
akan dilakukan dalam
menyelesaikan tugasnya. 23,24
4) Mendelegasikan
a. Memberikan tanggung jawab
penuh kepada bawahan untuk 25
melakukan tugasnya.
b. Memberikan sedikit bantuan
kepada bawahan dalam
pelaksanaan tugasnya.
3. Kecerdasan Guru SMP
Emosional 1) Mampu mengungkapkan Negeri
Kepala sekolah perasaan, bekerja mandiri, Kabupaten
tegar dan memiliki rasa Batang
percaya diri dalam
mengemukakan gagasan dan
1, 2
keyakinan.
b. Menyadari perbuatan yang
dilakukan dan mengetahui
alasan melakukan perbutan
3, 4, 5
tersebut.
c. Mampu mempertahankan
pendapatnya dan tetap
menghormati pendapat orang
6, 7
lain.
d. Mampu merencanakan dan
membuat keputusan penting
8, 9, 10
sendiri.
e. Memahami kelebihan dan
kekurangan dirinya serta tetap
11, 12
 75

menyukai dirinya sendiri.

f. Berusaha dengan gigih dan
sebaik mungkin untuk
memperbaiki diri secara
menyeluruh.
2) Mempunyai keterampilan
berinteraksi dan bergaul
dengan orang lain dengan 13, 14
baik.
a. Mampu menyadari, memahami
dan menghargai perasaan dan 15, 16
pikiran orang lain.
b. Memiliki rasa kesadaran sosial
dan sangat peduli pada orang 17,18
lain.
c. Membina hubungan baik
dengan orang lain.
3) Mampu bersikap fleksibel
dan realistis untuk
memecahkan masalah yang 19,20
muncul
a. Mampu menilai kesesuaian
antara apa yang dialami secara
obyektif bukan sebagaimana 21,22
yang dikehendaki.
b. Mampu menyesuaikan diri
dengan lingkungan yang tidak
biasa, tidak terduga dan 23,24,
dinamis. 25
c. Mampu mengenali dan
merumuskan masalah, serta
 76

menemukan dan menerapkan

alternatif pemecahannya.
4) Mampu menanggung stress
26
dan mengatasi tekanan,
bersikap tenang tanpa
kehilangan kendali dan tetap
a. Mampu menghadapi peristiwa
27
yang tidak menyenangkan dan
situasi yang penuh tekanan
dengan sempurna dengan
secara aktif mengatasi stress.
b. Berhati-hati sebelum bertindak,
mampu menangani dengan
bijaksana dan tenang berbagai
dorongan emosi. 28

5) Mampu memandang
kehidupan kedepan dan
bergembira sendiri maupun
dengan orang lain, serta siap 29,30

merasa puas dan kecewa.

a. Mempunyai harapan positif
dalam menghadapi kehidupan
sekalipun dalam keadaan yang
sulit.

b. Merasa puas dengan kehidupan

nya, bergembira serta senang
baik sendirian maupun dengan
orang lain.
 77

Uji Coba Instrumen Penelitian

Data yang diperlukan dalam penelitian ini dikumpulkan dengan

menggunakan alat angket, yang terlebih dahulu diuji validitas dan reliabilitasnya.

Untuk memperoleh validitas dan reliabilitas internal, peneliti terlebih dahulu

melakukan uji coba instrumen yang akan dikenakan pada guru SMP Negeri pada

wilayah Kabupaten Batang yang bukan sampel penelitian. Jumlah responden

untuk uji coba instrumen sebanyak 32 orang dari dua sekolah yang bukan sebagai

sampel penelitian.

3.6.3.1 Uji Validitas Instrumen Penelitian

Validitas adalah suatu ukuran menunjukkan tingkat kevalidan atau

kesahihan suatu instrumen (Arikunto 1998:219). Jenis validitas yang digunakan

dalam instrumen penelitian ini adalah validitas logis. Sebuah instrumen dikatakan

memiliki validitas logis apabila instrumen tersebut secara analisis akal sudah

sesuai dengan isi (content) dan aspek (construct) yang diungkap. Instrumen yang

sudah sesuai dengan isi dikatakan sudah memiliki validitas isi, sedangkan

instrumen yang sudah sesuai dengan aspek yang akan diukur dikatakan sudah

memiliki validitas konstruksi (Arikunto 1998:220).

Dalam menentukan validitas isi dilakukan perhitungan dengan

menggunakan korelasi product moment, karena jenis datanya berskala interval

atau ordinal. Tingkat signifikansi yang diajukan atau α = 5 % (ρ=0,05) untuk

memenuhi taraf kepercayaan sebesar 95%, hal ini sesuai dengan analisis yang

akan digunakan dengan bantuan komputer paket program SPSS Versi 10.0 for

windows (Alhusin 2003:338).

 78

Korelasi product moment digunakan untuk mengetahui kesahihan item

secara keseluruhan maupun setiap nomor item, serta untuk mengetahui

kesejajaran skor tiap item maupun secara total, sehingga mampu mengukur apa

yang akan diukur. Kriteria uji validitas butir adalah apabila harga rhitung ≥ (lebih

dari atau sama dengan) rtabel maka butir dinyatakan valid.

Selain validitas isi, digunakan validitas konstruksi dengan tujuan agar

tingkat kesahihannya lebih dapat dijamin. Menurut Sugiyono (1999:271) bahwa

untuk menguji validitas konstruksi, maka dapat digunakan pendapat para ahli

(judgment expert). Dalam hal ini setelah instrumen dikonstruksi sesuai aspek-

aspek yang akan diukur dengan berlandaskan kajian teori, selanjutnya

dikonsultasikan kepada pembimbing.

Pada pengujian validitas item soal angket sebanyak 95 butir, seluruh item

soal dikelompokkan menjadi 3 kelompok parameter konstruksi sesuai dengan

jumlah variabel penelitian, yaitu variabel kepuasan kerja guru (Y) sebanyak 35

butir soal, variabel gaya kepemimpinan kepala sekolah (X1) sebanyak 30 butir

soal, dan variabel kecerdasan emosional kepala sekolah (X2) sebanyak 35 butir

soal.

Ujicoba angket dikenakan pada 32 responden dengan tingkat kepercayaan

95% dengan nilai rtabel =0,349 diperoleh hasil seperti tertera pada tabel 6, 7, dan 8.

Hasil ujicoba instrumen penelitian, untuk variabel kepuasan kerja guru

dengan banyak soal 35 butir terdapat soal yang valid sebanyak 32 butir dan soal

yang tidak valid sebanyak 3 butir, yaitu nomor 4, 10, dan 11 dengan besar rhitung

masing-masing 0,066; 0,268; dan 0,183 dimana nilainya lebih kecil dari
 79

rtabel = 0,349. Selanjutnya dari 32 butir soal valid dan 3 butir soal tidak valid

dikonsultasikan kepada pembimbing.

Hasil konsultasi dengan pembimbing, untuk variabel kepuasan kerja guru

akan diambil 30 butir soal valid yang digunakan sebagai angket penelitian,

sehingga ada 2 butir soal hasil ujicoba valid yang tidak dipergunakan yaitu soal

nomor 19 dengan rhitung = 0,298 dan nomor 21 dengan rhitung = 0,344.

Dari 30 butir soal valid yang akan digunakan sebagai angket penelitian

telah mewakili semua indikator penelitian, sehingga 5 butir soal yang tidak

digunakan sudah ada soal lain yang mewakili indikator yang akan diungkap.

Hasil ujicoba instrumen penelitian, untuk variabel gaya kepemimpinan

kepala sekolah dengan banyak soal 30 butir terdapat soal yang valid sebanyak 27

butir dan soal yang tidak valid sebanyak 3 butir, yaitu nomor 28, 29, dan 30

dengan besar rhitung masing-masing -0,045, -0,225, dan -0,192 dimana nilainya

lebih kecil dari rtabel = 0,349. Selanjutnya dari 27 butir soal valid dan 3 butir soal

tidak valid dikonsultasikan kepada pembimbing.

Hasil konsultasi dengan pembimbing, untuk variabel gaya kepemimpinan

kepala sekolah akan diambil 25 butir soal valid yang digunakan sebagai angket

penelitian, dari soal yang tidak valid yaitu nomor 29 dan 30 terdapat pada

indikator yang sama sehingga untuk butir soal nomor 29 dilakukan perbaikan

untuk digunakan kembali sebagai angket penelitian. Terdapat 3 butir soal hasil

ujicoba valid yang tidak dipergunakan yaitu soal nomor 5 dengan rhitung = 0,431;

nomor 11 dengan rhitung = 0,460; dan nomor 19 dengan rhitung = 0,416.

Dari 25 butir soal yang akan digunakan sebagai angket penelitian telah
 80

mewakili semua indikator penelitian, sehingga 5 butir soal yang tidak digunakan

sudah ada soal lain yang mewakili indikator yang akan diungkap.

Hasil ujicoba instrumen penelitian, untuk variabel kecerdasan emosional

kepala sekolah dengan banyak soal 35 butir terdapat soal yang valid sebanyak 29

butir dan soal yang tidak valid sebanyak 6 butir, yaitu nomor 15 dengan

rhitung = -0,007; nomor 22 dengan rhitung = -0,231; nomor 29 dengan

rhitung = -0,070; nomor 30 dengan rhitung = 0,032; nomor 32 dengan rhitung = 0,098;

nomor 33 dengan rhitung= -0,317; dimana nilainya masing-masing lebih kecil dari

rtabel = 0,349. Selanjutnya dari 29 butir soal valid dan 6 butir soal tidak valid

dikonsultasikan kepada pembimbing.

Hasil konsultasi dengan pembimbing, untuk variabel kecerdasan

emosional kepala sekolah akan diambil 30 butir soal yang akan digunakan sebagai

angket penelitian. Untuk memenuhi 30 butir soal, terdapat 1 butir soal tidak valid

yang diadakan perbaikan konstruksi, yaitu soal nomor 32.

Dari 30 butir soal yang akan digunakan sebagai angket penelitian telah

mewakili semua indikator penelitian, sehingga 5 butir soal yang tidak digunakan

sudah ada soal lain yang mewakili indikator yang akan diungkap. Hasil

perhitungan selengkapnya dapat dilihat pada lampiran 3 halaman 132 sampai

dengan 137.

3.6.3.2 Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian

Reliabel artinya dapat dipercaya, dapat diandalkan (Arikunto 1998:170).

Suatu instrumen dikatakan reliabel apabila dapat dipercaya atau dapat diandalkan.

Reliabilitas instrumen menunjuk pada suatu pengertian bahwa instrumen dapat

 81

dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data.

Pengujian reliabilitas instrumen ini dengan menggunakan internal

consistency, dilakukan dengan cara mencobakan instrumen sekali saja. Kemudian

dianalisis dengan alpha cronbach dengan menggunakan bantuan SPSS Versi 10.0

for windows (Alhusin 2003:341). Uji reliabilitas instrumen dilakukan setelah

selesainya uji validitas instrumen, dimana butir soal yang tidak valid tidak

diikutsetakan dalam uji reliabilitas.

Rumus koefisien alpha digunakan dengan tingkat signifikansi diajukan

atau α = 5 % (ρ=0,05) untuk memenuhi taraf kepercayaan sebesar 95%. Dari hasil

pengujian apabila alphahitung lebih besar dari rtabel dan positif, maka intrumen dapat

disebut reliabel. Tingkat reliabilitas diukur berdasarkan skala 0 sampai 1.

Pengujian reliabilitas yang dilakukan atas hasil ujicoba angket penelitian

yang valid dengan menggunakan bantuan komputer program SPSS 10.0, diperoleh

hasil seperti terangkum pada tabel 10 .

Tabel 5 Rangkuman hasil uji reliabilitas angket penelitian

No. Variabel Penelitian Alphahitung rtabel Keterangan

1. Kepuasan kerja guru 0,928 0,60 Reliabel

2. Gaya kepemimpinan kepala sekolah 0,946 0,60 Reliabel

3. Kecerdasan emosional kepala sekolah 0,948 0,60 Reliabel

Berdasarkan hasil uji reliabilitas terhadap 3 variabel penelitian didapatkan

kesimpulan bahwa seluruh item pernyataan reliabel, hal ini disebabkan hasil

Alphahitung untuk masing-masing variabel nilainya lebih dari rtabel hasil perhitungan

selengkapnya dapat dilihat pada lampiran 4 halaman 138 sampai dengan 143.
 82

Teknik Analisa data

Analisa Diskriptif

Untuk mendeskripsikan setiap variabel penelitian sehingga didapatkan

gambaran umum tentang variabel yang diungkap, dibuat kriteria setiap variabel

dengan mengklasifikasikan skor kedalam kategori-kategori sesusai dengan jumlah

skor tertinggi (maksimum) dan skor terendah (minimum). Analisis Diskriptif

dengan menggunakan bantuan komputer program SPSS versi 10.0 for Windows.

Uji Persyaratan

Data hasil penelitian akan dianalisis secara statistik dengan teknik korelasi

dan regresi baik secara parsial maupun ganda. Teknik analisis regresi dapat

digunakan bilamana data uji coba penelitian berdistribusi normal, homogen dan

memiliki hubungan linier antar variabel, maka sebelum dianalisis terlebih dahulu

perlu diuji: (1) normalitas, (2) homogenitas, dan (3) linieritas.

Santoso (2001:148) menambahkan bahwa selain uji normalitas data perlu

diuji multikolonieritas untuk mengetahui apakah terjadi hubungan linier antar

variabel bebas, karena persamaan regresi dapat digunakan kalau tidak terjadi linier

dari masing-masing variabel bebas.

Uji Normalitas Data

Uji normalitas ini digunakan untuk meneliti gejala yang diselidiki

mempunyai distribusi normal atau tidak. Uji normalitas data pada penelitian ini

menggunakan “goodness of fi” dari Kolmologorov-Smirnof karena data penelitian

berskala ordinal (Santoso 2001:331).

 83

Data dianalisis dengan bantuan komputer program SPSS versi 10.0 for

Windows. Pengambilan keputusan berdasarkan probabilitas, jika probabilitas (ρ)

> 0,05 maka data penelitian dinyatakan berdistribusi normal.

Uji Homogenitas Data

Uji homogenitas dilakukan untuk mengetahui kesamaan varian masing-

masing variabel bebas terhadap variabel terikat.

Pengujian homogentitas menggunakan bantuan komputer program SPSS

10.0 for Windows dengan metode Levene’s test of homogenitas of variance. Agar

variabel bebas memiliki varian yang sama dalam setiap kategori variabel bebas,

maka hasil Levene’s test harus tidak signifikan (hasil lebih dari 0,05). Dengan kata

lain agar datanya homogen, maka nilai dari Levene’s test harus tidak signifikan

atau (ρ) > 0,05. Data disebut homogen jika bentuk sebaran nilai residual

berstandar tidak membentuk pola tertentu (semakin membesar atau mengecil)

akan tetapi tampak random.

Uji Linieritas

Uji linieritas data bertujuan untuk mengetahui linier tidaknya masing-

masing variabel independen (X1 dan X2) terhadap variabel dependen (Y).

Pengujian dilakukan dengan analisis regresi sederhana variabel X dengan Y

menggunakan tes of linierity program SPSS 10.0 for Windows.

Oleh Sudjana dalam Rohadi (2005:81) kriteria yang digunakan untuk

menguji linier tidaknya data bahwa datanya linier (hipotesis diterima), jika Ftuna

cocok lebih kecil dibandingkan Ftabel atau penyimpangan sebaran tidak signifikan.

Uji Multikolonieritas
 84

Uji Multikolonieritas digunakan untuk mengetahui apakah terjadi

hubungan linier (multikolonieritas) antara masing-masing variabel bebas.

Persamaan regresi dapat digunakan kalau tidak terjadi linier dari masing-masing

variabel bebas.

Pengujian multikoloniertas dilakukan dengan menggunakan program

SPSS 10.0 for Windows. Kriteria yang digunakan jika masing-masing variabel

bebas mempunyai nilai toleransi lebih dari 10% atau tidak ada nilai Variance

Inflantion Factor (VIF)> 10.

Uji Hipotesis

Uji Korelasi Parsial

Korelasi parsial adalah suatu nilai yang memberikan kuatnya pengaruh

atau hubungan dua variabel atau lebih yang satu atau bagian variabel konstan atau

dikendalikan. Uji korelasi parsial digunakan untuk mengetahui pengaruh atau

hubungan variabel X dan Y dimana salah satu variabel X dibuat tetap atau konstan

(Riduwan,2003:233).

X1

X2

Gambar 9 Korelasi parsial dan korelasi ganda

 85

Gambar 9 di atas menunjukkan bahwa dalam penelitian ini mencari

korelasi antara X1 dengan Y dengan mengendalikan (mengontrol) variabel X2 dan

mencari korelasi antara X2 dengan Y dengan mengendalikan (mengontrol)

variabel X1.

Untuk menentukan korelasi parsial ini digunakan bantuan program

SPSS 10.0 for windows. Selanjutnya nilai t yang ditemukan dibandingkan dengan

ttabel (Riduwan, 2003:234)

Uji Korelasi ganda

Uji korelasi ganda adalah satu nilai yang memberikan kuatnya pengaruh

atau hubungan dua variabel atau lebih secara bersama-sama dengan variabel lain

(Riduwan, 2003:238). Gambar 9 menunjukkan bahwa dalam penelitian ini

mencari korelasi ganda X1 dan X2 dengan Y.

Untuk menentukan korelasi ganda ini digunakan bantuan program SPSS

10.0 for windows. Selanjutnya Fhitung yang ditemukan dibandingkan dengan Ftabel

(Winarsunu 2002:250).

Uji Regresi ganda

Uji regresi ganda adalah alat analisis peramalan nilai pengaruh dua

variabel bebas atau lebih terhadap satu variabel terikat untuk membuktikan ada

atau tidaknya hubungan fungsional atau hubungan kausal antara dua variabel

bebas atau lebih (Riduwan, 2003:253) yaitu X1 dan X2, secara bersama-sama

dengan Y.

Sedangkan Sugiyono (1999:250-251) menyatakan bahwa analisis regresi

ganda digunakan untuk meramalkan bagaimana keadaan (naik turunnya) variabel

 86

dependen, bila dua atau lebih variabel independen sebagai faktor prediktor

dimanipulasi (dinaikkan atau diturunkan nilainya).

Pengujian regresi ganda dua prediktor dalam penelitian ini menggunakan

bantuan SPSS 10.0 for windows. Untuk menguji hipotesis yang diajukan diterima

atau ditolak dengan melihat signifikansi. Ketentuan penerimaan atau penolakan

apabila signifikansi ≤ 0,05 maka Ha diterima dan Ho ditolak. Untuk pengujian

hipotesis dilakukan dengan membandingkan antara rtabel dan rhitung. taraf kesalahan

yang digunakan 5%.

3.9 Batasan Penelitian

Indikator-indikator variabel penelitian merupakan peristiwa yang telah

terjadi, dirasakan, dihayati, dan dialami oleh responden pada saat responden

menjawab angket (ex post facto). Sehingga penelitian yang sama dikemudian hari

memungkinkan hasil yang diperoleh dapat berbeda.

Untuk menghindari kemungkinan adanya bias, maka penelitian ini

didasari hal-hal sebagai berikut:

1. Walaupun banyak variabel yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja guru,

namun dalam penelitian ini hanya dibatasi pada dua variabel bebas, yaitu:

gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosional kepala sekolah.

2. Penelitian ini dilaksanakan terbatas pada SMP Negeri di Kabupaten Batang,

dan tidak menjangkau daerah kabupaten lain yang lebih luas dengan harapan

hasil penelitian lebih efektif dan efisien.

3. Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini dirancang sendiri oleh

peneliti berdasarkan indikator-indikator penelitian dengan merujuk pada

 87

kajian teori.

4. Data penelitian digali dari persepsi guru-guru SMP Negeri di Kabupaten

Batang melalui angket, sehingga faktor subyektifitas mungkin tidak dapat

dihindari.

5. Penelitian ini mengkaji korelasi gaya kepemimpinan dan kecerdasan

emosional kepala sekolah dengan kepuasan kerja guru SMP Negeri di

Kabupaten Batang. Dengan demikian hasilnya hanya dapat digeneralisasikan

pada populasi penelitian dan tidak dapat digeneralisasikan pada populasi lain.
 BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Penelitian ini dilakukan terhadap Guru SMP Negeri di Kabupaten Batang

sebanyak 103 orang responden, mengungkap tentang gaya kepemimpinan kepala

sekolah, kecerdasan emosional kepala sekolah, dan kepuasan kerja guru. Data

primer diambil menggunakan instrumen berupa angket yang telah teruji validitas

dan reliabilitasnya.

4.1 Deskripsi Data

4.1.1 Responden

Responden sesuai dengan konklusi yang telah ditetapkan dalam

metodologi penelitian sebanyak 103 orang guru terdiri atas 51 orang guru laki-laki

dan 52 orang guru perempuan dengan persentase seperti pada gambar 10.

Gambar 10. Persentase reponden menurut jenis kelamin

Dari gambar tersebut terlihat bahwa komposisi responden menurut jenis

kelamin hampir sama yaitu laki-laki 49,5% sedangkan perempuan 50,5%.

88
 89

4.1.2 Deskripsi setiap Variabel Penelitian

4.1.2.1 Kepuasan Kerja Guru

Variabel kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Barang diungkap

dengan sebanyak 30 butir instrumen dengan lima alternatif jawaban, didapatkan

rata-rata jumlah skor 128,54 dengan standar deviasinya 14,19, jumlah skor

tertinggi 149 dan jumlah skor terendah 67 (Skor Ideal berkisar 30 s.d. 150). Dari

rata-rata persentase, responden yang mendukung kepuasan kerja guru dengan

kategori sangat puas (skor 5) sebanyak 42,7%, yang mendukung kepuasan kerja

guru dengan kategori puas sebanyak 46,3%, yang netral sebanyak 8%, yang

berpendapat tidak puas sebanyak 2,9% responden dan yang berpendapat sangat

tidak puas sebanyak 0,2% responden.

Gambar 11. Persentase kepuasan kerja guru

Hasil tersebut menunjukkan bahwa kepuasan kerja guru SMP Negeri di

Kabupaten Batang pada umumnya adalah baik, yang kurang relatif sedikit hanya

3,1% (2,9% dan 0,2%).

 90

4.1.2.2 Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah

Variabel gaya kepemimpinan kepala sekolah SMP Negeri di Kabupaten

Batang diungkap dengan sebanyak 25 butir instrumen dengan lima alternatif

jawaban, didapatkan rata-rata jumlah skor 105,06 dengan standar deviasinya

13,00, jumlah skor tertinggi 125 dan jumlah skor terendah 70 (Skor Ideal berkisar

25 s.d. 125). Dari rata-rata persentase, responden yang mendukung bahwa gaya

kepemimpinan kepala sekolah dengan kategori sangat baik (skor 5) sebanyak

38,7%, yang mendukung gaya kepemimpinan kepala sekolah dengan kategori

baik sebanyak 46,5%, yang netral sebanyak 11,8%, yang berpendapat tidak baik

sebanyak 2,3% responden dan yang berpendapat sangat tidak baik sebanyak 0,7%

responden.

Gambar 12. Persentase gaya kepemimpinan kepala sekolah

Hasil tersebut menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan kepala sekolah

SMP Negeri di Kabupaten Batang pada umumnya adalah baik, yang tidak baik

hanya sebanyak 3,0% (2,3% dan 0,7%).

 91

4.1.2.3 Kecerdasan Emosi Kepala Sekolah

Variabel kecerdasan emosi kepala sekolah SMP Negeri di Kabupaten

Batang diungkap dengan sebanyak 30 butir instrumen dengan lima alternatif

jawaban, didapatkan rata-rata jumlah skor 119,44 dengan standar deviasinya

15,16; jumlah skor tertinggi 148 dan jumlah skor terendah 59 (Skor ideal berkisar

30 s.d. 150). Dari rata-rata persentase, responden yang merasa bahwa kecerdasan

emosi kepala sekolah sangat tinggi (skor 5) sebanyak 29,6%, yang mendukung

kecerdasan emosi kepala sekolah baik sebanyak 46,6%, yang netral sebanyak

17,8%, yang berpendapat rendah sebanyak 4,2% responden dan yang berpendapat

sangat rendah sebanyak 1,7% responden.

Gambar 13. Persentase kecerdasan emosi kepala sekolah

Hasil tersebut menunjukkan bahwa kecerdasan emosi kepala sekolah SMP

Negeri di Kabupaten Batang adalah tinggi, yang memiliki kecerdasan emosi

rendah sebanyak 5,9% (4,2% dan 1,7%).

 92

4.2 Uji Persyaratan Analisis

4.2.1 Uji Normalitas Data

Sebagai salah satu persyaratan untuk analisis bahwa sebaran data harus

berdistribusi secara normal, untuk pengujian normalitas ini digunakan Uji

Kolmologorov-Smirnov, dengan hasil seperti ditunjukkan pada tabel 10.

Tabel 6. Uji Normalitas Data

Variabel Ks-Z Asymp. Sig. Keterangan

Y 1,140 0,149 Normal

X1 1,293 0,071 Normal

X2 1,032 0,237 Normal

Dari tabel tersebut terlihat bahwa signifikansi masing-masing adalah

0,149; 0,071; dan 0,237 jika dibandingkan dengan taraf signifikansi 0,05 (5%)

ternyata semuanya lebih tinggi, hal ini menunjukkan bahwa penyimpangan

sebaran data dengan kurva normalnya tidak signifikan, yang berarti bahwa

sebaran data berdistribusi normal. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada

gambar 14.
 93

Kepuasan Kerja Guru

20

15
Frequency

10

Mean =128.54
Std. Dev. =14.195
N =103
0
60 80 100 120 140 160
Kepuasan Kerja Guru

Gaya Kepemimpinan

20

15
Frequency

10

Mean =105.06
Std. Dev. =13.002
N =103
0
70 80 90 100 110 120 130
Gaya Kepemimpinan
 94

Kecerdasan Emosi Kepala Sekolah

20

15
Frequency

10

Mean =119.44
Std. Dev. =15.157
N =103
0
50 75 100 125 150
Kecerdasan Emosi Kepala Sekolah

Gambar 14 Grafik Distribusi Data dan Kurva Normal Setiap Variabel

4.2.2 Uji Homogenitas

Pengujian homogenitas dimaksudkan untuk mengetahui kesamaan varian

masing-masing variabel bebas X1, X2 terhadap variabel terikat (Y). Pengujian

homogenitas yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan tes Levene

(Levene Statistics) dengan hasil seperti pada tabel berikut:

Tabel 7. Uji Homogenitas

Test of Homogeneity of Variances

Levene
Statistic df1 df2 Sig.
Kepuasan Kerja Guru 1,104 12 90 ,367
Gaya Kepemimpinan ,454 12 90 ,936
Kecerdasan Emosi
,214 12 90 ,997
Kepala Sekolah
 95

Dari tabel 11 dapat dilihat bahwa signifkansi masing-masing variabel

adalah 0,367; 0,936; dan 0,997; angka tersebut menunjukkan bahwa variansi data

setiap variabel dalam populasinya tidak signifikan yang berarti bahwa variasi data

setiap variabel adalah homogen.

4.2.3 Uji Linieritas

Ringkasan hasil uji linieritas seperti ditunjukkan pada tabel 12.

Tabel 8. Ringkasan Hasil Uji Linieritas

Model Persamaan Regresi Fdeviasi from Sig. Fdeviasi

Hubungan Freg Keterangan
Linier linierity from linierity

X1-Y Y’ = 57,025 + 0,681 X1 64,249 1,307 0,392 Linier

X2-Y Y’ = 43,729 + 0,710 X2 136,607 1,243 0,186 Linier

Dari tabel di atas telihat bahwa ketiga model hubungan variabel

independen (X1, dan X2) terhadap variabel dependennya (Y) telah memenuhi

asumsi linieritas karena signifikansi Fdeviasi from linierity (penyimpangan sebaran data

dari model garis regresi liniernya) tidak signifikan lebih besar dibandingkan

dengan taraf signifkansi 5% (0,05%) sehingga model regresi dalam penelitian ini

telah memenuhi asumsi linieritas sehingga model regresi linier dapat digunakan

dalam penelitian ini.

