SISTEM PENGENDALIAN MANAGEMENT

MEMAHAMI STRATEGI
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk
mengimplementasikan strategi tersebut diperlukan suatu alat yaitu Sistem Pengendalian
Manajemen. Tiap organisasi memiliki strategi dan pengendalian yang berbeda-beda sesuai
dengan tujuan yang ingin dicapai. Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu
organisasi untuk mencapai tujuannya..
A. Tujuan
Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executif officer – CEO)
perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para
manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Tujuan
“perusahaan” bisa berupa :

 Profitabilitas
Profitabilitas (ROI) terdiri atas presentase profit margin dan investment turnover.
Profitabilitas lebih mengacu pada profit jangka panjang daripada suatu periode dalam satu tahun
(current quarter ), sebab beberapa pengeluaran saat ini bisa jadi menurunkan profit saat ini, tapi
dapat meningkatkan profit dalam jangka panjang. Contohnya adalah jumlah yang dikeluarkan
untuk iklan atau R&D. Dalam konteks praktis, profitability yang dimaksud bisa berupa
pendapatan (revenue), jumlah laba maupun presentase laba.

 Memaksimalkan nilai pemegang saham

Pada tahun 1980-an & 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shateholder value) sering
muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan
yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu
sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan.
Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik
dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada 2 alasan untuk itu, yaitu :
 Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah
maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Bukan ini yang terjadi. Dalam
 memilih antara 2 macam tindakan, pihak manajemen biasanya memilih sesuatu yang diyakini
dapat meningkatkan profitabilitas setinggi mungkin. Akan tetapi, sangat jarang, sekalipun ada,
manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternatif yang ada maupun efek-efeknya terhadap
profitabilitas.
 Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama,
namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi. Tentu saja, jika
sebuah perusahaan tidak bisa menghasilkan laba setidaknya setara dengan biaya modalnya, dan
kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia tidak bisa dituntut untuk melakukan
tanggung jawab yang lain.

 Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi
oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat
bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen.
Akan tetapi, selalu ada batas atas ; sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan
menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga asset-aset perusahaan,
sedangkan profitabilitas menjai tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di
Asia selama tahun 1996 - 1998 bisa dilacak dari fakta bahwa bank-bank di Asia telah
memberikan pinjaman yang kelihatannya sangat menguntungkan tanpa memperhatikan tingkat
risiko yang dihadapi.

 Pendekatan multiple stakeholder

Organisasi-organisasi terlibat dalam 3 jenis pasar : pasar modal (capital market), pasar
produk (product market) dan pasar faktor (factor market). Sebuah perusahaan mencari dana
melalui pasar modal (capital market), di mana para pemegang saham publik merupakan
konstituennya yang sangat penting. Perusahaan menjual barang & jasa di pasar produk (product
market), di mana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan
berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia & bahan-bahan
mentah di pasar factor (factor market ), di mana yang menjadi konstituenutamanya adalah
pegawai perusahaan & para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya
& menjadi tempat beroperasinya perusahaan. Sesuai dengan apa yang diperoleh dari 3 pasar
tersebut, organisasi memiliki tanggung jawab terhadap para pemangku kepentingan tersebut,
yaitu : para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, & masyarakat. Idealnya,
sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok
ini & mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk mengawasi / menilai kinerjanya.

B. Konsep Strategi
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap
organisasi yang dikelola dengan baik memiliki 1 strategi / lebih, walaupun mungkin tidak
dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas jenis-jenis umum strategi yang
dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya
dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan,
dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% perusahaan industry Fortune 500
di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua
tingkatan.

Tingkatan strategi Isu strategi kunci Opsi Strategi Tingkatan

Generik Organisasi Primer
yang terlibat
Corporate level Apakah kita ada Industru tunggal. Kantor korporat
(tingkat dalam bauran Diversifikasi yang
korporat/organisasi industry yang berhubungan.
keseluruhan) tepat? Diversifikasi yang
Apa industry atau tidak berhubungan.
subindustri yang
harus kita masuki?
Business unit level Apakah yang Membangun. Kantor korporat dan
(tingkat unit bisnis) seharusnya menjadi Mempertahankan. manajer umum unit
 misi dari unit bisnis Memanen. bisnis
tersebut. Menjual.
Bagaimana unit Biaya rendah. Manajer umum unit
bisnis harus Diferensiasi. bisnis
bersaing untuk
mewujudkan
misinya ?
Tampilan 2.2: Dua Tingkatan Strategi

Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada kebutuhan
yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingakatan unit bisnis dan organisasi
keseluruhan (korporat). Tampilan 2.2 berisi rangkuman keprihatinan strategi pada tingkatan
organisasi dan opsi strategi generik (umum).