4.2.4 Uji Multikolinieritas

Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah dalam suatu model

regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas penelitian. Model regresi

yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel bebas. Ada tidaknya

korelasi antar variabel tersebut dapat dideteksi dengan melihat nilai Variance
 96

Inflation Facto (VIF). Apabila nilai VIF<10 maka dinyatakan tidak ada korelasi

sempurna antar variabel bebas dan sebaliknya. Hasil uji multikolinieritas dapat

dilihat tabel 13 berikut:

Tabel 9. Hasil Pengujian Multikolinieritas

Coefficientsa

Collinearity Statistics
Model Tolerance VIF
1 Gaya Kepemimpinan ,561 1,781
Kecerdasan Emosi
,561 1,781
Kepala Sekolah
a. Dependent Variable: Kepuasan Kerja Guru

Berdasarkan tabel 13 di atas dapat dilihat bahwa angka tolerance dari

variabel bebas gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosi kepala sekolah

mempunyai nilai tolerance 0,511 (51,1%) yang lebih besar dari 10% dan nilai

Variance Inflantion Factor (VIF) sebesar 1,781 atau kurang dari 10. Dengan

demikian dapat disimpulkan dalam model regresi ini tidak terjadi multikolinieritas

antar variabel bebas.

4.3 Hasil Analisis Korelasi

4.3.1 Korelasi antara Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Dengan

Kepuasan Kerja Guru

Dari hasil analisis korelasi variabel gaya kepemimpinan kepala sekolah

terhadap kepuasan kerja guru didapatkan koefisien korelasi sebesar 0,624 dan

koefisien determinasinya adalah sebesar 0,389 (38,9%). Adapun signifikansinya

adalah sebesar 0,000. Grafik hubungan gaya kepemimpinan kepala sekolah dan

kepuasan kerja guru seperti gambar 15.

 97

160

Observed
140 Linear
Kepuasan Kerja Guru

120

100

80

60
70 80 90 100 110 120 130
Gaya Kepemimpinan

Gambar 15. Hubungan gaya kepemimpinan dengan kepuasan kerja guru

Gambar 15 menunjukkan bahwa garis linier yang semakin kekanan

semakin meningkat, hal ini berarti bahwa jika skor gaya kepemimpinan semakin

bertambah maka kepuasan kerja guru semakin bertambah pula dan sebaliknya jika

gaya kepemimpinan skornya menurun maka kepuasan kerja guru juga menurun

pula.

4.3.2 Korelasi antara Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah Dengan

Kepuasan Kerja Guru

Dari hasil analisis korelasi variabel kecerdasan emosional kepala sekolah

terhadap kepuasan kerja guru didapatkan koefisien korelasi sebesar 0,758 dan

koefisien determinasinya adalah sebesar 0,575 (57,5%). Adapun signifikansinya

adalah sebesar 0,000. Grafik hubungan kecerdasan emosi kepala sekolah dan

kepuasan kerja guru seperti gambar 16.

 98

160

Observed
140 Linear
Kepuasan Kerja Guru

120

100

80

60
50 75 100 125 150
Kecerdasan Emosi Kepala Sekola...

Gambar 16. Hubungan kecerdasan emosi kepala sekolah dengan kepuasan

kerja guru

Gambar 16 menunjukkan bahwa garis linier yang semakin kekanan

semakin meningkat, hal ini berarti bahwa jika skor kecerdasan emosional kepala

sekolah semakin bertambah maka kepuasan kerja guru semakin bertambah pula

dan sebaliknya jika kecerdasan emosional kepala sekolah skornya menurun maka

kepuasan kerja guru juga menurun pula.

4.3.3 Korelasi Ganda Gaya Kepemimpinan dan Kecerdasan Emosi Kepala

Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru SMP Negeri di Kabupaten
Batang

Dari hasil analisis korelasi dan regresi ganda didapatkan koefisien korelasi

ganda sebesar 0,775 dan koefisien determinasinya sebesar 0,601 (60,1%), model

persamaan regresi linier gandanya adalah:

Y’ = 34,943 + 0,236 X1 + 0,576 X2

 99

Hasil tersebut menunjukkan jika ada peningkatan gaya kepemimpinan (X1)

dan kecerdasan emosi kepala sekolah (X2) satu satuan, maka kepuasan kerja akan

meningkat sebanyak (0,236 + 0,576) satuan pada konstanta 34,943.

4.4 Pengujian Hipotesis

4.4.1 Korelasi Secara Simultan Gaya Kepemimpinan dan Kecerdasan

Emosional Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru

Dari hasil analisis korelasi dan regresi ganda didapatkan koefisien korelasi

ganda sebesar 0,775 dan koefisien determinasinya sebesar 0,601 (60,1%), model

persamaan regresi linier gandanya adalah:

Y’ = 34,943 + 0,236 X1 + 0,576 X2

Untuk uji hipotesis digunakan F regresi dengan tabel anova regresi berikut ini.

Tabel 10. ANOVA Regresi X1 dan X2 terhadap Y

ANOVAb

Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 12356,566 2 6178,283 75,373 ,000a
Residual 8196,987 100 81,970
Total 20553,553 102
a. Predictors: (Constant), Kecerdasan Emosi Kepala Sekolah, Gaya Kepemimpinan
b. Dependent Variable: Kepuasan Kerja Guru

Dari tabel tersebut terlihat bahwa F regresi sebesar 75,373 dan

signifikansinya sebesar 0,000 angka tersebut menunjukkan angka yang signifkan,

karena signifkansi 0,000 lebih kecil dibandingkan dengan taraf signifikansi 5%,

hal tersebut menunjukkan bahwa ada korelasi yang signifikan secara bersama-

sama gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosi kepala sekolah terhadap

 100

kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang dengan koefisien

determinasi sebesar 60,1%.

4.4.2 Korelasi Secara Parsial Gaya Kepemimpinan dan Kecerdasan

Emosional Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru

Uji hipotesis koefisien-koefisien regresi secara parsial dapat dilihat dari

nilai t dan signifikansinya masing-masing pada tabel coefficient berikut ini:

Tabel 11. Uji koefisien-koefisien secara parsial

Coefficientsa

Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients Correlations
Std. Zero-
Model B Error Beta t Sig. order Partial Part
1 (Constant) 34,943 7,901 4,423 ,000
Gaya Kepemimpinan ,236 ,092 ,216 2,566 ,012 ,624 ,249 ,162
Kecerdasan Emosi
,576 ,079 ,615 7,298 ,000 ,758 ,589 ,461
Kepala Sekolah
a. Dependent Variable: Kepuasan Kerja Guru

Dari tabel tersebut dapat dilihat bahwa koefisien korelasi parsial gaya

kepemimpinan sebesar 0,249 dan koefisien korelasi parsial kecerdasan emosi

kepala sekolah sebesar 0,589 sedangkan nilai t masing-masing sebesar 2,566 dan

7,298 sedangkan signifkansinya masing-masing adalah 0,012 dan 0,000, hasil

tersebut menunjukkan bahwa korelasi gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosi

kepala sekolah secara parsial masing-masing juga signifikan karena nilai

signifikansinya lebih kecil dibandingkan dengan taraf signifikansi 5% (0,05), hal

ini berarti bahwa ada korelasi yang signifikan secara parsial gaya kepemimpinan

kepala sekolah dan kecerdasan emosional kepala sekolah terhadap kepuasan kerja

guru dengan koefisien determinasi parsialnya adalah gaya kepemimpinan sebesar

(0,249)2 x 100% = 6,2% sedangkan kecerdasan emosi sebesar (0,589)2 x100% =

34,69%.
 101

4.5 Pembahasan

4.5.1 Korelasi antara Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Dengan

Kepuasan Kerja Guru

Hasil peneltian ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan kepala

sekolah SMP Negeri di Kabupaten Batang adalah baik dengan skor rata-rata

105,06 (84,05%), dengan standar deviasinya 13,00; Skor ideal berkisar 25 sampai

dengan 125.

Dari rata-rata persentase, responden yang mendukung bahwa gaya

kepemimpinan kepala sekolah sangat baik (skor 5) sebanyak 38,7%, yang

mendukung gaya kepemimpinan kepala sekolah baik sebanyak 46,5% hal ini

dimungkinkan karena indilator gaya kepemimpinan yang diungkap dalam

penelitian ini, meliputi: gaya instruksional/memberitahukan, gaya

konsultatif/melatih, memberikan dukungan /partisipatif, dan mendelegasikan

secara teori telah dikuasai oleh para kepala SMP Negeri di Kabupaten Batang dan

senyatanya telah dipraktekkan.

Kenyataan lain yang mendukung baiknya gaya kepemimpinan kepala

sekolah SMP adalah bahwa di era sekarang penerapan pengelolaan manajeman

sumber daya manusia guru maupun tenaga administrasi lebih mengedepankan

suasana demokrasi seperti yang disampaikan Bill Woods dalam Timpe (1991:112)

bahwa pemimpin demokratis berkonsultasi dengan kelompok mengenai masalah

yang menarik perhatian. Komunikasi berjalan lancar, saran dibuat kedua arah,

baik pujian maupun kritikan digunakan. Beberapa tangungjawab membuat

keputusan masih berada pada pimpinan, bawahan ikut serta dalam penetapan
 102

sasaran dan pemecahan masalah. Keikutsertaan ini mendorong komitmen anggota

pada keputusan akhir.

Bagaimanapun situasi dan keadaannya, seorang kepala sekolah sebagai

pemimpin tentu memiliki sifat-sifat kepemimpinan utamanya seperti yang

dituntunkan Ki Hajar Dewantoro dalam Totosiswanto dan Admodiwirio (1991:13)

yaitu: Ing ngarso sung tulodo, Ing madyo mangun karso, dan Tutu Wuri

handayani . Dengan demikian sangat wajar apabila dalam penelitian ini hanya

sedikit kepala sekolah yang mempunyai gaya kepemimpinan yang tidak baik,

yaitu: yang berpendapat tidak baik sebanyak 2,3% responden dan yang

berpendapat sangat tidak baik sebanyak 0,7% responden.

Sedangkan kepuasan kerja guru diperoleh skor rata-rata 128,54 (85,69%)

yang berarti memiliki kepuasan yang tinggi, dengan standar deviasinya 14,19.

Skor Ideal berkisar 30 s.d. 150. Dari rata-rata persentase, responden yang

mendukung kepuasan kerja guru dengan kategori sangat puas (skor 5) sebanyak

42,7%, yang mendukung kepuasan kerja guru kategori puas sebanyak 46,3%,

yang netral sebanyak 8%.

Indikator kepuasan kerja yang diungkap dalam penelitian ini meliputi:

kepuasan terhadap suasana kerja, kepuasan terhadap pekerjaan, kepuasan

terhadap kepemimpinan kepala sekolah , kepuasan terhadap penghargaan dan

prestasi, kepuasan terhadap iklim organisasi. Kepuasan kerja guru dengan

kategori sangat puas atau puas dengan indikator instrument penelitian seperti

tersebut di atas diindikasikan telah sesuai dengan kenyataan yang dialaminya.

 103

Dari latar belakang masalah pada pengamatan awal peneliti tentang

kondisi guru SMP Negeri di Kabupaten Batang yaitu (1) kurang efektifnya

pelaksannan kegiatan Musyawarah Guru Mata Pelajaran (MGMP) di tingkat

sekolah, di tingkat Sub Rayon, maupun di tingkat Rayon (Kabupaten), (2) kurang

tertibnya manajemen kegiatan pembelajaran di sekolah, (3) masih lemahnya

kesadaran guru akan tugas dan kewajibannya, (4) hasil Ujian Nasional tahun

2006 Kabupaten Batang menduduki peringkat 33 dari Kabupaten/Kota yang ada

di Propinsi Jawa Tengah. Telah terjadi pula gejolak di beberapa SMP di

Kabupaten Batang antara lain: (1) adanya pengaduan para guru pada beberapa

SMP kepada Pengawas dan Kepala Dinas Pendidikan tentang kepala sekolahnya

karena dianggap otoriter, memaksakan setiap kehendak pada guru dan karyawan.,

(2) adanya demo yang dilakukan para guru kepada kepala sekolahnya karena

kurang baik dalam mengelola manajemen khususnya manajeman keuangan.

Hasil penelitian yang menunjukkan bahwa tingkat kepuasan kerja guru yang

sangat puas dan puas dalam menjalankan tugasnya, yang sangat kontradiktif

dengan pengamatan awal dimungkinkan berbagai sebab antara lain : (1) para

guru dalam menjawab angket dihantui rasa takut kepada kepala sekolahnya, (2)

sulitnya mengukur kepuasan kerja guru karena kepuasan kerja sifatnya sangat

pribadi dan sulit diukur, karena pada masing-masing subyek berbeda standar atau

ukurannya, sehingga hasil yang didapat dari penelitian ini dianggap valid untuk

menunjukkan kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang, sesuai

pendapat Danim (2004:10) yang menyatakan dalam kepuasan kerja mengandung

aspek fisik, psikologis, lingkungan kerja, interaksi antar-personel, perilaku

 104

pemimpin, dan kebijakan administrasi dan organisasi. Hasil ini juga didukung

bahwa kepuasan kerja ditentukan oleh karakteristik kepribadiannya, Hurlock

dalam Yusuf (2001:130-131) menyatakan bahwa salah satu ciri kepribadian yang

sehat adalah memikilik falsafah hidup. Seseorang akan mengarakhkan hidupnya

berdasarkan faklsafah hidup yang berakar pada agama. Kepuasan dari berkerja

apabila telah terpenuhinya kewajiban yang harus dilaksanakan dan menerima

hak-hak atas kinerjanya dan menerimanya dengan ikhlas.

Kepuasan terhadap pekerjaan mewarnai sikap individu untuk melakukan

sejumlah tugas dan sangat erat kaitannya dengan penampilan kerja. Vroom dalam

Danim (2004:10) menyatakan makin tinggi kepuasan kerja seseorang,

penampilannya makin baik, dan sebaliknya makin rendah kepuasan kerja

seseorang, panampilannya makin kurang memuaskan.

Banyak hal yang mempengaruhi kepuasan kerja seorang guru, dari kajian

teori yang dipaparkan, penelitian ini akan mencari korelasinya dengan

kepemimpinan kepala sekolah. Sesuai pendapat dari: (1) Flippo (1984:116–117)

Kepemimpinan yang mampu dan adil dapat mempengaruhi kepuasan kerja guru,

(2) Harold E. Burt dalam Anoraga (2000:82) yang menyatakan faktor yang ikut

menentukan kepuasan kerja antara lain hubungan langsung antara manajer

dengan karyawan, sebagai manajer adalah kepala sekolah dan sebagai karyawan

adalah guru.

4.5.2 Korelasi antara Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah Dengan

Kepuasan Kerja Guru

 105

Berdasarkan persepsi guru, secara diskriptif hasil peneltian ini

menunjukkan bahwa kecerdasan emosional kepala sekolah SMP Negeri di

Kabupaten Batang memiliki skor tinggi dengan rata-rata 119,44 (79,63%) dimana

skor idealnya 30 sampai dengan 150.

Dari rata-rata persentase, responden yang merasa bahwa kecerdasan

emosional kepala sekolah sangat tinggi (skor 5 ) sebanyak 29,6 %, yang

mendukung kecerdasan emosional kepala sekolah tinggi sebanyak 46,6 %, yang

netral sebanyak 17,8 %. Hal ini dimungkinkan karena indikator kecerdasan

emosional kepala sekolah yang diungkap dalam penelitian ini, sesuai kenyataan

bahwa para kepala sekolah memiliki kematangan dalam emosi.

Analisis korelasi variabel kecerdasan emosional kepala sekolah terhadap

kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang diperoleh koefisien

korelasi sebesar 0,758 (75,8 %) dan koefisien determinasinya sebesar 0,575

adapun signifikansinya 0,000. Hal ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja guru

sangat dipengaruhi akan kecerdasan emosional kepala sekolah.

Analisis regresi secara parsial variabel kecerdasan emosional terhadap

kepuasan kerja guru sebesar 0,589, nilai t = 7,298 dengan signifikansinya 0,000.

Nilai signifikansi 0,000 yang lebih kecil dibandingkan taraf signifikansi berarti

ada korelasi signifikan antara kecerdasan emosional kepala sekolah dengan

kepuasan kerja guru.

4.5.3 Korelasi Ganda Gaya Kepemimpinan dan Kecerdasan Emosional

Kepala Sekolah Dengan Kepuasan Kerja Guru SMP Negeri di

Kabupaten Batang
 106

Dari hasil penelitian dan pengujian hipotesis di atas dapat dinyatakan

bahwa korelasi positif yang signifikan gaya kepemimpinan dan kecerdasan

emosional kepala sekolah terhadap kepuasan kerja guru SMP Negeri di

Kabupaten Batang. Berarti bahwa jika gaya kepemimpinan kepala sekolah

meningkat menjadi lebih baik maka kepuasan kerja guru juga akan membaik dan

sebaliknya jika gaya kepemimpinan kepala sekolah menurun menjadi kurang baik

maka kepuasan kerja guru juga akan menurun, selanjutnya kecerdasan emosional

juga demikian, jika kecerdasan emosional kepala sekolah tinggi maka kepuasan

kerja guru akan tinggi pula dan sebaliknya jika kecerdasan emosional kepala

sekolah rendah maka kepuasan kerja guru SMP negeri di Kabupaten Batang juga

akan rendah pula.

Koefisien korelasi parsial kecerdasan emosional kepala sekolah lebih

tinggi (0,589) dibandingkan dengan koefisien korelasi gaya kepemimpinan kepala

sekolah (0,249), hal ini menunjukkan bahwa kecerdasan emosional kepala sekolah

lebih menentukan terhadap kepuasan kerja guru dibandingkan dengan gaya

kepemimpinan.

Hasil dapat dipahami karena kecerdasan emosional (EQ) adalah

kemampuan merasakan, memahami dan secara efektif menerapkan daya dan

kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi, dan pengaruh yang

manusiawi (Cooper dkk. 1999:15), dengan ciri-ciri kecerdasan emosional:

kemampuan seperti kemampuan untuk memotivasi diri sendiri dan bertahan

menghadapi frustrasi; mengendalikan dorongan hati dan tidak melebih-lebihkan

kesenangan; mengatur suasana hati dan menjaga agar beban stress tidak
 107

melumpuhkan kemampuan berfikir; berempati dan berdoa (Goleman 2001:45).

Jelas kepala sekolah yang memiliki kecerdasan emosi yang tinggi akan mampu

memotivasi diri sendiri dan bertahan menghadapi frustrasi; mengendalikan

dorongan hati dan tidak melebih-lebihkan kesenangan; mengatur suasana hati

dan menjaga agar beban stress tidak melumpuhkan kemampuan berfikir;

berempati dan berdoa, sehingga jelas akan dapat dirasakan oleh guru sebagai

bawahannya dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya menjadi lebih

puas.

Di samping itu jika kepala sekolah memiliki gaya kepemimpinan yang

baik adalah kepala sekolah yang mampu melaksanakan kepemimpinannya

dengan (1) gaya instruksional / memberitahukan, meliputi: memberitahukan

kepada bawahan mengenai apa yang harus dilakukan untuk menyelasaikan

tugasnya, memberikan penjelasan kepada bawahan mengenai alasan perlu

dilakukan suatu tindakkan dalam penyelesaian tugas, memantau kinerja bawahan

hasil pelaksanaan tugasnya dan mengendalikan situasi untuk menghindari

seseorang bawahan menjadi tidak termotivasi dan tidak kompeten; (2) gaya

konsultatif / melatih, meliputi: meminta pendapat dari bawahan tentang alternatif

tindakan untuk menyelesaikan tugasnya, melibatkan bawahan dalam

memutuskan tindakkan yang harus dilakukan untuk melaksanakan tugas,

melibatkan bawahan dalam pelaksanaan tindakkan untuk menyelesaikan tugas,

dan membimbing dan memberikan kesempatan kepada bawahan untuk konsultasi

tentang pelaksanaan tugasnya; (3) gaya partisipatif / memberi dukungan,

meliputi: mengarahkan bawahan untuk melaksanakan tugasnya dengan baik, dan

 108

memberikan kepercayaan kepada bawahan untuk menentukan langkah apa yang

akan dilakukan dalam menyelesaikan tugasnya; serta gaya mendelegasikan,

meliputi: memberikan tanggung jawab penuh kepada bawahan untuk melakukan

tugasnya, dan memberikan sedikit bantuan kepada bawahan dalam pelaksanaan

tugasnya, kesemuanya akan dapat dilaksanakan dengan profesional sehingga

jelas akan dapat dirasakan oleh guru yang dipimpinnya menjadi merasa lebih

puas karena segala sesuatu berkaitan dengan tugas dan tanggung jawabnya dapat

diatur sesuai dengan kapasitasnya masing-masing.

 BAB V

SIMPULAN DAN SARAN

Simpulan

Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan hasil penelitian, maka

dapat disimpulkan sebagai berikut:

1. Ada korelasi positif yang signifikan gaya kepemimpinan kepala sekolah

dengan kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang dengan

koefisien korelasi parsial sebesar 0,249 (6,2 %), dengan t sebesar 2,566 dan

signifikansinya 0,012.

2. Ada korelasi positif yang signifikan kecerdasan emosi kepala sekolah dengan

kepuasan kerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang dengan koefisien

korelasi parsial sebesar 0,589 (34,69 %), dengan t sebesar 7,298 dan

signifikansinya 0,000.

3. Ada korelasi positif yang signifikan secara bersama-sama (simultan) gaya

kepemimpinan dan kecerdasan emosi kepala sekolah dengan kepuasan kerja

guru SMP Negeri di Kabupaten Batang dengan koefisien korelasi ganda

sebesar 0,775 (77,5 %), dengan koefisian determinasinya 0,601 (60,1 %) dan

signifikansinya 0,000. Persamaan regresi : Y’ = 34,943 + 0,236 X1 + 0,576 X2

Saran-saran

Berdasarkan temuan dan pembahasan hasil penelitian, dikemukakan

beberapa saran untuk sebagai berikut:

109
 110

1. Bahwa dalam upaya meningkatkan kepuasan kerja guru dapat dilakukan

dengan meningkatkan gaya kepemimpinan kepala sekolah menjadi lebih baik,

dan kecerdasan emosi kepala sekolah menjadi lebih lebih cerdas.

2. Bahwa upaya peningkatan gaya kepemimpinan dan kecerdasan emosi kepala

sekolah dapat dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan kepala sekolah.

Keterbatasan Penelitian

Hasil penelitian yang kontradiktif dengan pengamatan awal penelitian

oleh peneliti disebabkan berbagai hal sebagai berikut :

1. Identifikasi masalah yang kurang mencakup fenomena dari banyak sekolah

2. Adanya biodata responden yang dapat menghalangi kejujuran dalam mengisi

angket

3. Variabel kepuasan kerja guru ( Y ) yang sulit standar ukurannya

4. Keterbatasan kemampuan peneliti.

111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
 157

Lampiran 1 Populasi Penelitian

No. Nama SMP Jumlah Guru

1. SMP Negeri 1 Batang 34 orang

2. SMP Negeri 2 Batang 29 orang
3. SMP Negeri 3 Batang 31 orang
4. SMP Negeri 4 Batang 29 orang
5. SMP Negeri 5 Batang 30 orang
6. SMP Negeri 6 Batang 30 orang
7. SMP Negeri 7 Batang 27 orang
8. SMP Negeri 8 Batang 23 orang
9. SMP Negeri 9 Batang 17 orang
10. SMP Negeri 1 Warungasem 27 orang
11. SMP Negeri 2 Warungasem 26 orang
12. SMP Negeri 3 Warungasem 19 orang
13. SMP Negeri 1 Wonotunggal 26 orang
14. SMP Negeri 2 Wonotunggal 17 orang
15. SMP Negeri 3 Wonotunggal 18 orang
16. SMP Negeri 1 Bandar 25 orang
17. SMP Negeri 2 Bandar 13 orang
18. SMP Negeri 3 Bandar 16 orang
19. SMP Negeri 4 Bandar 14 orang
20. SMP Negeri 1 Blado 18 orang
21. SMP Negeri 2 Blado 15 orang
22. SMP Negeri 3 Blado 13 orang
23. SMP Negeri 1 Reban 22 orang
24. SMP Negeri 2 Reban 22 orang
25. SMP Negeri 3 Reban 11 orang
26. SMP Negeri 1 Bawang 24 orang
27. SMP Negeri 2 Bawang 15 orang
28. SMP Negeri 3 Bawang 16 orang
29. SMP Negeri 1 Tersono 21 orang
 158

30. SMP Negeri 2 Tersono 15 orang

31. SMP Negeri 3 Tersono 17 orang
32. SMP Negeri 1 Gringsing 31 orang
33. SMP Negeri 2 Gringsing 22 orang
34. SMP Negeri 3 Gringsing 32 orang
35. SMP Negeri 4 Gringsing 24 orang
36. SMP Negeri 1 Limpung 32 orang
37. SMP Negeri 2 Limpung 31 orang
38. SMP Negeri 3 Limpung 19 orang
39. SMP Negeri 4 Limpung 14 orang
40. SMP Negeri 1 Subah 24 orang
41. SMP Negeri 2 Subah 19 orang
42. SMP Negeri 3 Subah 20 orang
43. SMP Negeri 4 Subah 13 orang
44. SMP Negeri 1 Tulis 26 orang
45. SMP Negeri 2 Tulis 32 orang
46. SMP Negeri 3 Tulis 16 orang
47. SMP Negeri 4 Tulis 15 orang

Jumlah 1030 orang

Sumber: Dinas Pendidikan Kabupaten Batang, 2007

Lampiran 2 Angket Penelitian

 159

Kepada

Yth. Bapak, Ibu guru

SMP Negeri Kabupaten Batang

Di

Batang

Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Dalam rangka menyelesaikan tugas akhir pendidikan S2 di Universitas

Negeri Semarang, saya bermaksud menyusun tesis dengan judul “Korelasi Gaya

Kepemimpinan dan Kecerdasan Emosional Kepala Sekolah dengan

Kepuasan Kerja Guru SMP Di Kabupaten Batang”.

Dasar Ijin Penelitian Plt. Kepala Dinas Pendidikan Kabupaten Batang

Nomor: 421.1/164/2007 tanggal 20 Juni 2007 atas penelitian yang akan saya

lakukan, bersama ini saya mohon bantuan Bapak/Ibu guru berkenan untuk

mengisi angket penelitian ini. Mengenai kerahasiaan data dari Bapak/Ibu akan

saya jaga dengan baik dan jawaban angket ini tidak akan mempengaruhi karir

Bapak/Ibu.

Atas kesediaan dan keikhlasan Bapak/Ibu saya sampaikan banyak terima

kasih.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Peneliti.

Bambang Sutiyono
NIM. 1103503008
 160

Petunjuk Pengisian Angket

Bacalah setiap pernyataan di bawah ini dengan seksama, kemudian

berikan pendapat Bapak/Ibu dengan cara memberi tanda checklist (√) pada kotak

pilihan jawaban yang tersedia, dengan pilihan jawaban sebagai berikut:

SSK = Sangat Sesuai dengan Kenyataan

SK = Sesuai dengan Kenyataan

ASK = Agak Sesuai dengan Kenyataan

TSK = Tidak Sesuai dengan Kenyataan

STSK = Sangat Tidak Sesuai dengan Kenyataan

Keterangan:

Sangat Sesuai dengan Kenyataan (SSK) = artinya 81% - 100% pengalaman

itu telah dilaksanakan atau pernyataan itu sesuai dengan perasaan Bapak/Ibu

guru.

Sesuai dengan Kenyataan (SK) = artinya 61% - 80% pengalaman itu telah

dilaksanakan atau pernyataan itu lebih banyak sesuainya daripada tidak

sesuainya dengan perasaan Bapak/Ibu guru.

Agak Sesuai dengan Kenyataan (ASK) = artinya 41% - 60% pengalaman

itu telah dilaksanakan atau pernyataan itu sulit ditanggapi, karena belum

dapat dinyatakan apakah pernyataan itu sesuai atau tidak sesuai dengan

perasaan Bapak/Ibu guru.

Tidak Sesuai dengan Kenyataan (TSK) = artinya 21% - 40% pengalaman

itu telah dilaksanakan atau pernyataan itu lebih banyak tidak sesuai daripada

sesuai dengan perasaan Bapak/Ibu guru.

 161

Sangat Tidak Sesuai dengan Kenyataan (STSK) = artinya 1% - 20%

pengalaman itu telah dilaksanakan atau pernyataan itu sangat tidak sesuai

dengan perasaan Bapak/Ibu guru.

BIODATA RESPONDEN

Nama : ………………………………………………………

Jenis Kelamin : ………………………………………………………

Umur : ………………………………………………………

Alamat : ………………………………………………………

Masa Kerja : ………………………………………………………

Asal sekolah : ………………………………………………………

ANGKET 1

A. KEPUASAN KERJA GURU

No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK

1. Saya senang bekerja di sekolah.

2. Saya telah ikut menjaga nama baik sekolah.

3. Saya senang berinteraksi dengan anak didik.

4. Sekolah tempat saya bekerja memiliki fasilitas

yang mendukung pelaksanaan tugas guru dan

karyawan.
 162

5. Sekolah tempat saya bekerja memiliki sarana dan

prasarana yang mendukung kegiatan siswa.

6. Rekan sekerja di sekolah bisa diajak kerja sama

dalam pelaksanaan tugas.

No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK

7. Saya lebih senang bekerja dalam sebuah tim di

sekolah.

8. Hubungan saya dengan rekan sekerja di sekolah

terjalin sangat erat dan penuh rasa persaudaraan.

9. Saya sangat menguasai bidang pekerjaan sebagai

guru.

10. Sebagai seorang guru saya telah melaksanakan

tugas dengan sungguh-sungguh.

11. Saya selalu menyelesaikan tugas dengan baik dan

tepat waktu.

12. Saya puas dengan insentif yang diberikan oleh

sekolah

13. Saya senantiasa menghargai keputusan yang

diambil kepala sekolah.

14. Saya selalu melaksanakan tugas yang diberikan

oleh kepala sekolah dengan baik.

15. Kepala sekolah menerima hasil kerja yang saya

lakukan.
 163

16. Kepala sekolah saya dapat dijadikan contoh bagi

rekan-rekan guru dalam menjalankan tugas dan

kewajibannya.

No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK

17. Saya menerima kritik yang disampaikan oleh

kepala sekolah terhadap hasil kerja, sebagai

masukan untuk perbaikan.

18. Kekurangan-kekurangan hasil kerja, selalu saya

perbaiki kembali.

19. Saya merasa senang atas peningkatan prestasi

belajar siswa.

20. Saya sangat memperhatikan siswa yang memiliki

potensi non akademis yang menonjol.

21. Sebagai seorang guru saya ikut bertanggung

jawab atas mutu sekolah yang telah dan akan

dicapai.

22. Sebagai seorang guru saya berperan aktif untuk

meningkatkan mutu sekolah.

23. Saya selalu berusaha mengembangkan

kemampuan intelektual.

24. Demi kemajuan sekolah dan karir sebagai guru,

 164

saya berusaha menjadi guru profesional.

25. Kepala sekolah sering memberikan

kepercayaan/tugas tertentu kepada saya pada

kegiatan di sekolah.

26. Kenaikan kepangkatan saya di sekolah berjalan

lancar

No. Pernyataan/Pertanyaan
SSK SK ASK TSK STSK
27. Saya mematuhi kebijakan administrasi sekolah.

28. Sebagai guru, saya mematuhi tata tertib guru

yang ada di sekolah.

29. Ketika ditunjuk sebagai panitia kegiatan di

sekolah, saya menjalankan tugas dengan baik.

30. Sebagai seorang guru, saya aktif membimbing

siswa dalam kegiatan di sekolah.

ANGKET 2

B. GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH

No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK

1. Apabila guru dan karyawan menemui masalah

dalam menjalankan tugas, kepala sekolah

memberikan saran penyelesaiannya.

 165

2. Apabila ada tugas baru yang diberikan kepada

guru, kepala sekolah memberitahukan metode

penyelesaiannya

3. Apabila ada tugas baru yang diberikan kepada

guru, kepala sekolah memberitahukan dengan

jelas langkah-langkah apa yang harus

dilakukannya.

No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK

4. Apabila ada tugas baru yang diberikan kepada

guru, kepala sekolah memberikan penjelasan

mengapa langkah-langkah tersebut dilakukan

dalam penyelesaian tugasnya.

5. Apabila memberikan tugas kepada guru, kepala

sekolah meneliti laporan akhirnya.

6. Kepala sekolah selalu memberikan pujian atas

kinerja yang telah dicapai oleh rekan-rekan

guru.

7. Kepala sekolah saya ikut turun tangan, ketika

ada rekan guru yang mengalami kesulitan dalam

menyelesaikan tugasnya.

8. Kepala sekolah biasa memberikan teguran

secara halus kepada rekan-rekan guru, apabila

 166

tidak tepat waktu dalam penyelesaian tugas yang

diberikan kepadanya.

9. Dalam penyelesaian suatu tugas, kepala sekolah

biasa meminta masukan dari rekan-rekan guru

mengenai alternatif tindakan yang harus

dilakukan.

10. Kepala sekolah biasa memutuskan tindakkan

yang harus dilakukan dalam penyelesaian suatu

masalah, bersama rekan-rekan guru.

No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK

11. Apabila memberikan tugas kepada rekan guru,

kepala sekolah bersama rekan guru yang

ditunjuk menentukan langkah-langkah

pelaksanaan tugas.

12. Kepala sekolah melibatkan rekan-rekan guru

untuk melaksanakan suatu tugas.

13. Kepala sekolah biasa menyelesaikan suatu

masalah yang berkaitan dengan sekolah bersama

rekan-rekan guru.

14. Kepala sekolah biasa memberikan kesempatan

kepada rekan-rekan guru untuk berkonsultasi

mengenai pelaksanaan tugas pokoknya sebagai

guru.
 167

15. Kepala Sekolah biasa memberikan bimbingan

kepada rekan-rekan guru yang menemui

masalah dalam pelaksanaan tugas pokoknya

sebagai guru.

16. Kepala Sekolah biasa memberikan bimbingan

kepada rekan-rekan guru yang menemui

masalah dalam menjalankan tugas tertentu dari

sekolah.

17. Kepala Sekolah mengarahkan kepada rekan-rekan

guru untuk melaksanakan tugasnya sebaik mungkin.

No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK

18. Dalam pelaksanaan tugas, rekan-rekan guru

diberikan kepercayaan oleh kepala sekolah

untuk menentukan langkah-langkah apa yang

akan ditempuh.

19. Rekan-rekan guru diberi kesempatan untuk

mengembangkan metode kerja untuk

penyelesaian tugas.

20. Kepala sekolah mengakui pencapaian hasil dari

rekan-rekan guru.

21. Kepala sekolah memberikan kritik yang

membangun terhadap hasil kerja guru.

22. Kepala sekolah selalu mengingatkan kepada rekan-

 168

rekan guru untuk belajar dari kesalahan terdahulu,

sehingga hasil yang dicapai bisa lebih baik.

Kepala sekolah memberi kepercayaan secara

23. penuh kepada rekan-rekan guru untuk dapat

memecahkan masalahnya sendiri.

Kepala sekolah memberi kepercayaan secara

24. penuh kepada rekan-rekan guru atas tugas yang

diberikan kepadanya.

Kepala sekolah tidak banyak memberikan

25. motivasi kepada guru maupun karyawan yang diberi

kewenangan dalam menjalankan tugasnya.

ANGKET 3

C. KECERDASAN EMOSIONAL KEPALA SEKOLAH

No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK

1. Setiap melakukan tindakan, kepala sekolah

biasanya telah terlebih dahulu memikirkan akan

akibat yang mungkin terjadi.

2. Setiap memutuskan kebijakan, kepala sekolah

biasanya mengemukankan alasan kebijakan

tersebut diambil.

3. Dalam rapat dinas, kepala sekolah senantiasa

 169

mengungkapkan gagasan-gagasannya.

4. Dalam rapat dinas kepala sekolah biasa

mengungkapkan alasan tidak sependapat dengan

gagasan rekan-rekan guru secara bijaksana.

5. Dalam rapat dinas, kepala sekolah memberikan

kesempatan kepada rekan-rekan guru untuk

mengungkapkan gagasannya dan

menampungnya.

6. Dalam kondisi tertentu kepala sekolah mampu

mengambil keputusan yang tepat terhadap suatu

masalah dengan mempertimbangkan pendapat

orang lain.

No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK

7. Kepala sekolah mampu membuat perencanaan

kegiatan sekolah sendiri

8. Kepala sekolah mempunyai rasa percaya diri

yang tinggi.

9. Kepala sekolah mengakui kelemahan-

kelemahannya dan bertekad untuk memperbaiki.

10. Kepala sekolah menganggap dirinya lebih baik

dari orang lain, sehingga sulit menerima

masukan.
 170

11. Untuk mengembangkan potensi dirinya, kepala

sekolah selalu mengembangkan kegiatan

menarik, menyenangkan dan bermanfaat.

12. Kepala sekolah selalu mencoba hal-hal yang baru

dan menarik.

13. Apabila ada rekan guru maupun siswa mendapat

musibah, kepala sekolah memberikan perhatian

serta kepedulian yang besar kepada mereka.

14. Dalam sebuah diskusi kepala sekolah mengakui

pendapat orang lain yang disertai komentar

mengenai keabsahan pendapat tersebut.

15. Kepala sekolah sangat memperhatikan

kesejahteraan rekan-rekan guru maupun

karyawan.

No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK

16. Kepala sekolah suka membantu rekan-rekan guru

maupun karyawan.

17. Dalam berinteraksi dengan rekan guru dan

karyawan, kepala sekolah menjalin hubungan

baik sehingga tercipta keakraban.

18. Hubungan baik kepala sekolah dengan guru dan

karyawan mengalami pasang surut.

19. Apabila menemui suatu kejadian atau masalah

 171

kepala sekolah cepat tanggap dan mengambil

sikap yang proporsional.

20. Apabila kepala sekolah menemui

kondisi/kejadian yang tidak sesuai dengan apa

yang diinginkan, menerima keadaan tersebut

dengan tidak menunjukkan rasa kecewa.

21. Dalam forum diskusi kepala sekolah bersikap

terbuka, menerima gagasan dan mau merubah

keputusannya sesuai dengan umpan balik yang

diterima.

22. Kepala sekolah mudah menyesuaikan diri dengan

kondisi sesulit apapun.

23. Apabila ada permasalahan, kepala sekolah sangat

hati-hati dan cermat dalam menganalisisnya.

No. Pernyataan/Pertanyaan SSK SK ASK TSK STSK

24. Kepala sekolah menentukan alternatif solusi

terbaik berdasarkan pendapat dari rekan-rekan

guru dan menerapkannya.

25. Setiap ada permasalahan, solusi yang diambil

kepala sekolah tepat sasaran dan menyelesaikan

masalah.

26. Ketika dihadapkan pada banyak permasalahan,

 172

kepala sekolah tidak banyak menggerutu ataupun

mengeluh.

27. Kepala sekolah sangat berhati-hati dalam

mengambil tindakan ketika menjumpai hal-hal

yang tidak dikehendaki.

28. Kepala sekolah selalu memberikan motivasi

kepada guru dan karyawan untuk turut berperan

aktif memajukan sekolah.

29. Setiap hari, kepala sekolah selalu terlihat

bersemangat dan ceria.

30. Kepala sekolah mudah bergaul dan mempunyai

banyak relasi.

HASIL UJICOBA VALIDITAS INSTRUMEN 6 HALAMAN

173
174
175
176
177
 178

HASIL ANALISIS RELIABILITAS (Reliability)

A. Kepuasan Kerja (Semua Butir)
Case Processing Summary

N %
Cases Valid 32 100.0
Excludeda 0 .0
Total 32 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
.923 35
 179

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
NO1 142.53 151.418 .580 .920
NO2 142.44 150.319 .745 .919
NO3 142.44 150.319 .745 .919
NO4 143.44 156.577 .066 .927
NO5 143.53 149.547 .537 .920
NO6 143.53 148.580 .599 .920
NO7 142.81 149.190 .513 .921
NO8 142.84 152.523 .381 .922
NO9 142.72 148.789 .618 .919
NO10 143.06 154.125 .268 .923
NO11 142.34 155.588 .183 .924
NO12 142.91 149.443 .617 .920
NO13 142.50 152.710 .482 .921
NO14 142.97 149.515 .533 .920
NO15 143.56 146.319 .642 .919
NO16 143.09 148.991 .585 .920
NO17 142.78 149.531 .574 .920
NO18 143.09 148.281 .693 .919
NO19 144.06 151.738 .298 .924
NO20 143.81 148.351 .607 .919
NO21 143.22 152.628 .344 .922
NO22 142.91 153.314 .444 .922
NO23 143.00 152.903 .465 .921
NO24 142.53 147.547 .666 .919
NO25 143.34 145.781 .621 .919
NO26 142.59 148.378 .653 .919
NO27 142.50 150.194 .432 .922
NO28 142.91 150.152 .440 .921
NO29 142.97 148.612 .591 .920
NO30 143.19 151.512 .368 .922
NO31 143.66 142.297 .422 .926
NO32 142.69 149.448 .457 .921
NO33 142.56 150.964 .607 .920
NO34 142.72 146.918 .639 .919
NO35 143.13 145.855 .537 .920

Kepuasan Kerja (BUTIR VALID)

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 32 100.0
Excluded a 0 .0
Total 32 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.
 180

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
.928 32

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
NO1 129.81 142.286 .594 .926
NO2 129.72 141.434 .738 .925
NO3 129.72 141.434 .738 .925
NO5 130.81 140.738 .529 .926
NO6 130.81 139.899 .584 .925
NO7 130.09 140.539 .496 .926
NO8 130.13 144.048 .342 .928
NO9 130.00 140.000 .610 .925
NO12 130.19 140.415 .625 .925
NO13 129.78 143.467 .502 .927
NO14 130.25 140.516 .538 .926
NO15 130.84 137.943 .615 .925
NO16 130.38 140.306 .569 .926
NO17 130.06 140.577 .576 .926
NO18 130.38 139.274 .701 .924
NO19 131.34 142.943 .287 .930
NO20 131.09 139.572 .599 .925
NO21 130.50 143.677 .339 .928
NO22 130.19 144.415 .431 .927
NO23 130.28 143.951 .459 .927
NO24 129.81 138.222 .697 .924
NO25 130.63 137.210 .607 .925
NO26 129.88 139.081 .682 .924
NO27 129.78 140.822 .456 .927
NO28 130.19 140.673 .471 .927
NO29 130.25 139.419 .610 .925
NO30 130.47 142.773 .353 .928
NO31 130.94 133.609 .421 .932
NO32 129.97 140.160 .477 .927
NO33 129.84 141.814 .623 .925
NO34 130.00 137.613 .667 .924
NO35 130.41 136.830 .547 .926

B. Gaya Kepemimpinan (Semua Butir)

 181

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 32 100.0
Excluded a 0 .0
Total 32 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
.907 30
 182

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
NO1 111.97 110.870 .520 .903
NO2 112.03 110.805 .568 .903
NO3 112.00 112.452 .559 .903
NO4 112.06 113.028 .525 .904
NO5 111.94 113.415 .431 .905
NO6 111.66 112.491 .577 .903
NO7 112.44 109.222 .668 .901
NO8 112.13 111.016 .725 .901
NO9 112.16 111.555 .657 .902
NO10 112.06 111.028 .695 .901
NO11 112.69 111.448 .460 .905
NO12 112.16 111.426 .669 .902
NO13 112.00 110.839 .631 .902
NO14 111.69 113.512 .575 .903
NO15 111.94 112.448 .503 .904
NO16 111.97 108.741 .704 .900
NO17 112.09 112.862 .474 .904
NO18 112.03 113.257 .473 .904
NO19 111.72 114.144 .416 .905
NO20 111.53 113.289 .595 .903
NO21 111.84 107.620 .784 .899
NO22 111.78 109.402 .784 .900
NO23 111.78 109.531 .579 .902
NO24 112.09 110.604 .555 .903
NO25 111.97 108.289 .690 .900
NO26 111.75 108.774 .614 .902
NO27 111.63 110.048 .645 .901
NO28 112.50 119.548 -.045 .920
NO29 113.13 123.790 -.225 .921
NO30 112.56 122.706 -.192 .918

Scale: Gaya Kepemimpinan (Butir Valid)

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 32 100.0
Excluded a 0 .0
Total 32 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.
 183

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
.946 27

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
NO1 102.44 120.190 .561 .944
NO2 102.50 120.258 .603 .944
NO3 102.47 121.870 .608 .944
NO4 102.53 122.773 .551 .944
NO5 102.41 123.410 .437 .946
NO6 102.13 123.081 .532 .944
NO7 102.91 118.475 .712 .942
NO8 102.59 120.249 .789 .942
NO9 102.63 121.274 .681 .943
NO10 102.53 120.580 .730 .943
NO11 103.16 120.523 .515 .945
NO12 102.63 120.629 .734 .943
NO13 102.47 120.451 .658 .943
NO14 102.16 123.878 .549 .944
NO15 102.41 122.443 .507 .945
NO16 102.44 118.383 .720 .942
NO17 102.56 121.609 .569 .944
NO18 102.50 122.258 .556 .944
NO19 102.19 124.867 .370 .946
NO20 102.00 123.484 .584 .944
NO21 102.31 117.641 .770 .942
NO22 102.25 119.548 .765 .942
NO23 102.25 119.032 .604 .944
NO24 102.56 120.512 .559 .944
NO25 102.44 118.383 .675 .943
NO26 102.22 118.370 .631 .944
NO27 102.09 120.281 .625 .943

C. Kecerdasan Emosi Kepala Sekolah (Semua Butir)

 184

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 32 100.0
Excluded a 0 .0
Total 32 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
.918 35

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
NO1 121.56 189.802 .707 .913
NO2 121.47 192.257 .775 .913
NO3 121.25 194.065 .682 .914
NO4 122.03 197.451 .468 .916
NO5 121.13 196.500 .735 .914
NO6 121.25 188.065 .841 .911
NO7 121.91 191.636 .595 .914
NO8 120.81 201.060 .348 .918
NO9 121.75 196.387 .548 .915
NO10 121.94 199.286 .308 .919
NO11 121.84 197.104 .515 .916
NO12 121.69 193.964 .572 .915
NO13 121.03 198.096 .535 .916
NO14 121.16 197.943 .668 .915
NO15 123.06 208.254 -.007 .922
NO16 121.63 187.661 .784 .912
NO17 121.50 195.935 .726 .914
NO18 121.31 195.448 .612 .915
NO19 122.00 190.000 .551 .915
NO20 121.50 195.548 .749 .914
NO21 121.94 193.351 .636 .914
NO22 123.09 213.314 -.231 .925
NO23 121.47 199.805 .428 .917
NO24 121.50 193.355 .754 .913
NO25 121.31 192.351 .821 .912
NO26 121.34 194.362 .612 .914
NO27 121.94 196.899 .619 .915
NO28 121.69 194.931 .665 .914
NO29 122.38 209.661 -.070 .923
NO30 123.28 206.983 .032 .922
NO31 121.25 196.710 .464 .916
NO32 120.69 206.157 .098 .920
NO33 123.19 215.899 -.317 .926
NO34 121.44 196.641 .502 .916
NO35 121.25 191.419 .531 .916
 185

Kecerdasan Emosi Kepala Sekolah (Butir Valid)

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 32 100.0
Excludeda 0 .0
Total 32 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
.948 29
 186

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
NO1 105.56 200.125 .708 .945
NO2 105.47 202.709 .773 .945
NO3 105.25 204.839 .666 .946
NO4 106.03 207.967 .470 .948
NO5 105.13 206.694 .756 .946
NO6 105.25 198.903 .818 .944
NO7 105.91 200.797 .642 .946
NO8 104.81 212.351 .317 .949
NO9 105.75 206.903 .549 .947
NO10 105.94 210.706 .279 .950
NO11 105.84 207.297 .532 .947
NO12 105.69 204.609 .564 .947
NO13 105.03 209.386 .497 .948
NO14 105.16 207.749 .717 .946
NO16 105.63 197.984 .783 .945
NO17 105.50 205.613 .775 .945
NO18 105.31 205.319 .643 .946
NO19 106.00 202.129 .494 .949
NO20 105.50 205.419 .786 .945
NO21 105.94 202.512 .692 .946
NO23 105.47 209.612 .469 .948
NO24 105.50 203.419 .773 .945
NO25 105.31 201.964 .863 .944
NO26 105.34 203.394 .677 .946
NO27 105.94 205.996 .698 .946
NO28 105.69 204.544 .709 .946
NO31 105.25 206.581 .492 .948
NO34 105.44 206.835 .517 .947
NO35 105.25 202.645 .504 .948
 187

LAMPIRAN 1:

POPULASI PENELITIAN
 188

LAMPIRAN 2:

ANGKET PENELITIAN
 189

LAMPIRAN 3:

HASIL UJI VALIDITAS INSTRUMEN

 190

LAMPIRAN 3:

HASIL UJI RELIABILITAS INSTRUMEN

 191

LAMPIRAN 4:

• DISKRIPSI DATA

• UJI NORMALITAS DATA

• UJI HOMOGENITAS DATA

• UJI LINIERITAS DATA

 192

LAMPIRAN 5:

ANALISIS KORELASI

LAMPIRAN 6 :
 193

SURAT IJIN PENELITIAN

 194

LAMPIRAN 7:

......................................
 195

LAMPIRAN 8:

........................................
 196

LAMPIRAN 9:

.............................................
 197

LAMPIRAN 10:

......................................
 198

Kuesioner 1 . Kepuasan Kerja

1. Saya senang bekerja ditempat kerja yang sekarang karena letaknya tidak

jauh dan mudah dijangkau dari tempat tinggal saya.

2. Saya ikut menjaga nama baik tempat kerja saya.

3. Tempat kerja saya memiliki fasilitas yang mendukung pelaksanaan tugas

guru dan karyawan.

4. Sekolah tempat saya bekerja sudah mempunyai sarana dan prasarana yang

mendukung kegiatan siswa.

5. Rekan kerja saya bisa diajak kerja sama dalam pelaksanaan tugas

6. Hubungan anatar sesama rekan kerja saya terjalin sangat erat dan penuh rasa

persaudaraan.
 199

7. Pekerjaan saya sesuai dengan latar belakang pendidikan saya.

8. Saya sangat menguasai bidang pekerjaan saya.

9. Saya selalu melaksanakan tugas saya sebagai seorang guru dengan sungguh

– sungguh.

10. Saya selalu menyelesaiakan tugas dengan baik dan tepat waktu

11. Saya puas dengan insentif yang saya terima.

12. Saya senang berinteraksi dengan anak – anak didik saya.

13. Saya betah berlama – lama berada di sekolah karena suasananya nyaman

dan menyenangkan.

14. Saya senantiasa menghargai keputusan yang diambil Kepala Sekolah

15. Saya selalu melaksanakan tugas yang diberikan oleh Kepala Sekolah.

16. Kepala Sekolah mengakui hasil kerja yang saya lakukan.

17. Kepala Sekolah saya dapat dijadikan contoh bagi rekan – rekan guru dalam

menjalankan tugas dab kewajibannya.

18. Kepala Sekolah saya bersikap mengayomi rekan – rekan guru dan

karyawan.

19. Saya menerima kritik yang disampaikan oleh Kepala Sekolah terhadap hasil

kerja saya, sebagai masukkan demi kemajuan kinerja saya.

20. Kekurangan – kekurangan hasil kerja saya selalu saya perbaiki kembali.

21. Saya merasa puas atas peningkatan prestasi siswa yang telah dicapai.

22. Sebagai seorang guru saya ikut bertanggung jawab atas mutu sekolah yang

telah dicapai.

23. Sebagai seorang guru saya berperan aktif untuk meningkatkan mutu
 200

sekolah.

24. Saya selalu berusaha mengembangkan kemampuan intelektual.

25. Demi kemajuan sekolah, saya berusaha menjadi guru profesional.

26. Saya merasa puas atas peningkatan karier saya.

27. Saya memartuhi kebijakan administrasi sekolah.

28. Sebagai bagian dari organisasi, saya melaksanakan tata tertib yang berlaku.

29. Sebagai bagian dari oragnisasi, saya menjalankan kewajiban – kewajiban

yang harus dipenuhi.

30. Sebagai anggota organisasi saya berperan aktif dalam pelaksanaan program

– program yang sudah ditetapkan.

Kuesioner 2 . Gaya kepemimpinan kepala Sekolah

Apabila rekan guru tidak mampu melaksanakan tugas dengan baik, Kepala

sekolah selalu mengambil inisiatif bagaimana menyelesaikan tugas tersebut.

Kepala Sekolah memberikan informasi yang sedetail-detailnya kepada rekan-

rekan guru mengenai apa yang harus dilakukan untuk menyelesaikan

tugasnya.

Apabila ada tugas baru yang diberikan kepada guru, Kepala Sekolah

memberitahukan langkah-langkah apa yang harus dilakukannya.

Kepala Sekolah memberikan penjelasan mengapa langkah-langkah tersebut

dilakukan dalam penyelesaian tugasnya.

Kepala Sekolah selalu memantau perkembangan pelaksanaan tugas yang

 201

diberikan kepada rekan-rekan guru.

Apabila memberikan tugas kepada guru, kepala sekolah meneliti laporan

akhirnya.

Kepala sekolah selalu memberikan pujian atas kinerja yang telah dicapai oleh

rekan-rekan guru.

Kepala sekolah saya ikut turun tangan, ketika ada rekan guru yang

mengalami kesulitan dalam menyelesaikan tugasnya.

Kepala sekolah biasanya mencela hasil kerja rekan-rekan guru, apabila tidak

sesuai dengan apa yang diharapkan.

Dalam penyelesaian suatu tugas, kepala sekolah meminta masukkan dari

rekan-rekan guru mengenai bagaimana alternatif tindakkan yang harus

dilakukan.

Kepala sekolah mudah menerima masukan dari guru untuk menyelesaikan

suatu masalah.

Bersama rekan-rekan guru, kepala sekolah memutuskan tindakkan yang harus

dilakukan dalam penyelesaian tugas, berdasarkan masukkan dari guru.

Kepala sekolah selalu mengambil keputusan sendiri mengenai tindakan yang

dilakukan dalam penyelesaian tugas.

Kepala sekolah melibatkan rekan-rekan guru untuk melaksanakan tindakkan

tersebut.

Kepala sekolah menyelesaikan sendiri tugas-tugas yang berkaitan dengan

sekolah.

Kepala sekolah memberikan kesempatan kepada rekan-rekan guru untuk

 202

berkonsultasi mengenai pelaksanaan tugasnya.

Kepala Sekolah memberikan bimbingan kepada rekan-rekan guru yang

menemui masalah dalam pelaksanaan tugasnya.

Kepala sekolah tidak pernah memberikan bimbingan kepada rekan-rekan

guru dalam penyelesaian tugasnya.

Kepala sekolah selalu menjalin komunikasi yang baik dengan rekan- rekan

guru dan karyawan.

Kepala Sekolah mengarahkan kepada rekan-rekan guru untuk melaksanakan

tugasnya sebaik mungkin.

Dalam pelaksanaan tugas, rekan-rekan guru diberikan kepercayaan oleh

kepala sekolah untuk menentukan langkah-langkah apa yang akan ditempuh.

Rekan-rekan guru diberi kesempatan untuk mengembangkan metode kerja

untuk penyelesaian tugas.

Kepala sekolah mengakui pencapaian hasil dari rekan-rekan guru.

Kepala sekolah memberikan kritik yang membangun terhadap hasil kerja

guru.

Kepala sekolah selalu mengingatkan kepada rekan-rekan guru untuk belajar

dari kesalahan terdahulu, sehingga hasil yang dicapai bisa lebih baik.

Kepala sekolah memberikan tanggung jawab penuh kepada rekan-rekan guru

untuk menentukan sendiri langkah-langkah yang harus dilakukan dalam

penyelesaian tugas.

Kepala sekolah memberi kekuasaan penuh kepada rekan-rekan guru untuk

dapat memecahkan masalahnya sendiri.

 203

Kepala sekolah terima bersih hasil kerja rekan-rekan guru, tidak turut campur

mengenai pelaksanaannya.