C. Strategi Level Korporasi

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat.
Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing
& bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu ; yang merupakan strategi unit bisnis.
Pada tingkat korporat, masalahnya adalah :
 Definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi.
 Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut.
Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang
akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan
dikurangi perhatiannya, & bisnis yang didivestasi (dijual). Berkaitan dengan strategi tingkat
korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari 3 kategori yaitu:

1. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxon-Mobil
yang bergerak dalam industri minyak bumi merupakan salah-satu contohnya. Perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industry, dan unit-unit
bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum.
 2. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan Procter & Gamble (P&G) adalah
salah-satu contoh dari; perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers),
deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest), Shampo (Head & Shoulders), dan
produk konsumen bermerek lainnya. P&G mempunyai dua kompetensi inti yang
menguntungkan semua unit bisnisnya: (a) keterampilan inti dalam beberapa teknologi
kimia, dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran produk konsumen dengan harga rendah
melalui supermarket.
3. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang
tidak saling berhubungan satu sama lain hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni
financial. Textron contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat
terdiversifikasi seperti dalam alat tulis, helicopter, gergaji besar, komponen mesih
pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, dan mesin-mesin turbin gas.
Pada tingkat corporat, salah-satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategis
berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang
berbeda.

Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat

Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai
kinerja terbaik kedua, & perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak
mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar
korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan memiliki kemampuan untuk
mentransfer kompetensi inti dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah
kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi &
menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi &
diversifikasi memiliki potensi untuk berhasil. Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-
perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat
mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis. Perusahaan dengan diversifikasi
yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan
usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini.
Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi industri tunggal di 1 ujung spektrum
& diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di
tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari 3 kelas ini.
Walaupun demikian, hamper semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian
tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat & jenis diversifikasinya.
Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat
korporat (yakni, tingkat & jenis diversifikasi) begitu berbeda.

4. Strategi Unit BIsnis

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat.
Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Protecter & Gamble’s Pampers unit) bersaing
dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat
dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri; melainkan
pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis
berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam
masing-masing industry yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.

Misi Unit Bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah-satu tugas manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain.
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat
dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa
perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan
misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori yang berbeda.

Keunggulan kompetitif unit bisnis

 Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis, perlu
diperhatikan 3 hal yaitu Apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi ?, Bagaimana unit
bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri ?, & Apa yang akan menjadi dasar
keunggulan kompetitif unit bisnis ?. Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk
mengembangkan keunggulan kompetiif yg superior, yaitu analisis industri (industry analysis) &
analisis rantai nilai (value chain analysis).
Analisis industri (i n d u s t r y a n a l ys i s ) Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri
sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter,
struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 competitive forces:
 Intensitas persaingan antara para competitor yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi
persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, diferensiabilitas produk, jumlah dan
keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, hambatan untuk keluar dari industry, dan
intermittent overcapacity.
 Bargaining power (Daya tawar) pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi bargaining power
pelanggan adalah jumlah pembeli, switching cost (biaya peralihan) pembeli, kemampuan
pembeli untuk integrate backward, dampak produk dari unit bisnis pada total cost pembeli,
dampak produk unit bisnis pada kualitas / kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit
bisnis bagi pembeli.
 Bargaining power (Daya tawar) supplier. Faktor-faktor yang mempengaruhi bargaining
power supplier adalah jumlah supplier, kemampuan supplier untuk integrate forward kehadiran
input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi supplier.
 Ancaman dari pengganti.Faktor-faktor yang mempengaruhi barang substitusi adalah harga /
kinerja relatif barang substitusi, switching cost pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk
menggunakan barang substitusi.
 Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi hambatan
pendatang baru adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, economies of scale,
diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk / proses, tindakan balasan yang
diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada 3 observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :

 Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri itu.
 Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi oleh
unit bisnis tersebut akan berbeda dari 1 industri ke industri yang lain.
 Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang
efektif.

Keunggulan bersaing Generik

Analisis 5 kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan
karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan & ancaman dalam lingkungan eksternal.
Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki 2 cara generik untuk
merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal & mengembangkan keunggulan
kompetitif yang berkesinambungan yaitu Biaya rendah & Diferensiasi.
 Biaya Rendah Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala
ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, &
minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian & pengembangan, jasa, tenaga
penjualan, / periklanan).
 Diferensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan
sebagai sesuatu yang unik.

Daftar Pustaka :
Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2009. Management Control System, 11th ed.
Jakarta : Salemba Empat.
A. KONSEP-KONSEP DASAR

1. Pengendalian

Suatu organisasi harus dikendalikan, yaitu harus ada perangkat-perangkat untuk memastikan
bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Perangkat-perangkat tersebut atau dikenal
sebagai Elemen Sistem Pengendalian adalah sebagai berikut:

1. Pelacak (detector) atau sensor – mengukur informasi yang sedang terjadi dalam proses
yang sedang dikendalikan.
2. Penilai (assessor) – menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara
membandingkan dengan standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi.
3. Effector – mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk
melakukan hal tersebut.
4. Jaringan komunikasi – suatu perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan
assessor dan antara assessor dan effector.

Sekarang akan dijelaskan bagaimana elemen tersebut berfungsi dalam tiga contoh dengan tingkat
kerumitan yang semakin meningkat: thermostat, yang mengatur suhu ruangan; proses biologis,
yang mengatur suhu tubuh; dan pengendara mobil, yang mengatur arah dan kecepatan
kendaraan.

Thermostat. Komponen thermostat adalah:

1. termometer (detector), yang mengukur suhu ruangan;

2. assessor, yang membandingkan suhu ruangan dengan standar yang diterima mengenai
suhu yang seharusnya;
3. effector, yang mendorong panas untuk memancarkan panas (jika suhu aktual lebih rendah
dari suhu standar) atau mengaktifkan pendingin (jika suhu aktual lebih tinggi dari
standar) dan juga mematikan alat-alat ini ketika suhu ruangan telah sesuai dengan suhu
standar;
4. jaringan komunikasi, yang meneruskan informasi dari termometer ke assessor dan dari
assessor ke elemen pemanas atau pendingin.

Suhu tubuh. Standar suhu tubuh manusia adalah 98,6° F. Elemen mekanisme pengendalian
dengan mana tubuh berusaha untuk mempertahankan standar tersebut meliputi:

1. saraf sensorik (detector), yang tersebar di seluruh tubuh;

2. hypothalamus yang berpusat di otak (assessor), yang membandingkan informasi dari
detector dengan suhu tubuh standar 98,6° F;
3. otot-otot dan organ tubuh (effector), yang mengurangi suhu tubuh kerika melebihi suhu
standar (dengan cara bernafas terengah-engah dan berkeringat, serta dengan membuka
pori-pori kulit) dan meningkatkan suhu tubuh ketika turun di bawah standar (dengan cara
menggigil dan menutup pori-pori kulit);
4. sistem komunikasi yang menyeluruh dari jaringan saraf.
Sistem pengendalian biologis bersifat homeostatis yaitu teratur dengan sendirinya. Sistem
tersebut secara otomatis mengoreksi penyimpangan dari standar tanpa memerlukan usaha secara
sadar (conscious effort). Sistem pengendalian tubuh lebih rumit dibandingkan dengan thermostat,
dengan sensor yang tersebar di seluruh tubuh dan melibatkan hypotalamus yang mengarahkan
tindakan yang melibatkan bermacam-macam otot dan organ.

Pengendara mobil. Anggaplah peraturan kecepatan mobil ditentukan standar 65 mil per jam.
Sistem pengendalian pengendara mobil bertindak sebagai berikut:

1. mata (sensor) mengukur kecepatan aktual dengan cara mengamati spedometer;

2. otak (assessor) membandingkan kecepatan aktual denagn kecepatan yang ditetapkan oleh
hukum, dan mendeteksi adanya penyimpangan dari standar;
3. mengarahkan kaki (effector) untuk melepas atau menekan pedal gas;
4. seperti dalam pengaturan suhu tubuh, saraf mengubah sistem komunikasi yang
menyebarkan informasi dari mata ke otak dan dari otak ke kaki.

Pengaturan dari sebuah mobil lebih rumit daripada pengaturan suhu tubuh. Tidak adanya
kepastian mengenai tindakan apa yang akan diarahkan oleh otak pengendara mobil setelah
menerima dan mengevaluasi informasi dari detector. Dalam sistem ini, kendali tidak bersifat
otomatis; perlu pengetahuan untuk mengenal kepribadian dan situasi pengendara mobil guna
memprediksi berapa kecepatan aktual mobil di titik akhir dari sebuah proses.

2. Manajemen

Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai
tujuan bersama. CEO memutuskan keseluruhan strategi yang akan memungkinkan organisasi
untuk mencapai tujuannya. Tunduk kepada persetujuan CEO, para manajer dari berbagai unit
bisnis memformulasikan stategi tambahan. Proses pengambilan manajemen adalah proses di
mana manajer di seluruh tingkatan memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi
mengimplementasikan strategi yang telah ditetapkan.