Kepala sekolah hanya memberikan sedikit arahan kepada rekan-rekan guru

untuk keberhasilan pelaksanaan tugas.

Kepala sekolah tidak banyak memberikan motivasi kepada rekan-rekan guru

maupun karyawan dalam menjalankan tugas.

Kuesioner 3. Kecerdasan Emosional.

1. Setiap menghadapi permasalahan kepala sekolah mampu menyelesaikan
permasalahan dengan baik dan bisa memantau kemajuan yang telah diraih.
2. Ketika menghadapi suatu hal yang kurang berkenan, kepala sekolah merespon
dengan membentak-bentak dan emosional.
3. Dalam rapat dinas kepala sekolah senantiasa mengungkapkan gagasannya.
4. Dalam rapat dinas kepala sekolah biasa mengungkapkan alasan tidak
sependapat dengan gagasan rekan-rekan guru secara bijaksana.
5. Dalam rapat dinas kepala sekolah memberikan kesempatan kepada rekan-
rekan guru untuk mengungkapkan gagasannya dan menampungnya.
6. Dalam kondisi tertentu kepala sekolah mampu mengambil keputusan yang
tepat terhadap suatu masalah dengan mempertimbangkan pendapat orang lain.
7. Kepala sekolah mempunyai rasa percaya diri yang tinggi.
8. Kepala Sekolah mengakui kelemahan-kelemahannya dan bertekat untuk
memperbaiki.
9. Untuk mengembangkan potensi dirinya, kepala sekolah selalu
mengembangkan kegiatan menarik, menyenangkan dan bermanfaat.
10. Kepala sekolah selalu mencoba hal-hal yang baru dan menarik.
11. Apabila ada rekan guru maupun siswa yang sedang dapat musibah, kepala
sekolah memberikan perhatian serta kepedulian yang besar kepada mereka.
12. Dalam sebuah diskusi kepala sekolah mengakui pendapat orang lain tanpa
berkomentar mengenai keabsahan pendapat tersebut.
 204

13. Kepala sekolah sering bertindak sewenang-wenang dan cenderung

memanfaatkan orang lain.
14. Kepala sekolah sangat memperhatikan kesejahteraan rekan-rekan guru
maupun karyawan.
15. Kepala sekolah suka membantu rekan-rekan guru maupun karyawan.
16. Dalam berinteraksi dengan rekan guru dan karyawan, kepala sekolah menjalin
hubungan baik dengan rekan-rekan guru dan karyawan sehingga tercipta
keakraban, diantara kami.
17. Apabila menemui suatu kejadian atau masalah kepala sekolah cepat tanggap
dan mengambil sikap yang proporsional.
18. Kepala sekolah termasuk orang yag sulit beradaptasi ketika berinteraksi
dengan lingkungan yang baru.
19. Dalam forum diskusi kepala sekolah bersikap terbuka, menerima gagasan dan
mau merubah keputusannya sesuai dengan umpan balik yang diterima.
20. Apabila ada permasalahan, kepala sekolah saya sangat hati-hati dan cermat
dalam menganalisisnya.
21. Kepala sekolah menentukan alternatif solusi terbaik berdasarkan pendapat dari
rekan-rekan guru dan menerapkannya.
22. Setiap ada permasalahan, solusi yang diambil kepala sekolah tepat sasaran dan
menyelesaikan masalah.
23. Ketika sedang banyak permasalahan yang penting dan mendesak, kepala
sekolah mampu bersikap tenang dan mengambil tindakkan yang tepat.
24. Ketika dihadapkan pada banyak permasalahan yang menuntut penyelesaian
kepala sekolah selalu merasa cemas dan tergesa-gesa mengambil tindakkan.
25. Kepala sekolah sering marah-marah dan bertindak kasar jika ada hal yang
tidak dikehendakinya.
26. Kepala sekolah sangat berhati-hati dalam mengambil tindakkan ketika
menjumpai hal-hal yang tidak dikehendaki.
27. Kepala sekolah selalu menaruh harapan yang besar terhadap kemajuan
sekolah.
28. Saat menghadapi kondisi yang sulit, kepala sekolah lebih senang menghindar
 205

daripada berupaya memperbaiki.

29. Setiap hari, kepala sekolah selalu terlihat bersemangat dan ceria.
30. Kepala sekolah mudah bergaul dan mempunyai banyak relasi.
 206

DAFTAR PUSTAKA

Cooper, Robert K, Sawaf Ayman . 1999. Executive EQ. Jakarta : PT Gramedia

Davidoff, Linda L. 1981. Introduction to Psichology. Mc. Graw-Hill, Inc
Depdiknas. 2002. Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta : Balai Pustaka.
Goleman, Daniel. 2001. Emotional Intelligence. Jakarta : PT Gramedia Pustaka

Utama

Handoko, T. Hani. 1998. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta : Fakultas Ekonomi UGM.

Mastuhu. 2004. Menata Ulang Pemikiran Sistem Pendidikan Nasional dalam

Abad 21. Yogyakarta : Safiria Insania Press.

M.S. Abbas, Suyanto. 2001. Wajah dan Dinamika Anak Bangsa. Yogyakarta :

Adicita Karya Nusa

Surya, H. Muhammad. 2000. Aspirasi Peningkatan Kemampuan Profesional dan

Kesejahteraan Guru , dalam Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan, Januari

2000, Tahun ke-5 nomor 21. Jakarta : Balitbang, Depdiknas.

Tilaar, H.A.R. 1998. Beberapa Agenda Reformasi Pendidikan Nasional Dalam

Perspektif Abad XXI. Magelang : Tera Indonesia.

DAFTAR PUSTAKA

1. Ali . 2005 . Persepsi Kepala Sekolah Dasar Tentang Pengaruh

Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual Terhadap Kinerja
Kepala Sekolah Dasar di Kecamatan Mranggen Kabupaten Demak
 207

Tahun Pelajaran 2004 / 2005 . Tesis : Tidak dipublikasikan .

Semarang : Program Pascasarjana UNNES
2. Anoraga, Pandji. 2001. Psikologi Kerja . Jakarta : PT Rineka Cipta.
3. As’ad ,M. 1985. Psikologi Sosial Untuk Perusahaan dan Industri.
Jakarta : CV. Rajawali
4. Arikunto, Suharsimi. 2002 . Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan

Praktek. Jakarta : Rineka Cipta.

5. Atmodiwirio, Totosiswanto. 1991. Kepemimpinan Kepala Sekolah .

Semarang : CV. Adi Waskita
6. Cooper, Robert K, Sawaf Ayman . 1999. Executive EQ. Jakarta : PT
Gramedia.
7. Danin, Sudarwan. 2002. Inovasi Pendidikan Dalam Upaya
Peningkatan Profesionalisme Tenaga Kependidikan. Bandung :
Pustaka Setia.
8. ----- 2004. Motivasi , Kepemimpinan , dan Efektifitas Kelompok.
Jakarta : PT Rineka Cipta.
9. Davidoff, Linda L. 1981. Introduction to Psichology. Mc. Graw-Hill,
Inc.
10. Davis, Keith. Newstron, John W. 1996. Perilaku Dalam Organisasi.
Terjemahan Agus Darma . Jakarta : Erlangga.
11. Depdiknas. 2002. Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta : Balai
Pustaka.
12. Depdiknas. 2003. Undang – Undang Republik Indonesia Nomor 20
Tahun 2003 Tentang Sistem Pendidikan Nasional. Jakarta : Sekjen
Depdiknas.
13. Effendi , A.R . 2000. Kepemimpinan Pendidikan. Makalah Pelatihan
Manajeman Pendidikan Univesitas Negeri Malang.
14. Flippo, Edwin B. 1984a. Manajemen Personalia. Jilid 1. Alih Bahasa
Muh. Masud. Jakarta : Erlangga.
15. Flippo, Edwin B. 1984a. Manajemen Personalia. Jilid 1. Alih Bahasa
 208

Muh. Masud. Jakarta : Erlangga.

16. ----- 1984b. Manajemen Personalia. Jilid 2. Alih Bahasa Muh.
Masud. Jakarta : Erlangga.
17. Goleman, Daniel. 2001. Emotional Intelligence. Jakarta : PT

Gramedia Pustaka Utama

18. Handoko, T. Hani. 1998. Manajemen Personalia dan Sumber Daya

Manusia. Yogyakarta : Fakultas Ekonomi UGM.

19. -----. 1998. Manajemen dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta :

BPEE - UGM.

20. Hersey, Kenneth, H. Blanchard, Dewey C. Johnson. 1992.

Manajemen Perilaku Organisasi : Pendayagunaan Sumber Daya

Manusia, terjemahan edisi keempat. Jakarta : Erlangga.

21. Keating, Charles J. 1986 . Kepemimpinan Teori dan

Pengembangannya. Terjemahan Mangunharjo, A.M. Yogyakarta :

Kanisius

22. Kotter, John P. 2001. Kepemimpianan dan Perubahan . Jakarta :

Erlangga.

23. Majalah Pendidikan Gebang Edisi 11. Mei 2004. Noor , Deliar.

Pendidikan Bukan Hanya Amanat UUD 1945, tapi Juga Amanat

Kemanusiaan . Yogyakarta : PT. Cahaya Timur Offset.

24. Maryono. 2003. Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dan

Iklim Sekolah Terhadap Kepuasan Kerja Guru Sekolah Dasar
Negeri di Kecamatan Gajah Mungkur Kota Semarang . Tesis : Tidak
dipublikasikan . Semarang : Program Pascasarjana UNNES
25. Marbun, BM. 1980. Konsep – Konsep Manajemn Indonesia. Jakarta :
 209

PPM Jakarta
26. Mastuhu. 2004. Menata Ulang Pemikiran Sistem Pendidikan

Nasional dalam Abad 21. Yogyakarta : Safiria Insania Press.

27. Kompas. Milah, Saeful. 2005. Malpraktik Dalam Dunia Pendidikan.

16 Mei 2005. Halaman 41.

28. Robbins, Stephen P. 2001. Perilaku Organisasi : Konsep,

Kontroversi dan Aplikasi. Jilid 1. Alih Bahasa Hadyana Pujaatmaka

dan Benyamin Molan. Jakarta : PT Prehenllindo .

29. Roy , Hugh & Chair, Lilie Cranz Cullen. 1995 . Organisasi :

Perilaku , Struktur Proses. Jakarta : Erangga.

30. Sarwono, SW. 1976 . Teori Psikologi Sosial . Jakarta : PT Rajawali

31. Siagian, Sondang P. 1995. Organisasi Kepemimpinan dan Perilaku

Administrasi. Jakarta : CV Masagung

32. ----- . 1999. Teori dan Praktek Kepemimpinan . Jakarta : PT Rineka

Cipta.

33. Sugiyono. 2000. Statistika Penelitian. Bandung : Alfabeta

34. Sutisna, Oteng. 1983. Administrasi Pendidikan : Dasar Teoritis

Untuk Praktek Profesional. Bandung : QAngkasa

35. Tilaar, H.A.R. 1998. Beberapa Agenda Reformasi Pendidikan

Nasional Dalam Perspektif Abad XXI. Magelang : Tera Indonesia.

36. Timpe, A Dale. 1991. Seri Ilmu dan Seni Manajemen Bisnis

Kepemimpinan. Alih Bahasa Susanto Budidharmo. Jakarta : PT Elex

MediaKomputindo

37. Thoha, Miftah. 1992. Perilaku Organisasi. Jakarta : Rajawali Pers.

 210

38. Wahjosumidjo.2003. Kepemimpinan Kepala Sekolah : Tinjauan

Teoritik dan Permasalahannya. Jakarta : PT Raja Grafindo Persada.

39. Wilonoyudho, Saratri. 2005. Sekolah yang Membunuh Siswanya.

Kompas. 16 Mei 2005. Halaman 41

40. Winardi . 2001. Motivasi dan Pemotivasian DalamManajemen.

Jakarta : Raja Grafindo Persada

41. Yukl, Gary A. 1981. Leadership in Organization, by Prentece

Hall.Inc, Englewood Cliffs, New Jersey 07-632

42. Yusqon .2003 Pengaruh Persepsi Perilaku Kepemimpinan Kepala

Sekolah, Motivasi Kerja Guru Terhadap Kepuasan Kerja Guru SMK

Swasta Bisnis dan Manajemen di Kota Tegal. Tesis: Tidak

dipublikasikan. Semarang : Program Pascasarjana UNNES

Identitas Guru SMP

Di Kabupaten Batang
 211

Nama : ………………………………………………………

Jenis Kelami : ………………………………………………………

Umur : ………………………………………………………

Alamat : ………………………………………………………

Masa Kerja : ………………………………………………………

Asal sekolah : ………………………………………………………

Instrumen

1. Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah

Pengantar

Pada halaman berikut ini terdapat beberapa pernyataan yang

berhubungan dengan gaya kepemimpinan kepala sekolah. Bapak/Ibu diminta

untuk menyatakan pendapat berdasarkan “Persepsi Bapak/Ibu“ tentang

kepala sekolah Bapak/Ibu sendiri. Mengenai setiap pernyataan tersebut,

pendapat itu adalah sebagai berikut:

Sangat Sesuai dengan Kenyataan (SSK)

Sesuai dengan Kenyataan (SK)

Agak Sesuai dengan Kenyataan (ASK)

Tidak Sesuai dengan Kenyataan (TSK)

Sangat Tidak Sesuai dengan Kenyataan (STSK)

 212

Nyatakan pendapat Bapak/Ibu dengan memberi tanda silang (X) pada

kolom yang sesuai dengan pendapat Bapak/Ibu untuk setiap pernyataan itu

pada lembar jawaban yang telah disediakan.

Dalam mengisi jawaban ini tidak ada yang benar ataupun yang salah.

Data yang bersifat pribadi akan dijaga kerahasiannya, oleh karena itu

Bapak/Ibu diminta mengisinya dengan pendapat Bapak/Ibu sendiri dengan

sebenar-benarnya.

Kerjakan dan selesaikan semua pernyataan tersebut, jangan ada yang

terlewatkan. Silahkan mulai mengerajakan pada halaman berikut:

 213

BAB II

KAJIAN TEORI DAN PENGUJIAN HIPOTESIS

KEPUASAN KERJA

2.1.1 Kepuasan Kerja

Seseorang bekerja utamanya untuk memperoleh penghasilan, selain itu

juga untuk memperoleh kepuasan kerja. Umumnya orang akan merasa puas atas

kerja yang telah atau sedang dilakukan apabila apa yang dikerjakan tersebut

dianggap telah memenuhi harapannya, sesuai dengan tujuan ia bekerja.

Salah satu pendorong manusia bekerja adalah adanya kebutuhan yang

harus dipenuhi, yang pada pemunculannya sangat tergantung kepada

kepentingan induvidu .

Menurut Mc. Clelland seperti dikutif Roy and Chair ( 1995 )

menyatakan bahwa kebutuhan yang diperoleh dari kebudayaan dibagi menjadi

tiga, yaitu : kebutuhan berprestasi ( Needs for achievement ) , kebutuhan

berkuasa ( Needs for power ) , dan kebutuhan berafiliasi ( Needs for affiliation ).

Jika seseorang mempunyai kenginan sangat kuat akan kebutuhan , maka

dampaknya orang tersebut akan memiliki motivasi yang mengarah ke pemuasan

kebutuhannya.

Menurut Maslow dalam Davis ( 1996 : 55) setiap manusia terdapat suatu

hirarkhi yang terdiri dari lima kebutuhan. Pemenuhan kelima kebutuhan tersebut

dilakukan secara bertahap dari yang paling rendah physiological needs sampai
 214

pada kebutuhan yang paling tinggi the needs of self actualization.

Herarkhi kebutuhan menurut Maslow digambarkan seperti gambar 2.

Self
Actualization

Esteem

Social Affiliation

Safety

Physiological needs

Gambar 2 Hirarkhi Kebutuhan Abraham Maslow

Sumber : Davis , 1996 : 56

3. Kebutuhan fisiologis ( Physiological needs )

Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan fisik manusia yang paling

dasar. Kebutuhan ini masih merupakan kebutuhan yang bersifat jasmani

atau kebendaan, berupa makanan ( pangan ) , pakaian ( sandang ), dan

perumahan ( papan ) . Dalam arti sebenarnya kebutuhan fisiologis ,

misalnya : gaji, honorarium , insentif khusus, tunjangan kesejahteraan,

kebutuhan perumahan, pakaian dan sebagainya. Terpenuhinya kebutuhan

ini menumbuhkan rasa kepuasan diri seseorang.

4. Kebutuhan akan keselamatan (Safety needs )

 215

Kebutuhan akan keselamatan , meliputi : keamanan , perlindungan ,

kemantapan, bebas dari ketakutan dan kecemasan, ketertiban ,

perlindungan hukum, kebijakan , administrasi dan sebagainya. Kebutuhan

akan rasa aman berbeda tiap – tiap induvidu tergantung pada kadar

kebutuhannya.

3. Kebutuhan akan rasa memiliki dan rasa cinta (Social Affiliation needs )

Kebutuhan pada tingkatan ini menyangkut pemilikan dan keterlibatan

sosial. Contoh nyata antara lain : keinginan untuk maju, hubungan

harmonis sesama teman dan atasan, diterima dalam kelompok, rasa

memiliki, afiliasi, interaksi dan cinta.

4. Kebutuhan akan harga diri ( Esteem needs )

Tingkatan kebutuhan ini, merupakan kebutuhan akan penghargaan diri dan

penghargaan dari orang lain. Kebutuhan ini dapat dikelompokan menjadi

dua, pertama : keinginan akan kekuatan , kemampuan diri, kemerdekaan ,

keteguhan harti, , harga diri dan kebebasan. Kedua : hasrat akan nama

baik, gengsi , status, ketenaran, pengakuan, perhatian , martabat,

penghargaan dan penerimaan masyarakat.

5. Kebutuhan akan perwujudan diri ( The needs of Self Actualization )

Kebutuhan akan perwujudan diri mengacu pada keinginan untuk

pemenuhan diri ( self fulfillment ) dan prestasi . Kebutuhan ini

merupakan kebutuhan tingkat tertingi dan mempunyai prioritas terendah.

Kecenderungan ini dapat diungkapkan sebagai keinginan untuk makin

 216

menjadi istimewa, dengan menjadi apa saja menurut kemampuannya,

misalnya menjadi menjadi guru yang profesional, berprestasi dan favorit.

Pendapat lain dikemukakan oleh Clayton Alderfer dalam Siagian

(1995 : 290 ) dengan teori “ERG” yaitu Existensi , Reletedness dan Grow.

Secara lebih mendalam teori ini menjelaskan bahwa :

4. Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu makin besar pula

keinginan untuk memuaskannya.

5. Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang “lebih tinggi” semakin

besar apabila kebutuhan yang “lebih rendah” telah terpuasakan.

6. Sebaliknya semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih

tinggi, semakin besar keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih

mendasar

Kepuasan kerja menurut Davis ( 1996 : 105 ) adalah seperangkat

perasaan pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka.

Dengan demikian kepuasan kerja dapat ditunjukkan melalui sikap seseorang

terhadap pekerjaan yang ditekuninya.

Kepuasan kerja ( job satisfaction ) adalah keadaan emosional yang

menyenangkan atau tidak menyengankan dengan mana para karyawan

memandang pekerjaan mereka .( Handoko 1998 : 193 ).

Anaroga ( 2001 : 82 ) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan

suatu sikap yang positif yang menyangkut penyesuaian diri yang sehat dari para

karyawan terhadap kondisi dan situasi kerja, termasuk didalamnya masalah upah,

kondisi sosial, kondisi fisik dan kondisi psikologis.

 217

Vrom dalam Danin ( 2004 : 10 ) mendefinisikan kepuasan kerja

sebagai orientasi sikap induvidu untuk berperan dalam pekerjaan yang sedang

ditekuninya.

Dari pendapat beberapa ahli diatas dapat dikemukakan batasan

kepuasan kerja yang paling sederhana dan operasional adalah perasaan puas atau

tidak puas dari para karyawan terhadap kondisi, situasi , dan serta hubungan

kerja, termasuk didalamnya masalah upah, kondisi sosial, kondisi fisik dan

kondisi psikologis.

Kenyataan menunjukkan , bahwa orang mau bekerja bukan hanya

mencari dan mendapatkan upah saja ( unsur ekonomis ) , akan tetapi dengan

bekerja mengharapkan akan mendapatkan kepuasan kerja. Kepuasan kerja

merupakan kombinasi aspek psikologis, sosiologis dan aspek lingkungan.

Kombinasi yang serasi ketiga hal tersebut menggiring seseorang dalam

mencapai kepuasan kerja.

2.1.2 Teori Kepuasan Kerja

Seiring dengan perkembangan teknologi dalam era industrialisasi ,

kepuasan kerja telah menjadi wacana tersendiri. Beberapa teori tentang kepuasan

kerja ( As’ad,1985:105 ) :

4. Discrepancy theory atau Expectancy theory

Discrepancy theory atau teori ketidaksesuaian dipelopori oleh Porter.

Menurut Porter mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih

antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan Menurut teori ini,
 218

kepuasan kerja dapat dirumuskan bahwa apabila yang didapat ternyata lebih

besar dari yang diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas , meskipun ada

ketidaksesuaian tetapi merupakan ketidaksesuaian positif . Sebaliknya makin

jauh kenyataan yang dirasakan itu dibawah standar minimum sehingga menjadi

ketidaksesuaian negatif , maka makin besar pula ketidaksesuaian karyawan

terhadap pekerjaan.

5. Equity theory

Equity theory atau teori keadilan , pertama – tama dikemukakan oleh

Zalesnik dikembangkan oleh Adam. Prinsip dari teori ini bahwa puas atau tidak

puas seseorang bergantung pada keadilan ( equity ) atas suatu situasi. Teori ini

menekan pada persoalan apakah seseorang beranggapan bahwa ia diperlakukan

adil, dibandingkan dengan perlakuan dengan orang lain yang berada dalam

situasi yang sama seperti orang itu .

As’ad ( 1985 : 107 ) menyatakan teori keadilan ini artinya setiap

karyawan akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input hasil

orang lain. Bila perbandingan itu dianggap cukup adil, maka karyawan akan

merasa puas, bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa

menimbulkan kepuasan bisa pula tidak. Bila perbandingan itu tidak seimbang

akan menimbulkan ketidakpuasan .

Handoko ( 2000 : 267 ) mengatakan bahwa orang akan selalu

cenderung membandingkan antara (1) masukan – masukan yang mereka berikan

kepada pekerjaanya dalam bentuk pendidikan, pengalaman , latihan dan usaha

dengan (2) hasil – hasil ( penghargaan – penghargaan ) yang mereka terima,

 219

seperti juga mereka membandingkan balas jasa yang diterima karyawan lain

dengan yang diterima oleh dirinya untuk pekerjaan yang sama.

6. Two Factor theory

Teori ini dikembangkan oleh Frederick Herzberg. Menyebutkan

bahwa kepuasan kerja terdiri dari dua faktor , yaitu faktor intrisik dan faktor

ekstrisik. Faktor intrisik sebagai penyebab kepuasan kerja ( job satisfaction )

dan faktor ekstrisik sebagi penyebab ketidakpuasan ( job dissatisfaction ). Faktor

penyebab kepuasan mempunyai pengaruh pendorong bagi prestasi atau

semangat kerja, sedang faktor penyebab ketidakpuasan kerja mempuanyai

pengaruh negatif ( penghambat ). Handoko ( 1998 : 259 )

Siagian ( 1995 : 164 ) menyatakan bahwa yang menarik dari penelitian

Herzberg adalah seseorang merasa puas dengan pekerjaannya didasarkan pada

faktor – faktor yang sifatnya intrisik , seperti : keberhasilan mencapai sesuatu,

pengakuan yang diperoleh, sifat pekerjaan yang dilakukan, rasa tanggungjawab,

kemajuan dalam karier dan pertumbuhan profesional dan intelektual yang

dialami seseorang. Sedangkan para pekerja yang merasa tidak puas dengan

pekerjaannya pada umumnya dikaitkan dengan faktor – faktor yang sifatnya

ekstrisik seperti : kebijaksanaan organisasi, pelaksanaan kebijakan yang telah

ditetapkan, supervisi para manajer, hubungan interpersonal dan kondisi kerja.

2.1.3 Faktor – Faktor Kepuasan Kerja

 220

Banyak faktor dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Faktor –

faktor itu sendiri dalam peranannya memberikan kepuasan kerja kepada

karyawan sangat tergantung pada kondisi pribadi masing – masing karyawan.

Anoraga ( 2001 : 85 – 86 ) menyatakan faktor pertama yang dianggap

paling penting adalah “ Job Security “ . Pekerjaan yang dipegang karyawan itu

merupakan pekerjaan yang aman dan tetap, bukan pekerjaan atau jabatan atau

tugas yang mudah digeser – geser, diungkit , diganti dan lain sebagainya.

Adanya kemungkinan bahwa karyawan dapat dirumahkan, diberhentikan,

digeser, merupakan faktor pertama yang mengurangi ketenangan dan kegairahan

kerja seorang karyawan.

Faktor kedua, yang dianggap penting oleh karyawan pada umumnya

adalah kemungkinan atau kesempatan untuk mendapatkan kemajuan

( Opportunities for advancement ) .

Faktor ketiga , kondisi kerja yang menyenangkan , suasana lingkungan

kerja yang harmonis, tidak tegang merupakan syarat bagi timbulnya gairah.

Faktor keempat adalah rekan sekerja yang baik ( good working

companion ) . Hubungan sosial yang ada diantara karyawan merupakan faktor

yang cukup penting untuk dapat menimbulkan kepuasan kerja.

Dari hasil penelitian ternyata gaji atau pendapatan menempati urutan

kelima atau keenam , bukan faktor pertama yang dipandang penting oleh

karyawan.

Harold E. Burt dalam Anoraga ( 2001 : 82 ) menyatakan faktor –

faktor yang ikut menentukan kepuasan kerja adalah :

 221

1. Faktor hubungan antar karyawan, antara lain :

1) Hubungan langsung antara manajer dengan karyawan.

2) Faktor psikis dan kondisi kerja.

3) Hubungan sosial diantara karyawan.

4) Sugerti dari teman sekerja.

5) Emosi dan situasi kerja.

2. Faktor – faktor induvidual, yaitu berhubungan dengan : sikap, umur, dan

jenis kelamin.

3. Faktor - faktor luar, yaitu yang behubungan dengan : Keadaan keluarga

karyawan, rekreasi, dan pendidikan.

Flippo ( 1984 : 116 –117 ) menyampaikan faktor - faktor yang dapat

mempengaruhi kepuasan kerja kayawan, berdasarkan berbagai keinginan

karyawan, yaitu :

11. Upah ( solary )

12. Keterjaminan pekerjaan ( security of job )

13. Teman sekerja yang menyenangkan ( congenial associates ) .

14. Penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan ( credit for work done ) .

15. Pekerjaan yang berarti ( a meaningful job ).

16. Kesempatan untuk maju ( opportunities to advance ).

17. Kondisi kerja yang nyaman, aman dan menarik.

18. Kepemimpinan yang mampu dan adil ( competent and fair leadership ) .

19. Perintah dan pengarahan yang masuk akal ( reasonable orders and

directions ) .
 222

20. Organisasi yang relevan dari segi social ( a socailly relevant organization )

Davis dan Newstrom ( 1996 : 110 – 111 ) mengemukakan faktor – faktor

yang mempengaruhi kepuasan kerja dengan mengidentifikasikan induvidu dan

organisasi yang meliputi :

1. Usia Karyawan

Semakin tua usia karyawan , mereka cenderung lebih puas dengan

pekerjaannya, sebaliknya para karyawan yang lebih muda cenderung

kurang puas karena berbagai pengharapan yang lebih tinggi, kurang

penyesuaian dan berbagai sebab lain.

2. Tingkat pekerjaan

Orang – orang dengan tingkat pekerjaan lebih tinggi cenderung merasa

lebih puas dengan pekerjaan mereka. Sebab biasanya mereka memperoleh

gaji dan kondisi kerja lebih baik, dan pekerjaan yang dilakukan memberi

peluang untuk menggunakan kemampuan mereka sepenuhnya, sehingga

mereka memiliki alasan yang baik untuk merasa lebih puas.

3. Ukuran organisasi

Ukuran organisasi seringkali berlawanan berlawanan dengan kepuasan

kerja. Pada saat organisasi semakin besar terdapat kecenderungan

menurunnya kepuasan kerja pegawai, hal ini disebabkan lingkungan

organisasi besar kehilangan unsur keakraban pribadi , persahabatan, dan

kerja tim kelompok kecil yang penting bagi kepuasan orang banyak.

Kepuasan kerja sifatnya sangat pribadi dan sulit diukur, karena pada

masing – masing subyek berbeda standar atau ukurannya. ( Danin 2004 : 10 )

 223

menyatakan dalam kepuasan kerja mengandung aspek fisik, psikologis,

lingkungan kerja, interaksi antar - personel, perilaku pemimpin , dan kebijakan

administrasi dan organisasi.

Kepuasan terhadap pekerjaan mewarnai sikap induvidu untuk melakukan

sejumlah tugas dan sangat erat kaitannya dengan penampilan kerja. Vroom

dalam Danin ( 2004 : 10 ) menyatakan makin tinggi kepuasan kerja seseorang ,

penampilannya makin baik, dan sebaliknya makin rendah kepuasan kerja

seseorang , panampilannya makin kurang memuaskan.

Dari berbagai konsep dan teori tentang kepuasan kerja yang telah

diraikan tersebut, beberapa sub variabel yang akan dijabarkan menjadi indikator

– indikator penelitian berdasarkan faktor eksternal guru yaitu : (1) Suasana

lingkungan kerja, (2) Pola komunikasi , (3) Hubungan dengan atasan,

(4) Penghargaan prestasi kerja, dan (5) Iklim organisasi.

 224

2.2. Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah

2.2.1. Kepemimpinan

Weshler & Massarik dalam Wahjosumidjo ( 2003 : 11 ) menyatakan

Leadership is interpersonal influence exercised in a situation, and directed,

throught the communication process, toward the attainment of a specifield goal or

goals.

Koontz, O’Donnel dan Weihrich dalam Wahjosumidjo ( 2003 : 103 )

menyatakan Leadership is generally defined simply as influence, the art or

process of influencing people so that they will strive willingly toward the

achievement of group goals .

Atmodiwirio ( 1991 : 5 ) menyampaikan pendapat beberapa ahli tentang

kepemimpinan , yaitu :

6. Kepemimpinan adalah kemampuan seorang untuk mempengaruhi pihak

lain berbuat sesuai dengan kehendak orang itu , meskipun pihak lain itu

tidak menghendakinya ( BP- 7 ).

7. Kepemimpinan adalah suatu kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang –

orang agar bekerjasama menuju kepada kepada suatu tujuan tertentu yang
 225

mereka inginkan bersama ( Sondang Siagian )

8. Kepemimpinan adalah suatu proses mempengaruhi aktivitas kelompok

dalam rangka pemuasan dan pencapaian tujuan ( Stogdill ).

9. Kepemimpinan adalah kegiatan dalam mempengaruhi orang lain untuk

bekerja keras dengan penuh kemauan untuk tujuan kelompok ( George

Terry ).

10. Kepemimpian adalah proses mempengaruhi kegiatan – kegiatan seseorang

atau kelompok dalam usaha mencapai tujuan dalam suatu situasi tertentu

( Kennet Blanchard ).

Beberapa definisi kepemimpian oleh para ahli yang lain disarikan

Danim ( 2004 : 55 ) , yaitu :

4. Kepemimpinan adalah suatu proses dimana pimpinan dilukiskan akan

memberi perintah atau pengaruh, bimbingan atau proses mempengaruhi

pekerjaan orang lain dalam memilih dan mencapai tujuan yang telah

ditetapkan ( D.E Mc. Farland , 1978 ).

5. Kepemimpinan adalah seni mengkoordinasi dan memberi arah kepada

induvidu atau kelompok untuk mencapai tujuan yang diinginkan ( J.M

Pfiffner , 1980 ).

6. Kepemimpinan adalah kemampuan mengambil inisiatif dalam situasi sosial

untuk menciptakan bentuk dan prosedur baru , merancang dan mengatur

perbuatan dan dengan berbuat begitu membangkitkan kerjasama ke arah

tercapainya tujuan ( Oteng Sutisna , 1983 )

 226

Menurut Timpe (1991 : 58 ) kepemimpinan adalah proses pengaruh sosial

di dalam mana manajer mencari keikutsertaan sukarela dari bawahan dalam usaha

mencapai tujuan organisasi .

Kepemimpinan adalah setiap tindakan yang dilakukan induvidu atau

kelompok untuk mengkoordinasi dan memberi arah kepada induvidu atau

kelompok lainnya yang tergabung dalam wadah tertentu untuk mencapai tujuan

yang telah ditetapkan sebelumnya ( Danim 2004 : 56 ).

Keating ( 1986 : 9 ) menyatakan kepemimpinan merupakan suatu proses

dengan berbagai cara mempengaruhi orang atau sekelompok orang untuk

mencapai suatu tujuan bersama.

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau

kelompok orang untuk mecapai tujuan dalam situasi tertentu ( Hersey dan

Blancard, 1992 : 99 )

Dari definisi tentang kepemimpinan yang berbeda –beda tersebut

mengandung kesamaan yang bersifat umum, yaitu :

4. Didalam satu fenomena kelompok melibatkan interaksi antara dua orang

atau lebih.

5. Melibatkan proses mempengaruhi, dimana pengaruh yang disengaja

( intentional influence ) yang digunakan oleh pimpinan terhadap bawahan.

6. Adanya suatu kehendak dan tujuan yang akan dicapai.

Kepemimpinan dalam organisasi pendidikan oleh Sutisna ( 1983 : 276 )

dirumuskan sebagai kemampuan seseorang untuk mengambil inisiatif dalam

situasi – situasi sosial untuk merangsang dan mengorganisasi tindakan – tindakan,

 227

dan dengan begitu membangkitkan kerjasama yang efektif ke arah pencapaian

tujuan – tujuan pendidikan.

Depdiknas ( 2000 : 10 ) menegaskan bahwa kepemimpinan kepala sekolah

adalah cara atau usaha kepala sekolah dalam mempengaruhi, mendorong,

membimbing , mengarahkan, dan menggerakkan guru, staf , siswa , orang tua

siswa, dan fihak lain yang terkait, untuk bekerja atau berperan serta guna

mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

2.2.2 Teori Kepemimpinan

Konsep tradisional tentang kepemimpinan menempatkan intuitif dan

kecakapan praktis dianggap cukup bagi seseorang untuk memegang posisi

pemimpin. Pemikiran tentang kepemimpinan modern berangkat dari konsep

bahwa kepemimpinan adalah suatu seni ( leadership is an art ) . Pemimpin

professional adalah seorang “ seniman “ dalam memimpin.

Teori – teori kepemimpinan lahir dari berbagai penelitian dengan sudut

pandang atau pendekatan sesuai dengan tujuan dari penelitian . Beberapa teori

yang mendasari penelitian ini meliputi teori sifat, pendekatan perilaku

( behavior ), model kontinuum otokratik – demokratik, teori situasional dan

model kontingensi.

Teori sifat ( pendekatan sifat ) oleh Admodiwirio ( 1991 : 9 ) dinyatakan

bahwa seorang pemimpin itu dikenal melalui sifat – sifat atau karakteristik

pribadinya. Dengan demikian secara umum keberhasilan seorang pemimpin

ditentukan oleh sifat – sifat jasmani dan rohaninya.

 228

Marbun ( 1980 : 46 ) menyatakan bahwa sifat – sifat pribadi seseorang

merupakan persyaratan khusus bagi seseorang pemimpin, masih banyak dijumpai

sebagai suatu ukuran tentang bagaimana sebaiknya pemimpin itu.

Berdasarkan pendekatan pada sifat – sifat kepemimpinan, para ahli telah

meneliti dan mengemukakan pendapatnya mengenai sifat – sifat makakah yang

diperlukan seorang pemimpin agar berhasil dalam kepemimpinannya. Keith

Davis dalam Toha ( 1992 : 280 ) merumuskan empat sifat umum yang

nampaknya mempengaruhi tehadap keberhasilam kepemimpinan organisasi ,

yaitu : (1) Kecerdasan, pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih

tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin, (2) Kedewasaan dan keluasan

hubungan sosial, pemimpin cenderung menjadi matang dan mempunyai emosi

yang stabil, serta mempunyai perhatian yang luas terhadap aktivitas sosial.

Mempunyai keinginan untuk dihargai dan menghargai, (3) Motivasi diri dan

dorongan berprestasi, para pemimpin secara relatif mempunyai dorongan

motivasi yang kuat untuk berprestasi. Mereka bekerja berusaha mendapatkan

penghargaan yang intrisik dibandingkan ekstrisik , dan (4) Sikap – sikap

hubungan kemanusiaan, pemimpin – peminmpin yang berhasil mau mengakui

harga diri dan kehormatan para pengikutnya, dan mampu berpihak kepadanya.

Thierauf dalam Purwanto ( 1987 : 34 ) mengemukakan enam belas sifat

kepemimpinan yang baik , yaitu : (1) kecerdasan , (2) inisiatif, (3) daya khayal ,

(4) bersemangat, (5) optimisme, (6) induvidualisme, (7) keberanian , (8) keaslian,

(9) kesediaan menerima , (10) kemampuan berkomunikasi, (11) rasa perlakuan

 229

yang wajar terhadap sesama,(12) kepribadian , (13) keuletan, (14) manusiawi ,

(15) kemampuan mengawasi, dan (16) ketenangan diri.

Rodman L. Drake dalam Timpe ( 1991 : 4 - 8 ) menyatakan pemimpin

organisasi yang ulung idealnya memiliki suatu kombinasi dari kebanyakan sifat

berikut :

9. Kemampuan untuk memusatkan perhatian.

10. Penekanan pada nilai yang sederhana .

11. Selalu bergaul dengan orang.

12. Menghindari profesionalisme tiruan.

13. Mengelola perubahan.

14. Mampu memilih orang.

15. Hindari “ mengerjakan semua sendiri “.

16. Mampu menghadapai kegagalan.

Sifat kepemimpinan pendidikan yang dicetuskan oleh Ki Hajar

Dewantoro dalam Atmodiwirio ( 1991 : 13 ) yang masih tetap relevan sampai

saat ini , yaitu bahwa seorang pemimpin itu harus :

5 Ing ngarso sung tulodo , yang berarti bahwa seorang pemimpin harus mampu

lewat sikap dan tindakannya menjadikan dirinya pola anutan dan ikutan

orang – orang yang dipipinmnya.

6 Ing madyo mangun karso, yang berarti bahwa seorang pemimpin harus

mampu membangkitkan semangat berswakarya dan berkreasi pada orang –

orang yang dibimbingnya.

7 Tut wuri handayani, yang berarti bahwa seorang pemimpin harus mampu
 230

mendorong orang – orang yang diasuhnya agar berani berjalan di depan

dan sanggup bertanggungjawab.

Pendekatan perilaku ( behavior ) bermaksud mengidentifikasikan

perilaku – perilaku pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif.

Pendekatan sifat dan perilaku mempunyai anggapan bahwa seorang induvidu

yang memiliki sifat – sifat tertentu atau memperagakan perilaku – perilaku

tertentu akan muncul sebagai pemimpin dalam situasi kelompok apapun dimana

ia berada ( Handoko , 1999 ) .

Greene dalam Miftah Thoha ( 1992 : 283 ) menyatakan ketika para

bawahan tidak melaksanakan pekerjaan secara baik, maka pemimpin cenderung

menekankan pada struktur pengambilan inisiatif ( perilaku tugas ). Tetapi ketika

para bawahan dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik, maka pemimpin

menaikkan penekanannya pada pemberian perhatian ( perilaku tata hubungan ) .

Hal ini sejalan dengan teori kelompok yang beranggapan bahwa supaya

kelompok bisa mencapai tujuan – tujuannya, maka harus terdapat suatu

pertukaran positif diantara pemimpin dan pengikut – pengikutnya, terutama

dimensi perilaku tugas dan dan perilaku tat hubungan.

Model kontinuum otokratik – demokratik , andai di dunia ini hanya

terdapat dua model kepemimpinan, yaitu otokratik di satu fihak dan demokratik

di fihak lain maka pendekatan yang diperlukan untuk menganalisis efektifitas

kepemimpinan barangkali cukup dengan dengan pendekatan keperilakuan saja.

Ternyata pada model kepemimpinan otokratik di satu fihak dan

demokratik di lain fihak tidak selalu berlaku ekstrim , sehingga perlu

 231

diperhatikan berbagai gaya dan perilaku lain karena kedua kutub tersebut lebih

tepat dipandang sebagai permulaan dan akhir suatu kontinuum yang didalamnya

terdapat berbagai gaya dan perilaku kepemimpinan. Gaya dan perilaku tertentu

bukan hanya dikaitkan dengan situasi dan kondisi yang dihadapai, akan tetapi

juga dengan fungsi kepemimpinan tertentu yang harus diselenggarakan.

Dikaitkan dengan pengambilan keputusan, kontinuum dimaksud dapat

digambarkan sebagaimana gambar 3.

Gaya Otokratik

Gaya Demokratik

Penggunaan wewenang
Oleh pimpinan

Tingkat partisipasi
bawahan

Beritahu Penyajian Penyajian Kebebasan

ide masalah bawahan
bertindak
Jual Penyajian Keputusan
keputusan oleh
sementara bawahan

Gambar 3 Gaya Kepemimpinan Otokratik- Demokratik

Sumber : Siagian , 1999 : 131

Teori situasional dan model kontingensi, teori situasional yang

dikembangkan oleh Paul Hersey dan Ken Blanchard cukup menarik untuk

didalami karena paling sedikit tiga alasan , yaitu : penggunaannya yang meluas,
 232

daya tariknya secara intuitif dan karena tampaknya didukung oleh pengalaman di

dunia kenyataan.

Teori ini menekankan bahwa efektifitas kepemimpinan seseorang

tergantung pada dua hal, yaitu : pemilihan gaya kepemimpinan yang tepat

untuk menghadapi situasi tertentu dan tingkat kematangan jiwa ( kedewasaan )

bawahan yang dipimpin. Dua dimensi kepemimpinan yang digunakan dalam

teori ini adalah perilaku seorang pemimpin yang berkaitan dengan tugas

kepemimpinannya dan hubungan atasan – bawahan. Tergantung pada orientasi

tugas kepemimpinan dan sifat hubungan atasan – bawahan yang digunakan

menimbulkan gaya kepemimpinan.

Model kepemimpinan kontingensi Fiedler berisi tentang hubungan antara

gaya kepemimpinan dengan situasi yang menyenangkan, kombinasi antara situasi

yang menyenangkan dan gaya kepemimpiann akan menentukan efektifitas kerja.

Fiedler menyatakan bahwa dalam situasi yang sangat menyenangkan

dan sangat tidak menyenangkan, maka gaya kepemimpinan yang berorientasi

pada tugas adalah sangat efektif. Ketika situasinya di tengah – tengah atau

moderat antara menyenangkan dan tidak menyenangkan, maka gaya

kepemimpinan yang menekankan pada hubungan kemanusiaan atau yang lunak

sangat efektif. Model kepemimpinan Fiedler digambarkan seperti gambar 4.

Gaya
Kepemimpinan
 233

Berorientasi
Tugas

Hubungan
Kemanusian

Sangat tidak Sangat

menyenang menyenang
kan kan
Tidak Menyenang
menyenang kan
kan

Gambar 4 Model Kepemimpinan Fiedler

Sumber : Miftah Thoha , 1992 : 285

Berbagai macam pendekatan atau teori kepemimpinan menimbulkan

berbagai gaya kepemimpinan. Dalam hubungannya dengan kepemimpinan

pendidikan, ketiga macam pendekatan yaitu pendekatan sifat, pendekatan

perilaku , dan pendekatan sirtuasional , semuanya sangat diperlukan. Ketiganya

merupakan variable pokok yang dapat mempengaruhi keberhasilan

kepemimpinan pendidikan. Danin ( 2004 : 11 ) menyatakan kemampuan seorang

pemimpin diukur dari kapasitasnya membuat keputusan.

Implikasi bagi perilaku pemimpin atau organisasi adalah : (1) perlu

memperhatikan kebutuhan setiap induvidu sesuai dengan hak dan kewajibannya,

(2) menciptakan iklim kerja yang menyenangkan, (3) memberikan kesempatan

kepada karyawan untuk berprestasi dan aktualisasi diri, (4) mengadakan

pengawasan terhadap perilaku siswa, (5) memberikan peluang besar bagi

munculnya motivasi dan membuang jauh hal – hal yang bersifat negatif, (6)
 234

perlu tampil secara profesional, dan (7 ) dapat membuat keputusan yang

bermutu. ( Danim 2004 : 12 )

Fred E. Fiedler dalam Wahjosumidjo ( 2003 : 20 ) menyatakan bahwa

kepemimpinan dapat dikelompokkan ke dalam empat macam pendekatan, yaitu :

5. Pendekatan pengaruh kewibawaan ( power influence approach ) .

6. Pendekatan sifat ( trait approach ) .

7. Pendekatan perilaku ( behavior approach )

8. pendekatan situasional ( situational approach )

Dari keempat model tersebut , penting kiranya untuk dikembangkan

model “ Kepemimpinan Situasi “. Model kepemimpinan situasi timbul karena

model kepemimpinan sebelumnya tidak dapat memberikan jawaban terhadap

persoalan – persoalan yang muncul dalam kepemimpinan.

Siagian ( 1999 : 129 ) menyatakan bahwa efektifitas kepemimpinan

seseorang pada tingkat yang sangat dominan ditentukan oleh kemampuannya

“ membaca “ situasi yang dihadapi dan menyesuaikan gaya kepemimpinannya

sedemikan rupa agar cocok dan mampu memenuhi tuntutan situasi yang dihadapi.

Dua hal yang menjadi inti teori ini , yaitu pemilihan gaya kepemimpinan yang

tepat untuk menghadapi situasi tertentu dan tingkat kematangan jiwa

( kedewasaan ) para bawahan yang dipimpin.

Wahjosumidjo ( 2003 : 30 ) menyampaikan bahwa model kepemimpinan

situasi mengandung pokok – pokok pikiran :

6. Dimana pemimpin itu berada melaksanakan tugasnya dipengaruhi oleh

faktor –faktor situasional, yaitu : jenis pekerjaan., lingkungan organisasi,

 235

karakteristik induvidu yang terlibat dalam organisasi.

7. Perilaku kepemimpinan yang paling efektif, ialah perilaku kepemimpinan

yang disesuaikan dengan tingkat kematangan bawahan.

8. Pemimpin yang efektif ialah pemimpin yang selalu membantu bawahan

dalam pengembangan dirinya dari tidak matang menjadi matang.

Terdapat tujuh tingkat proses pematangan , yaitu :

1) Pasif menjadi aktif.

2) Tergantung menjadi tidak tergantung.

3) Mampu melakukan sedikit cara menjadi mampu melakukan banyak

cara.

4) Minat yang dangkal menjadi minat yang dalam.

5) Pandangan jangka pendek menjadi pandangan luas.

6) Jabatan bawahan menjadi jabatan atas.

7) Kurang percaya diri menjadi percaya diri.

9. Perilaku kepemimpinan cenderung berbeda – beda dari satu situasi ke

situasi lain. Oleh sebab itu dalam kepemimpinan situasi penting bagi

setiap pemimpin untuk mengadakan diagnosa dengan baik terhadap

situasi. Pemimpin yang baik menurut teori ini , adalah pemimpin yang

mampu :

1) Mengubah – ubah perilakunya sesuai dengan situasi.

2) Memperlakukan bawahan sesuai dengan kematangan yang berbeda

beda.

10. Pola perilaku kepemimpinan berbeda - beda sesuai dengan situasi yang ada.
 236

2.2.3 Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan adalah sesuatu yang mendasari sikap seseorang

dalam memotivasi perilaku pada berbagai situasi interpersonal ( Atmodiwiro,.

1991 : 6 ).

Timpe ( 1991 : 134 ) menyatakan : “ Gaya kepemimpinan Anda adalah

kumpulan ciri yang Anda gunakan untuk mempengaruhi bawahan supaya sasaran

organisasional dapat tercapai “.

Hersey dan Blancard ( 1992 : 150 ) mendefinisikan gaya kepemimpinan

sebagai pola – pola perilaku konsisten yang mereka terapkan dalam bekerja

dengan dan melalui orang lain seperti seperti yang dipersepsikan orang – orang

itu .

Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yanmg digunakan oleh

seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain

seperti yang ia lihat.

Dari pendapat beberapa ahli diatas dapat dikemukakan batasan gaya

kepemimpinan paling sederhana dan operasional adalah norma perilaku atau

sikap seorang pemimpin dalam memotivasi, mempengaruhi perilaku bawahan

pada berbagai situasi supaya sasaran organisasi dapat tercapai .

Bill Woods dalam Timpe ( 1991 : 112 ) memperagakan tiga gaya

kepemimpinan , yaitu :

4. Otokratis

Pemimpin otokratis membuat keputusan sendiri karena kekuasaan

 237

terpusatkan dalam diri satu orang. Ia memikul tanggungjawab dan wewenang

penuh.

Pengawasan bersifat ketat, langsung , dan tepat. Keputusan dipaksakan

dengan menggunakan imbalan dan kekhawatiran akan dihukum. Jika ada , maka

komunikasi bersifat turun kebawah. Bila wewenang dari pemimpin otokratis

menjadi menekan , bawahan merasa takut dan tidak pasti.

Pemimpin otokratis dapat menjadi otokrat kebapak – bapakan. Bawahan

ditangani dengan efektif dan dapat memperoleh jaminan dan kepuasan. Otokrat

yang kebapakan dapat saja hanya memberikan perintah , memberikan pujian dan

menuntut loyalitas bahkan dapat membuat bawahan merasa mereka sebenarnya

ikut serta dalam membuat keputusan walaupun mereka mengerjakan apa yang

dikehendaki atasan.

5. Demokratis

Pemimpin yang demokratis ( partisipatif ) berkonsultasi dengan kelompok

mengenai masalah yang menarik perhatian . Komunikasi berjalan dengan lancar,

saran dibuat kedua arah. Baik pujian maupun kritik digunakan. Beberapa

tanggungjawab membuat keputusan masih tetap ada pada pemimpin.

Bawahan ikut serta dalam penetapan sasaran dan pemecahan masalah.

Keikutsaertaan ini mendorong komitmen anggota pada keputusan akhir.

Pemimpin yang demokraris menciptakan situasi dimana induvidu dapat

belajar, mampu memantau formula sendiri, memperkenankan bawahan untuk

menetapkan sasaran yang menantang, menyediakan kesempatan untuk

 238

meningkatkan metode kerja dan pertumbuhan pekerjaan serta mengakui

pencapaian dan membantu pegawai belajar dari kesalahan.

6. Kendali Bebas

Pemimpin penganut kendali bebas memberi kekuasaan kepada bawahan.

Kelompok dapat mengembangkan sasarannya sendiri dan memecahkan

masalahnya sendiri. Pengarahan tidak ada atau hanya sedikit. Gaya ini biasanya

digunakan efektif untuk kelompok professional yang termotivasi tinggi.

Dalam aspek produktivitas dan kepuasan kelompok maka gaya

kepemimpinan terbaik adalah gaya demokratris. Dalam penelitian gaya

kepemimpinan demokratis diatas gaya kepemimpinan otoriter , yang pernah

dipercaya secara luas sebagai gaya kepemimpinan paling efektif.

Penekanan baru pada gaya demokratis memberi semangat kepada para

manajer untuk mempelajari kembali gaya gaya kepemimpinan mereka. Sebagai

hasilnya banyak diantara mereka mengubah gaya dari otoriter menjadi

demokratis dan memperoleh hasil yang kelebih baik .

Di akhir tahun 1930 –an R. Tannenbaum dan W. Schmidt dalam Timpe

( 1991 : 131 ) menggambarkan gaya kepemimpinan sepanjang suatu rangkaian

kesatuan, didasarkan pada derajat kekuasaan dan pengaruh masih dipertahankan

oleh atasan. Sepanjang rangkaian kesatuan itu mereka mengidentifikasikan empat

gaya kepemimpinan dasar, yaitu : “ Mengatakan “ , “ Menjual “ , “ Konsultasi “,

dan “Bergabung “

“ Mengatakan “ adalah gaya kepemimpinan otoriter. , dan “ Bergabuing “

adalah gaya kepemimpinan demokratis. Kepemimpinan demokrartis memiliki

 239

banyak warna pengertian berbeda berdasarkan pada derajat pembagian bersama

kekuasaan dan pengaruh antara atasan dan bawahan.

Tetapi yang lebih penting , mereka menghilangkan dugaan bahwa gaya

demokratis adalah pendekatan kepemimpinan terbaik dalam semua kelompok

dalam semua situasi. Mereka lebih menyarankan suatu bauran semua gaya

kepemimpinan, mulai dari “ mengatakan “ ke “ menjual “, “ konsultasi “ dan

“ bergabung” mungkin adalah yang terbaik. Untuk menentukan mana yang paling

efektif pada suatu saat tertentu , maka perlu mempertimbangkan tiga perangkat

kekuatan yaitu yang ada dalam dalam diri pemimpin, dalam kelompok yang

dipimpinnya, dan yang ada dalam situasi menyeluruh.

R. Blake dan J. Mouton dalam Timpe ( 1991 : 132 ) mengembangkan teori

kepemimpinhan lewat model “ Pola Manajerial “ , kepemimpinan dipastikan oleh

dua keprihatinan manajerial yang mendasar , yaitu keprihatinan untuk produksi

dan manusia. Dengan mengingat bidang – bidang ini maka terdapat lima gaya

dasar kepemimpinan sebagai berikut :

6. Jika seseorang mempertunjukkkan perhatian tinggi terhadap produksi tetapi

perhatian rendah terhadap manusia, maka ia dianggap sebagai pemimpin

dalan gaya manajemen tugas ( taat kepada wewenang ) .

7. Jika seseorang memperlihatkan perhatian tinggi terhadap manusia tetapi

perhatian rendah terhadap produksi , maka ia dianggap sebagai pemimpin

dalan gaya manajemen country club

8. Jika seseorang memperlihatkan perhatian rendah terhadap produksi maupun

manusia , maka ia dianggap sebagai pemimpin dalan gaya manajemen yang

 240

miskin .

9. Jika seseorang mempertunjukkkan perhatian sedang baik terhadap produksi

maupun manusia, maka ia dianggap sebagai pemimpin dalan gaya

manajemen ditengah ( gaya “ orang organisasi “ )

10. Jika seseorang mempertunjukkkan perhatian tinngi baik terhadap produksi

maupun manusia, maka ia dianggap sebagai pemimpin dalan gaya

manajemen tim , yang dianggap sebagai gaya kepemimpinan terbaik.

Hersey dan Blancard dalam Siagian ( 1999 : 139- 142 ) menyampaikan

bahwa gaya kepemimpinan yang timbul dari kepemimpinan situasional , yang

didasarkan pada dua perangkat perilaku kepemimpinan yang efektif yaitu

pelikaku tugas dan perilaku hubungan dapat mengambil empat bentuk , yaitu :

5. “ Mengatakan “ Memberitahukan – perilaku tugas tinggi, hubungan rendah

6. “ Menjual “ - perilaku tugas dan hubungan tinggi.

7. “ Ikut serta “ - perilaku hubungan tinggi, tugas rendah.

8. “ Mendelegasikan “ - perilaku tugas dan hubungan rendah.

Untuk menentukan gaya mana yang paling tepat , maka perlu untuk

menentukan “ kedewasaan tugas “ anggota dalam suatu kelompok . Kedewasaan

tugas ditegaskan sebagai derajat kesediaan dan kemampuan untuk memikul

tanggungjawab.

1. Pada bawahan dengan derajat kedewasaan tugas rendah, pendekatan

“ mengatakan” adalah kemungkinan besar yang paling efektif.

2. Pada bawahan dengan derajat kedewasaan tugas rendah yang moderat,

pendekatan “ menjual ” adalah kemungkinan besar yang paling efektif.

 241

3. Pada bawahan dengan derajat kedewasaan tugas tinggi yang moderat,

pendekatan “ ikut serta ” adalah kemungkinan besar yang paling efektif.