Proses pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung elemen yang sama dengan
elemen pada sistem pengendalian yang lebih sederhana sebagaimana digambarkan sebelumnya.
Bagaimanapun, terdapat perbedaan yang signifikan antara proses pengendalian manajemen
dengan proses yang lebih sederhana tersebut.

1. Tidak seperti thermostat atau sistem suhu tubuh, standar tidaklah ditetapkan terlebih
dahulu, melainkan merupakan proses perencanaan yang sadar. Manajemen memutus-kan
apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi, dan proses pengendalian adalah
perbandingan antara pencapaian aktual dengan rencana-rencana ini.
2. Pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis. seorang manajer perlu memutus-kan
apakah perbedaan hasil aktual dengan standar cukup signifikan untuk membenar-kan
tindakan, dan jika demikian, tindakan apa yang akan diambil.
3. Pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antarindividu. Pengendalian
manajemen harus memastikan setiap bagian bekerja harmonis dengan bagian lainnya.
 4. Tidak dapat diketahui tindakan yang akan diambil oleh seorang manajer ketika terjadi
perbedaan yang signifikan antara hasil aktual dengan hasil yang diharapkan, termasuk
tindakan yang akan diambil orang lain sebagai respon terhadap tanda dari manajernya.
5. Banyak pengendalian manajemen bersifat pengendalian diri sendiri. Para manajer
menggunakan penilaian mereka sendiri dan bukannya mengikuti instruksi yang diberikan
langsung oleh seorang atasan.

3. Sistem

Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu atau
sekelompok aktivitas. Sistem memiliki karakteristik berupa rangkaian langka-langkah yang
berirama, terkoordinasi, dan berulang yang dimaksudkan untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Proses pengendalian manajemen salah satunya mengandung penilaian (judgmental).

Beberapa tindakan manajemen bersifat tidak sistematis. Para manajer menghadapi situasi di
mana aturan tidak terdefinisikan dengan baik sehingga harus menggunakan penilaian terbaik
dalam memutuskan tindakan yang akan diambil. Hal ini tergantung pada faktor-faktor seperti
keahlian dan kepribadian orang-orang yang terlibat, hubungan mereka satu sama lain, dan
lingkungan di mana suatu masalah tertentu timbul.

B. BATAS-BATAS PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pengendalian manajemen terletak antara formulasi strategi dan pengendalian tugas. Formulasi
strategi paling tidak sistematis di antara ketiganya, pengendalian tugas merupakan yang paling
sistematis, dan pengendalian manajemen terletak di antaranya. Formulasi strategi memfokuskan
pada jangka panjang, pengendalian tugas memfokuskan jangka pendek, dan pengendalian
manajemen terletak di antaranya. Formulasi strategi menggunakan perkiraan kasar akan masa
depan, pengendalian tugas menggunakan data akurat saat ini, dan pengendalian manajemen
terletak di antaranya. Masing-masing kegiatan meliputi perencanaan dan pengendalian. Proses
perencanaan dalam formulasi strategi merupakan hal yang lebih penting, proses pengendalian
merupakan hal yang lebih penting dalam pengendalian tugas, dan dalam pengendalian
manajemen perencanaan dan pengendalian merupakan hal yang sama pentingnya.

1. Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen merupakan proses manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya

untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Beberapa aspek dari proses ini dijelaskan
sebagai berikut:

1.1 Kegiatan Pengendalian Manajemen

1. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.

2. Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi.
3. Mengkomunikasikan informasi.
4. Mengevaluasi informasi.
5. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada.
 6. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka.

1.2 Keselarasan Tujuan

Masalah pengendalian utama adalah bagaimana mempengaruhi mereka untuk bertindak demi
pencapaian tujuan pribadi mereka dengan cara sedemikian rupa sehingga sekaligus juga
membantu pencapaian tujuan organisasi. Keselarasan tujuan (goal congruence) berarti sejauh hal
tersebut dimungkinkan, tujuan seorang anggota organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan
organisasi itu sendiri.

1.3 Perangkat Penerapan Strategi

Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan organisasi ke arah
tujuan strategisnya. Dengan demikian, pengendalai manajemen terutama memfokuskan pada
pelaksanaan strategi.

1.4 Tekanan Finansial dan Nonfinansial

Sistem pengendalian manajemen meliputi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial. Dimensi
finansial memfokuskan pada hasil-hasil moneter seperti laba bersih, pengembalian atas modal,
dan seterusnya. Tujuan nonfinansial pada mutu produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan,
pengantaran tepat waktu, dan semangat kerja karyawan.