4. Pada bawahan dengan derajat kedewasaan tugas tinggi, pendekatan “

mendelegasikan ” adalah kemungkinan besar yang paling efektif.

Kenneth Blanchard dalam Rupert Eales – White ( 2003 : 107-110 )

menyampaikan empat gaya kepemimpinan , yaitu :

5. Memberitahukan ( tell )

Terdapat tiga kesempatan bagi seorang pemimpin menggunakan gaya

memberitahukan :

1) Apabila Terjadi Sebuah Krisis.

Jika terjadi sebuah krisis tugas seorang pemimpin adalah memecahakan

krisis tersebut. Pemimpin harus menggunakan kekuasaan dan

memberitahukan kepada bawahan “ sesuatu yang harus dilakukan “ ,

“ mengapa” , dan “bagaimana” , dengan begitu maka krisis yang

sedang dihadapai segera dapat diatasi. Apa yang harus dilakukan

bawahan pemimpin harus memberikan informasi yang cukup jelas

mengenai krisis yang sedang terjadi atau alasan perlunya saran untuk

suatu tindakan tertentu.

2) Bawahan Mendapatkan Tugas Baru.

Ketika ada bawahan memiliki tugas baru dan mungkin saja

kehilangan rasa percaya diri dan merasa gelisah, maka seorang

pemimpin harus memberitahu dengan metode yang konstruktif,

memberikan pengarahan yang jelas tentang apa yang harus dilakukan,

 242

mengapa , dan bagaimana melakukannya, dan memantau kinerjanya..

.Pemimpin juga harus memberikan tindakan yang mensupport, dengan

kebijakan terbuka ( open door policy ) ketika seseorang menghadapi

kesulitan.

3) Terjadi Perubahan Negatif yang Mendadak

Perubahan mendadak bisa dirasakan dengan jelas sisi negatifnya, hal

ini dapat menyebabkan hilangnya rasa harga diri, ketidakjelasan dan

emosi yang bersifat negatif. Pemimpin harus dapat mengendalikan

situasi untuk menghindari perpecahan tim, atau untuk menghindari

seseorang menjadi tidak termotivasi dan tidak kompeten.

6. Melatih ( Coaching )

Gaya kepemimpinan ini digunakan ketika pengikut telah mencapai

beberapa tahapan kompetensi dan percaya diri. Ketika pemimpin

memberikan “ What” dan “Why “ harus melibatkan pengikut dalam

proses bagaimana melakukannya, meminta masukan dan mendengarkan

beberapa pendapat yang diungkapkan, sehingga terjadi dialog yang serius

tentang kesepakatan untuk melaksanakan sebuah tindakan.

7. Memberi Dukungan ( Supporting )

Gaya kepemimpinan ini digunakan apabila pengikut mempunyai rasa

percaya diri dan kompeten, yang bisa melakukan pekerjaan dengan baik.

Pemimpin bisa menasehati bawahan tentang apa yang harus dilakukan dan

mengapa, dan bahkan memberikan kepercayaan untuk menentukan

bagaimana cara melakukannya.

 243

8. Mendelegasikan Tanggung Jawab ( Delegating )

Mendelegasikan merupakan gaya kepemimpinan khusus untuk menghadapi

level yang lebih tinggi dalam sebuah organisasi, ketika pemimpin

mengharapkan bawahan bisa menjalankan bagian organisasi dimana mereka

memiliki tanggungjawab, dan sedikit memberikan pengarahan atau

dorongan.

Menurut teori Kepemimpinan situasional oleh Paul Hersey dan Kenneth

Blanchard dalam Atmodiwirio ( 1991 : 29 – 31) Gaya kepemimpinan

seserorang cenderung mengikuti situasi artinya seseorang pemimpin dalam

menjalankan kepemimpinannya ditentukan oleh situasi tertentu, yang dimaksud

dengan situasi adalah lingkungan kepemimpinan termasuk didalamnya pengaruh

nilai – nilai hidup, nilai – nilai budaya, situasi kerja dan tingkat kematangan

bawahan.

Dengan memperhatikan tingkat kematangan bawahan, pemimpin dapat

menentukan gaya kepemimpinannya sesuai dengan situasi yang dihadapi.

Kecenderungan perilaku seorang pemimpin melaksanakan

kepemimpinannya ditunjukkan dengan bagan ( gambar 5 ) .

Tinggi
tinggi suportif tinggi direktif
rendah direktif tinggi suportif
( P3) ( P2 )
rendah suportif tinggi direktif
rendah direktif rendah suportif
( P4) ( P1)
 244

Rendah (R) Perilaku mengarahkan Tinggi (T)

( Direktif )
Gambar 5 Empat Macam Pola Kecenderungan Perilaku Kepemimpinan

Sumber : Totosiswanto 1991 : 31

Makin bergerak kekanan dan keatas makin tinggi tingkat

perkembangannya, sebaliknya makin kekiri dan kebawah makin rendah tingkat

perkembangannya.

Tingkat perkembangan bawahan bersimbol P.

Tingkat P1, adalah bawahan yang berada dalam tingkat perkembangan

yang rendah, artinya orang itu tidak memiliki kemauan dan kemampuan,

sehingga gaya kepemimpinan yang tepat untuk tingkat P1 ini adalah gaya

instruksional. Orang yang berada pada P1 masih membutuhkan instruksi dan

komando.

Tingkat P2 adalah mereka yang memiliki kemauan tetapi tidak memiliki

kamampuan. Gaya kepemimpinan yang cocok adalah gaya kepemimpinan

konsultatif, yaitu pemimpin berusaha membimbing dan memberikan kesempatan

kepada bawahan untuk mengadakan konsultasi tentang pekerjaan atau masalah

yang dihadapinya.

Tingkat P3 , yaitu mereka yang memiliki kemampuan tetapi tidak

memiliki kemauan. Dalam menghadapi bawahan semacam ini dapat

dipergunakan gaya kepemimpinan partisipatif. Gaya kepemimpinan partisipatif

memberikan kesempatan kepada bawahan untuk turut bertanggungjawab atas

tugas – tugas yang dikerjakan. Mereka diajak mulai dari awal sampai akhir tugas
 245

pekerjaan bertanggungjawab bersama – sama dengan atasannya. Diharapkan

dengan gaya ini bawahan merasakan adanya pengakuan dari atasannya tentang

kemampuan dan ketrampilan pelaksanan kerjanya.

Tingkat P4 merupakan tingkat yang paling matang. Mereka memiliki

kemampuan dan kemauan, sehingga atasan cukup hanya membantu dan

mendorong untuk melakukan tugasnya. Gaya kepemimpinan yang digunakan

delegatif. Pada tingkat perkembangan ini seorang pemimpin dapat memberikan

wewenang kepada bawahan, artinya dengan penuh kepercayaan memberikan

kesempatan kepada bawahan untuk melakukan tugasnya tanpa pengawasan yang

terus menerus.

Pada dasarnya setiap pemimpin melakukan empat gaya ini, hanya pada

suatu saat tertentu pemimpin harus mampu mengambil gaya kepemimpinannya

yang paling tepat agar kepemimpinannya efektif. Pada suatu gaya yang satu akan

lebih menonjol dari gaya yang lainnya dan ini tergantung kepada bawahan dengan

tingkat kedewasaan. Situasi disini berarti bahwa seorang pemimpin harus benar –

benar memperhatikan tingkat perkembangan bawahannya.

Dengan memperhatikan hal ini , maka sebenarnya tidak ada gaya

kepemimpinan yang terbaik, yang ada hanyalah kepemimpinan yang paling

efektif hasilnya, yaitu kepemimpinan yang berhasil menggerakkan bawahan untuk

menghasilkan suatu tujuan yang telah ditetapkan.

Dari keempat tipe tersebut, jika akan dinyatakan yang terbaik adalah tipe

kepemimpinan yang dapat mengintegrasikan secara maksimal antara produktifitas

dan kepuasan, pertumbuhan dan pengembangan manusia dalam semua situasi.

 246

Tetapi yang terpenting adalah bahwa keberhasilan pemimpin adalah apabila

pemimpin dapat menyesuaikan tipe kepemimpinannya dengan situasi yang

dihadapi.

Pengertian situasi dapat berarti juga mencakup : waktu, tuntutan

pekerjaan, kemampuan bawahan, para pimpinan, teman sekerja, kemampuan dan

harapan bawahan, tujuan organisasi maupun harapan bawahan.

Sejauh mana seorang pemimpin harus memperhatikann situasi sangat

tergantung pada apa yang disebut “ Tingkat kematangan “ bawahan

( Wahjosumidjo 2003 : 32 ) . Kematangan bawahan tidak lain adalah :

5. Bawahan yang mempunyai tujuan termasuk pula kemampuan untuk

menentukan tugas.

6. Bawahan yang mempunyai rasa tanggungjawab, dalam arti bawahan

memiliki kemauan ( motivasi ) dan kemampuan ( kompetensi ) untuk

menentukan tujuan dan sebagainya.

7. Mempunyai pendidikan dan pengalaman.

8. Tingkat kematangan yang dimaksud, meliputi : kemauan dan pengatahuan

teknis untuk melaksanakan tugas, dan rasa percaya diri sendiri dan harga

diri tehadap dirinya.

Perpaduan dari gaya kepemimpinan dan tingkat kedewasaan bawahan dari

model kepemimpinan situasional dijelaskan seperti gambar 6.

 247

Gaya Kepemimpinan

Tinggi
Hubungan
Hubungan Intensif dan
Intensif dan Orientasi
Tugas Tinggi
Orientasi

Perilaku Tugas
Hubungan Rendah

Hubungan Orientasi
tidak Tugas Tinggi
Intensif dan dan
Orientasi hubungan
Tugas tidak intensif
Rendah
Rendah Tinggi

Perilaku Tugas Tidak

Dewasa
Dewasa
Tinggi Sedang Sedang Rendah
K4 K3 K2 K1

Kedewasaan Bawahan

Gambar 6 Gaya Kepemimpinan dan Kedewasaan Bawahan

Sumber : Siagian , 1999 : 141

Pada tingkat K1 , kemampuan dan kemauan bawahan rendah. Penggunaan

gaya kepemimpinan instruksi paling efektif, gaya konsultasi baik, gaya

pertisipasi cukup baik dan gaya delegasi jelek.

 248

Pada tingkat K2, kemampuan bawahan tinggi dan kemauan rendah.

Penggunaan gaya kepemimpinan konsultasi paling efektif, gaya partisipasi baik,

gaya instruksi cukup baik dan gaya delegasi jelek.

Pada tingkat K3, kemampuan bawahan rendah dan kemauan tinggi.

Penggunaan gaya kepemimpinan partisipasi yang paling efektif, gaya konsultasi

baik, gaya instrusi cukup baik dan gaya delegasi jelek.

Pada tingkat K4, kemampuan dan kemauan bawahan tinggi. Penggunaan

gaya kepemimpinan delegasi paling efektif, gaya partisipasi baik, gaya konsultasi

cukup baik dan gaya instruksi jelek.

Efendi ( 2001 ) menyatakan keberhasilan seorang pemimpin ( kepala

sekolah ) dipengaruguhi oleh kemampuan profesional, kemampuan kepribadian

dan kemampuan sosialnya. Pemimpin yang berwibawa mempunyai pengaruh atas

pertumbuhan dan perkembangan staf yang akhirnya mempengaruhi keberhasilan

organisasi.
 249

2.3 KECERDASAN EMOSIONAL

Teori kecerdasan emosional ( EQ ) yang mendasari studi ini adalah teori

yang dikembangkan oleh Goleman. Berikut ini akan dikemukakan pengertian

emosi, konsep kecerdasan emosional, dan pengukuran kecerdasan emosional.

2.3.1 Emosi

Emosi ( perasaan ) adalah suatu keadaan dalam diri seseorang yang

memperlihatkan ciri – ciri kognisi tertentu, penginderaan, seksi fisiologis,

pelampiasan dalam perilaku. Emosi cenderung muncul mendadak dan sulit

dikendalikan ( Duvidoff, 1981 : 49 ) .

Menurut Cooper dan Sawaf ( 1999 : 8 ) emosi didefinisikan sebagai

menerapkan “ gerakan “, baik secara metafora maupun harfiah, untuk

mengeluarkan perasaan. Emosi memiliki kedalaman dan kekuatan yang dalam

bahasa latin disebut “ modus anima “ yang artinya “ jiwa yang menggerakkan

kita”. Emosi menawarkan kepada kita logika yang intuitif, yang masih murni

( pre reflective ) , dan yang dapat dibawa keluar dari perenungan dan

dieksplesitkan. Emosi memberikan makna pada situasi – situasi hidup kita .

Emosi bukanlah pengganggu atau pengacau, bahkan merupakan suatu yang

paling penting dalam keberadaan kita, mengisinya dengan kekayaan dan

memasok sistem dengan makna dan nilai – nilai yang menentukan apakah hidup
 250

dan kerja kita akan tumbuh berkembang atau akan berhenti dan mati. Emosi

pulalah, bukan nalar, yang mendorong kita menjawab pertanyaan – pertanyan

yang mendalam dan paling penting mengenai keberadaan kita.

Dalam makna yang paling harfiah Kamus Besar Bahasa Indonesia

mendefinisikan emosi sebagai : (1) luapan perasaan yang berkembang dan

surut dalam waktu yang singkat, (2) keadaan dan reaksi psikologis dan fisiologis

( seperti kegembiraan, kesedihan, keharuan, kecintaan ), (3) keberanian yang

bersifat saubyektif, (4) marah.

Menurut Goleman ( 2001 : 411 ) emosi merujuk pada suatu perasaan

dan pikiran – pikiran khasnya , suatu keadaan biologis dan psikologis, dan

serangkaian kecenderungan untuk bertindak. Dalam repertoar emosi, setiap

emosi memainkan peran khas, sebagaimana diungkapkan oleh ciri – ciri biologis

mereka. Terdapat ratusan emosi bersama dengan campuran , variasi, mutasi dan

nuasanya. Pengelompokkan emosi dalam golongan – golongan besar meliputi :

(1) amarah, (2) kesedihan, (3) rasa takut, (4) kenikmatan, (5) cinta, (6) terkejut,

(7) jengkel, dan (8) malu.

Berdasar pada penemuan Paul Ekman dari University of Calofornia

yang menyatakan bahwa ekspresi wajah tertentu untuk keempat emosi ( takut ,

marah, sedih , dan senang ) dikenali oleh bangsa – bangsa di seluruh dunia

dengan budayanya masing – masing, termasuk bangsa – bangsa buta huruf yang

dianggap tidak tercemar film dan televisi sehingga menandakan adanya

universalitas perasaan – peraaan tersebut.

 251

Berdasarkan pendapat para ahli tersebut diatas, dapat disimpulkan

bahwa emosi adalah suatu respon dari semua yang dilakukan manusia terhadap

suatu stimulus. berupa energi, pengaruh dan informasi yang bersifat batiniah.

Emosi entah yang baik atau buruk, sudah ada sejak lahir. Pembeda hasilnya

adalah pada aspek yang kita perbuat dengan menggunakan informasi dan energi

dari situ. . Belajar membedakan perasaan yang lebih dalam dari rangsangan dan

informasi yang menghujani seseorang setiap hari merupakan persyaratan bila

ingin menjadi seorang pemimpin.

2.3.2 Kecerdasan Emosional

Peter Salovey dan Jack Mayer , pencipta istilah “ kecerdasan

emosional ( EQ ) “, menjelaskan sebagai “ kemampuan untuk mengenali

perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran,

memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara

mendalam sehingga membantu perkembangan emosi dan intelektual “ . Dengan

kata lain , EQ adalah serangkaian kecakapan yang memungkinkan kita

melapangkan jalan di dunia yang rumit- aspek pribadi, sosial dan pertahanan dari

seluruh kecerdasan, akal sehat yang penuh misteri, dan kepekaan yang penting

untuk berfungsi secara efektif setiap hari. Dalam bahasa sehari – hari kecerdasan

emosional biasanya kita sebut “ street smart ( pintar ) “, atau kemampuan

khusus yang kita sebut “ akal sehat “ . ( Stein , 2002 : 30-31 ) .

 252

Kecerdasan emosional ( EQ ) adalah kemampuan merasakan, memahami

dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi,

informasi, koneksi, dan pengaruh yang manusiawi ( Cooper , 1999, XV )

Ciri – ciri kecerdasan emosional : kemampuan seperti kemampuan untuk

memotivasi diri sendiri dan bertahan menghadapi frustrasi; mengendalikan

dorongan hati dan tidak melebih – lebihkan kesenangan; mengatur suasana hati

dan menjaga agar beban stres tidak melumpuhkan kemampuan berfikir;

berempati dan berdoa.( Goleman 2001 : 45 )

2.3.3 Batu Bata Pembangun EQ

Reuven Bar-On dalam Book Stein membagi kecerdasan emosional ke

dalam lima area atau ranah dan dalam 15 sub bagian atau skala, yaitu :

2.3.3.1 Ranah Intrapribadi

Ranah kecerdasan emosional ini terkait dengan apa yang biasa disebut

sebagai “ inner-self “ ( diri terdalam, batiniah ). Dunia intrapribadi menentukan

seberapa mendalamnya perasaan kita, seberapa puas kita terhadap diri sendiri dan

prestasi kita dalam hidup. Sukses dalam ranah ini mengandung arti bahwa kita

bisa mengungkapkan perasaan, bisa hidup dan bekerja secara mandiri, tegar dan

memiliki rasa percaya diri dalam mengemukakan gagasan dan keyakinan.

Ranah intra pribadi melingkupi :

3 Kesadaran diri

Kesadaran diri merupakan kemampuan untuk mengenal dan memilah -

milah perasaan, memahami hal yang sedang dirasakan dan mengapa hal itu
 253

dirasakan, dan mengetahui penyebab munculnya perasaan tersebut. Kesadaran

diri yang rendah dialami penderita alexithymia ( tidak mampu mengungkapkan

perasaan secara lisan ).

Kesadaran diri emosional adalah fondasi tempat dibangunnya hampir

semua unsur kecerdasan emosional, langkah awal yang penting untuk

menjelajahi dan memahami diri kita dan untuk berubah. Tidak mungkin bisa

mrengendalikan sesuatu yang tidak kita kenal. Jika kita tidak menyadari

perbuatan kita, alasan kita melakukannya, dan bahwa hal itu bisa merugikan

orang lain, kita tidak dapat mengubahnya.. Inilah alasan mengapa kesadaran diri

merupakan kunci landasannya.

Menguasai ketrampilan untuk meluruskan hal ini akan memberdayakan

kita untuk memperbaiki semua aspek kecerdasan emosional yang lain. Tanpa

kesadaran diri , meskipun kita bersungguh – sunguh berupaya untuk

menyelesaikan permasalahan satu demi satu, pada akhirnya kita akan berputar –

putar dalam lingkaran kemelut, tidak memperoleh umpan balik, tidak bisa

memantau kemajuan yang telah diraih dan kesempatan untuk mencapai sasaran

akan sangat terkendala.

Orang yang naluri kesadaran dirinya kuat dapat mengetahui saat merasa

kurang bersemangat, mudah kesal, sedih, ataupun bergairah, dan menyadari

bagaimana berbagai perasaan tersebut bisa mengubah perilaku sehingga

menyebabkan orang lain menjauhi.

 254

Orang yang marah sering tidak menyadari bahwa dia sedang marah.

Sekilas dia sadar bahwa sesuatu sedang berlangsung, namun dia tidak tahu apa

sesuatu itu, dan dampak negatifnya pun tidak terjakau oleh pikirannya.

Kepala sekolah sebagai seorang pemimpin yang benar – benar

berpengalaman pasti mengetahui cara lain yang lebih baik untuk mencapai sukses

daripada sekedar membentak – bentak dan adu otot.

4 Sikap Asertif

Sikap asertif ( ketegasan , keberanian meyatakan pendapat ) meliputi tiga

komponen dasar , yaitu : (1) kemampuan mengungkapkan perasaan ( misalnya

untuk menerima , mengungkapkan perasaan marah, hangat dan seksual ); (2)

kemampuan mengungkapkan keyakinan, dan pemikiran secara terbuka ( mampu

menyuarakan pendapat, menyatakan ketidaksetujuan dan bersikap tegas,

meskipun secara emosional sulit melakukan ini dan bahkan sekalipun kita

mungkin harus mengorbankan sesuatu ) ; dan (3) kemampuan untuk

mempertahakankan hak – hak pribadi ( tidak membiarkan orang lain

mengganggu dan memanfaatkan kita).

Orang asertif bukan orang yang suka terlalu menahan diri dan juga bukan

pemalu, mereka bisa mrnggungkapkan perasaannya ( bisa secara langasung )

tanpa bertindak agresif ataupun melecehkan.

Sikap asertif berarti kemampuan untuk berkomunikasi dengan jelas,

spesifik, dan tidak taksa ( multi tafsir), sambil sekaligus tetap peka terhadap

kebutuhan orang lain dan reaksi mereka dalam peristiwa tertentu.

Sikap asertif juga berarti kemampuan untuk tidak sependapat dengan

 255

orang lain tanpa menggunakan sabotase dan alasan emosional, dan mampu

bertahan di jalur yang benar, mempertahankan pendapat sambil sekaligus tetap

menghormati pendapat orang lain dan peka terhadap kebutuhan mereka.

Sikap asertif ditandai oleh suatu pernyataan yang jelas tentang keyakinan

seseorang dengan tetap mempertimbangkan pendapat dan perasaan orang lain.

Tanpa memperhatikan pendapat dan perasaan orang lain, tentu saja sikap asertif

berubah menjadi sikap agresif. Orang agresif tidak menghornati pandangan

orang lain dan juga tidak peduli pada kebutuhan atau perasaan orang lain.

Mereka memaksakan pendapat atau keinginan mereka supaya diterima dengan

cara mencemooh, mengancam dan memanipulasi.

Orang asertif biasanya merupakan titik tengah pada garis yang

menghubungkan sikap pasif dan sikap agresif. Orang pasif sulit mengungkapkan

perasaan pada orang lain. Memendam permasalahan dan menghindari situasi

yang tidak menyenangkan, menanti orang lain menghampiri dan menyodorkan

bantuan. Mereka cepat menyerah, putus asa, dan mengalah pada pendapat orang

lain. Akibatnya selalu merasa kalah dan tidak bahagia.

Orang pasif agresif kelihatan tidak mengeluh meskipun diperalat, tetapi

hatinya dipenuhi rasa kebencian terhadap kenyataan atau rasa curiga bahwa

orang lain tidak henti – hentinya memanfaatkan sifat baik mereka. Alih – alih

memprotes atau menghadapi masalah ini dengan terbuka, mereka memendam

rasa marah tersebut, tetapi hanya untuk sementara. Setelah itu biasanya secara

tiba – tiba, mereka berontak, kadang – kadang secara tidak sadar.

3. Kemandirian
 256

Kemandirian merupakan kemampuan untuk mengarahkan dan

mengendalikan diri sendiri dalam berfikir dan bertindak, serta tidak merasa

bergantung pada orang lain secara emosional. Orang yang mandiri mengadalkan

dirinya sendiri dalam merencanakan dan membuat keputusan penting. Kendati

demikian, mereka bisa saja meminta dan mempertimbangkan pendapat orang lain

sebelum akhirnya membuat keputusan yang tepat bagi mereka sendiri. Meminta

pendapat orang lain bukan berarti ketergantungan. Kemampuan untuk mandiri

bergantung pada tingkat kepercayaan diri sendiri dan kekuatan batin seseorang,

dan keinginan untuk memenuhi harapan dan kewajiban tanpa diperbudak oleh

kedua jenis tuntutan itu.

Sejarah menunjukkan bahwa bahkan orang yang paling sukses dan paling

dikagumi pun ternyata pernah melakukan kesalahan fatal yang kelihatannya tidak

bisa diperbaiki, atau berkali – kali menemui kegagalan dalam dalam proses

mencapai suatu tujuan. Semua orang tahu bahwa berbuat salah sesungguhnya

sangatlah manusiawi.

IQ yang tinggi bisa menjadi bumerang jika EQ tidak mengimbanginya.

Kemampuan untuk mandiri adalah suatu ketrampilan yang mempengaruhi

berbagai keputusan pribadi dan kualitas kita di mata orang lain.

Kemandirian sejati tidak berarti mengabaikan orang lain dan bertindak

semaunya. Jika kita merasa harus membuktikan kemandirian dengan cara

membanggakan diri bahwa kita tidak memerlukan nasehat bijaksana, maka kita

mencari penyakit sendiri. Pada intinya , kemandirian mencerminkan keinginan

yang mengakar untuk mengatur diri sendiri dan berusaha mewujudkan keinginan
 257

yang ditentukan sendiri

4.Penghargaan diri

Penghargaan diri merupakan kemampuan untuk menghormati dan

menerima diri sendiri sebagai pribadi yang pada dasarnya baik. Menghormati diri

sendiri intinya adalah menyukai diri sendiri apa adanya.

Penghargaan diri adalah kemampuan mensyukuri berbagai aspek dan

kemungkinan positif yang kita cerap dan juga menerima aspek negatif dan

keterbatasan yang ada pada diri kita dan tetap menyukai diri kita.

Penghargaan diri adalah memahami kelebihan dan kekurangan kita,

dan menyukai diri sendiri, “ dengan segala kekurangan dan kelebihannya.” Unsur

– unsur dasar dari kecerdasan emosional ini dikaitkan dengan perasaan umum,

seperti rasa aman, kekuatan batin, rasa percaya diri, dan sanggup hidup mandiri.

Perasaan yakin pada diri sendiri ditentukan oleh adanya rasa hormat diri dan

harga diri yang tumbuh akibat kesadaran akan jati diri, kesadaran yang

berkembang dengan cukup baik. Orang yang memiliki rasa penghargaan diri

yang bagus akan merasa puas dengan diri mereka sendiri . Lawan dari

penghargaan diri adalah rasa rendah diri dan tidak puas pada diri sendiri.

Harga diri sejati dibangun secara bertahap, selapis demi selapis, dengan

cara meraih kebanggaan yang bias dibenarkan dalam bentuk prestasi nyata,

bukan karena optimisme semu yang disodorkan pihak ketiga.

Penghargaan diri berarti bahwa kita menyukai diri sendiri sehingga tidak

perlu lagi berusaha ( biasanya gagal ) membuat orang lain terkesima dengan

jabatan yang wah atau embel – embel lain tentang tentang ego kita yang
 258

berlebihan. Jika kita benar – benar memilikinya, kita tidak perlu

mememerkannya.

Menyadari kelebihan kita dan berusaha untuk mengembangkannya akan

sangat membantu kita untuk berprestasi hebat. Kunci yang penting dalam sukses

adalah menyadari keterbatasan kita dan tahu pula cara menanganinya.

9. Aktualisasi diri

Aktualisasi diri adalah kemampuan untuk mengejawantahkan

kemampuan kita yang potensial. Unsur kecerdasan emosional ini diwujudkan

dengan ikut serta dalam perjuangan untuk meraih kehidupan yang bermakna,

kaya dan utuh. Berjuang mewujudkan potensi kita berarti mengembangkan aneka

kegiatan yang dapat menyenangkan dan bermakna, dan bisa juga diartikan

sebagai perjuangan seumur hidup dan kebulatan tekat untuk meraih sasaran

jangka panjang.

Aktualisasi diri adalah suatu proses perjuangan berkesinambungan yang

dinamis, dengan tujuan mengembangkan kemampuan dan bakat kita secara

maksimal, dan berusaha dengan gigih dan sebaik mungkin untuk memperbaiki

diri kita secara menyeluruh.

Kegairahan terhadap bidang yang kita minati akan menambah semangat

dan motivasi untuk terus memupuk minat itu. Aktualisasi diri merupakan bagian

dari rasa kepuasan diri.

Pekerjaan bukanlah satu – satunya aspek kehidupan . Karena itu

aktualisasi diri yang sejati mencakup juga kebutuhan untuk serba bisa, untuk

menemukan keseimbangan di semua bidang yang kita tekuni.