1.5 Bantuan dalam Mengembangkan Strategi Baru

Dalam industri yang berada dalam lingkungan yang cepat berubah, informasi pengendalian
manajemen, terutama yang bersifat nonfinansial dapat menyediakan dasar bagi pertimbangn
strategi baru. Pengendalian interaktif mengundang perhatian manajemen pada pengembangan –
baik negatif (misalnya kehilangan pangsa pasar, dan keluhan pelanggan) maupun positif
(misalnya pembukaan pasar baru sebagai akibat dari penghapusan peraturan pemerintah) –yang
menunjukkan perlu adanya strategis yang baru.

2. Formulasi Strategi

Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai
tujuan-tujuan ini. Tujuan tidak memiliki jangka waktu, tujuan akan tetap ada hingga tujuan
tersebut diubah, dan hal itu jarang terjadi. Strategi merupakan perencanaan yang besar dan
penting. Dalam proses formula strategi, tujuan organisasi biasanya dianggap tetap, meskipun
sesekali waktu pemikiran strategis dapat memfokuskan pada tujuan itu sendiri. Strategi
menetapkan secara umum arah tujuan pergerakan organisasi yang diinginkan oleh manajemen
senior.

Perbedaan paling penting antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen adalah bahwa
formulasi strategi pada dasarnya tidaklah sistematis. Formulasi strategi melibatkan penillaian,
dan angka dengan estimasi kasar. Sebaliknya, proses pengendalian manajemen melibatkan
serangkaian langkah yang terjadi dalam urutan yang dapat diprediksi sesuai dengan jadwal tetap,
dan dengan estimasi yang dapat diandalkan. Formulasi strategi melibatkan sedikit orang –
penggagas, staf pusat, dan manajemen senior. Sebaliknya, proses pengendalian manajemen
melibatkan manajer dan staf di semua tingkatan dalam organisasi.

3. Pengendalian Tugas

Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan
secara efektif dan efesien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi, hal tersebut
melibatkan kinerja dari tugas individual sesuai dengan aturan yang ditetapkan dalam proses
pengendalian manajemen.

Perbedaan antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen

Perumusan Strategi Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas

Mengakuisisi bisnis yang Memperkenalkan produk Mengkoordinasi pesanan
tak terkait baru dalam lini produk yang masuk
Memasuki bidang bisnis Memperluas pabrik Menjadwalkan produksi
baru
Menambah penjualan Menentukan anggaran Memesan iklan TV
langsung melalui pos untuk iklan
Mengubah rasio utang/ Menerbitkan utang baru Mengatur arus kas
modal (debt/equity ratio)
Menerapkan kebijakan Menerapkan program Memelihara dokumen
yang telah disepakati rekrutmen minoritas kepegawaian
Menyusun kebijakan Memutuskan tingkat Memesan ulang suatu
spekulasi persediaan persediaan barang
Memutuskan lingkup dan Mengendalikan organisasi Menjalankan proyek riset
arah riset riset individual

4. Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen

1. Akses secara mudah dan cepat.

2. Komunikasi multi-target.
3. Komunikasi berbiaya rendah.
4. Kemampuan menampilkan citra tertentu.
5. Pergeseran kekuatan dan kendali kepada individu.

Pengaruh internet terhadap dunia bisnis telah menjadi monumental. Internet memfasilitasi
koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang efesien dan efektif, tetapi
internet tidak dapat menggantikan proses fundamental yang melibatkan pengendalian
manajemen. Penilaian (judgement) diperlukan untuk mendesain dan mengoperasikan suatu
sistem pengendalian yang optimal. Penilaian tersebut meliputi:

1. Memahami nilai relatif dari pentingnya keanakeragaman.

2. Penyelarasan tujuan dari beragam individu dengan organisasi.
 3. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional dan departemen-
departemen yang akan dinilai
4. Mengkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk keseluruhan
organisasi.
5. Menjelaskan variabel kunci yang akan diukur dalam penilaian kontribusi individual
terhadap tujuan organisasi.
6. Mengevaluasi kinerja aktual relatif terhadap ukuran standar dan pembuatan kesimpulan
tentang kinerja manajer,
7. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif.
8. Mendesaian struktur penghargaan yang tepat.
9. Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka.

Secara ringkas, meskipun internet telah sangat meningkatkan pemrosesan informasi, namun
elemen fundamental dari pengendalian manajemen pada dasarnya melibatkan perilaku dan oleh
karenanya tidak dapat digantikan dengan pendekatan formula semata.

Referensi:

Sistem Pengendalian Manajemen (Management Control Systems, 11th)/Robert N. Anthony, Vijay

Govindarajan : Jakarta, Salemba Empat, 2005.