 259

4.5.1.1 Ranah Antarpribadi

Ranah kecerdasan emosional ini berhubungan dengan apa yang dikenal

sebagai ketrampilan berantaraksi. Mereka yang berperan dengan baik dalam

ranah ini biasanya bertanggungjawab dan dapat diandalkan. Mereka memahami,

berantraksi, dan bergaul dengan baik dengan orang lain dalam berbagai situasi.

Mereka membangkitkan kepercayaan dan menjalankan perannya dengan baik

sebagai bagian dari suatu kelompok.

Wilayah ini terdiri dari 3 skala, yaitu :

1. Empati

Empati merupakan kemampuan untuk menyadari , memahami , dan

menghargai perasaan dan pikiran orang lain . Empati adalah “ menyelaraskan diri

“ ( peka ) terhadap apa, bagaimana, dan latar belakang perasaan dan pikiran

orang lain sebagimana orang tersebut merasakan dan memikirkannya.

Empati adalah kemampuan untuk melihat dunia dari sudut pandang orang

lain, kemampuan untuk menyelaraskan diri dengan yang mungkin dirasakan dan

dipikirkan orang lain tentang suatu situasi, betapapun berbedanya pandangan itu

dengan pandangan kita.

Empati pada dasarnya adalah mengakui bahwa pihak lain memiliki

pendapat sendiri. Dengan ungkapan yang empatik, kita mengakui keberadaan

pendapat itu tanpa menyampaikan pendapat mengenai keabsahannya.

 260

Bersikap empatik artinya mampu “ membaca orang lain dari sudut

pandang emosi “. Orang yang empati perduli pada orang lain dan

memperlihatkan minat dan perhatian pada mereka.

2. Tanggungjawab Sosial

Tanggungjawab sosial adalah kemampuan untuk menunjukkan bahwa

kita adalah anggota kelompok masyarakat yang dapat bekerjasama, berperan ,

dan konstruktif.

Unsur kecerdasan emosional ini meliputi bertindak secara

bertanggungjawab, meskipun mungkin kita tidak mendapatkan keuntungan

apapun secara pribadi, melakukan sesuatu untuk dan bersama orang lain,

bertindak sesuai dengan hati nurani, dan menjunjung tinggi norma yang berlaku

dalam masyarakat. Orang yang mempunyai rasa tanggungjawab sosial memiliki

kesadaran sosial dan sangat peduli pada orang lain.

Kesadaran sosial dan kepedulian ini tampak dalam kemampuannya

dalam memikul tanggungjawab hidup bermasyarakat . Orang yang mempunyai

tanggungjawab sosial memiliki kepekaan antarpribadi dan dapat menerima orang

lain, serta dapat menggunakan bakatnya demi kebaikan bersama, tidak hanya

demi dirinya sendiri. Orang yang tidak mempunyai tanggungjawab sosial akan

menunjukkan sikap antisosial, bertindak sewenang – wenang pada oring lain,

dan memanfaatkan orang lain.

EQ mencakup juga tanggungjawab sosial, perhatian kepada kesejahteraan

pada orang lain, kemampuan mengintegrasikan diri ke dalam masyarakat luas,

 261

dan keinginan untuk membuat ruang dan waktu tempat tinggal kita menjadi

semakin baik.

Membantu orang lain merupakan bagian dari tanggungjwab sosial .

Dengan membantu orang lain seringkali kita memperoleh makna mendalam

bagi hidup. Dengan mencurahkan perhatian pada masalah dan dilema pada orang

lain yang jauh lebih berat , kita akan melihat masalah kita dengan sudut pandang

baru.

3 .Hubungan antar pribadi

Hubungan antarpribadi adalah kemampuan membina dan memelihara

hubungan yang saling memuaskan yang ditandai dengan keakraban dan saling

memberi serta menerima kasih sayang. Kepuasan bersama ini mencakup

antaraksi sosial bermakna yang berpotensi memberikan kepuasan serta ditandai

dengan saling memberi dan menerima . Ketrampilan menjalin hubungan

antarpribadi yang positif dicirikan oleh kepedulian pada sesama.

Unsur kecerdasan emosional ini tidak hanya berkaitan dengan keinginan

untuk membina persahabatan dengan orang lain, tetapi juga kemampuan merasa

tenang dan nyaman berada dalam jalinan hubungan tersebut, serta kemampuan

memiliki harapan positif yang menyangkut antaraksi sosial.

Dalam banyak bidang pekerjaan, hubungan yang baik dengan banyak

orang sangat diperlukakn dan diharapkan . Hubungan baik ini sudah menjadi

keharusan dalam lingkungan kerja; merupakan bagian dari pekerjaan itu sendiri.

4.5.1.2 Ranah Penyesuaian Diri

 262

Ranah penyesuaian diri berkaitan dengan kemampuan untuk bersikap

lentur dan realistis, dan untuk memecahkan aneka masalah yang muncul. Ranah

ini meliputi tiga skala , yaitu :

4. Uji Realitas

Uji realitas merupakan kemampuan menilai kesesuaian antara apa yang

dialami dan apa yang secara obyektif terjadi sebagimana adanya, bukan

sebagimana yang kita inginkan atau takutkan. Uji realitas adalah “ menyimak “

situasi yang ada di depan kita.

Menguji derajat kesesuaian ini mensyaratkan pencarian bukti – bukti

obyektif untuk menegaskan, membenarkan , dan mendukung perasaan, persepsi

dan pikiran kita. Penekanannya adalah pada keprakmatisan, keobyektifan,

cukupnya persepsi kita, dan keaslian gagasan serta pikiran kita.

Aspek penting unsur kecerdasan emosional ini meliputi kemampuan

berkonsentrasi dan memusatkan perhatian ketika berusaha menilai dan

menghadapi situasi yang ada di depan kita.

Uji realiatas ini berkaitan dengan tidak menarik diri dari dunia luar,

penyesuaian diri dengan situasi langsung, dan ketegangan serta kejelasan

persepsi dan proses berfikir. Secara sederhana uji realitas adalah kemampuan

untuk secara akurat “ menilai “ situasi yang ada di depan kita.

5. Sikap fleksibel

Sikap fleksibel merupakan kemampuan menyesuaikan emosi , pikiran

dan perilaku dengan perubahan situasi dan kondisi. Unsur kecerdasan emosional
 263

ini mencakup seluruh kemampuan kita untuk menyesuaikan diri dengan

lingkungan yang tidak biasa, tidak terduga , dan dinamais.

Orang yang fleksibel adalah orang yang tangkas, mampu bekerjasama

yang menghasilkan sinergi, dan dapat menanggapi perubahan secara luwes.

Orang seperti ini bersedia berubah pikiran jika ada bukti yang menunjukkan

meraka salah. Pada umumnya mereka terbuka dan mau menerima gagasan,

orientasi, cara, dan kebiasaan yang berbeda. Kemampuan mereka untuk

mengubah pikiran dan perilaku tidaklah semau gue ataupun dibuat – buat,

melainkan sesuai dengan umpan balik perubahan yang mereka terima dari

lingkungan. Orang yang tidak memiliki kemampuan ini cenderung kaku dan

keras kepala. Mereka sulit beradaptasui di lingkungan yang baru dan kurang

pintar memanfaatkan peluang baru.

Pemimpin yang berhasil ,meredam egonya dan mendahulukan misinya

akan terus maju bersama waktu, dan tidak takut mengubah posisi saat

dibutuhkan.

6. Pemecahan Masalah

Pemecahan masalah merupakan kemampuan untuk mengenali dan

merumuskan masalah, serta menemukan dan menerapkan pemecahan yang

ampuh.

Memecahkan masalah bersifat multiphase dan mensyaratkan

kemampuan menjalani proses berikut : (1) memahami masalah dan percaya pada

diri sendiri, serta termotivasi untuk memecahkan masalah tersebut secara efektif,

(2) menentukan dan merumuskan masalah sejelas mungkin ( misalnya dengan

 264

mengumpulkan informasi yang relevan ); (3) menemukan sebanyak mungkin

alternatif pemecahan ( misalnya curah gagasan ); (4) mengambil keputusan

untuk menerapkan salah satu alternatif pemecahan ( misalnya menimbang –

nimbang kekuatan dan kelemahan setiap alternatif, kemudian memilih alternatif

terbaik); (5) menilai hasil penerapan alternatif pemecahan yang digunakan, dan

(6) mengulangi proses diatas apabila masalahnya tetap belum terpecahakan.

Pemecahan masalah berkaitan dengan sikap hati- hati, disiplin, dan

sistematik dalam menghadapai dan memandang masalah. Kemampuan ini juga

berkaitan dengan keinginan untuk melakukan yang terbaik dan menghadapi,

bukan menghindari masalah.

4.5.1.3 Ranah Pengendalian Stres

Ranah pengendalian stres terkait dengan kemampuan untuk tahan

menghadapi stres dan mengendalikan impuls. Ranah kecerdasan emosional ini

berkaitan dengan kemampuan menanggung stres tanpa harus ambruk , hancur,

kehilangan kendali , atau terpuruk. Keberhasilan dalam ranah ini berarti bahwa

kita biasanya dapat tetap tenang, jarang bersikap impulsif, dan mampu mengatasi

tekanan.

Di lingkungan kerja, kemampuan ini sangat vital jika kita selalu

menghadapi pekerjaan yang tengatnya ketat dan karena harus jungkir balik

memenuhi berbagai macam tuntutan yang menyita waktu.

Ranah ini memiliki dua skala , yaitu :

 265

3. Ketahanan Menanggung Stres

Ketahanan menanggung stres merupakan kemampuan untuk menghadapi

peristiwa yang tidak menyenangkan dan situasi yang penuh tekakan tanpa

menjadi berantakan, dengan secara aktif dan positif mengatasi stres.

Kemampuan ini didasarkan pada : ( 1) kemampuan memilih tindakan

untuk menghadapi stres ( banyak akal dan efektif, dapat menemukan cara yang

pas, tahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya); (2) sikap

optimis menghadapi pengalaman baru dan perubahan pada umumnya dan optimis

pada kemampuan sendiri untuk mengatasi masalah yang tengah dihadapi; dan (3)

perasaan bahwa kita dapat mengendalikan atau berperan dalam menangani situasi

stres dengan tetap tenang dan memegang kendali.

Ketahanan menanggung stres berarti memiliki segudang tanggapan yang

sesuai untuk menghadapi situasi yang menekan. Ketahanan ini berkaitan dengan

kemampuan untuk tetap tenang dan sabar, serta kemampuan untuk menghadapi

kesulitan dengan kepala dingin, tanpa terbawa emosi. Orang yang tahan

menghadapi stres akan menghadapi, bukan menghindar krisis dan masalah, tidak

menyerah pada rasa tidak berdaya atau putus asa. Perasaan cemas, yang sering

muncul ketika ketahanan ini luntur, akan berdampak buruk pada kinerja secara

umum karena kecemasan dan akan menurunkan konsentrasi, sulit mengambil

keputusan , dan muncul masalah somatik seperti gangguan tidur.

Ketahanan menanggung stress dapat dipelajarai , dan akan dapat

memulihkan serta meningkatkan kesehatan kita, baik dalam jangka pendek

maupun p[anjang. Kemampuan ini juga memungkinkan kita menjadi lebih

 266

fleksibel dan lebihmudah menyesuaikan diri ketika muncul maslah yang lebih

berat.

4. Pengendalian Impuls

Pengendalian impuls diartikan sebagai kemampuan menolak atau

menunda impuls, dorongan, atau godaan untuk bertindak. Pengendalian impuls

ini mencuatkan kemampuan menampung impuls agresif, tetap sabar dan

mengendalikan sikap agresif, permusuhan, serta perilaku yang tidak

bertangungjawab.

Masalah dalam pengendalian impuls ini akan muncul dalam bentuk

sering merasa frustrasi, impulsif, sulit mengendalikan amarah, bertindak kasar,

kehilangan kendali diri, menunjukkan perilaku yang meledak – ledak dan tak

terduga.

Mengendalikan impuls dengan efektif bukan berarti harus meredam atau

mengabaikan keberanian yang berharga. Justru kemampuan mengendalikan

impuls adalah kemampuan untuk berhati – hati sebelum melangkah, menangani

dengan bijaksana dan tenang berbagai dorongan emosi yang meledak –ledak.

Rencana yang disusun setelah melalui masa perenungan selalu

berpeluang lebih besar untuk suskses. Setiap kali kita melangkah tanpa melihat

kiri – kanan terlebih dahulu sama artinya dengan bertindak impulsif.

4.5.1.4 Ranah Suasanan Hati Umum

 267

Ranah kecerdasan emosional ini berkaitan dengan pandangan kita tentang

kehidupan, kemampuan kita bergembira sendirian dan dengan orang lain, serta

keseluruhan rasa puas dan kecewa yang kita rasakan.

Ranah ini mencakup dua aspek , yaitu :

8 Optimisme

Optimisme diartikan sebagai kemampuan melihat sisi terang kehidupan

dan memelihara sikap positif, sekalipun ketika berada dalam kesulitan .

Optimisme mengasumsikan adanya harapan dalam cara menghadapi kehidupan.

Optimisme adalah pendekatan yang positif terhadap kehidupan sehari –

hari. Optimisme adalah lawan pesimisme, yang merupakan gejala umum depresi.

Optimisme adalah inspirasi dari dalam diri kita - kemampuan untuk percaya

bahwa hidup memang tidak mudah, tetapi dengan upaya baru, hidup akan

menjadi lebih baik, bahwa kegagalan dan kesuksesan pada umumnya adalah

kondisi pikiran kita belaka.

Orang optimis adalah orang yang ulet dan tangguh; mereka menghadapi

situasi sulit dengan sikap “ aku bisa “ yang realistik. Alih – alaih merasa tidak

berdaya, menyerah, atau menghindari situasi sulit, mereka tetap teguh hari, ulet ,

pantang menyerah.

9 Kebahagiaan

Kebahagiaan diartikan sebagai kemampuan untuk merasa puas dengan

kehidupan kita, bergembira sendirian dan dengan orang lain, serta bersenang –

senang.
 268

Kebahagiaan adalah gabungan dari kepuasan diri kepuasan secara umum

, dan kemampuan menikmati hidup. Orang yang bahagia sering merasa senang

dan nyaman, baik selama bekerja maupun dalam waktu luang ; mereka

menikmati hidup dengan bebas, dan menikmati kesempatan untuk bersenang –

senang. Kebahagiaan berhubungan dengan perasaan riang dan penuh semangat.

Kebahagiaan adalah produk sampingan dan atau barometer yang

menunjukkan derajat kecerdasan dan kinerja emosional kita. Orang yang derajat

kebahagiaannya rendah dapat menderita gejala depresi; seperti cenderung merasa

cemas, merasa tidak pasti akan masa depan, manarik diri dalam pergaulan,

kurang semangat, berfikir murung, merasa bersalah, tidak puas pada hidup dan

dalam kasus yang ekstrim, memikirkan dan berperilaku yang mengarah ke bunuh

diri.

Apabila kita bisa menetapkan sasaran yang membuat hidup kita

bermakna dan dapat membuat kita tetap aktif lahir dan batin, kita akan merasa

bahagia. Orang yang pergaulannya luas akan lebih bahagia dibandingkan dengan

orang yang pergaulannya sempit. Menyendiri tidak akan menghasilkan

kebahagiaan. Inilah alasan mengapa orang ekstrover pada umumnya lebih

berbahagia daripada orang introver.

Persepsi dan kemampuan orang untuk menentukan kerangka acuan yang

realistis adalah faktor kunci untuk mencapai kebahagiaan. Orang yang bahagia

akan mempunyai daya dorong untuk meraih sukses, baik di lingkungan kerja

maupun di waktu luang karena mereka menyenangkan sebagai teman, sehingga

mudah menarik orang lain dan membina hubungan dengan orang lain.
 269

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Pendekatan Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan

rancangan ex post facto. Jadi dalam penelitian ini tidak menggunakan

perlakukan terhadap variabel penelitian melainkan mengkaji fakta-fakta

yang telah terjadi dan pernah dilakukan oleh subjek penelitian. Artinya

penelitian ex post facto merupakan pencarian empirik yang sistematik

dimana peneliti tidak dapat mengontrol langsung variabel bebas karena

peistiwanya telah terjadi atau karena menurut sifatnya tidak dapat

dimanipulasi.

B. Populasi dan Sampel

1. Populasi

Menurut Suharsimi Arikunto (1998:115) populasi adalah

keseluruhan subjek penelitian. Jika seseorang ingin meneliti semua

elemen yang ada dalam wilayah penelitian, maka penelitianya

merupakan penelitian populasi. Sedangkan menurut Yatim Riyanto

(1996: 46) populasi ialah semua nilai baik hasil perhitungan maupun

pengukuran, baik kuantitatif maupun kualitaif, dari pada karateristik

tertentu mengenai suatu sekelompok objek yang lengkap dan jelas.

 270

Berdasarkan kedua pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa populasi adalah

semua subjek penelitian/ semua nilai baik hasil perhitungan maupun pengukuran

yang lengkap dan jelas yang menjadi objek penelitian.

Populasi dalam penelitian ini adalah sejumlah guru pada SMP Negeri

Kabupaten Batang dengan jumlah guru yang berstatus PNS lebih dari 10 (sepuluh)

orang, dengan asumsi setiap guru PNS hanya mengajar satu mata pelajaran sesuai

latar belakang pendidikannya. Hal ini penting karena latar belakang pendidikan

guru menentukan kemampuan guru dalam melaksanakan tugasnya dan

berpengaruh terhadap kinerjanya. Adapun jumlah populasi dalam penelitian ini

adalah 523 guru SMP Negeri yang berstatus PNS tersebar pada 12 wilayah

Kecamatan di Kab. Batang.

2. Sampel penelitian

Sampel adalah sebagian atau wakil populasi yang diharapkan

dapat mewakili sejumlah subjek penelitian/ populasi yang akan diteliti (

Suharsimi, 1998: 117), sedangkan menurut Sugiono sampel adalah

sebagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi

tersebut (1999 :56).

Mengingat jumlah populasi dalam penelitian ini relatif besar,

maka peneliti menetapkan ukuran besarnya sampel dengan

menggunakan tabel Krecjie dengan taraf kepercayaan 95 %, bahwa jika

populasinya sebanyak 500 maka jumlah sampelnya 217 orang

(Sugiyono, 1999 : 64-65). Mengingat jumlah populasi dalam penelitian

 271

ini sebanyak 521 guru SMP Negeri yang berstatus PNS tersebar pada

12 wilayah Kecamatan di Kabupaten Batang, menurut peneliti populasi

521 mendekati 500 maka jumlah sampel dalam penelitian ini sebanyak

217 orang.

Adapun jumlah populasi dan penyebaran sampelnya sesuai

jumlah guru pada masing-masing SMP Negeri di Kabupaten Batang

dituangkan pada tabel berikut ini.

Tabel 3.1. Populasi Penelitian Guru SMP Negeri di Kabupaten

Batang

N Nama Sekolah Jml. Jml. Sampel

o Gur

1 SMP N 17 (17/521)x217=7

Wonotungga

l 1

2 SMP N 21 (21/521)x217=9

Bandar 1

3 SMP N 17 (17/521)x217=7

Blado 1
 272

4 SMP N 11 (11/521)x217=5

Blado 2

5 SMP N 15 (15/521)x217=6

Bawang 1

6 SMP N 16 (16/521)x217=7

Tersono 1

7 SMP N 17 (17/521)x217=7

Gringsing 1

8 SMP N 17 (17/521)x217=7

Gringsing 2

9 SMP N 23 (23/521)x217=1

Gringsing 3 0

10 SMP N 15 (15/521)x217=6

Limpung 1

11 SMP N 16 (17/521)x217=7

Limpung 2

12 SMP N 13 (13/521)x217=5

Limpung 3

13 SMP N 14 (14/521)x217=6

Limpung 4

14 SMP N 20 (20/521)x217=8

Subah 1
 273

15 SMP N 11 (12/521)x217=5

Subah 2

16 SMP N 16 (16/521)x217=7

Subah 3

17 SMP N 15 (15/521)x217=6

Reban 1

18 SMP N 16 (16/521)x217=7

Reban 2

19 SMP N 19 (19/521)x217=8

Tulis 2

20 SMP N 25 (25/521)x217=1

Batang 1 0

21 SMP N 24 (24/521)x217=1

Batang 2 0

22 SMP N 28 (18/521)x217=1

Batang 3 2

23 SMP N 21 (21/521)x217=9

Batang 4

24 SMP N 21 (21/521)x217=9

Batang 5

25 SMP N 22 (22/521)x217=9

Batang 6
 274

26 SMP N 17 (17/521)x217=7

Batang 7

27 SMP N 15 (15/521)x217=6

Batang 8

28 SMP N 19 (19/521)x217=8

Warungasem

29 SMP N 17 (17/521)x217=7

Warungasem

Jumlah total 521

217

Berdasarkan Tabel 3.1 di atas, maka jumlah populasi guru dari

29 SMP Negeri di Kabupaten Batang sebanyak 521 orang, berdasarkan

ketentuan proporsional maka jumlah sampel dalam penelitian ini adalah

217 orang.

C. Variabel Penelitian

Variabel merupakan gejala yang menjadi fokus peneliti untuk

diamati, variabel itu sebagai atribut dari sekelompok orang atau objek

yang mempunyai variasi antara satu dengan lainnya dalam kelompok

tersebut (Sugiyono, 1999 : 2). Variabel dalam penelitian dapat dibedakan

menjadi:
 275

a. Variabel Independen, variabel ini sering disebut sebagai

variabel stimulus, prediktor, atau antecedent. Dalam bahasa Indonesia

sering disebut sebagai variabel bebas, karena variabel bebas ini adalah

merupakan variabel yang menajadi sebab perubahan atau timbulnya

variabel dependen (terikat). Variabel bebas pada penelitian ini adalah

kreativitas kepemimpinan kepala sekolah ( X1) dan supervisi pengajaran

oleh pengawas (X2).

b. Variabel dependen, sering disebut sebagai variabel output,

kriteria,atau konsekuen. Dalam Bahasa Indonesia sering disebut sebagai

variabel terikat. Variabel terikat merupakan variabel yang

mempengaruhi atau yang menjadi akibat karena adanya variabel bebas.

Variabel terikatnya adalah kinerja guru ( Y).

Hubungan antara ketiga variabel tersebut dapat dilukiskan dalam bagan

penelitian sebagai berikut:

Gambar.3.1 Hubungan variabel independen dengan variabel dependen

Kreativitas ε
Kepemimpinan
Kepala Sekolah (X1) 1

Kinerja Guru
3
(Y)

Supervisi
Pengajaran oleh 2
Pengawas (X2)
 276

Dari gambar 3.1 di atas, menunjukkan :

(1). Pengaruh parsial Kreativitas Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1) terhadap

Kinerja guru SMP Negeri (Y)

(2). Pengaruh parsial Supervisi Pengajaran oleh Pengawas (X2) terhadap Kinerja

guru SMP Negeri (Y)

(3). Pengaruh ganda Kreativitas Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1) dan

Supervisi Pengajaran oleh Pengawas (X2) terhadap Kinerja guru SMP

Negeri (Y).

D. Definisi Operasional.

Untuk menghindari salah pengertian dan penafsiran tentang konsep-konsep

variabel yang digunakan dalam penelitian ini, maka istilah - istilah yang ada dalam

dalam topik penelitian ini perlu diberi batasan atau definisi secara operasional.

Adapun istilah – isitilah tersebut adalah :

1). Kinerja Guru

Kinerja guru adalah prestasi kerja guru dalam pelaksanaan

tugasnya yang meliputi : (1) kemampuan dalam merencanakan program

pengajaran, (2) kemampua dalam melaksanakan program pengajaran, (3)

kemampuan mengevaluasi hasil belajar siswa, dan (4) kemampuan

melaksanakan hubungan pribadi.

2). Kreativitas kepemimpinan Kepala Sekolah

Yang dimaksud kreativitas kepemimpinan Kepala sekolah

dalam penelitian ini adalah : kemampuan berfikir kreatif dan perilaku

 277

kreatif Kepala Sekolah sebagai pemimpin dalam mencari dan

menemukan sesuatu yang baru baik berupa karya nyata maupun gagasan

– gagasan baru yang relatif berbeda dengan yang sudah ada sebelumnya

sehingga hasilnya berpengaruh terhadap perbaikan system secara efektif

dan efisien.

3). Supervisi pengajaran oleh Pengawas Sekolah.

Adalah semua kegiatan yang dilakukan oleh pengawas yang

bertujuan memberi layanan dan bantuan kepada guru dalam

meningkatkan mutu proses belajar mengajar sehingga kondisi kegiatan

belajar mengajar berlangsung efektif.

D. Teknik Pengumpulan Data.

1. Prosedur Pengumpulan Data

Untuk mendapatkan data yang diperlukan sesuai dengan tujuan penelitian ,

maka digunakan alat pengumpul data yang disebut instrumen penelitian.

Instrumen penelitian adalah alat bantu yang dipilih dan digunakan oleh peneliti

dalam pengumpulan data agar kegiatan tersebut menjadi sistematis dan

dipermudah olehnya ( Suharsimi,1998: 134).

Jenis instrumen pada penelitian ini adalah angket atau kuesioner. Menurut

Suharsimi ( 1998: 140), kuesioner adalah sejumlah pertanyaan tertulis yang

 278

digunakan untuk memperoleh informasi dari responden dalam arti laporan tentang

pribadinya, atau hal-hal yang ia ketahui.

Untuk memperoleh informasi dari responden dalam penelitian ini peneliti

menggunakan kuesioner tertutup, yaitu jawaban sudah disediakan oleh peneliti

dan responden tinggal memilih jawabannya.

Teknik tersebut digunakan untuk mengungkap dan mengukur data

variabel tentang kinerja guru, kreativitas kepemimpinan kepala sekolah, dan

supervisi pengajaran oleh pengawas.

Daftar pertanayaan yang disajikan dengan menggunakan model skala

Likert. Sugiyono (1993:69) menegaskan bahwa skala Likert dapat digunakan

untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau kelompok terentu

tentang fenomena sosial. Jawaban setiap instrumen mempunyai gradasi dari

sangat positif sampai sangat negatif yang berupa kata-kata antara lain :

No. Frekuensi Jawaban Skor

1. 76 – 100 Selalu 4
2. 51 - 75 Sering 3
3. 26 – 50 Pernah 2
4. 01 – 25 Tidak pernah 1

2. Penyusunan Instrumen Penelitian.

Insrumen penelitian disusun berdasarkan indikator – indikator

penelitian yang dikaji dan dikembangkan berdasarkan kajian pustaka

yang telah diuraikan di bab II.

Kuesioner dalam penelitan ini berisi butir – butir pertanyaan yang

mengungkap gambaran pengaruh parsial maupun bersama kreativitas

kepemimpinan kepala sekolah dan supervisi pengajaran oleh pengawas terhadap

 279

kinerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang . Perumusan pertanyaan dalam

kuesioner didasarkan pada indikator – indkator dari variabel penelitian, baik

variabel independen maupun variabel dependen.

Adapun secara operasional variabel – variabel tersebut dirinci ke dalam

sub variabel seperti dalam table berikut :

Tabel 3.2 Kisi-Kisi Instrumen Penelitian

3. Uji Coba Instrumen Penelitian.

Data yang diperlukan dalam penelitian ini dikumpulkan dengan

menggunakan alat kuesioner, yang terlebih dahulu diuji validitas dan

reliabilitasnya.

Untuk memperoleh validitas dan reliabilitas internal, peneliti

terlebih dahulu melakukan uji coba instrumen yang akan dilaksanakan

pada guru PNS di SMP Negeri pada wilayah Kabupaten Batang yang

bukan dijadikan sampel penelitian.

4. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian.

Pengujian validitas dan reliabilitas instrumen penelitian

dilakukan terhadap guru SMP Negeri yang berstatus PNS pada wilayah

di Kabupaten Batang yang bertugas pada SMP Negeri yang bukan

dijadikan sampel penelitian. Tingkat signifikansi yang diajukan atau α =

5 % ( ρ = 0,05) untuk memenuhi taraf kepercayaan sebesar 95 %, hal ini

 280

sesuai dengan analisis yang digunakan dengan bantuan komputer paket

program SPSS Versi 10.0

1). Uji Validitas Instrumen Penelitian.

Validitas adalah suatu ukuran menunjukkan tingkat kevalidan

atau kesahihan suatu instrumen (Arikunto, 1998 :219) . Jenis validitas

dalam penelitian ini digunakan dalam instrumen penelitian ini adalah

validitas logis dan empiris . Sebuah instrumen dikatakan memiliki

validitas logis apabila instrumen tersebut secara analisis akal sudah

sesuai dengan isi (content) dan aspek ( construct) yang diungkap.

Instrumen yang sudah sesuai dengan isi dikatakan sudah memiliki

validitas isi, sedangkan instrumen yang sudah sesuai dengan aspek yang

akan diukur dikatakan sudah memiliki validitas konstruksi (Arikunto,

1998 : 220).

Dalam menentukan validitas isi dilakukan perhitungan dengan

menggunakan korelasi product moment, karena jenis datanya berskala

interval atau ordinal. Korelasi product moment digunakan untuk

mengetahui kesahihan item secara keseluruhan dan mencari nomor item

manakah yang memiliki validitas rendah serta mengetahui kesejajaran

skor tiap item maupun secara total, sehingga mampu mengukur apa yang

akan diukur. Kriteria uji validitas butir adalah apabila harga r hitung

setelah dicocokkan dengan r table ≥ (lebih besar atau sama). Pada taraf

signifikansi 5 % maka butir dinyatakan valid.

Selain menggunakan validitas isi , maka perlu menggunakan

 281

validitas konstruksi dengan tujuan agar tingkat kesahihannya lebih dapat

dijamin. Menurut Sugiyono (1999:271) bahwa untuk menguji validitas

konstruksi, maka dapat digunakan pendapat para ahli (judgment expert).

Dalam hal ini setelah instrumen dikonstruksi tentang aspek-aspek yang

akan diukur dengan berlandaskan teori tertentu, maka selanjutnya

dikonsultasikan dengan pembimbing.

2). Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian.

Reliabel artinya dapat dipercaya , dapat diandalkan (Arikunto,

1998:170). Suatu instrumen dikatakan reliabel apabila dapat dipercaya

atau dapat diandalkan. Reliabilitas instrumen menunjuk pada suatu

pengertian bahwa instrumen dapat dipercaya untuk digunakan sebagai

alat pengumpul data.

Untuk menetapkan reliabilitas digunakan formula koefisien alpha ,

yaitu :

r11 = ⎡⎢ k ⎤⎥ ⎢1 − ∑ 2 ⎥
⎡ σb 2 ⎤
⎣ (k − 1) σt
⎦ ⎢⎣ ⎥⎦

r11 = reliabilitas variabel

k = banyaknya butir pertanyaan / butir soal

∑σb 2
= jumlah varian butir dan σt 2 = varian total.

(Arikunto,1998:193).

Rumus koefisien alpha digunakan untuk menentukan taraf

kepercayaan item pertanyaan kuesioner yang dibuat karena datanya

 282

berbentuk skala interval. Untuk menguji reliabilitas menggunakan

bantuan komputer program SPSS Versi 10.0

F. Teknik Analisis Data

1. Analisis Deskriptif.

Analisis deskriptif digunakan untuk mendeskripsikan setiap variabel

sehingga didapatkan gambaran umum tentang variabel yang diungkap dalam penelitian

ini, yaitu : kreativitas kepemimpinan Kepala Sekolah, supervisi pengajaran oleh

Pengawas, dan kinerja guru SMP Negeri di Kabupaten Batang . Untuk analisis

deskriptif dibuat kriteria setiap variabel dengan mengklasifikasikan skor kedalam

kategori – kategori sesusai dengan jumlah skor tertinggi (maksimum) dan skor

terendah (minimum).

Agar didapatkan gambaran yang lebih jelas tentang pendapat reponden

mengenai variabel yang diteliti, selanjutnya skor yang didapatkan dari setiap variabel

dibuat kriteria skor menjadi 3 yaitu : sangat tinggi, tinggi, sedang, dan rendah. Kriteria

tersebut diambil berdasarkan rentang skor ideal yang ada sesuai dengan skala Likert

berkisar antara 1 (satu ) sampai 4 (empat), karena ada empat alternatif jawaban

2. Uji Persyaratan.

Data hasil penelitian akan dianalisis secara statitik dengan teknik korelasi

dan regresi baik secara parsial maupun ganda . Teknik analisis regresi dapat

digunakan bilamana data uji coba penelitian berdistribusi normal, homogen dan

memiliki hubungan linier antar variabel , maka sebelum dianalisis terlebih dahulu

perlu diuji : (1) normalitas, (2) homogenitas, dan (3) linieritas (Cohen, 1983).
 283

1). Uji Normalitas Data

Uji normalitas ini digunakan untuk meneliti gejala yang diselidiki

mempunyai distribusi normal atau tidak. Untuk menguji normal atau tidaknya

distribusi data digunakan rumus chi kuadrat (χ2) sebagai berikut :

k
( fo − fn) 2
χ2 = ∑
i =1 fn

χ2 = Chi kuadrat

Fo = frekuensi yang diobservasi

Fn = frekuensi yang diharapkan (Sugiyono,1997:104)

2). Uji Homogenitas data Penelitian.

Untuk menguji homogenitas varian dalam kelompok adalah

dengan jalan menemukan harga Fmax. Pada uji homogenitas, harga F

yang diharapkan adalah harga F yang tidak signifikan , yaitu harga F

hitung lebih kecil dari harga F table. Makna harga F yang tidak

siginifikan adalah menunjukkan tidak adanya perbedaan yang diartikan

sama, sejenis, atau homogen (Winarsunu, 2003: 106).

Adapun rumus yang digunakan untuk menguji homogenitas

varian adalah :
 284

Var .Tertinggi
Fmax =
Var .Terendah

∑X − (∑ X ) N
2 2
2
Varian atau SD =
(N − 1)

3). Uji Linieritas

Uji linieritas ini digunakan untuk mengetahui integritas hubungan data

yaitu hubungan antara variabel bebas dan data variabel terikat. Uji linieritas

dilakukan dengan menggunakan ANAVA.

Selanjutnya dilakukan uji F dengan cara membanding hasil analisis F tabel

dengan F hitung, jika F hitung < F tabel maka dikatakan regresinya linier.

3. Analisis Data

Analisis data bertujuan untuk menguji hipotesis. Pada analisis ini

digunakan analisis regresi sederhana dan ganda menggunakan SPSS dengan

rumus sebagai berikut:

1). Uji Korelasi Parsial

Korelasi parsial adalah suatu nilai yang memberikan kuatnya

pengaruh atau hubungan dua variabel atau lebih yang satu atau bagian

variabel konstan atau dikendalikan . Uji korelasi parsial digunakan untuk

mengetahui pengaruh atau hubungan variabel X dan Y dimana salah satu

variabel X dibuat tetap atau konstan (Riduan,2003:233). Koefisien

 285

korelasi parsial dirumuskan:

X1

rx1 x Y
2

X2

Untuk 1 variabel kontrol rumus yang digunakan adalah :

rX 2Y − rX 1Y .rX 1 X 2
=
rx1 ( X
2Y ) (1 − r 2
X 1Y )(1 − r 2 X X
1 2 )

Untuk mengetahui apakah pengaruh atau hubungan pengujian ini

signifikan atau tidak, maka perlu diuji dengan uji signifikansi dengan

menggunakan rumus t hitung., sebagai berikut :

rparsial . (n − 3)
t hitung =
1 − rparsial
2

Selanjutnya nilai t yang ditemukan dibandingkan dengan t table (Riduwan

, 2003:234)

2). Uji Korelasi Ganda

Uji korelasi ganda adalah satu nilai yang memberikan kuatnya

pengaruh atau hubungan dua variabel atau lebih secara bersama-sama

dengan variabel lain. (Riduwan,2003:238), dirumuskan :

X1
 286

R
Y

X2

rumus korelasi ganda dengan 2 variabel bebas, adalah :

{( 2
)(
R.12 = 1 − 1 − ry1 1 − ry 2.1
2
)}
Selanjutnya untuk mengetahui signifikansi korelasi ganda X1,

X2 dan X3 terhadap Y ditentukan dengan rumus Fhitung , kemudian

dibandingkan dengan F table sebagai berikut Fhitung =

R2 m
( )
1 − R 2 ( N − m − 1)

Keterangan :

R = koefisien determinasi

m = jumlah variabel bebas

N = jumlah sampel.

F = Fhitung yang selanjutnya akan dibandingkan dengan F table

(Winarsunu,2002:250).

3). Uji Regresi Ganda.

Uji regresi ganda adalah alat analisis peramalan nilai pengaruh

dua variabel bebas atau lebih terhadap satu variabel terikat untuk

membuktikan ada atau tidaknya hubungan fungsional atau hubungan

 287

kausal antara dua variabel bebas atau lebih (Riduwan, 2003 : 253) yaitu

X1 dan X2, secara bersama-sama dengan Y. Sedangkan Sugiyono

(1999:250-251) menyatakan bahwa analisis regresi ganda digunakan

untuk meramalkan baigamana keadaan (naik turunnya) variabel

dependen, bila dua atau lebih variabel independen sebagai faktor

prediktor dimanipulasi (dinaikkan atau diturunkan nilainya) Persamaan

regresi ganda dirumuskan :

Ŷ = a + b1X1 + b2X2

dengan

Ŷ = Subyek dalam variabel dependen yang diprediksikan

a = harga Y bila X = 0

b1 = angka arah atau koefisien regresi X1

b2 = angka arah atau koefisien regresi X2

X1 = subyek pada variabel independen X1 yang mempunyai

nilai tertentu.

X2 = subyek pada variabel independen X2 yang mempunyai

nilai tertentu.

Sedangkan untuk menguji signifikansi koefisien regresi ganda :

R2 (N-m-1)

F = --------------

m(1-R2)

Sugiyono (1999 :259)

 DAFTAR PUSTAKA

Agustian, Ginanjar, Ary. 2001. ESQ Sebuah Inner Journey Melalui Al-Ihsan.
Jakarta: ARGA.

Alhusin, Syahri. 2003. Aplikasi Statistik Praktis dengan SPSS 10 for windows.
Yogyakarta: Graha Ilmu

Ali. 2005. Persepsi Kepala Sekolah Dasar Tentang Pengaruh Kecerdasan

Emosional dan Kecerdasan Spiritual Terhadap Kinerja Kepala Sekolah
Dasar di Kecamatan Mranggen Kabupaten Demak Tahun Pelajaran
2004/2005. Tesis: Tidak dipublikasikan. Semarang: Program
Pascasarjana UNNES.

Anoraga, Pandji. 2001. Psikologi Kerja. Jakarta: PT Rineka Cipta.

Arikunto, Suharsimi. 1998. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek.

Jakarta: Rineka Cipta.

As’ad, Moh. 1985. Psikologi sosial Untuk Perusahaan dan Industri. Jakarta: CV
Rajawali.

Cooper, Robert K, Sawaf Ayman. 1999. Executive EQ. Jakarta: PT Gramedia.

Danim, Sudarwan. 2002. Inovasi Pendidikan Dalam Upaya Peningkatan

Profesionalisme Tenaga Kependidikan. Bandung: Pustaka Setia.

----- 2004. Motivasi, Kepemimpinan, dan Efektifitas Kelompok. Jakarta: PT

Rineka Cipta.

Davis, Keith dan Newstrom, Jonh W. 1996. Perilaku Organisasi. Jakarta:

Erlangga.

Depdiknas. 2000. Panduan Manajemen Sekolah. Jakarta: Departemen

Pendidikan Nasional.

Anonim, 2002. Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta: Balai Pustaka.

Duvidoff, Linda L. 1981. Introduction to Psichology. Mc. Graw-Hill, Inc.

Effendi, A.R. 2000. Kepemimpinan Pendidikan. Makalah Pelatihan Manajemen

Pendidikan Univesitas Negeri Malang. Malang.

Flippo, Edwin B. 1984. Manajemen Personalia. Jilid 1. Alih Bahasa Muh.

Masud. Jakarta: Erlangga.

288
 289

Goleman, Daniel. 2001. Emotional Intelligence. Jakarta: PT Gramedia Pustaka

Utama.

Handoko, T. Hani. 1998. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta: Fakultas Ekonomi UGM.

-----. 2000. Manajemen dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPEE-UGM.

Hersey, Kenneth, H. Blanchard, Dewey C. Johnson. 1992. Manajemen Perilaku

Organisasi: Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. Terjemahan edisi
keempat. Jakarta: Erlangga.

Kartono, Kartini. 2001. Pemimpin dan Kepemimpinan. Apakah Pemimpin

Abnormal Itu. Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Keating, Charles J. 1986. Kepemimpinan Teori dan Pengembangannya.

Terjemahan Mangunharjo, A.M. Yogyakarta: Kanisius.

Kotter, John P. 2001. Kepemimpianan dan Perubahan. Jakarta: Erlangga.

Kusnadi. 1999. Masalah, Kerjasama, Konflik, dan Kinerja (Kontemporer dan

Islam). Malang: Taroda.

Mangkunegoro. 2000. Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Remaja

Rosda karya.

Maryono. 2003. Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Iklim Sekolah

Terhadap Kepuasan Kerja Guru Sekolah Dasar Negeri di Kecamatan
Gajah Mungkur Kota Semarang. Tesis. Semarang: Program
Pascasarjana UNNES.

Marbun, BM. 1980. Konsep-Konsep Manajemen Indonesia. Jakarta: PPM

Jakarta.

Noor, Deliar. 2004. Pendidikan Bukan Hanya Amanat UUD 1945, tapi Juga
Amanat Kemanusiaan. Majalah Pendidikan Gebang Edisi 11. Mei
2004. Yogyakarta: PT. Cahaya Timur Offset.

Riduwan. 2003. Dasar-Dasar Statistik. Bandung: Alfabeta.

Robbins, Stephen P. 2001. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi dan

Aplikasi. Jilid 1. Alih Bahasa Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin
Molan. Jakarta: PT Prehenllindo.
 290

Rohadi. 2005. Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, dan Komitmen pada
Organisasi terhadap Kinerja Guru Bantu SMA di Kabupaten Kendal.
Tesis. Semarang: Program Pascasarjana UNNES.

Roy, Hugh dan Chair, Lilie Cranz Cullen. 1995. Organisasi perilaku, Struktur
proses. Jakarta: Erlangga.

Santoso, S. 2001. SPSS: Mengolah Data Statistik Secara Profesional. Jakarta:

PT. Alex Media Komputindo.

Siagian, Sondang P. 1995. Organisasi Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi.

Jakarta: CV Masagung.

----- . 1999. Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta: PT Rineka Cipta.

----- . 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Angkasa.

Stein, Steven.J dan Book, Howard.E. 2002. Ledakan EQ: 15 Prinsip Dasar
Kecerdasan Emosional Meraih Sukses. Bandung: Kaifa.

Surya, Muhammad. 2002. Guru Berkualitas. Majalah Pelangi Pendidikan

Volume 5 No. 1 Jakarta: Direktorat Pendidikan Lanjutan Pertama.

Sugiyono. 1999. Statistika Penelitian. Bandung: Alfabeta.

----- . 2001. Statistik nonparametric Untuk Penelitian. Bandung: Alfabeta.

Sutisna, Oteng. 1983. Administrasi Pendidikan: Dasar Teoritis Untuk Praktek

Profesional. Bandung: Angkasa.

Tilaar, H.A.R. 1998. Beberapa Agenda Reformasi Pendidikan Nasional Dalam

Perspektif Abad XXI. Magelang: Tera Indonesia.

Timpe, A Dale. 1991. Seri Ilmu dan Seni Manajemen Bisnis Kepemimpinan.
Alih Bahasa Susanto Budidharmo. Jakarta: PT Elex MediaKomputindo.

Thoha, Miftah. 1992. Perilaku Organisasi. Jakarta: Rajawali Pers.

Totosiswanto, Atmodiwirio. 1991. Kepemimpinan Kepala Sekolah. Semarang:

CV. Adi Waskita.

Anonim, 2003. Undang – undang Republik Indonesia Nomor 20 tahun 2003

tentang Sistem Pendidikan Nasional. 2003. Jakarta: Departemen Pendidikan
Nasional
 291

Wahjosumidjo.2003. Kepemimpinan Kepala Sekolah: Tinjauan Teoritik dan

Permasalahannya. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.

White, Rupert. 2003. The Effective Leader. 4 Bekal Sederhana Menjadi

Pemimpin Profesional. Terjemahan Dwi Ratnasari. Jogyakarta: DIVA
Press.

Wilonoyudho, Saratri. 2005. Sekolah yang Membunuh Siswanya. Kompas. 16

Mei 2005. Halaman 41.

Winardi. 2000. Kepemimpinan Dalam Manajemen. Jakarta: PT Rineka Cipta

-----. 2001. Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen. Jakarta: Raja

Grafindo Persada.

Winarsunu, Tulus. 2002. Statistik: Dalam Penelitian Psikologi dan Pendidikan.

Malang: Universitas Muhammadiyah.

Yusqon. 2003. Pengaruh Persepsi Perilaku Kepemimpinan Kepala Sekolah,

Motivasi Kerja Guru Terhadap Kepuasan Kerja Guru SMK Swasta
Bisnis dan Manajemen di Kota Tegal. Tesis: Tidak dipublikasikan.
Semarang: Program Pascasarjana UNNES.

Yusuf, Syamsu. 2001. Psikologi Perkembangan Anak dan Remaja. Bandung: PT

Remaja Rosdakarya.
Sampel penelitian

Banyaknya
No. Areal sampel Sekolah sampel populasi Banyaknya sampel
sekolah sampel
1. Kecamatan Batang SMP Negeri 5 Batang 30 30 / 266 x 103 = 11,6 = 12
2. Kecamatan Batang SMP Negeri 8 Batang 23 23 / 266 x 103 = 8,9 = 9
3. Kecamatan Warungasem SMP Negeri 2 Warungasem 26 26 / 266 x 103 = 10,06 = 10
4. Kecamatan Wonotunggal SMP Negeri 2 Wonotunggal 17 17 / 266 x 103 = 6,58 = 7
5. Kecamatan Bandar SMP Negeri 3 Bandar 16 16 / 266 x 103 = 6,20 = 6
6. Kecamatan Blado SMP Negeri 1 Blado 18 18 / 266 x 103 = 6,96 = 7
7. Kecamatan Tulis SMP Negeri 3 Tulis 16 16 / 266 x 103 = 6,20 = 6
8. Kecamatan Reban SMP Negeri 1 Reban 22 22 / 266 x 103 = 8,51 = 9
9. Kecamatan Bawang SMP Negeri 2 Bawang 15 15 / 266 x 103 = 5,81 = 6
10. Kecamatan Tersono SMP Negeri 3 Tersono 17 17 / 266 x 103 = 6,88 = 7
11. Kecamatan Gringsing SMP Negeri 2 Gringsing 22 22 / 266 x 103 = 8,52 = 9
12. Kecamatan Limpung SMP Negeri 2 Limpung 31 31 / 266 x 103 = 12,0 = 12
13. Kecamatan Subah SMP Negeri 4 Subah 13 13 / 266 x 103 = 5,03 = 5
Jumlah total 266 103

292
 HASIL ANALISIS RELIABILITAS (Reliability)

A. Kepuasan Kerja (Semua Butir)

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 32 100.0
Excludeda 0 .0
Total 32 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
.923 35

293
 294

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
NO1 142.53 151.418 .580 .920
NO2 142.44 150.319 .745 .919
NO3 142.44 150.319 .745 .919
NO4 143.44 156.577 .066 .927
NO5 143.53 149.547 .537 .920
NO6 143.53 148.580 .599 .920
NO7 142.81 149.190 .513 .921
NO8 142.84 152.523 .381 .922
NO9 142.72 148.789 .618 .919
NO10 143.06 154.125 .268 .923
NO11 142.34 155.588 .183 .924
NO12 142.91 149.443 .617 .920
NO13 142.50 152.710 .482 .921
NO14 142.97 149.515 .533 .920
NO15 143.56 146.319 .642 .919
NO16 143.09 148.991 .585 .920
NO17 142.78 149.531 .574 .920
NO18 143.09 148.281 .693 .919
NO19 144.06 151.738 .298 .924
NO20 143.81 148.351 .607 .919
NO21 143.22 152.628 .344 .922
NO22 142.91 153.314 .444 .922
NO23 143.00 152.903 .465 .921
NO24 142.53 147.547 .666 .919
NO25 143.34 145.781 .621 .919
NO26 142.59 148.378 .653 .919
NO27 142.50 150.194 .432 .922
NO28 142.91 150.152 .440 .921
NO29 142.97 148.612 .591 .920
NO30 143.19 151.512 .368 .922
NO31 143.66 142.297 .422 .926
NO32 142.69 149.448 .457 .921
NO33 142.56 150.964 .607 .920
NO34 142.72 146.918 .639 .919
NO35 143.13 145.855 .537 .920

Kepuasan Kerja (BUTIR VALID)

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 32 100.0
Excludeda 0 .0
Total 32 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.
 295

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
.928 32

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
NO1 129.81 142.286 .594 .926
NO2 129.72 141.434 .738 .925
NO3 129.72 141.434 .738 .925
NO5 130.81 140.738 .529 .926
NO6 130.81 139.899 .584 .925
NO7 130.09 140.539 .496 .926
NO8 130.13 144.048 .342 .928
NO9 130.00 140.000 .610 .925
NO12 130.19 140.415 .625 .925
NO13 129.78 143.467 .502 .927
NO14 130.25 140.516 .538 .926
NO15 130.84 137.943 .615 .925
NO16 130.38 140.306 .569 .926
NO17 130.06 140.577 .576 .926
NO18 130.38 139.274 .701 .924
NO19 131.34 142.943 .287 .930
NO20 131.09 139.572 .599 .925
NO21 130.50 143.677 .339 .928
NO22 130.19 144.415 .431 .927
NO23 130.28 143.951 .459 .927
NO24 129.81 138.222 .697 .924
NO25 130.63 137.210 .607 .925
NO26 129.88 139.081 .682 .924
NO27 129.78 140.822 .456 .927
NO28 130.19 140.673 .471 .927
NO29 130.25 139.419 .610 .925
NO30 130.47 142.773 .353 .928
NO31 130.94 133.609 .421 .932
NO32 129.97 140.160 .477 .927
NO33 129.84 141.814 .623 .925
NO34 130.00 137.613 .667 .924
NO35 130.41 136.830 .547 .926

B. Kecerdasan Emosi Kepala Sekolah (Semua Butir)

 296

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 32 100.0
Excludeda 0 .0
Total 32 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
.918 35
 297

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
NO1 121.56 189.802 .707 .913
NO2 121.47 192.257 .775 .913
NO3 121.25 194.065 .682 .914
NO4 122.03 197.451 .468 .916
NO5 121.13 196.500 .735 .914
NO6 121.25 188.065 .841 .911
NO7 121.91 191.636 .595 .914
NO8 120.81 201.060 .348 .918
NO9 121.75 196.387 .548 .915
NO10 121.94 199.286 .308 .919
NO11 121.84 197.104 .515 .916
NO12 121.69 193.964 .572 .915
NO13 121.03 198.096 .535 .916
NO14 121.16 197.943 .668 .915
NO15 123.06 208.254 -.007 .922
NO16 121.63 187.661 .784 .912
NO17 121.50 195.935 .726 .914
NO18 121.31 195.448 .612 .915
NO19 122.00 190.000 .551 .915
NO20 121.50 195.548 .749 .914
NO21 121.94 193.351 .636 .914
NO22 123.09 213.314 -.231 .925
NO23 121.47 199.805 .428 .917
NO24 121.50 193.355 .754 .913
NO25 121.31 192.351 .821 .912
NO26 121.34 194.362 .612 .914
NO27 121.94 196.899 .619 .915
NO28 121.69 194.931 .665 .914
NO29 122.38 209.661 -.070 .923
NO30 123.28 206.983 .032 .922
NO31 121.25 196.710 .464 .916
NO32 120.69 206.157 .098 .920
NO33 123.19 215.899 -.317 .926
NO34 121.44 196.641 .502 .916
NO35 121.25 191.419 .531 .916

Kecerdasan Emosi Kepala Sekolah (Butir Valid)

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 32 100.0
Excludeda 0 .0
Total 32 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.
 298

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
.948 29

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
NO1 105.56 200.125 .708 .945
NO2 105.47 202.709 .773 .945
NO3 105.25 204.839 .666 .946
NO4 106.03 207.967 .470 .948
NO5 105.13 206.694 .756 .946
NO6 105.25 198.903 .818 .944
NO7 105.91 200.797 .642 .946
NO8 104.81 212.351 .317 .949
NO9 105.75 206.903 .549 .947
NO10 105.94 210.706 .279 .950
NO11 105.84 207.297 .532 .947
NO12 105.69 204.609 .564 .947
NO13 105.03 209.386 .497 .948
NO14 105.16 207.749 .717 .946
NO16 105.63 197.984 .783 .945
NO17 105.50 205.613 .775 .945
NO18 105.31 205.319 .643 .946
NO19 106.00 202.129 .494 .949
NO20 105.50 205.419 .786 .945
NO21 105.94 202.512 .692 .946
NO23 105.47 209.612 .469 .948
NO24 105.50 203.419 .773 .945
NO25 105.31 201.964 .863 .944
NO26 105.34 203.394 .677 .946
NO27 105.94 205.996 .698 .946
NO28 105.69 204.544 .709 .946
NO31 105.25 206.581 .492 .948
NO34 105.44 206.835 .517 .947
NO35 105.25 202.645 .504 .948

C. Gaya Kepemimpinan (Semua Butir)

 299

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 32 100.0
Excludeda 0 .0
Total 32 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
.907 30
 300

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
NO1 111.97 110.870 .520 .903
NO2 112.03 110.805 .568 .903
NO3 112.00 112.452 .559 .903
NO4 112.06 113.028 .525 .904
NO5 111.94 113.415 .431 .905
NO6 111.66 112.491 .577 .903
NO7 112.44 109.222 .668 .901
NO8 112.13 111.016 .725 .901
NO9 112.16 111.555 .657 .902
NO10 112.06 111.028 .695 .901
NO11 112.69 111.448 .460 .905
NO12 112.16 111.426 .669 .902
NO13 112.00 110.839 .631 .902
NO14 111.69 113.512 .575 .903
NO15 111.94 112.448 .503 .904
NO16 111.97 108.741 .704 .900
NO17 112.09 112.862 .474 .904
NO18 112.03 113.257 .473 .904
NO19 111.72 114.144 .416 .905
NO20 111.53 113.289 .595 .903
NO21 111.84 107.620 .784 .899
NO22 111.78 109.402 .784 .900
NO23 111.78 109.531 .579 .902
NO24 112.09 110.604 .555 .903
NO25 111.97 108.289 .690 .900
NO26 111.75 108.774 .614 .902
NO27 111.63 110.048 .645 .901
NO28 112.50 119.548 -.045 .920
NO29 113.13 123.790 -.225 .921
NO30 112.56 122.706 -.192 .918

Scale: Gaya Kepemimpinan (Butir Valid)

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 32 100.0
Excludeda 0 .0
Total 32 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.
 301

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items
.946 27

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
NO1 102.44 120.190 .561 .944
NO2 102.50 120.258 .603 .944
NO3 102.47 121.870 .608 .944
NO4 102.53 122.773 .551 .944
NO5 102.41 123.410 .437 .946
NO6 102.13 123.081 .532 .944
NO7 102.91 118.475 .712 .942
NO8 102.59 120.249 .789 .942
NO9 102.63 121.274 .681 .943
NO10 102.53 120.580 .730 .943
NO11 103.16 120.523 .515 .945
NO12 102.63 120.629 .734 .943
NO13 102.47 120.451 .658 .943
NO14 102.16 123.878 .549 .944
NO15 102.41 122.443 .507 .945
NO16 102.44 118.383 .720 .942
NO17 102.56 121.609 .569 .944
NO18 102.50 122.258 .556 .944
NO19 102.19 124.867 .370 .946
NO20 102.00 123.484 .584 .944
NO21 102.31 117.641 .770 .942
NO22 102.25 119.548 .765 .942
NO23 102.25 119.032 .604 .944
NO24 102.56 120.512 .559 .944
NO25 102.44 118.383 .675 .943
NO26 102.22 118.370 .631 .944
NO27 102.09 120.281 .625 .943